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第四节 焦点课题改善的项目管理
第四节焦点课题改善的项目管理 图4-10项目管理示意图 一、焦点课题改善的项目管理（一）焦点课题改善项目管理的基本程序要推进焦点改善活动，首先要对企业及部门的现状进行认真的分析和把握，并在此基础上开展活动。一般来说，焦点改善活动的主要活动过程如表4-12所示。 表4-12焦点课题改善活动的主要内容表 （二）焦点课题改善的项目管理要使焦点课题改善真正为企业经营服务，就必须开展有效的项目管理，否则焦点改善将虎头蛇尾，没有或少有结果。许多企业的经营者抱怨，年初向各个部门布置了任务，部门管理者也信誓旦旦地表明要做改善，而到了年底却拿不出结果。就笔者了解的情况看，绝大多数情况下是由企业缺乏有效的项目管理手段造成的。所谓的项目管理，就是要求改善推进办成员协同内部或外部专家（有相当改善技巧的专业人士），对各个焦点课题组的改善活动展开不间断的诊断和跟进服务，及时辅导课题组成员分析问题和解决问题，为实施进行必要的培训。焦点改善项目管理的内容和目的如表4-13所示。 表4-13焦点改善项目管理的内容和目的表可以想象，如果没有手把手地跟进服务和诊断辅导，放手让一个没有改善经验的团队去解决跨部门的课题是不会有好的结果的。因此，只有请外部顾问，或者着力培养企业内部顾问，或者领导自己转换角色履行起顾问的职责，才有可能使焦点改善活动真正取得期望的成效。表4-14是某跨国企业焦点改善活动运营方法。 表4-14某跨国企业焦点改善活动运营方法二、课题申报和登录管理课题申报和登录管理也要分两个或两个以上层面进行。首先是企业重要经营课题的提出，如，降低生产成本、管理费用低减、改善顾客满意度等都是企业重要的经营课题。其次是根据经营课题的要求进行具体改善课题的申报和登录管理，那些宏观的或者涉及两个以上部门的活动课题属于此列。表4-15是一张大课题登录表的范例。 表4-15大课题登录表 最后是部门一级的课题登录，部门一级的课题既可以是某个大课题之下的分课题，也可以是本部门独有的课题。为了让课题登录本身具有更加神圣的使命感，最好的做法是，要求部门提出课题申请，经公司总经理认可后实施。这样做的好处在于变被动（被上司或公司要求做）为主动（我要做）。课题登录申请表如表4-16所示。 表4-16 课题登录申请表 三、课题任务的落实大课题与小课题之间，事实上存在着直接的或间接的关联，小课题的累积可以使大课题的目标渐次达成。做好课题登录管理工作固然重要，然而，更重要的是把企业和部门登录的课题落实到生产及管理的第一线。否则，再好的课题管理都将得不到期待的结果。要进行有效的落实，重要的是将某一较大的课题分成难易度不同的几个部分，并结合员工的能力和专业进行课题的分配。表4-17是一个大的改善课题具体落实到个人或班组的范例，从表中可以看出，只要小课题的目标能有效达到，大课题的目标也就达到了。 表4-17课题分配表四、课题改善活动的计划好的开始是成功的一半，没有好的活动计划，那么课题改善活动将停留在课题登录的水平上。每一个课题改善活动都要制作一个详细的活动计划，制作计划一般遵循如图4-11所示的步骤进行。 图4-11改善计划的制订流程图 五、焦点改善活动的进度管理进度管理可以有各种不同的模式。如定期确认会、揭示板的运用等。可以运用其中的一种或将数种方法结合使用。（一）定期确认会通常可以通过每周一次或者每月一次的课题实施确认会的形式进行。在确认会上，由部门负责人向上一级领导或经营者汇报重点实施项目和改善课题的实施情况，再由与会人员对目标的达成、方法的妥当性、下一步该怎么办等进行评估和沟通，有时还要给予必要的指导，并在后续的工作中提供有效的支援。确认会还应要求报告部门事先认真地进行书面总结，说明改善计划的实施状况、跟进指标的表现、遇到的困难、对前一段工作的反省及下一步的工作计划等。要使确认会卓有成效，企业高层及专家（提供专业的指导）的参与至关重要。（二）课题揭示的形式根据企业的情况还可以采取其他有效的跟进办法，如将大的经营课题及其进展情况进行揭示，督促部门、课题组或个人按计划推进改善工作。每个课题的推进一般都要经过如表4-18所示的一些过程。对每个过程的实施和完成进行有效的跟踪是促进改善活动持续推进的好办法。 表4-18课题进度管理揭示板 从表4-18可以看出，管理者对各个课题的进展情况了如指掌。