热门：快消品零售营销老板
4.传递价值，改变观念——咨询师的首要任务
要改变或提升一个企业的管理水平，技术方法固然重要，在我看来，改变观念更重要。多数企业决定外聘咨询师的时候，一定是发展受阻，企业内部无法自身突破的情况下被迫或无奈的选择。在中国主动寻找咨询公司的企业还不多，而咨询行业本身，对于咨询师的首要任务是什么，似乎也没有明确的界定。在更多人看来，似乎就是企业告诉咨询公司有什么问题需要解决，咨询公司在约定的时间内给出解决方案就可以了。事实上，不仅在中国，在国际上哪怕是顶级的咨询公司也莫不如此。正因为这样，在中国，卖方案的咨询公司比比皆是。在我看来，这是大错而特错的。咨询公司的职责应该是在独立、客观、全面调研的基础上，对企业管理的方方面面进行诊断，自己判断企业存在的问题，找出问题背后产生的原因，给出有针对性的解决方案，并且将这一得到企业认可的解决方案一一指导实施。在调研和制定方案的过程中，咨询师会发现一个很有趣的现象。诊断报告出来了，他会说，我们知道这些问题；解决措施出来了，他要么会说我们以前就是这么做的，可惜没有坚持，要么会说我们企业……你的方案不符合我们企业的实际情况。总之一句话：企业的问题他知道，解决的方法他懂得。关键在于问题多多，根本原因在哪里，他不知道；如何真正解决，他不懂得。为什么会如此呢？因为企业的群体思维出了问题、主要管理人员的价值判断出了问题。他们并不真正懂得什么是战略、什么是战术，更不知道什么是流程、什么是体系。虽然他们满口时髦的管理名词——都是从别人那里听来的，自己并未真正理解消化的概念，甚至有的“专家”对这个概念的解释就是错的。更有甚者，那些靠彼得原理升上去的官僚主管，为了保住自己的位置和既得利益，趁机把水搅浑。当你和他谈战略时，他跟你举例子、说细节，转移话题；当你和他说细节时，他又和你大谈特谈决策程序、外部环境；当你问他对咨询项目是否支持时，他胸脯拍得震天响，信誓旦旦表示坚持支持；当你告诉他某个具体问题的具体解决措施时，他的脑袋摇得像拨浪鼓，这不行，我们企业太复杂了……总之，一切跳不出自己心中的小九九——于我有利，支持你；对我无益，告诉你，方法再好，没门！当你一一访谈的时候，口径高度一致：我能干、我忠心，就是别人的私心太重、素质太低；管理现状这么差，责任全在老板身上。还有一句话：“我是被大材小用的人。”听得你神采飞扬：这个企业人才济济，项目一定大有希望！假如项目进入实质阶段，开始精简机构、调整岗位，可能你再也找不到一个“忠心耿耿、坚决支持”的人了，这个时候一定要“枪口”一致指向咨询师了。怎么办？退缩？若如此，那叫“正中下怀”——对高管们而言、对老板而言，只不过是再一次在习惯势力面前举手投降。一般人不是退缩，就是妥协。否则，你无法生存。有责任感、有良知和正义的咨询师一定会坚决说不，绝不妥协！没有观念变化，就没有咨询服务的产生；没有观念变化，就没有对创新方案的理解和认同；没有观念变化，就不会有企业管理人员的进步；没有观念变化，就没有企业的新生。因此，咨询诊断报告和咨询项目计划完成之后，不是马上着手实施，而是首先开展全体管理人员的培训教育，并且必须规定：企业管理人员全部参加，特别是老板与高管，谁都不能请假。没有对变革理念、变革技术、变革方法的全面理解和认同，任谁也无法让咨询取得实效。传递价值，改变不合时宜的观念，这就是咨询师的首要任务。没有观念变化，就没有企业变化！
第一节 重贸易与营销，轻研发创新
