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第六章推力系统：在成为销冠的路上持续精进
当一线销售团队具备了销冠的能力，可以实现引流、成交、复购、分享的业绩改善闭环，接下来就要保证销售团队持续运用并改善这一循环，这就需要周期性的管控。这就是内生业绩裂变系统中的推力系统。如图6-1所示。图6-1推力系统推力系统最实效的工具就是数字化业绩改善会。通过每天、每周、每月、每年的周期性数字化会议，推动全员持续改善标准，贯彻落实标准。
第一节浪潮中的推荐
在电视剧《长安十二时辰》中的大Boss徐宾以一人之力巧妙利用各方势力的诉求和弱点，完整策划和实施了针对圣人的袭击与拯救，以达到向圣人展示自己才能的目的。虽然，最终未能官拜宰辅，但其引以为豪的技能——大案牍术，却被观众津津乐道。徐宾以档案数据为基础，佐以出色的计算和记忆能力，在剧中推理调查、判案决断，并精确地掌控每件事情的进展，甚至预言未来，让剧中所有人都陷入他精心策划的剧本中，不得不让众多观众调侃为：唐朝的大数据！笔者作为数据领域从业者，当看到“大案牍术”时，仿佛看到了在大数据的前提下智能推荐的工作过程。徐宾阅读大量的档案数据（文本训练数据集），自创数据计算方法（算法），并形成大案牍术技能（算法模型），在遇到每一个需要决策的事件时，将解决此事件可能用到的信息传送至算法模型后，便会得到最优的处理方法，而这就是智能推荐的过程。智能推荐具有无限的想象力，笔者姑且认为“大案牍术”是智能推荐的高级阶段或是未来才可能实现的应用场景。而现阶段，具备初级智能推荐能力的应用其实早已融入人们的日常生活中。我们在抖音上刷到的视频，淘宝上看到的商品，网易云音乐上听到的歌曲甚至在今日头条上看到的广告，之所以每个用户看到的都是不同的，是因为背后的智能推荐无时不在计算中。毫不夸张地说，智能推荐已经深度影响了人们在互联网上信息获取的方式与内容。为什么智能推荐会突然爆发，席卷了各大过亿用户注册量的应用呢？智能推荐的被追捧、被广泛应用，是互联网发展到现阶段的必然选择。互联网上第一代信息获取的地点为资讯类的门户网站，那时候信息量相对来说没有那么大，单纯地依靠编辑手动的整合内容，人们像在图书馆里一样，分门别类地去找自己需要的内容。随着互联网的普及与信息量的暴增，人们获取信息的广度、深度和频度的需求不断增长，于是催生了第二代信息获取方式：搜索引擎。这时看新闻，逛论坛甚至听音乐都是通过搜索站点的形式去完成，人们基本可以实现明确的信息的获取。而在此时，智能推荐已经悄然诞生了（亚马逊出现了购物推荐，国内的某几个PC网站在2006年已经出现了机器推荐），只不过市场和人们还没有注意到他们。当移动互联网时代来临时，受制手机屏幕的大小，人们开始不满足使用门户和搜索去获取信息了。在海量的信息、碎片化阅读的背景下，人们产生了更高效、更智能、更友善、更方便地获取信息的需求。于是，智能推荐开始从原来的各大平台用户辅助操作路径转变为主要操作路径，智能推荐也逐渐被更多的人注意和体验。像淘宝原来只在部分页面使用商品推荐，提高购物的提篮率，而在移动互联网时代，从淘宝的首页直到购物的全流程，智能推荐全部参与其中，承担了平台内商品分发的职责。而今日头条，其平台的主流量位置也全部智能推荐化，主打个性化的阅读方式与老牌的媒体应用火花不断。智能推荐之所以被突然“扶正”，是因为移动互联网时代的到来。移动互联网时代，人们获取信息的载体已与PC互联网时代不同。在PC互联网时代，人们从门户网站密密麻麻的分类里找信息，这种从阅读纸质报纸延伸出来的习惯，人们尚且能够接受。而在移动互联网时代，小小的手机屏幕无法承载纸媒似的排版。像微博、Facebook等社交媒体的诞生，培养了人们通过屏幕的上拉下滑获取信息流的方式，而这种阅读习惯导致流量在某一个界面的高度集中，在人工编排版面的情况下必然导致内容阅读的“马太效应”，对于内容生产方来说，大量的内容曝光不出来，也就有很大概率无法满足某类用户的信息获取，造成用户流失和运营资源的浪费。所以，智能推荐成了各大平台信息分发的必选项。由于移动互联网的兴起，大量数据得以积累，使机器学习算法得以打破以往数据的限制，从2012年AlexNet在图像识别领域成功以后，各类机器学习、深度学习的算法、理论、应用呈井喷式发展，深度学习算法逐渐与传统推荐系统进一步地融合，不断创造出新的模型，使得推荐系统技术不断精进，提供更大的商业价值。同时，由于GPU等高性能计算的兴起，又使得我们在可以控制的时间内实现训练复杂的神经网络，这使得作为人工智能领域消耗机器学习算力资源的大户、依赖高性能计算的推荐系统具备了应用多模型进行推荐的可能性。当然，高性能的计算并不仅限于GPU，在CPU上的大量向量化计算、分布式计算，这些都和20世纪60年代起就开始研究的HPC领域的进步密不可分。值得一提的是，智能推荐没有局限在内容平台的应用，而是在互联网企业和传统企业都有广泛的应用场景。如打车软件的线路规划，外卖软件的骑手派单，客服团队的坐席分配，新产品上市的用户推广甚至公司曾经服务过的国家知产局的译员分配、电信运营商的客服工单分配，都在使用智能推荐提高工作效率。资讯、电商、教育、社交、物联网及部分传统行业的业务都在不同程度上与智能推荐发生着化学反应。从企业发展的趋势来看，数十万计的传统企业在逐步将经营过程数字化形成数据资产后，智能推荐将会通过对数据资产的挖掘和利用，产生更多具备想象力和实际价值的应用场景，从而提升企业的生产效率。