同样，企业高层对课题进展情况的持续关注是使这个揭示板发挥作用的首要条件。（三）课题改善发表大会很多企业经营者抱怨，企业每年对各个部门领导都提出了具体的改善目标和要求，但很少能如愿获得成果。是因为奖罚的力度还不够，抑或是这些部门领导水平太差？笔者说，都不是，原因是缺少让员工不得不做的机制。在运营课题改善的实践中，我们发现了一个促进课题组开展工作的绝佳方法，那就是课题改善发表大会。事先给课题组准备好庄重的发表会舞台，是督促和激励员工参与改善的诀窍之一。笔者的一位企业家朋友经营着一家有数千员工的工厂，还因为个人对文艺的热爱，运营着一个近100人的文工团。他几乎把所有时间都用在了工厂上，但工厂管理却混乱不堪，自己也苦不堪言；而对文工团关照不多，文工团的管理却有条不紊，经常在市级和省级文艺会演中获得佳绩。问题到底出在哪里？我和他一起进行了探讨，发现他在管理文工团和管理工厂的过程中，有很多不同的地方，最集中的表现是他在两个领域中扮演着不同的角色。我向他提出了两个问题，第一个问题是，“每一次文工团重要（汇报）演出的时候，你在哪里？”回答是确定的，那就是在台下的第一排观看演出，并给予表演者最热烈的掌声。每一次表演结束后，尽管文工团成员前一段的训练很累，她们却感动不已，而且暗暗下定决心，接下来要更努力地排出更好的节目，迎接下一次重要的演出。第二个问题是，“每一次工厂管理年度总结的时候，你在哪里？”回答也是肯定的，那就是高高地坐在了主席台上，居高临下地发表演说，而员工却坐在台下观看老板的“演出”。两种管理的不同在于把舞台给了不同的人。后来这位老板在3A企业管理顾问团队的辅导下，彻底改变了做法，每半年召开一次总结发表大会，让那些在管理改善中做出成绩的员工走上了神圣的舞台，展示管理改善中的优秀做法和业绩，自己坐在台下的第一排，以欣赏演出的目光关注一线员工在舞台上的出色表演。简单的换位，换来了巨大的激励效果。六、课题完成度水准评价评价效率改善活动推进的水平，主要从课题完成度的高低来评价，课题完成度高就意味着焦点改善活动水平高。表4-19就是一张评价课题完成水平高低的评价清单，借助于它，我们可以较方便地确认课题推进的效果，也就较容易把握焦点改善活动推进的水平。 表4-19改善课题完成度水平评价清单七、为什么说改善是无止境的一般来说，改善活动是一个不断深入、持续推进的过程。由于主客观条件的限制，不同的阶段，我们采取的改善方法可能不尽相同。在改善活动的初期，最常见的情况是问题随处可见，企业上层不满意，员工也有怨言。这时候，体现在管理现场上，我们可以看到一些很直观的现象，只要你关注身边所发生的一切，你很容易就能发现存在的问题。如，物品多且乱堆放，现场杂乱无章，人员无谓走动，员工三五成群，或聊天或无所事事，明显的无动作空闲，设备经常停止等。在这个阶段，如果企业的高层有强烈的改善意识，能关注这些问题并持续督促有关人员限时进行整改，问题就能得到一定程度的解决。为什么很多情况下却做不到这一点？这大概就是缺乏对问题的认识或者有认识但缺乏行之有效的办法。这时，我们建议通过推进5S活动或其他基础改善活动来求得问题的解决和改善。我们常说，5S活动是开展效率改善的基础和前提，说的就是这个道理。在5S活动和其他基础改善活动取得成效之后，我们就很难发现那些显而易见的问题了。要在5S活动的基础上进行进一步的改善，就不得不借助于一些更高级的改善工具。如，PM分析法、IE（工业工程）手法及VA（价值分析）手法等，这些都是用来系统解决焦点改善课题的有效办法。在这个阶段的改善活动取得成效之后，也许有人会认为问题已经彻底解决，不用再进行改善活动了。但是，我们说改善并没有结束，因为事物或工作（4M）总是发展变化的，某一时段的改善都有其局限性，只要事物或工作依然存在，我们就要不断改善。表4-20是一个检查效率持续改善的事例。表4-20检查效率持续改善的事例有人会问，干吗不一次到位取消检查呢？事情并没有那么简单，由于主观的（没想到）、客观的（想到了但做不到，即条件不成熟）因素的影响，很多时候改善活动只能循序渐进地进行。 
5.5.4要素4：组织