柳传志任命杨元庆为联想公司总经理，在后者的带领下，联想也从此奠定了以贸易、制造、技术为次序的管理模式，杨元庆也因此被誉为“销售奇才”。2006-2015年联想公司财年的财报显示，过去10个财年，联想仅2015财年的研发支出占了整体收入的2.6%，其余年份均低于1.9%。连续十年，联想累计投入的研发成本一共44.05亿美元，尚不及华为2014年一年的研发支出。更有联想内部人士爆料称，“有时候，联想的研发支出还比不上从政府申请到的研发项目补贴”。　　技术人员在联想内部被边缘化，联想的运营模式是一切以销售为主导，产品规划也是根据客户需求而制定的，一般是什么最火就做什么。在整个环节中，研发处于最底层，基本上是根据销售人员的需求而提供技术支持。在智能手机上，联想始终没有清晰的产品策略，从最初的高端定位再到后面的机海战术，基本上是根据友商制定的，产品从硬件到软件也毫无独到之处。可以说，联想在智能手机市场的没落，很大程度就是因为忽视了研发创新，从而导致产品竞争力跟不上。2018年5月4日，香港恒生指数发布公告，联想集团将从香港恒生指数中被剔除。联想重贸易，轻研发，在2018年5月网上爆出的投票门事件被网友彻底暴露出来。这个事件被柳总的一份声明更是推到了浪尖上。“联想不能容许有人泼脏水，甚至冠以卖国的帽子。”柳总的声明写道。事件起始于，一场发生在2年前3GPP会议上的投票，但在2018年5月初被旧事重提，在3GPP举办的一次有关5G标准的会议记录中，同为中国企业的中兴支持华为，但联想却投票给了外企高通。然后各大社交平台上，不断冒出“联想站队高通，导致华为以微弱差距输了”、“联想坑同胞”、“联想卖国”等指责。网友在网上的发泄，我认为，是对联想作为高科技企业，每年从国家拿那么多钱，20年过去了，还是作为一个贸易型企业、生产型企业出现在国人面前，网友是对联想的“怒其不争”集中发泄。2018年5月彭博社报道称，联想集团的股价在过去五年中大幅下跌了多达56%，被第二次踢出恒生指数。2018年4月，新华社记者调查发现，140多家医药上市公司中，超过40家营销费用占营业收入的比例突破30%，最高者达到66%。其中，不少药企的广告费开支在1亿元以上，超过自身的研发费用。其中，最高的3家海特生物、舒泰神和龙津药业分别达到66%、65%和60%，这意味着，这3家企业每1元的收入中，就有6毛钱砸向了营销。2014年至2017年上半年，养元公司已累计投入近20亿元用于广告营销，而投入在产品研发上的费用仅为0.19亿元，研发费仅仅是营销费用的1%。2014年-2016年，香飘飘的广告费分别为3.27亿元、2.52亿元、3.59亿元，而同期净利润则分别为1.85亿元、2.03亿元、2.66亿元，香飘飘的广告投入竟然超过了净利润！2014年上市的莎普爱思，近10年来一直依靠核心产品莎普爱思滴眼液支撑业绩，而助推单一产品销售增长的背后则是连年攀升的巨额广告费，同样，研发投入与广告费相比，越来越显得微不足道。国产手机进入了前所未有的“繁荣局面”，从市场份额来看，全球前10有7家是中国手机企业，它们包括华为、OPPO、VIVO、小米、中兴等，不可谓不振奋人心。尤其是在国内市场，国产手机的份额占比高达90%。但是，苹果占了手机行业80%左右的利润，三星大约占15%，几十家国产手机占大约5%的利润，其中，除了华为、OPPO、VIVO、小米等，大部分在赔钱。因此，在这场智能手机狂欢中，国产手机其实充当陪衬人的角色。经营产品需要“两个轮子”，一个轮子是营销管理，一个轮子是研发创新管理。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力，没有营销，“酒香还怕巷子深”。20世纪90年代，国内有个名震一时的“点子大王”何阳。何阳以点子多并将其商品化而闻名全国，他曾经能将一个点子卖到数十万元，他曾经开宝马，住别墅。