第八节 制订“端到端”的新产品开发项目计划
“端到端”新产品开发项目计划是从客户需求端出发到满足客户需求端，提供“端到端”服务。“端到端”的输入端是市场，输出端也是市场。“端到端”必须快捷、有效，流程顺畅。如果实现快速的服务，降低了人工成本、财务成本、管理成本，也就是降低了运作成本。其实，“端到端”的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。新产品开发的“端到端”的项目计划，是由PDT经理带领跨部门的团队成员，从分析市场需求开始，为实现新产品开发的目标，把所有的活动识别出来，做到“滴水不漏”，按照工作分解结构（WBS）分层次制订出为实现新产品成功上市的全流程、全要素的完整计划。很多企业制订的新产品开发项目计划只是制作样机的工作计划，或者只是技术实现活动的计划，不是站在市场成功的角度制订新产品开发的计划。 2010年8月，我在南京的一家做伺服产品的企业调研时发现，企业组建的新产品开发队伍只负责到实验室样机生成，样机测试后，开发团队就解散了，把样机及技术文档交给试生产部门。试生产部门在试生产过程中发现很多问题，主要是可生产性、可测试性方面的问题，这是由技术解决方案决定的。试生产部门找到原来的开发团队负责人希望解决问题，但这位负责人说：“我们只负责到样机阶段，发现的问题由你们——试生产部门解决。”
4.徽酒黑马从5亿元到25亿元，大众酒王者争霸的“八种武器”
作者：侯帅导读：业内有句老话，叫作“西不入川，东不入皖”，以形容川酒酒质之好，徽酒营销之强。在安徽省，名不见经传的宣酒集团从一个默默无闻的皖南小酒厂在最近五年从5亿元迅速做到25亿元，一跃成为仅次于古井集团、迎驾酒业集团、口子酒业、种子酒业的第五大白酒企业，而且作为白酒业内唯一一家同时请过盛初咨询集团、特劳特咨询公司、德鲁克咨询等国内外顶尖咨询机构的企业，必定有其过人的竞争之道。本文仅从局部，尝试解读其市场运作策略。一、战略领先：未求胜，先求不败，想清楚赢的战略是什么口子窖想清楚了，酒店是制胜武器，所以打赢了酒店战。洋河想清楚了，团购是制胜武器，所以打赢了团购战。白酒行业过去数年竞争胜负的核心一直是渠道战略的领先，比拼的是渠道效率的高低。当行业大多数人在渠道模式上趋同的时候，恰巧行业市场也从供不应求变为供大于求场，这一阶段的营销战赢的核心是什么？宣酒集团可能是比较早研究供大于求市场环境下的竞争策略企业之一。宣酒集团在2009年提出“未来市场份额不应该从增量中来，而要从竞争对手中来”的口号。对于制胜之道，宣酒集团给出的答案是：“我们找不到一定率先跑到终点的方法，我们能做到的是只比竞争对手快一点。”品牌不比别人强，资源不比别人多，团队不比别人出色，经销商不比别人有力，那么，如何才能比竞争对手快一点？抗日战争结束后，中国共产党在军事战场上，在全面劣势的情况下，几年间就实现力量反转的战术方法是什么？运动战！在尽量小的战场以数倍的兵力围歼对手，积小胜为大胜，最终实现总军力的对比反转。这也正是宣酒集团的核心竞争战略：聚焦局部，数倍于敌。说起来容易，如何在酒业实现策略配套，才是真正的干货。宣酒集团有人曾经说，酒业每天讨论的都是如何做出更新的东西来，或者是局部战术如何调整。殊不知，只有在战略上找到竞争胜利的方法，才能在战术上为赢做好服务配套。所以，一定要找到赢的战略是什么。二、品牌清醒：品牌不是美学，是逻辑找到一个自己的独特定位，植入信任和流行性，是宣酒集团的品牌逻辑。白酒行业缺乏的不是独特定位，恰恰相反，很多企业的独特点很多，欠缺的是找到一个点，然后持续地做到深入、有逻辑、有系统，可感知并不容易。在品牌塑造上，宣酒集团基于“小窖酿造更绵柔”做了几件出彩的事情。（1）通过20世纪60年代的宣城酿酒遗址考古，命名为“江南小窖”，为宣酒找到血统基因。组建江南小窖工艺研究中心，通过沈怡方的名人效应，建立消费者对工艺的信任。花费数年，将酒厂打造成为一个颇富江南风韵的花园式酒厂，以回厂旅游加深消费者的认知。同时将宣城酿酒遗址申请为安徽非物质文化遗产，背书在主画面上。通过一系列眼花缭乱但富有逻辑的公关事件，宣酒有了血统和基因，也为“小窖酿造更绵柔”的诉求建立了逻辑基础。（2）做了一款性价比很高的宣传片，聘请《探索与发现》节目原班人马，制作了《走进宣酒》宣传片，在安徽卫视晚间时段连续播放，屏幕右下角的脚标是“宣酒探秘”，使得消费者认为是中央电视台《探索与发现》专门做的节目。一百万元做出了中央电视台专题广告片的效果，这信任状很值得。（3）以事件驱动品牌知名度。赞助安徽经济人物颁奖，请周立波走进合肥，通过事件活动，以安徽卫视和周立波作为品牌信任状，迅速提升了消费者关注。（4）与安徽日报合作发起了一场非官方冠名“安徽连续N年最畅销品牌”活动，制造流行性，打消初次尝试消费者的顾虑。（5）剩下的就很简单了，产品有了销量，打包购买安徽的主流媒体，高炮、车辆、低价而且高效。三、产品聚焦：如果做三个产品只有一个上量，为什么不只做一个产品所谓足够小的战场，最容易理解的是足够小的区域。其实不然，所谓足够小的战场，是足够小的价位。白酒行业的细分战场就是细分价位！这是看不见的细分战场。宣酒初入合肥，从光瓶酒到三四十元的盒装酒到几百元的年份酒，同步上马，做了一年，发现完全没有希望。