组织要素主要涉及新型能力建设运行的相关职能职责调整、人员角色变动以及岗位匹配等内容。2025年，基于主营业务领域内跨部门、跨层级的业务流程设计，匹配调整相关部门和岗位的职责，根据领域级能力对应的职能职责和岗位胜任要求，开展员工胜任力分析，配置具有胜任力的人员。2030年，基于平台端到端业务流程，优化相关部门（团队）和岗位的职责，根据平台级能力对应平台型组织的职能职责和岗位胜任要求，基于数据分析和挖掘，精准开展员工岗位胜任力分析，持续优化岗位人员按需动态配置。2035年，基于生态共享共建需求，按需、协同、智能调整生态圈业务流程职责，并匹配调整组织内部门（团队）和岗位等职责，根据生态级能力对应生态组织的职能职责调整和岗位胜任要求，实现职能职责调整需求和员工胜任力的认知分析，以及岗位人员智能配置和自学习优化。
4.过期或近效期药品的回收
每个诊所都会有过期或近效期的产品，有些厂家服务不到位，给下面的基层医生带来麻烦，基层诊所都是小本经营经不起折腾。对于这样的客户，业务员要抓住机会，只要诊所有过期或者近效期药品，业务员可以承诺给客户兑换过期产品，但客户要以正常供货价进购产品，然后给客户做政策回收过期药。只要政策力度稍微比平常大一些，客户基本上都会接受。例如平时给客户的政策是五零扣，这时候就给客户四零扣，或者更大的政策力度，客户就会接受回收过期药品的方案，回收的过期药品可以卖给药品回收点。例如某产品供货价30元，零售价60元，一件包装是100盒，给客户的政策是进一件产品回收3000元零售价药品。这时客户需拿出3000元进购产品，只需回收客户供货价3000元的过期或者近效期药品。这个方案对业务员来说相当于以正常供货价给客户供货，达到快速起量的目的，还能赚过期药品回收的钱。对于医生而言能够避免过期或者近效期药品卖不出去的风险，让客户正常赚钱，帮助客户解决难题。5.建立空中学堂，线上交流学习利用互联网+技术，企业建立空中学堂，进行线上交流学习，既可以节约时间，也能节约请客吃饭的成本。根据市场调研，很多基层医生很愿意参加线上学习，客户可以在家里实现交流和学习，甚至有的医生会主动要求企业组织线上学习，学习慢性病和常见病的诊疗技术，企业可以邀请有名望的医生或专家在线进行交流学习，提高基层医生的专业素质和诊疗水平。线上授课的老师最好是企业内聘，方便企业安排时间和导入产品。在线上交流学习时一定要组织好客户参会，最好让客户提前熟悉线上参会的流程，方便及时参会。企业还要提前确定好主题并大力宣传，最好让已经参与的客户邀请或带动其他客户参加，一起交流学习，共同提高诊疗技术水平。通过不断组织医生参加空中学堂学习，医生对产品的熟知度会明显提升，从而达到上量的目的。
第一节流程管理的定义
在日常的培训、咨询工作中，时不时会听到一些关于流程概念的争论，往往是各执己见，都难以说服对方。这是正常的现象，对公司来说又是不正常的现象；正常是因为无论是学界还是企业界，都还没有绝对的定义；不正常的是，在一个公司内部应该有清晰的定义并形成共识，否则就会陷入无休止的争论中。流程能力是什么？流程是什么？流程管理又是什么？这些是基础的概念，是首先要明确下来的。
把握好授权
授权对大部分老板来说，并不是一个陌生的词，但我感觉，真要敢于放权和做好授权都不是容易的事。记得在十来年前公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个业务电话，还得安排送货、结账、进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司找我，而我正忙得不可开交，他等了半天都没跟我说上一句话，感慨道：“哥，我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪，感觉自己在公司位置很重要，谁也替代不了我，公司离了我将无法运转。那时候似乎只相信自己，总觉得自己的零售能力最强，只有自己才能使每单生意都获取最大利润，维修调度也只有自己安排才最合理，似乎什么事情交给其他人干都不放心。四五年下来，结果公司一直在原地踏步，不仅自己累得要死，节假日也休息不好，而且公司员工感觉备受压抑，经常无所适从，稍微重要点的事都推给了老板。眼见公司始终无法突破十来个人这个发展瓶颈，我终于下定决心：放权！不过刚开始时在边上看员工做事真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，我恨不得立刻自己冲上去。但是该忍还得忍，千万不能操之过急，否则手下员工如何进步。一段时间下来后，情况终于大不一样，员工们处处生龙活虎。现在客户找我询价买东西，我会经常回答说：“哎呀真对不起，价格我现在不知道，我给你介绍个销售人员，然后让他跟你联系吧。”