何阳曾在全国各地做报告数百场，许多老板纷纷追逐“点子大王”，希望能从他那里得到发展企业的秘籍，当时，何阳所著的《点遍中国》成了企业家的必读书。不少人认为，何阳的“成功”误导了中国企业的管理界，首先是对于他的“点子作用”过于夸大，导致了一些老板沉迷于“一剑封喉”的痴想。2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪宣布判决有期徒刑12年，也标志着“点子”时代的终结。工业化的初期，“点子大王”式的非系统性营销占据了领导地位，但由于企业轻视了产品持续创新，特别是轻视了产品创新管理机制，客户需求出现了升级，产品生命周期结束，那些只重视营销而忽视产品创新的公司生命周期也终结了。一些企业，为广告可以投入几千万甚至上亿，夺得了中央电视台一个又一个标王，但随着年月流失，过去标王今又何在？令我难以忘怀的“燕舞，燕舞，一曲歌来一片情”燕舞集团（盐城无线电厂）今又何在？2018年4月，美国商务部禁止美企向中兴通讯公司出口产品，中兴通讯董事长殷一民宣布制裁将使公司立即进入“休克”状态。这是因为，从通信基站到智能手机，高端芯片技术需要从美国高通公司进口。中兴危机背后，是中兴通讯缺失高端芯片核心技术。营销是企业的翅膀，但产品技术创新是这双翅膀的内在源动力，没有源动力，企业将折戟沉沙而不能持续高飞。真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设。营销管理与产品创新管理机制是企业的两个轮子，都要提到战略的高度来看待，让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！深入核心技术与基础性研究，唯有这样，中国制造走向中国创造才有希望！
三、组织架构与主要职责
核心技能包括：（1）店内检查行为的技能。（2）店外检查行为要求的技能。（3）市场稽核卡的建立技能。（4）制定稽核计划与总结的技能。稽核的工作分为店外的工作稽核、店内的工作稽核、建立稽核卡，以及制订稽核计划与稽核总结等重要工作。
第一节 终端动销管理模型及动作分解
第一节终端动销管理模型及动作分解销量=终端数×流转率×品种数。终端覆盖越多，单品流转越快，产品品项越丰富，则终端动销越容易实现。然而，事情往往是言易行难。目前，动销难、难动销成为企业和经销商遇到的头疼问题。产品没有销量，自然就谈不上利润。产品要实现动销需要精耕细作市场，做市场就是让人活动起来，让终端活跃起来，否则就是做仓库。产品积压在仓库，自然不会有销量。销量怎么来？产品覆盖一家终端和覆盖一万家终端店的动销效果必然大不相同。然而有了终端覆盖率，经销商还需要掌控终端，需要对产品的流转率有精准测算。在解决终端掌控率和动销率之后，就要考虑推进多品种、多品项，这是循序渐进的过程。那么，究竟是哪些因素影响着终端动销呢？一、三大因素，影响终端动销影响动销的三个关键因素是占有率、掌控率、拜访率。占有率多按区域计算，某一品牌的占有率就是此品牌的销售额与区域品类的市场容量比。占有率和掌控率越高，动销就越容易。在这三个因素中，尤以拜访率最为重要。炎炎夏季，即使是业务员也希望能在清凉舒适的环境中开展工作，但产品铺货之后需要维护。如此情况，经销商需要对业务员实行过程管理和激励措施。因为业务员疏于终端拜访，本品自不可避免地被竞品压制或覆盖。在你看不见的时候，竞品的业务员已经破坏了本片的陈列、海报、店招、POP等终端形象，遏制了产品动销。失去了这些生动化的陈列，再想要动销就难上加难。拜访客户、维护客情，除了身临终端之外，利用新媒体工具联络感情、维护客情也很必要。这三个因素的全部落地并不轻松，如果都能达到80%以上，动销问题一定能解决。