第二年收缩产品，保留了有性价比的年份酒系列，定位在百元左右，其他全部砍掉，销量开始逐步上升。第三年，把年份酒系列其他全部砍掉，仅仅保留一款单品。六年时间，宣酒做到了几亿元。白酒行业的惯例是所有价位全覆盖，这是最大的战略失误。新品牌要取得竞争优势，在消费者心目中快速建立认知，唯一的方法就是给产品做减法，这要经受得住诱惑。当然宣酒集团做得更极致的是，产品系列都不出了，只出单品。当宣酒集团只有一款产品的时候，采购就变得非常容易和集约化，可以要求更低的价格；组织生产就变得非常高效，不必每个包装都备货，也不必不断更换生产线，工人的熟练程度也在提升，库存周转率就获得了提升；销售就变得很简单，业务员往车上装的永远只有一个产品。如果系列产品最终的结果是只卖了一个产品，那么，为什么在开始的时候要出几个不能卖的产品呢？这是宣酒集团的疑问，所以，他们用行动证明，不必沿袭老路也可以成功。四、区域聚焦：没有把握绝不挑起战端，一旦确定要做，必定百分之百投入坊间流传一个段子说，皖北的一个经销商通过政府关系找到厂里说要在皖北代理，结果被拒绝了。经销商跑上门来要求做代理，还是还被拒绝了，独显其“逼格”之高，不过笔者相信这是真实的。宣酒集团对竞争战略的理解就是聚焦，因为把没有把握的市场交给经销商，几乎没有成功的可能，何必浪费厂商的资源和精力呢？这两年宣酒集团从做江苏市场，到构建苏皖浙的江南市场，再到回归酒业发展规律做安徽市场，经过了几年的摸索。宣酒集团从来不大面积招商，从来都是做好一个再做一个，但每个市场都是百分之百地投入，滚动发展。所以皖南市场，迎驾酒业集团按照一定的比例做了这么多年始终不强，而宣酒集团只用了五年就相继拿下，这就是聚焦的力量。五、厂商合作：地产品牌要知道只有厂家才能真正做品牌，经销商都是来赚钱的以今天行业的竞争状态，地产品牌绝对不要奢望经销商能够把市场做起来，这两年崛起的品牌都是厂家绝对占主导的品牌。如果说洋河集团招商需要的条件是关系和配合，那宣酒集团的招商条件就是资金和配合。对市场运作，宣酒集团有一套成熟的模式。资源投入完全由厂家支持，经销商只需要准备钱做好资金流转，团队支持也几乎由厂家承担，这种模式保证了集团军作战的快速成功。六、渠道竞争：聚焦、下沉、包裹、封杀聚焦、下沉、包裹、封杀，这是宣酒集团的渠道策略，赤裸裸，很野蛮，但也很有效。支撑这种策略的正是战略，所以他们在渠道上投入很多。它聚焦到出量渠道，下沉到乡镇市场，把终端用宣酒宣传物料包裹起来，从墙体到门头、包柱、酒柜、对头，将竞争对手挤出渠道。不在价格上动脑筋，全省统一价格，全省统一活动政策，但固定投入十分多，在陈列、展示、宣传费用，上，安徽省只有种子酒业能与之一战。七、团队效率：找到提升执行力的秘诀三权分立、高度标准、充分授权宣酒集团在团队上强化执行力的方法很有效：职能分立，各司其职；标准动作，充分授权；用现代化业务拜访工具提升业务工作效率。销售部负责销售，督察部负责督察费用和渠道动作，市场部负责品牌和广告活动，相互独立，责任明确。每个大部门里面又进一步细分，比如市场部又分为终端物料组、平面媒体组、户外媒体组、事件活动组。宣酒集团根据安徽市场的竞争状况，将所有渠道的动作进行了梳理，形成了标准化动作。每个动作所用的花费，全部预算完成。与很多酒厂在每个环节上省费用不同，宣酒集团明确了每个环节的费用，就完全授权给业务。进店政策是多少，终端陈列是多少，门头广告是多少，业务员就可以自己决定，这是很难得的。宣酒集团有一套跟劲牌有限公司一样的终端业务拜访ERP系统，每个业务员每天必须参加公司的晨会和晚会，每天的拜访路线都是明确的，拜访数量有统一标准。烟酒店每天拜访30家，酒店每天拜访15家，每家店待的时间固定，必须是15分钟，系统才会准许业务员进入下一家，通过时间来解决客情问题。虽然这使得每个员工的效率不一定最大化，但使整个公司的效率上了一个大台阶。八、资源投入：天下武功，唯快不破；取胜之道，以多胜少快的问题需要管理体系的健全和管理工具的配套来解决。宣酒集团可以做到多数终端投入当场答复，所有费用申请，三天内批复，所有费用核销一月内完成。一次笔者去某企业培训，还有业务员抱怨春节的门头申请没批复，市场反应慢了半年。皇帝坐镇中枢能打胜仗吗？除掉企业资源捉襟见肘和有意拖经销商费用以保证掌控（实际上这都是无效行为）这些主管外，大多数企业即使想提高市场响应速度，也做不到，这就是管理水平的差距。费用管理ERP软件的导入可以辅助解决这个问题，解决了以前每天传真来传真去等领导问题，也解决了不同部门对费用要求的问题，可以实现无时间和空间障碍的多部门快速反应和决策。以少胜多的故事看多了，可能会出问题。实际上，几乎9成以上的战争都是以多胜少的结果，而以多胜少并不是拼前置量，结构的优化和整合才对所有从业者都有意义。
第二节向关键人传递EPC+O项目价值
敲开客户的门，找到项目关键人，传递EPC+O项目价值，是项目成功与否的第一步。在实际工作中，一个项目从洽谈到签订《项目战略合作框架协议》，至少经历3次以上，跨度长达3个月甚至更长的时间才能达成。比如金荣集团在祁阳落地的第一个EPC+O项目——祁阳科创产业园，高层领导之间的互访、调研、交流，历经一年之久才达成合作意向，并且是在其他项目已经合作并取得一定成绩的基础上达成的。笔者亲历的一个项目——常德澧县高新区项目，感触颇深。第一次是陌拜，是与该项目的党工委书记、高新区副主任交流，取得一定的信任后，澧县高新区党工委书记又率队到访集团调研交流4次，对集团的政企合作·园企共建理念有了较深的认识和理解，最后由澧县县委书记率全县各部门领导到集团园区和祁阳项目调研考察后，最终签订了《项目战略合作框架协议》。所以，一个项目落地是非常不容易的。那么如何向关键人传递EPC+O项目的价值呢？