由于脱离开了具体业务，如今我不仅有了空闲时间学习充实自己，也能时常出去走走，与同行交流交流，寻找更多的发展机会，节假日还能踏踏实实休息与家人度假旅游了。而最让我欣慰的是公司业务并未因我不插手每个细节而停滞不前，这些年不但公司员工人数增加了不少，每年的流水额和利润也大幅增加。一般来说小公司发展过程中15人是个槛，50人是个槛，200人又是个槛，在这些槛面前如果管理方法不改进，公司则无法进一步发展。老板凡事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理十来个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。从古到今各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，依此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，通常不会直接骂士兵，他只会问该士兵是哪个营的，然后骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，连长骂排长，如此一级管理一级，最后班长把该士兵“剥皮”了事。所以训练有素的军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%，能让员工承担还是尽量让手下员工承担，毕竟几个或几十个70%要比一个100%多得多，如果凡事都由老板自己做，公司一辈子也做不大，老板就是浑身都是铁能打几颗钉呀。敢于放权其实只能算是走出了第一步，放好权和放权的技巧则更难把握。两年前，公司成立了大客户部，抽调了四个人专门负责开发公司老客户中重点客户的消费潜力，促使其从我公司再次购买，新部门由小齐负责。小齐做客户关系很有一套，很多客户在小齐去过之后都在公司回访电话中表明下回希望再派小齐为他们服务。当时我想，既然小齐自身能力这么强，带几个人管理一个小部门应该不成问题，于是我就来了个彻底放权，大客户部的事全权交给小齐处理，我不再过问。两个月过去了，大客户部业务毫无起色，除小齐外，其他人基本没开张，我问小齐原因，他说正在努力，其他员工业务不太熟练，估计很快会有成绩。第三个月过去了，情况依然如旧。第四个月按规定该开始正式考核每个人的业绩了，眼见希望渺茫，大客户部员工竟然在第四个月集体辞职，只剩下小齐一个光杆司令。想想这回大概是过度放权了，从这三个月来看，小齐本身比较懒散，部门从不开会交流，对部下很少辅导，与公司其他部门沟通也不够，很多现成资源没利用上，部门其他人基本是在无人管理的情况下自己摸索，遇到困难当然容易泄气了。看来想要通过简单授权一劳永逸是不行的，还要在授权后不断观察，听取意见反馈，如有问题，及时做出调整，问题严重时迅速干预，这样才能达到预期效果。相对于过度授权，有时我们又会感觉这权授不出去。经常会有这种例子，经理安排张三负责去办某件事，过了一会，张三又回来找经理了：“经理，你让我办事可我遇到了这种情况，你看怎么办？”经理习惯性的就把事又揽过来了：“这样啊？让我考虑一下。”张三没事了，经理开始费脑筋琢磨起来。经过一番思考，经理想出了对策，于是他把张三叫过来，吩咐他如此这般去做。张三领命而去，过不久，张三事情没办好回来汇报了：“经理你看，我这回完全按照你的吩咐去做，结果事情办砸了，你看……”此时经理该有多郁闷哪。其实遇到这种情况，各种教科书上都给出了基本相同的标准答案，有经验的管理者一般也会采取大同小异的方法：当张三回来找经理反映情况时，经理一般应一脸诚恳地反问张三：“你说这种情况应该怎么办？”待张三列举了处理问题的几种方法后，经理再说：“根据目前情况，你觉得采用那种方法最好?”张三于是费尽脑子权衡利弊选出了一种方案，经理满脸信任地说：“很好，就按你说的办。”待张三办完事后，如果成功了，经理拍拍张三的肩膀，大声鼓励道：“我就知道你能行。”假如失败了，经理如果想留张三，他就说：“这件事情虽然是你提的方案，但我也是点过头的，所以失败的责任由我来负。”张三一定感激涕零。如果经理不想再用张三，嘿嘿…… 宋博士观点：如果一个管理者意识不到授权的重要性，不明白为公司培养人的责任，那就很可能成为公司的瓶颈，并且管理者的能力越强对公司造成的负担越大。至于如何授权，管理者首先要把自己承担的责任分解给各个部门经理去做，其次要持续做好公司的组织建设，最后要引导这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的公司文化，以便让这些部门间的合作畅通无阻，不再是事事找老板。