“咱们的产品比竞品价格高，又没有广告宣传，市场政策也少，所以终端老板才不要货。”当某一产品遭遇动销困境，经销商常会听到自家业务员这样抱怨。这种情况正需要业务员的强力推进，需要他们坚持四大原则。二、四大原则，要动销就要坚持第一原则是“点线面”原则。首先做好一个终端店、形象店，然后扩展到一条街道，再辐射一个区域，最后才能打造全国性品牌。第二是二八原则。我们通常会认为80%的销量是由20%的网点实现的，其实不然，大商超重视拉力，夫妻店重视推力。这20%的网点只是起到了辐射商圈的作用，影响着产品80%的销量和利润。第三是匹配原则。渠道布局与产品定位相匹配。定位高端的产品出现在高档的场所，才能彰显其身份。恒大冰泉出现动销问题，是其铺货在流通、便利店渠道造成的。此外，昆仑山借助加多宝凉茶渠道销售，也有失“高端身份”。第四是“蘑菇战略”原则。所有的强势品牌都曾遵循这样的原则，即首先选择和占领企业最有吸引力的目标地区市场，其次再选择和占领企业较有吸引力的地区市场，最后逐步辐射全国。娃哈哈、康师傅、王老吉都曾沿着由优势市场到均势市场再到劣势市场的路线发展。经销商铺货、动销也是如此，先做好自己的强势覆盖区域，后逐步扩大业务范围。三、五大对策，解决动销难题影响产品动销的因素有很多，经销商需要解决终端掌控率、终端管理、即期产品、铺货时间等问题。对策一：终端进化，推力当首。经销商对终端的掌控程度是一个逐步进化的过程。要先将产品还没有进驻的空白店转化为产品想进去的目标店。要经常拜访终端老板，联络感情，维护客情。与老板熟悉程度越高，客情就越稳固，就越有利于产品回转。此时，目标店就发展成为客情店，也叫铁杆店。只是货铺终端，并不能保障产品动销，动销往往产生在客情好的店。在这个过程中，终端店老板的推力要远远大于消费者的拉力。随后，在客情好的店里选择好的位置，如前排货架、吧台等明显位置放置自己的产品，并支付终端店老板一些费用，对动销大有好处。铺货之后，应该考虑的是如何占据终端店老板的库存，拿捏好本品库存比例，终端动销就有了后备保障。有了库存之后，要想法子动销。此时与终端店老板商量主推自己的产品，根据每月销售量，给予终端老板电视、话筒或其他奖励，从而保障终端推力。在经销商与终端老板关系日益密切并占据其大量仓库和有利陈列位置之后，借其推力，将此终端发展成为经销商的专卖店，此时动销必不在话下。对策二：终端管理，业务员负责。谁来为终端负责？一般情况下，业务员是终端店的直接负责人。此时，应该明确细化每个业务员负责的终端位置，并且规定拜访频率、拜访标准和拜访绩效。正常的拜访频率应该维持在一天一次或者三天一次，长期不拜访终端极易导致改换门庭。拜访标准则是要做终端生动化，打造产品形象。此外，业务员要深入终端，与老板面对面交流，而不只是将脚步停留在店外，就期望能与终端老板达成合作意向。在这个过程中，必须设立终端检核系统。经销商可利用微信报岗、GPS定位，明确业务员有没有进店，进店做什么，业务员生动化的标准效果和其每天推进的目标。这个系统要与业务员的工资标准挂钩，此时不应只是基本工资加提成，而要加入多维考核标准。比如开辟终端店奖励，丢掉终端店扣罚；生动化陈列按标准进行奖励，不达标则扣罚。这些都需要系统化的管理，仅仅按销量考核员工，业绩来得快，死得也快。对策三：正确处理即期产品。即期产品的管理问题也很重要。产品过期既不是厂家原因也不是动销不顺造成的，而是经销商管理导致的。此时应该将临期产品从不动销的地方调换到流转动销快的地方搞促销，如商超、社区便利店。如果不及时处理过期产品，就会造成退换货，增加成本。对策四：掌握最佳铺货时间。按照惯例，经销商多数会选择淡季铺货，这样确实抓住了产品的旺销节点。但是，淡季铺货需要顶住不动销的压力，要做好调货、换货的准备及相关服务。