跳出凉茶项目看霸王集团
为了更好地分析凉茶项目，我们不妨把眼光再拉宽广一些，从霸王集团其他项目的成败得失上也一探究竟。很多人批评霸王不懂品牌定位，乱把品牌进行延伸。但陈启源和万玉华夫妇毕竟身经百战，也成功的打造出了本土洗发水的第一品牌，学习力并不一定会输给那些学院派和理论派的非实战专家。让我们用事实来说明。从霸王公开的年报中，我们可以发现，霸王旗下六大主力产品，只有凉茶是用品牌延伸，其他的都是用品牌定位推出的新品牌。如果，霸王集团是品牌延伸的产品多，这样批评霸王不懂品牌战略，还说得过去。可是，无论从发展历史还是从旗下的几大品牌来看，霸王集团是更倾向于独立品牌和品牌定位的。本草堂、追风、丽涛等就是独立新品牌，从实际业绩上看，效果也还可以。图11-2霸王国际集团2012年年报数据品牌定位和品牌延伸，是一把双刃剑，是一对孪生兄弟，是矛盾的统一体，各有利弊。宝洁是品牌定位的祖师爷级企业，旗下有众多顶级的独立品牌，但是近年来也面临集团品牌老化，以及旗下很多独立品牌都缺乏资源推广，不得不砍掉部分独立的小品牌。跟宝洁其名的欧莱雅、联合利华对品牌定位和品牌延伸两大策略都运用的不错。可口可乐用品牌延伸推出了很多新品，如：香草可口可乐、健怡可口可乐、零度可口可乐，品牌资产不但没有被稀释，反而继续上涨，稳坐全球第一品牌的宝座。霸王的追风洗发水，在二恶烷事件前也运作得不错。反而“雪美人”这个中低端的护肤品牌，很早就推向市场，当初上市时也动用了很多空中广告来轰炸，超市的铺货率，生动化陈列也做得不错，但就是没做起来，一年才几百万的销售额。所以，品牌延伸也好，品牌定位也好，一个新品项目的成败，关键还是取决企业营销作战的能力。该打游击战的项目，打成了阵地战，结果肯定不理想。
二、定
一个企业没有超人的定力，这事能办成吗？一有风吹草动，企业就偃旗息鼓了。碰到一点钉子，企业就卷刃了。企业是不可能成功的。成功的企业都有甚深的定力，百折不挠，风吹雨打不动摇。
（二）四项核心设计原则
1、主干清晰+末端灵活的架构哲学流程架构需如同建筑框架般稳固，同时允许末端适配具体场景。以华为为例，全球统一的销售流程主干中，允许非洲地区根据当地支付习惯增加"货到付款"审批节点，欧洲地区因数据隐私法规增设"客户数据合规审查"环节。2、架构驱动的系统设计法先构建清晰的流程架构边界，再基于架构设计具体流程，避免出现流程交叉或断点。如供应链流程架构划分为采购、生产、物流三大模块，各模块下的子流程需严格遵循架构边界，杜绝采购流程中出现越权干预生产计划的活动。3、KISS原则的实践应用坚持"保持简单强壮"（KeepItSimpleandStrong），简化非必要环节。华为曾将某审批流程从7级压缩至3级，明确规定"单笔金额5万元以下由部门负责人审批，5-50万元由分管副总裁审批"，避免层层签字导致责任虚化。4、通用性与适配性的辩证统一集团层面制定通用流程模板，子公司可根据地域特性裁剪。如某跨国企业财务报销通用流程中，允许中国区因发票制度差异增加"电子发票验真"环节，美国区因税务规则不同增设"差旅补贴税务申报"流程。
第一节 中国药企为什么要管理转型升级
第一节中国药企为什么要管理转型升级现在中国药企面临的医药行业环境日益艰难。招标的各省差异化、二次议价的推广、药占比的推行、新药注册的自查、CFDA的随时飞行检查、仿制药一次性评价、新药注册的程序变迁等，让中国药企在政策环境下日益迷茫。同时，由于外资药企大批专利药到期，外资药企也已经开始进入中国药企相对比较有优势的仿制药经营领域，经营市场也开始进入基层医疗市场，甚至外资药企也开始进入中药领域，而仿制药、基层医疗市场和中药领域在中国一直是中国药企的优势。国家政策的挤压，外资药企的竞争，前有猛虎，后有群狼的情形摆在了中国药企的面前，而中国药企自身却日益孱弱。很多药企内部管理混乱，运营效率低下，执行力不强，研发水平低，产品质量难以保证，生产工艺存在很多猫腻。内部管理混乱的药企由于自身管理非常差，所以，推进转型升级方案也难以真正落地，很多关键点无法落实到位，人员散乱，流程混乱，资源分散，难以形成凝聚力。在这种情况下，执行力基本就是空话。中国药企存在的管理问题，这里就不一一阐述，笔者根据这两年关注和服务的药企梳理出目前中国药企存在的5个主要问题。一、看不清政策，看不清市场，摸着石头过河从2014年开始，中国的医药政策频频发布。国家层面的、各省层面的，甚至市级层面的政策层出不穷，但好多药企至今也没有专门的部门和专门的人员对国家、地方的医药行业相关政策进行专门的跟踪、汇总和分析，并对各地区的招投标、二次议价信息进行分析。药企的高层决策者基本是依靠自我主观和既往经验在运行药企，这导致药企在各地的招投标或进入医疗机构过程中总是因不了解规则出现问题。更有甚者，某个药企竟然在某省招标结束后才发现自己不知道某省已经开始招标了，可见药企的情报系统的延迟和落后。