一、腾讯正在打造一个超级微信生态
据腾讯和微盟报告，微信通过搭建集社交、娱乐、O2O、资讯、电商、金融和生活服务等于一体的一系列生态体系、生产内容，打造O2O闭环，建立智慧城市并将平台开放，使得第三方能够在微信生态中发挥更大的作用，共同维护微信生态。微信围绕用户需求进行综合性渗透，通过建立用户移动化生活的基础高频场景、垂直化场景等，最大限度的吸引用户、留住用户，增加用户黏性。
白露
2014年9月8日明月非空，友情实真，既见欢喜，未见怀念。2014年9月10日【缺乏想象力是产品评论者的通病】苹果智能手表选择了正确的方向，以健康为落脚点，突出材质品质与工艺细节，正式上市后，会形成一轮时尚热。符合魅力六要素，实物会很震撼。2014年9月12日什么是好文章？不废话，不饶舌，不无病呻吟，不卖弄才学，不故作深沉。去此“五病”，然后才可论真切、深度、晓畅、韵律、温度。文字之美，危乎高哉！真实反映现实是思想者的责任。思想不要给人生添乱。2014年9月13日核心干净，外围稳定。花什么时候开是有季节的，马贼什么时候来就没人知道。你以为是在看书，其实是特定的书在特别的时空因缘下，进入你的心灵。中国成功人士独特的迫害妄想思维模式——拿马云做案例，其实说的是你们的老板。理解这个，对职场人士很重要。如果你要与自认比你牛的人打交道，也要理解。否则祸结于上，别说没告诉你。2014年月14日明不接愚，愚者勿长其明。智不结怨，仇者无惧其智。2014年9月18日江湖有多大的事？看清，理解，平静。波澜不兴不可能，波澜不惊也不难。究其末事人未察，谤之实也——神奇的、无所不知的群众就是来干这个“究“而“揪”之事儿的。群众，真神人也！2014年9月19日“君子困不惑人，小人达则背主。”这句话之外，是一种“多么痛的领悟”，又是一种怎样的豪迈！困不惑人，赤心如金。把魅力产品聚焦、极简、极致，就是尖刀般的魅力产品。2014年9月20日又有人在说BAT格局已定，未来没机会。实际呢？一切以现有格局对未来的预言，都不可能是正确的。这一条规律是魔咒。无法被论证，却总是被证明。李践赢利模式201期学习小结：（1）道理都在，怎样让学员听懂、听进、会用是核心。（2）好的比喻不仅有助于理解，还可以激发灵感。（3）简化的逻辑是一种力量。（4）数字的直观性最好，能用数字说明所有道理最好。（5）理本身重要，与人联系后才会变成价值。（6）显然，大多数人知道太多而思考很少，需要解决的正是这个问题。（7）走正道，是我对一家公司最高的评价。赢利模式走的是正道。培训与咨询：①培训是满足共性需求，这是一种底线知识，标准是流畅与生动；②咨询是满足个性需求，要求高于行业平均水平，是一种高线知识，标准是高度与深度；③高深与浅出都是顶尖水平，都有老师、大师、宗师的差别。总是有人认为朋友圈不能营销，不能卖货，认为是杀熟。有三点需要澄清:①如果朋友圈不能营销及卖货，那么口碑营销包括营销的基本点(顾客信任等级)都是不成立；②当下朋友圈卖货是伪朋友圈卖伪货，不是杀熟，恰恰是杀生，杀半生(小半熟)；③朋友圈确实不再需要销售，需要“隐销”。2014年9年21日老师、名师、大师、宗师：老师，传道授业解惑；大师，创道破迷破惑；宗师，弘道创业利众。老师活在昨天；大师活在明天；宗师活在今天。宗师必须是现世佛，大师可以是未来佛。名师不过是教学生多的老师，与大师、宗师不是一个层面。点评台湾地区的疯狂卖客时，发现它面临的问题与李宁很相似：本质上是战略转型不适症，未来选择不慎会很危险。事实上，能够“换道起跑”的企业很少，根本原因是心盲内蔽失去战略时机，再回首已是百年身，如凡客当下的困境。移动互联网的革命性商业模式，就是“隐销”。不过，“隐销”在成为通用商业模式的基础架构之前，还有很长的路要走。2014年9月22日新产品，尤其是新品类(含新使用方式的产品)快速增长的核心有两个:见市率，尝新率。在第一个世界里，达到这两个目标的方法是快速招商，快速铺货，高频活动，广告拉动;在第二个世界里，是在平台电商做特价、竞价搜索、钻展、直通车、全网营销等;到了第三个世界，只需要做好尝新接龙。从资源优先性来说，第一个世界，要先向渠道花钱;第二个世界，要先向终端(平台)花钱;第三个世界，要先向顾客花钱。前两者都是花买路钱，第三种是花“圈人”钱。