所以，铺货需要区分淡旺季，在淡旺季中间时段铺货，既可以为旺季营销做足货源准备，也可以避免延误时机。对策五：铺货率的三六法则。生存线的铺货率为30%、品牌线的铺货率为60%。经销商的铺货率和掌控率达到30%，则在生存上不成问题。但这样的铺货率，必定增加了自己的库存压力，随着时间的推移将会产生大量临期品。只有铺货率和掌控率在所有业务覆盖区域如城市、县城、乡镇均达到60%，动销才较为顺畅，也才能打响经销商老板和公司的知名度。赊销也是影响动销的重要因素。赊销会占用经销商的大量资金，致使其不能很好地维护客情关系，减小终端推力。此外，产品的摆放位置、盘面、品项都会影响终端店老板的推介热情。终端店老板将产品摆放在进门位置、显眼位置、消费者方便拿的位置，并且多品项捆绑销售，更有利于动销。新品铺市的话术实施到位，打造经销商老板在终端的影响力，也是促进动销的重要因素。四、六大看点，终端动销要记牢终端动销看什么最为客观和行之有效？简单来说有六大看点。一看铺货率，除了要明晰本品的铺货情况之外，看竞品的单店品种、库存也很必要，同时应记录下竞品的价格带，适时调整本品价格。二看本品生动化，经销商应让业务员记录下打造产品生动化形象的要素，并使用生动化打分工具考核员工。三看货龄，看产品的生产日期，是否先进先出，有无即期、过期不良品，库存是否合理，有无断货或爆仓现象。四看客情，终端老板是否知晓业务员的姓名和拜访周期，有无对业务员的抱怨或投诉，与业务员处于无话可说、只说官话、正常沟通、无话不谈四个阶段的哪一阶段。五看服务质量，终端老板是否知晓送货员的电话，产品的送达时间、促销坎级，促销品有无截留。六看经销商终端影响力。终端老板是否知道客户姓名或者公司名。人动起来就能销。产品不动销背后的问题才是经销商更应该关注的。动销是个系统，也是个苦力活，没有捷径，也没有标准答案。铺下产品后，需要不断地回访、维护、跟进，才能让动销持续。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定进料检验，制程检验，出货检验，超期重检要求。2.范围适本公司所有进料检验，制程检验，出货检验，超期重检。3.权责仓库、生产：告知需要检验的信息；品质部：负责产品检验与实验。4.定义超期库存：库存原材料，成品超过预期保质期而进行的检验。5.管理程序5.1来料检验流程5.2制程检验流程5.3定期测试6.相关文件6.1产品审核管理规定7.使用表单7.1首检巡检报告7.2产品测试计划7.3出货检验报告7.4出货统计表7.5超期库存重检提告表7.6进料检验报告7.7全检日报表程序文件××-02-17监视和测量设备控制程序监视和测量设备控制程序Surveillanceandmeasurementequipmentcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-17/A0制订部门：品质部
4培训方法
培训的方法有很多种，培训的组织者可以依据培训的内容选择培训的方式，下面介绍四种较为常见的培训方式。
第四篇｜流量互通
【导读】创造流量，流量互通立体连接，就是立体渠道，而且是相互连通的立体渠道，是互联网营销的基础设施。按照认知→交易→关系的商业逻辑，立体连接只是构建了交易平台和关系体系，还需要建立广泛面向C端的认知体系。场景体验只是面向KOL、B端、KOC和大C的认知体系。互联网时代，媒体多元化、碎片化，认知体系同样多元化、碎片化。因此，要构建立体认知矩阵，形成立体认知体系。目前有四大认知体系，分别是：​ 通过场景体验形成的口碑认知体系。​ 通过大众媒体广告形成的品牌认知体系。​ 通过新媒体内容裂变（包括直播）形成的认知体系。​ 认知体系形成流量，流量在立体连接系统，可以流量互通，认知、交易和关系形成最佳配置。