而对于市场的竞争，很多药企不知道竞争对手在做什么，也不清楚医疗机构差异化需求，更不清楚市场的消费者到底需要什么，而是一味地按照自己想象去参与生产竞争，于是总会出现资源投出去了，才发现竞争对手早就把类似的活动做完了的情况。总之，80%的药企正在处于摸着石头过河的阶段。偌大的市场部和战略部门，连基本的竞争分析都不能每周呈现给高层，让高层盲人摸象，导致决策频频出错。二、药企治理结构混乱，内部钩心斗角，派系林立公司治理结构，简单说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力起决定性作用。现在的中国药企，大部分治理结构混乱，内部钩心斗角，派系林立。这一点都说国企比较严重，其实民营企业也一样。笔者在这里特别将提到派系林立，就是因为现在的情形好像比以往严重。也许是因为医药行业的整体变迁，药企高层出现了集体焦虑症，为了寻找安全感，纷纷构建自己的派系。非正式组织的团体是一直存在的，但如果非正式组织对药企的发展形成阻滞，就会出现政令不通、效率低下的情况，尤其是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响药企的运营，对药企的发展就更不利了。在药企转型升级过程中，肯定会对一些既存的派系或利益集团形成利益和权力上的冲撞。如果不能消除这些阻力，药企的转型升级大多会无疾而终。一般一个药企如果内部派系问题严重，基本都会出现执行力差、制度人为不遵守、运营效率低、经营业绩时有起伏的情况。如果在这种情况下进行药企的转型升级，基本开始就注定失败。三、人力资源管理粗放粗略估计现在医药行业从业人数，约为600万人。在当下的医药行业中，市场竞争激烈，销售型人才流动性加大，离职率高。随着外资药企经营模式的改变，减员、裁员、关闭分支机构的状况时有发生，这给中国药企带来了更多的医药行业人才选择。但是，有些中国药企很难留住高端人才。这是因为这些中国药企人力资源管理粗放，没有有效的人才规划，缺乏让新进入的高端人才有效发挥其优势和特长的人力资源管理土壤。现在很多药企缺乏战略性人力资源管理观，基本上把人力资源部当成了人事行政部，除了一般的人事管理，基本没有起到为药企高层做战略决策提供依据、充当助手的作用。在人力资源投入方面，很多药企尚未完全树立人力资本投资观。对人力资源管理方面的投资缺失，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训，人才发展职业生涯规划、人才的再教育等都做得远远不够。随着全球医药行业的变迁和中国医药行业的大变化，中国医药行业的人力资源亦从“重销售、轻市场、管理粗放、激励制度单一”的状态，逐步过渡到“高流动性、高多样化、更有价值、管理更加精细、激励更加多元”的状态。未来的医药企业发展，没有人才就没有未来，没有人才就没有发展能力，人才将是第一位的。没有良好的人力资源管理体系，就无法留住真正的人才，“剩者为王”的医药行业人才管理方式已经成为过去。四、战略管理缺失 随着医药行业的整体变迁，未来的市场竞争将会更加激烈。大量的医药企业将会在这个过程中被收购，或者被兼并，或者被取消经营资质，或者自己主动关门。主要原因是很多医药企业目前找不到发展方向，观望踌躇，止步不前。随着医药行业的发展，新生代药企取代传统药企的步履将会越来越快。在中国第一研发团队里面，根本就没有20世纪90年代老牌大型药企的身影。有人会说：“怎么没有，你看2012-2014年研发费用投入的数据，不是有老牌企业吗？”投入研发费用的多少和是否进入第一研发梯队不是一回事，财务做账可以把任何费用做成研发费用以填充成本费用，但研发第一梯队需要的是研发成果和研发能力。中国的中小药企很多是没有战略的，除了错把计划当作战略外，就是全神贯注于短期的经营目标。他们制订所谓的战略规划根本没有做市场调研，完全凭借自己的片面认知和经验直接拍脑袋，或者老板一句话就给药企的发展定了位，缺乏对市场环境、目标市场和企业自身情况的考虑。这种形式制订的所谓战略根本无法应对残酷的市场竞争。比如笔者的一个朋友，是一家年销售额1亿多元的民企老板。他总和我谈及他的战略构想，基本就是明年做哪些事，明年的目标是多少，3年的目标是多少。这明显就是计划代替战略，其实计划和战略有着根本区别。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种长期观念，探索企业未来的方向，促使企业考虑长远的定位和发展。中国的一些大型药企也一样。现在很多集团型药企都在运行多元化、规模化，以期实现可持续发展。但在复杂多变的医药市场环境下，如何让多元化业务单元按照预期的目标运行，让非主业业务单元能始终围绕主业运行并为主业提供一切支持，实现战略的结构性业务单元运行管理，这对集团型药企也是很艰难的事情。很多大型药企就走了很多弯路。贵州某知名上市医药企业，重资进入胶原蛋白业务，由于忽略了自身主业的发展，结果折戟。后来，不能不靠连番的概念炒作来维持市值，因为主业多年荒芜短期内已经挖不出多少亮点了。贵州这家上市药企的案例说明，对转型期的药企而言，对新业务单元进行投入本来无可厚非，但在进行新产业定位时，必须要明确是根据自己的核心竞争力进入相关业务，还是无所顾忌地进入全新业务。如果根据自己的核心竞争力进入全新业务，必须进行充分的评估和商业规划。某央企医药企业在众多民营医药资本争相并购医疗器械之际，却选择全面剥离医疗器械业务，并美其名曰拟战略性退出医疗器械业务。