身后依然被谈论、追忆、纪念、喜欢的，是真大师。无门无派，无徒弟无道场，哪里能称宗师？存在(人及作品)就是巅峰，大师也。足矣。懂与不懂，是第一个分水岭；做与不做，是第二个分水岭；做好与做差，是第三个分水岭。“隐销”的理念、工具、系统，解决的是如何有序、快速做出规模，不是小打小闹的碎片化、玩情怀。新世界在前面，敲门还是推门？不少企业的战略及规划是这样的：要国际化，想了52种高大上举措，全产业链布局有25个业务板块，全网O2O用了18般武器，其实呢？在中国市场占有率刚进前五位；全产业链就是每个链条上有一点投资；全网都有卖，只有一点。这些大战略，只能送个三尸脑神丸安慰一下：花钱有理，败家无罪。不少企业的战略及规划是这样的:要国际化，想了52种高大上举措，全产业链布局有25个业务板块，全网O2O用了18般武器，其实呢？中国市场占有率刚进前五位;全产业链就是每个链条上有一点投资;全网都有卖，只有一点。这些大战略，只能送个三尸脑神丸安慰一下:花钱有理，败家无罪。很多企业把愿景当作战略，把战略当成目标，总是想一步登天的路。战略是从现在迈向未来的路，是确定方向就重复重复再重复，量变到质变的进化。真战略的标准是做起来简单，可以简单重复，在简单重复里到达最终的不简单。需要很多条件才能做好的，大部分是伪战略。先找到尖，聚焦在尖，集中力量，重复持续做。先做对，然后会越做越好。这就是企业战略的实际情形。战略如真知，真正的敌人不是错误，而是无知，即自以为知。维特根斯坦说：“你的悲剧在于，树不是弯曲了，而是折断了。”公司战略思维逻辑的“史五轮”。企业战略战术制定的思维逻辑：数（体量）、位（地位）、术（方法）、势(影响)、道(范式)。由数（体量）定位（地位），由位求术（方法），优术谋势，积势成道，道复生数。解此五环逻辑，万法为我所用。重点并不是叫传销还是叫别的，而是以人身控制来“推动”销售，这是典型邪教式做法，不管他叫什么名，必须一律取缔。品牌商(企业主)必须负连带责任，否则以临时工为名就能免责，是打苍蝇不打老虎。这种荒唐事会改头换面继续上演。质量不是检查出来的，要杜绝邪教式销售，也不能靠警察，要对庄家问责。根上不解决，换个名头又死灰复燃。2014年9月25日打造尖刀产品，是从一把手到管理层及员工的共识与行动。产品管理的诊断与梳理，要讲解职能管理与品类管理的逻辑与节点。成长中的企业，表现是市场问题，根子是战略问题，落地是管理问题。管理：思路、人、制度、流程、文化。2014年9月26日伏人摄心，心不可得，自然无须去摄；以万物为刍狗，人亦为刍狗，何必要伏？这是顶上智慧。培训是形成底线共识，咨询是提供高线(顶峰、经典)价值。达到行业平均水准，靠培训;超过行业平均标准，甚至重新定义行业标准，靠咨询。说到行业平均水准，就说明一下：每个行业都有一个平均水准，是从供应到生产到管理等的一般标准。小企业首先需要补齐平均水准，所以标杆学习是有效的方法；初具规模化的企业则需要有所创新，否则会被行业领导者压制，因为行业平均水准就是行业老大的标准。弹出老大的射程，要找葵花宝典。还没规模化的企业，给你葵花宝典，你也用不了，只会把自己整成残废，就像少年自宫者一生不知男女为何事。【话术智慧】有位客人问:为什么汤面比干面贵一块钱？阿姨毫不犹豫地说了句：“辣干面是我们家特色，便宜一块钱。”这个回答绝妙！问你为什么贵，与其正面回答，不如说清楚为什么便宜。这是典型的逆向思维，可以用在所有涉及价格的产品上。慑心，隐胜，中国式智慧的诱惑。2014年9月27日【新销售】智能化销售系统的三个特点：消灭中层，塔基庞大，塔尖智能。2014年9月30日有战略，有方法，就有自信。团队与渠道的士气高涨，打市场势如破竹，销量自然上来。2014年10月2日用作品与世界对话。用心作品，优秀作品，卓越作品，不朽作品。共勉。【超级单品的逻辑】①传播当量够大，才能击穿顾客的心智屏障。②产品有不低于20%的自然回头率，才能形成销量滚雪球。具备这两点的，才有可能造就超级单品。好创意没传播当量，等于屁。没有自然回头率，再大的传播当量，也是竹篮打水。通其理，才能知其变。大多数人只看到市场之变，对营销之理却懵懵懂懂。成败不由己，命运靠运气。如果谦逊不与财富一起增长，而比财富增长更快的，一定是愚蠢的自负。把梦想变成梦游，梦想与做梦，两个境界。不服不行。2014年10月5日你能选择的不多：或者被危险思想毒害，或者成为危险思想。2014年10月6日有恃，无待，真自由。