第三章 领航者：把握行业先机
行业的边界在重新划定，移动互联在改造所有行业。2014这一年起，行业沧海桑田，领导品牌近黄昏。变与不变企业的一步之遥，不是同一维度的短长，而是不同维度的有无。
三、收益和影响分析
当小清单的政策经过项目组与地方的HR讨论完成后，需要项目组对这些初步讨论通过的政策优化后可能带来的好处和不好的地方要做一个比较详细的分析和说明。除了项目组，包括薪酬小分队加入讨论，有些部分还需要借助外力把关，比如法律部门和外部的咨询专家，还有一些是涉及IT部分，最好让这些人在不同领域给这些政策建议把关。
找到敢唱反调的人
我们的目标应该是找到正确的答案，而不是成为正确的答案。——《像火箭科学家一样思考》奥赞·瓦罗尔1995年，一个名叫惠勒（McArthurWheeler）的大块头青年在一天之内抢劫了美国匹斯堡的两家银行，他不但没带面具，还对着摄像头微笑。当他被捕后，在看当天的监控录像时难以置信地说：“可我脸上是涂了柠檬汁的啊！”原来，惠勒认为把柠檬汁涂在脸上，只要不靠近热源就能隐形，他对此极为自信，也从来没人告诉他这是天方夜谭。这个案件让笔者想起了童话“皇帝的新衣”，那么作为管理者，在企业中有没有人告诉你涂柠檬汁不能隐形或者干脆你什么都没穿呢？在成功获取第一桶金之后，创业者往往自信心爆棚，在企业中强势表达，这导致在企业实际工作中，一起创业的伙伴和下属逐渐不再提出和老板不一致的意见。没人敢唱反调。究其原因，就是一旦有人意见不一致，轻则老板会对此不屑一顾、重则可能会暴跳如雷。中国的老板们表现得尤其明显，这与中国绵延千年的政治制度有关。追溯中国官制的起源，最开始都是天子仆人和近臣获得宠信后委以重任而成为政府官员，据钱穆先生研究，中国最早的三公九卿都是天子的仆人，所以中国传统组织结构的本质是主奴结构、从属结构。这种“君君臣臣父父子子”、“一朝一天子一朝臣”的主奴权属结构深入骨髓，今天的中国企业家和创业者仍然深受影响。无论是民营企业还是国营企业，“一把手文化”盛行的背后就是这个原因。西方企业与中国企业在这一点上有明显差异，中国企业是强关系的主奴文化结构，西方企业是弱关系的契约文化结构。多数创业者既是所有者，又是经营者，一个人把持董事会和总经理办公会，一呼百诺，决策就是一个人的事情。在企业规模比较小的情况下，这种决策模式反应速度快，一旦决策正确企业就能迅速发展起来。但当企业发展到一定规模想要继续成长的时候，这种押宝式的决策模式会给企业带来巨大风险。1997年，史玉柱在巨人集团失败之后，曾说过这样的话：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。”除史玉柱之外，三株集团吴炳新、三九集团赵新先、托普集团宋如华等等企业家的失败基本都是同样的原因——还是柳传志说的那句话，你一个人再能干，浑身是铁能打几根钉！一把手应该主动将自己置于团队的制约之下。为什么有些创业者会有“谜之自信”？据加拿大劳瑞尔大学神经系统科学家奥比（SukhvinderObhi）的研究，在企业里长期担任高层领导的人，大脑的某些区域会发生变化（缺少了一个“镜像参照mirroring”的过程。而该过程是产生同理心的基石），无法与他人共情。换句话说，他（她）们更难以了解身边的人在想些什么。再加之睾丸酮素分泌过高（企业前期越顺利越是如此），于是，他对别人的信任和期待开始降低、人开始变得暴躁、多疑、自私和自负（想想历史上的曹操和我们身边的某个企业家）。最关键的是，他本人对此一无所知。创业者由于自我膨胀、对外界的认知发生变化，其思维方式、判断能力都发生了扭曲。