原因竟然是这家央企高层认为这个行业是技术投入型行业，高端医疗器械市场基本为跨国医疗器械企业巨头所占据，而国内企业基本都是低成本制造优势的中低端产品，技术投入不足，研发力量有限，难以长远发展。其实对央企来说，未来的优势就是技术优势。因为央企很容易整合技术资源，短期内获得较大的研发能力，越是在目前高端被外资占领的领域，就越是需要技术、市场资源整合能力强的央企发力这个领域，以期全面提升中国在医疗器械领域的竞争能力。这对央企是一个非常好的机会，也是央企的社会责任和行业责任。所以，所谓战略性退出医疗器械业务，完全是没有发展战略的路子，做不好就撇清关系，从而让这家大型央企折了一只发展的翅膀，尤其是国家明确表态医疗机构优先采购国产医疗设备的情形更让这家央企面临战略被动局面。 没发展战略，或者战略管理缺失，会让药企的路子走得非常艰难，经常会步入歧路。强化战略管理能力，把控战略方向，是现在药企要做的第一要务。有句话说得好：“拿着老地图，永远找不到新大陆。” 五、企业内部管理方法、管理模式和管理系统差异性大由于这些年医药行业并购的盛行，很多药企并购了大量的标的，而这些标的本身都有自己的企业文化、管理方法、管理模式和管理系统。一些药企完成并购后，就形成了一个集团，企业内部存在多种管理系统。各个部门或者各个下属药企各自为政，互不来往，和并购之前的情形基本一样。这个问题的根源就是中国医药行业的并购是并而不合，并购行为只是简单的物理加减，没有化学意义上的深度整合。所以，即便是并购后，也无法发挥整体的协作优势，不能达到“1+1＞2”的并购目标.所以，中国药企的并购70%是失败的。笔者看过比较多类型的药企并购失败，如民营企业、股份制企业、国有企业。这些企业可能不缺少管理制度与规范，也不缺少流程和工具，但同一集团的下属企业，甚至同一公司的不同部门，却有不同的管理模式，不同的薪酬绩效体系，不同的责任目标体系，不同的文化风气。就此笔者询问了大量的外资药企人员，甚至也询问过非医药行业的外资企业人员。他们都明确说，外资公司的管理模式、管理系统和文化体系是强调统一，因为都是利用统一的管理软件和管理信息系统，不可能出现各自为政的情况。整而不合，或者管理随性、不统一，会使药企整体执行力变弱。各自为政的结果就是八匹马拉车，每一匹马都有自己的方向，但都不是药企要的统一目标、统一战略、统一方向，这样的结果可想而知。总结：为什么要明确药企进行管理转型？因为管理是药企生存、发展的基础，也是转型升级成功的基础。没有良好的管理为基础，再好的战略、再好的目标、再好的策略都是浮云。目前，我国药企中面临许多新问题、新矛盾。由于医药行业近两年的政策偏差和市场竞争日益激烈，部分药企还出现生产经营困难，这些都是转型升级过程中必然出现的现象。我们要抢抓机遇，充分利用医药行业政策和医药行业的发展变迁机遇，在调整中提升，推动药企转型升级。这就要求药企时刻提升自己的管理水平、管理能力、管理体系，让整个管理系统都处于统一管控之下，以期为药企的转型升级提供最好的基础。　　
4.早期国家有关君主的其他制度
（1）都城制度从有了国家以后，就出现了都城。但早期的都城，还带有浓厚的原始性。在夏代，都城主要为军事性质，同当时君主的权力主要为军事权力相对应。正由于早期都城的军事性质，夏代的都城是迁徙不定的。史载夏代都城有名可考的有：​ 阳城（今河南登封）​ 阳翟（今河南禹县）​ 斟郇*（郇读音xún，今河南巩县西南）​ 帝丘（今河南濮阳）​ 原（今河南济源）​ 老丘（今河南陈留）等这种都城的多迁性，恰从另一个侧面反映了其军事性质。商代早期的都城也曾多次迁徙，直到盘庚迁殷后才逐渐固定。都城的固定化，标志着都城已由军事中心开始向政治中心转变，也标志着国君政治地位的加强。周代的都城则相当固定。王之所在称京，诸侯所在称都，大夫所在称邑。西周从立国起所建立的丰京和镐（读音hào）京，规模宏伟，布局严谨，成为西周王朝政治统治的核心和象征。在西周时，都城的大小和规模，主要依据权力等级来确定。据有关资料记载，周王的都城最大，诸侯国依据其大小不同，分别为周王都城的三分之一到五分之一，卿大夫之邑，则为周王都城的九分之一。各级都城的实际规模虽然不大可能像后人描述得那样整齐划一，但按等级有相应差别应是无疑的，这充分说明了都城至此已经成为真正的政治中心。（2）礼仪制度中国古代的礼仪制度，基本上形成于商周之际。随着商周国家机器的强化，以君主为中心，以血统宗法为纽带，在当时形成了一整套礼仪制度，以明“君臣朝廷尊卑贵贱之序，下及黎庶车舆衣服宫室嫁娶丧祭之分”。礼仪制度的作用在于确定等级，明确上下之别，保障王权，形成“君君臣臣父父子子”的固定化等级结构。礼仪制度的具体内容极为繁多，大都是依据习惯形成的不成文规定，礼出于俗。例如关于宫室建筑大小的规定，关于各类各级不同人员可以享受的饮食种类的规定，关于各种祭祀中不同等级的祭品规定，关于各个社会等级服饰的不同质地、不同文饰的规定，等等。（3）后宫制度后宫制度同继承制度紧密相连。真正的后宫制度，是在出现了严格意义的、依据血统计算的狭义父传子制度以后出现的。后宫制度的作用，主要在于保持君主继承中的纯洁性。从春秋开始，后宫制度逐渐形成。但是，当时的后宫管理还不是十分严格，“秽乱宫室”的现象较为多见。在有关春秋的史籍记载中，烝（读音zhēng）、报（均指乱伦之行）现象屡见不鲜，诸侯国的君主，占儿媳、妻后母者极为普遍。