兴趣，癖好，不孤独。2014年10月8日新常态下的三个机遇：新主流，制高点，大翻盘。2014年10月9日爱情的诸形相，最好的结果是待到山花烂漫时，她在丛中笑。人总是在寻找自己拥有的东西。（1）没有钱攻不下的美女，没有美女攻不下的男人。（2）有钱可以攻下美女，不是用钱买下美女。（3）攻，不是比钱的多少，而是有钱比没钱有更大花钱的方式。（4）攻下，是让美女心甘情愿，不是做交易。明码标价的美女，是妓女，不需要攻。（5）美女攻男人，也不是因为男人好色，而是男人把欲望当作浪漫时。过去的爱情，比较简单，因为女人比较简单。如今的爱情，比较复杂，因为女人比较复杂。男人，你真的懂女人吗？不要以为女人爱钱。女人爱的不是钱，是安全感。其实，也不是安全感，是对未来的希望感。爱，还是可以比较简单。2014年10月10日Moleskine作为一个超高价格的文具品牌，在1996年之后的无纸化越来越大的世界里，崛起成为一个世界性的高端文具品牌。Moleskine不仅给高端品牌塑造提供了一个成功案例，对于中国很多“老字号”的新生，也有很高的借鉴价值。向极致品质致敬，这是Moleskine品牌留给商界的正能量。2014年10月11日几点咨询基本法则：第一，不要去发明一个新轮子。第二，如果真的有可能发明一个新轮子，请先把市面上所有的轮子了解清楚，再看看自己的轮子是否比别人的好。第三，如果没有别人的轮子好，就用别人的。第四，不要以为给别人的好东西起了一个新名词，就变成新的发明了。2014年10月12日Saymore，Thinkless，Listennothing。我自己杜撰的一句英文：说得很多，想得很少，从未聆听。从一个人的言论里可以判断出，他对所谈话题究竟做了多少“功课”，是否充分了解该话题所涉及的内容。我以此判断一个人的脑袋里拥有的，是否只是柏拉图洞穴里的影子。潜意识里以为自己是“天才”（或者觉得只有自己才有高见），很多人会慢慢不再甚至不屑去了解别人的想法（他会认为这是浪费时间），对一切事物都不惮于发表议论，却不想花点时间去了解前因后果，或思考一下自己所说的，其实别人早已经说了。很多人自以为重大发现的高见，都是别人早已说过多次的。但不能说这些人拾人牙慧，他们确实没有看过别人说的，只是无知，喜欢重新发明轮子。有趣第一重要。有趣，可以做任何事、讨论任何问题。如果无趣，第一可以各走各路，相忘于江湖；第二可以互相拉黑，老死不相往来，就不要彼此浪费时间。价值的毁灭很容易，练成需要多少工夫！互联网重要归重要，但这样动辄危言耸听，真不是合适的态度。老干妈，50年以后，线下销售额依然是大头。这种企业难道不研究互联网就要死？传统企业在变革时代的基本思维原则：用户在哪里购买，喜欢在哪里购买，就向哪里架设渠道。以这个思维，该怎么转型，就不用纠结了。绝大部分人的主动改变，通过思考、学习、反省、勤奋等努力、决心的改变，其实是“量变”，而外部因、事件、他人带来的被动改变，往往蕴含着“质变”的种子。2014年10月13日在三个世界背景下，商业的核心元素只有两个：产品与新渠道。这两个元素都需要重新定义，因为已经不再是传统商业话语系统里的内容。这是本人今年要完成的两个任务。知行合一，思想照亮行动。2014年10月14日慧可求法敢断臂，五祖传法需三更。法灯相续若悬丝，花开曹溪五叶成。【远，难，急，皆因不信不持】夤夜再读这篇文章，我对过去的自己有点崇拜：无耻与悲剧，不能消灭高尚与理想。战略，对小企业的作用可能不明显，大企业战略错了，后果真的很严重。李宁已经从三年前的超级烦恼进入超级麻烦状态。2014年10月15日赤裸裸，没节操。貌似有趣，凑热闹的人又多，还有各类慕名者。脑残粉够多，万事好成功。批评有两种:一种是事前的分析、提醒与警告，另一种是事件发生后加入声讨。后一种更常见，声讨的人、媒体还大多是以前吹捧的。前一种是真思想者，金老师的批评就是这种。【夜问:“屌丝”、闺(Gui/龟)蜜、逼格】最色情的三个词，成为中国主流社会嘴边的关键词，说明了什么？谭嗣同《仁学》里提到的生殖器长在头上，交媾如握手的时代到了？小母鸡怎么看？鸭子们怎么看？大鹅怎么看？元芳，你怎么看？2014年10月16日人的自觉，才是真进化。项目价值，资金回报率，这些都不是判断合作的核心。人生最重要的事情只有一个：选择与正确靠谱的人在一起，一起建立信任关系，直到生命终点。这就是价值，其他的都是过眼云烟。有了靠谱的人，项目、资金、成就，都是迟早的事。不要用力太猛。