2000年，戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔（MichaelDell）发现身边的高管离职频繁，他对此百思不得其解，直到他最亲近的一位顾问告诉他——没人愿意和他合作！在2001年的一项调查中，戴尔公司的一半员工以上都有强烈的离职意愿。在意识到这个问题后，戴尔专门聘请人来改变自己的行为，包括在办公桌上摆放若干道具来提醒自己，其中一个道具是推土机，提醒戴尔不要像推土机一样在别人身上碾过！诺贝尔经济学奖获得者谢林（ThomasC.Schelling）曾经说过一句很有意思的话：“有一件事是人们绝对做不到的，无论他的分析多么缜密，或者他的想象力多么天马行空。这件事就是列出一张清单，把他想不到的事情写下来。”因此，一个好汉三个帮，正是因为人无法发现自己的盲点，所以需要他人对自己进行“压力测试”，最好的方法就是找到唱反调的人。那么，如何找到愿意唱反调的人呢？联想公司创始人柳传志有一个管理三要素的说法，三要素之首是“建班子”，班子就是企业的核心决策层，在企业中往往是2、3个人（一般不超过5个人），班子成员一定不能是老板的附庸和跟班，而是老板的合伙人。班子内部不能一团和气，要在互相尊重的情况下经常唱唱反调。除了班子之外，企业要有敢言的氛围，在事实和数据的支撑下，员工也要敢于表达不同的意见。美国桥水基金公司的所有会议都会录音录像，而且每一名员工都必须实名制给参会其他人的工作表现打分，每个人都能看到所有人的分数。一次，一位刚入职时间不长的员工Jen和创始人达利欧（RayDalio）一起参加会议，结果Jen只给达利欧打了3分（评级为1-10分，3分是很差的评价），认为他的发言没有表现出开放思想和坚持主张之间的良好平衡。达利欧并不为此生气，而且还认为这是桥水公司取得成功的原因之一——获得真实反馈。美国管理学者格林里夫（RobertK.Greenleaf）终生倡导一个叫做“仆人式领导（Servant-Leader）”的概念。这个概念可以溯源自《圣经》：“在你们中间，谁愿为大，就必做你们的佣人；在你们中间，谁愿为首，就必做众人的奴仆。因为人生来并不是要受人的服侍，乃是要服侍人，并不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命作多人的罪赎。”耶稣为门徒洗脚的故事是这个概念的生动注解——“（耶稣）离席站起来脱了衣服，拿一条手巾束腰。随后把水倒在盆里，就洗门徒的脚，并用自己所束的手巾擦干。”在犹太社会中，为人洗脚是地位低下的人做的事情，比如仆人为主人洗脚、妻子为丈夫洗脚。耶稣为什么要这么做呢？他是要告诉门徒“凡自高的，必降为卑；自卑的，必升为高”，平凡的人因为谦卑得以伟大。很多智者都是这个概念的拥趸，无论格林里夫、可口可乐的前董事特纳(WilliamTurner)、塔塔钢铁公司前CEO穆瑟拉曼（BMuthuraman）、MIT教授沙因（EdgarH．Schein）还有学习型组织的创立者圣吉（PeterM.Senge），都认为谦卑的服务是一种极为高明的领导力来源。美国管理学者柯林斯（JimCollins）在《从优秀到卓越》中提出“第五级领导者”的说法，他认为这是唯一一种能够将平庸企业发展为卓越企业的领导者，而“执着的谦卑”（willfulhumility）是“第五级领导者”最重要的品质，没有之一。柯林斯认为，推动第五级领导者低下高贵的头颅，去倾听别人的意见，去接纳他人、去迸发同理心的原因是因为他（她）们拥有雄心壮志，这种雄心壮志并不只是关于个人的成功，而是对更大的、更宏伟的某事有雄心壮志。为了更壮丽的远景，第五级领导者能够毫不费力地做到谦卑。在这样的状态下，找到“敢唱反调的人”简直就是伪命题！拥有这种雄心壮志的管理者将会认真倾听他人的声音、理解他人的感受，身边的团队也会因此迅速成长起来，围绕一个宏大的目标形成一个强而有力的团队，这是任何企业都梦寐以求的状况。