这种不同辈分之间的通婚，从表面上看，是一种相对于班辈婚的退步。但这种表面上的退步，恰恰是当时政治权力打破传统班辈关系的表现之一，从实质上看，它是国家政权力图摆脱传统血缘关系束缚的一种现象。（4）臣属制度臣属制度同君主的权力、地位、行为有关。三代的臣属制度，基本上是依据血缘关系的远近排列臣属地位的高低亲疏。值得注意的是，君主的亲近随从，本来是没有什么政治权力的服务性人员，但随着王权的膨胀，这些亲近随从人员的地位在不断提高，权力也日益加重。最明显的例子，莫过于“宰”的变化。“宰”的本意，实为家内奴隶总管，“宀”字为家的象征，“辛”字为奴隶的象征。仅仅是由于这个位置离君主过近，从而使其地位不断上升，逐渐成为君主在政治上的得力助手。发展到最后，“宰”竟然成为一人之下、万人之上，仅次于国君，统理国政的最高长官。了解这种君主亲近随从人员与君主之间关系的变化，有助于了解君主权力、地位的实质性变化。
5.秦汉官吏的考核制度
秦汉官吏的考核制度，以上计制度为主，侧重于对地方行政首长的政绩考核。两汉的上计制度，是在战国和秦代的上计制度基础上发展起来的。汉代的上计制度，分为县邑向郡国上计和郡国向中央上计两级。《续汉书·百官五》本注云：“凡郡国皆掌治民，进贤劝功，决讼检奸”；“岁尽遣吏上计”。县邑令长“皆掌治民，显善劝义，禁奸罚恶，理讼平贼，恤民时务。秋冬集课，上计于所属郡国”。补注又引胡广曰：“秋冬岁尽，各计县户口，垦田，钱谷入出，盗贼多少，上其集簿。丞尉以下，岁诣郡，课校其功。功多尤为最者，于廷尉劳勉之，以劝其后；负多尤为殿者，于后曹别责，以纠怠慢也。诸对辞穷尤困，收主者，掾史关白太守，使取法，丞尉缚责，以明下转相督敕，为民除害也。”《汉官旧仪》也说：“八月，太守、都尉、令、长、相、丞、尉，会都试，课殿最。”240大体上，县邑向郡国上计的内容，包括社会、经济、财政、治安诸方面；上计的时间，在“秋冬岁尽”，即八月秋收完毕；上计的主持者，为郡国守相；上计的结果，要排出殿最名次，予以奖惩黜陟。西汉时，有一个上计排名次的事例。萧育“为茂陵令，会课，育第六。而漆令郭舜殿，见责问，育为之请。扶风怒曰：‘君课第六，裁自脱，何暇欲为左右言！’及罢出，传召茂陵令诣后曹，当以职事对。”241排名第六的萧育为排名倒数第一的郭舜说情，遭到右扶风的训斥。由此可见，汉代上计不仅要决出殿最，而且还要排出名次。西汉与东汉上计的不同，在于西汉县令长亲自到郡国上计，而东汉则为县丞尉以下到郡国上计。郡国向中央的上计，比县邑向郡国的上计内容更为复杂。大体上，郡国向中央的上计要有书面文件，即计簿。根据史籍的记载来看，郡国向中央的上计，不仅包括户口、钱谷、狱讼、兵戎、工商贸易等，而且还要偕带地方向中央荐举的孝廉、秀才、征召之士，以及地方向中央的贡品。如宣帝时丞相魏相在奏章中称：“案今年计，子弟杀父兄、妻杀夫者，凡二百二十二人”242，显然是上计的汇总。汉宣帝地节四年（前66年）下诏道：“其令郡国岁上系囚以掠笞若瘐死者所坐名、县、爵、里，丞相御史课殿最以闻。”243还有如：“郡国岁因计上宗室名籍。若有犯法当髡以上，先上诸宗正，宗正以闻，乃报决。”（《续汉书·百官三》）等等。上计随带的物品，按秦简所载，有：“县上食者籍及它费太仓，与计偕。”“已禀衣，有馀褐十以上，输大内，与计偕。”244上计所随带的人员，按《汉书·武帝纪》元光五年载：“征吏民有明当时之务、习先圣之术者，县次续食，令与计偕。”颜师古注云：“计者，上计簿使也，郡国每岁遣诣京师上之。偕者，俱也，令所征之人与上计者俱来，而县次给之食。”上计的计簿要经过御史核实。宣帝黄龙元年（前49年），曾针对上计簿中的浮夸虚报和弄虚作假专门下过一道诏令，曰：“方今天下少事，繇役省减，兵革不动，而民多贫，盗贼不止，其咎安在？上计簿，具文而已，务为欺谩，以避其课。三公不以为意，朕将何任？诸请诏省卒徒自给者皆止。御史察计簿，疑非实者，按之，使真伪毋相乱。”④按照汉代规定，计簿还要上太史令，作为国家档案和历史资料保存。《汉旧仪》补遗称：“太史公，武帝置，位在丞相上。天下计书先上太史公，副上丞相。”245郡国向中央上计的人员前后有所变化。西汉时期，郡国到中央上计者为郡丞和长史。张晏在《汉书·朱买臣传》的注文中说：“汉旧，郡国丞、长吏（当为长史）与计吏俱送计也。”《续汉书·百官一》注引《汉旧仪》亦云：“哀帝元寿二年，以丞相为大司徒，郡国守长史上计事竟，遣公出庭，上亲问百姓所疾苦。”“《汉旧仪》曰：御史大夫敕上计丞长史曰：‘诏书殿下布告郡国：臣下承宣无状，多不究，百姓不蒙恩被化，守长史到郡，与二千石同力，为民兴利除害，务有以安之，称诏书。’”除郡丞、长史外，西汉上计吏还有计掾、计史、计佐，他们均由郡国守相辟除。到东汉时，郡丞、长史就不再亲自赴京上计，而是直接由计掾、计史、计佐进行上计。西汉时，中央主持上计者为丞相和御史大夫，即所谓“考绩功课，简在两府”246。“岁竟，丞相课其殿最，奏行赏罚”247；“御史察计簿，疑非实者，按之，使真伪毋相乱”248。相对而言，丞相侧重于课其殿最，御史大夫侧重于察其虚实。西汉初，还曾有过专管上计的计相一职，张苍曾为计相，主持上计四岁。“是时，萧何为相国，而苍乃自秦时为柱下御史，明习天下图书计籍，又善用算律历，故令苍以列侯居相府，领主郡国上计者。”249但是，汉代计相之设，仅此一例，明显属于临时性的相国助手性质，不可视为常例。