第五章先胜——运用优势，塑造胜势
“先胜”是战争前的准备工作，准备得越充分，胜利的可能性就越大，前面讲了企业通过“修道保法”具备竞争优势，这种优势如何转化成胜势？企业可以根据自身竞争优势运用“守正出奇”和避实击虚的策略迅速做好准备，以便在竞争中取胜。企业不战而胜的逻辑如图5-1所示。图5-1企业不战而胜的逻辑
第三节　生产过程质量管理
如下三个质量数据均直接反映了企业质量管理好坏程度：（1）终检合格率=（终检投入数÷终检产出数）×100%，反映不良品防止流出的能力。（2）成品率=（终检产出数÷投入数）×100%，反映产出合格品的能力。（3）直通率=各工序合格率的乘积，反映工序品质保证的能力。依据上述三个算式，过程质量控制的重要性可表述如图3.4归纳所示。图3.4过程质量管理重要性数理论证图另外，就质量而言，生产活动是将5M1E（作业员、设备、材料、方法、检测、环境）等要素转化为合格产品输出的一个增值过程，即过程产出质量是由所输入的生产要素决定的。为减少生产过程质量的波动，实现稳定、一致合格产品的持续产出，企业就必须于生产前、生产中、生产后对影响过程质量的各生产输入要素进行管理。图3.5说明了对这些影响因素控制的必要性。图3.5过程质量管理重要性数理论证图由此，企业需要思考：如何围绕5M1E进行过程质量管理，以预防、控制不良品的产生和流出？要解答这个问题，企业首先需要正确的思考是：●​ 客户要求的产品质量是什么？●​ 满足客户产品质量的过程质量标准如何？如满足客户产品质量的制品尺寸∮6.5±0.01mm。●​ 5M1E是如何影响制品符合过程质量标准的？如外圆磨床的进给精度影响制品尺寸∮6.5±0.01mm的符合性，当外圆磨的进给精度≥0.001而＜0.01时，制品∮6.5±0.01mm尺寸分布范围为∮6.49~6.51mm（外圆磨床的进给精度为生产过程投入的质量要因、制品∮6.49~6.51mm尺寸为产出的质量结果）。●​ 如何管理生产过程投入的质量要因？如外圆磨床的进给精度管理。●​ 如何管理已生产出的制品质量？如制品∮6.5±0.01mm尺寸实际加工后的数值。●​ 如何管理生产过程能力，确保制品质量特性的稳定性、一致性？如大批量生产时制品∮6.5±0.01mm尺寸实际加工后的数值均在受控范围内；经过上述思考，建议一般制造型企业参考图3.6所示逻辑建立过程质量管理体制。图3.6过程质量管理体制建立逻辑图至此，并未完结的是，企业应进一步需要思考图3.6所规划的过程质量管理体制的实施逻辑：●​ 如何进行重点管理，以通过问题的早期发现和检出防患于未然？●​ 如何进行变化点管理，以通过与问题相关的事前发现并改善防患于未然？经过上述思考，建议一般制造型企业参考图3.7所示逻辑展开“重点管理、变化点管理”的策划（Plan）、执行（Do）、确认（Check）和改进（Action）工作。图3.7过程重点管理和变化点管理实施思考逻辑图有了上面的认知和思路，我们在进行过程质量管理各项工作时必将豁然开朗，也能更好地把握过程质量工具和方法的实操应用。下面将从过程质量预防和控制的角度简要介绍一些工具和方法，这些非常具体的工具和方法尽管在此不会一一细致展开，但其根本操作原理和核心作用与前面阐述保持一致。
  
    
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