经常参与上计者，倒是九卿中主管对外事务和负责接待来京办事郡国官员的大鸿胪。至于上计的具体事务，一般由丞相府的集曹主管。东汉时，随着丞相制变为三公制，主持上计者成为三公。按《续汉书·百官一》本注所载为：太尉“掌四方兵事功课，岁尽，即奏其殿最而行赏罚”；司徒“凡四方民事功课，岁尽，则奏其殿最而行赏罚”；司空“凡四方水土功课，岁尽，则奏其殿最而行赏罚”。由于上计以民事为主，所以，主持上计者也以司徒为主。例如，“光和元年，举郡上计到京师。是时司徒袁逢受计，计吏数百人皆拜伏庭中，莫敢仰视，壹独长揖而已。”250但是，在多数情况下，三公主持上计只不过是一种名义，上计的实际主管权在东汉时已经转移到了尚书手里。如《续汉书·百官三》注引蔡质《汉仪》曰：尚书各曹“典天下岁尽集课事”。由于上计在汉代官吏考课中极为重要，许多时候，皇帝还要亲自听计。史籍记载听计较多的皇帝，有汉武帝、汉宣帝等。不过，皇帝听计，并非固定制度，而是一种表示皇帝勤于民事的特例。上计不仅是对地方官吏的考核，而且还担负着沟通中央和郡国关系的使命。郡国上计吏到中央后，要参加由皇帝亲自主持的谒陵、郊祀、正旦朝会等一系列活动，还要参加由丞相、御史大夫或者司徒、司空等中央高级官员所出席的集会，并且要随时应对君主将相的垂询察问，品评人物，议论朝政得失，乃至可以主动向中央发表意见看法，提出政策建议，推荐廉吏贤士。还有许多计吏，在上计之后，被中央除授官职，由此而飞黄腾达。为了保证上计的效果，汉代还有一些防范上计作弊的措施。东汉时，“陈宠为司空，府故事，以计吏至时，自公以下督属籍，不通宾客，以防交关。宠去籍通客，以明无所不受。论者大之。”251上计不实，主管官员要受相应处罚。如：众利侯郝贤，“元狩二年，坐为上谷太守入戍卒财物，上计谩，免。”颜师古注云：“上财物之计簿而欺谩不实。”252东汉时，先后坐考课不实或考课无所据而被免职或处罚的，有大司空宋弘、司徒郭丹、兖州刺史王涣等人。但从总体上看，从西汉后期起，上计作弊行为已经较为常见，贡禹奏上计中的欺瞒行为说：“郡国恐伏其诛，则择便巧史书、习于计簿、能欺上府者，以为右职”，“故亡义而有财者显于世，欺谩而善书者尊于朝，悖逆而勇猛者贵于官”253。东汉时，上计作弊者越来越多，到东汉晚期，上计考课已经丧失了其应有的作用，正如王符《潜夫论·考绩》所言：“今则不然，令长守相，不思立功，贪残专恣，不奉法令，侵冤小民，州司不治，令远诣阙上书讼诉。尚书不以责三公，三公不以让州郡，州郡不以讨县邑，是以凶恶狡猾易相冤也。”除了上计之外，汉代没有其他官吏考核办法。有人认为汉代在上计之外还有针对官员三年一考的考课办法，其实是一种误解。西汉时，京房曾搞了一个“考功课吏法”，但未能实施。史载永光、建昭年间，元帝数次召见京房。“房对曰：‘古帝王以功举贤，则万化成，瑞应著；末世以毁誉取人，故功业废而致灾异。宜令百官各试其功，灾异可息。’诏使房作其事，房奏考功课吏法。上令公卿朝臣与房会议温室，皆以房言烦碎，令上下相司，不可许。”虽然公卿会议以及刺史会议都否决了京房的考功课吏法，但元帝还打算试行，“令房上弟子晓知考功课吏事者，欲试用之。房上中郎任良、姚平。‘愿以为刺史，试考功法，臣得通籍殿中，为奏事，以防壅塞。’……元帝于是以房为魏郡太守，秩八百石，居得以考功法治郡。”254但是，京房不久就被处死，其考功课吏法也就再没有下文。关于京房考功课吏法的内容，现只有本传注引晋灼一条材料，曰：“令丞尉治一县，崇教化亡犯法者辄迁。有盗贼，满三日不觉者，则尉事也。令觉之，自除，二尉负其罪。率相准如此法。”根据史料来看，京房的考功课吏法只是在魏郡一地试行，在汉代未能普遍推广，不能把它作为一种汉代的固定制度看待。另外，汉代的制度，官吏选拔与考课不分，选拔制度亦即官吏的考核制度，即京房所谓的“末世以毁誉取人”，大量下级官吏是通过行政长官的自行辟除所形成的连带责任关系来约束的。因此，从人事管理的逻辑上看，汉代统治者只要有对行政长官的考核就足够了，不需要针对所有官吏个人制定考课制度，公卿会议之所以认为京房之法“烦碎，令上下相司”，原因正在这里。假设汉代有上计之外的官吏考核办法，则会表现出与当时整个官僚制度的不协调。所以，陶希圣等人断言说“秦汉皆以‘上计’为考绩课功的唯一方法”255，确为至论。
三、统计分组分析
我们可以按维度来查询分析指标，也可以按指标来查询分析维度。按指标来查询分析维度时，由于具体指标值太多，需要先对指标值进行分组。分组的方法包括：（1）单项式分组与组距式分组。单项式分组，例如查询成本为100元的产品有多少；组距式分组，例如查询成本在100元至1000元之间的产品有多少。（2）等距分组与异距分组。等距分组，例如查询成本在1元至1000元、1000元至2000元、200元0至3000元之间的产品分别有多少；异距分组，例如查询成本在1元至100元、100元至1000元、1000元至10000元之间的产品分别有多少。如果制定了分组标准，查询分析是比较简单的，但制定分组标准本身却并不容易，特别是在数据量巨大时。不合理的分组标准不但无法反映分布特征，而且会把不同性质的数据混在一起导致扭曲实际情况。为了制定合理的分组标准以正确反映分布特征，需应用聚类技术。一些专业的统计学软件提供了聚类算法。
  
    
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