话说得不容置疑，是否信心不足？入戏太深，容易伤神。Takeiteasy。2014年10月17日其实只需一句话：让我们好好的，一起老去。这就是人生啦。2005年，我将定位路向总结为三个“一”：first，No.1，onlyone。2007年以后，到处可见定位教徒们套用这三个“一”的模板给企业做咨询。一句“人在江湖，身不由己”尽人皆知，几个知道出自古龙哪部小说？2014年10月18日方向错了，时间窗口不再，翻身无望了。小米的蜜糖，凡客的砒霜。设计师(专家)品牌将大行其道。工业化社会，规模企业设置的品牌门槛，都在被消解，势不可挡。围绕专家、信任、品质建立的产品圈，就是我说的游牧品牌——有没有店铺、渠道，是否要投放传统媒体，都不重要。抓住供应链品质与货源保障，品牌就可以滚动做大，有盈利地增长。2014年10月20日简单结论：可以施恩，但不要索报，否则会很内伤。不要说爱你等于爱自己，那是欲望；要像爱自己一样的爱别人，这是和谐。有一个比较可惜的事，这些企业家在最重要的关头，貌似都没有得到有效的帮助。不知是这些企业家自己刚愎自用所致，还是他的身边从来不缺的是小人？今天得到一位老同志的教诲：什么是财富？一切能创造价值的资源是财富。怎样创造财富？优化资源配置。怎样优化资源？物无终弃，人皆有才。2014年10月21日何为波若波罗蜜？要改变命运，即变“道”，需要的不是即道谈命，而是改变“因缘”，即改变决定某一现象存在的条件集——关系、结构、时间、顺序各缘和合而成之“体”。解除焦虑的三个方子：耐心。等待。不怕错过。2014年10月22日缓解焦虑的三个方子：抄书。喝酒。ML（做爱）。略说产品驱动引擎：（1）营销上的产品更新，包括包装、设计、材质。（2）规模企业的产品供应链其实是在变化的。大品牌的产品內质，都是在变化的。（3）从无到有，由小到大，本质是企业资源与能力的积累。（4）产品需要迭代更新。（5）以产品建渠道，用渠道来发产品。这是第一阶段，从无到有。没有产品，渠道是建立不起来的。咨询的境界：太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。以咨询人看，是段位。以企业人看，是根器。甲乙方最理想的结果：甲方功成事遂，皆曰我自然。乙方收钱回家，深藏功与名。高手：画不出两条一样的线，是生手；总是能画出一样的线，是熟手；不再画两条一样的线，是高手。学手动而无法，熟手规制熟练，高手出于本能。欲望或者说邪恶一旦被释放，或许就有了自我繁殖的专横特权。
四、策划一句响亮的广告语
很多人把广告当成品牌成功的关键法宝，经常会有一些老板跟我说：“吴老师，给我创意一句最厉害的广告语。”好像有了一句厉害的广告语，企业就会成功一样。“怕上火喝王老吉”，难道真的就是这句广告语的功劳吗？单纯的一句广告语真能解决所有的问题吗？解决不了。打造品牌是一个系统工程，好的广告语也要花大力气宣传才可以。那些市场上排名前几位的大的消费品的品牌营销费用是很高的，比如食品、牛奶饮料的营销费用一般都是总销售额的20%多，还有很多白酒企业的营销费用都能达到百分之四五十，这也是人们常说的广告是拿钱砸出来的。对于合作社、家庭农场来说，最缺的就是资金，没有那么多的广告费用，但是我们仍然需要广告语。下面的我跟大家分享几个总结广告语的方法，没有严谨的品牌营销专业流程和工具，适合农牧民或者个人根据这个方法，比较简单实用。（1）简单明了直接说问题，不花哨。实际上，好的广告语都没有花哨的创意，都是直接说出问题的本质，不需要顾客听了之后琢磨这句话是什么意思。（2）只说一个优点，产品能解决顾客问题最核心的那个优点。一个优点就行，想办法让你的很多优点变成一个优点。比如“怕上火喝王老吉”，就一个怕不怕上火的问题，其他的优点和能解决的问题就不说了。（3）直接击中要害，解决顾客的核心问题。OPPO手机，充电5分钟，通话2小时。（4）说价格优势也不是坏事，毕竟顾客都想要物美价廉的东西。一个基金理财产品——5天时间，赚足10000元；一个服装品牌，全场2折，只限三天；唯品会——傲娇的品牌，只卖呆萌的价格，等等。（5）让顾客赶紧动手，不要犹豫。让顾客有得赶紧行动、赶紧购买的感觉。一般这种广告语中有“动词”：“经常用脑，多喝六个核桃”；“百度一下，你就知道”；“买保险，就是买平安”；“今年过节不收礼，收礼还收脑白金”。这个套路就是“想要什么，就选什么”。（6）打击竞争对手，就是找到一个竞争对手，打击竞争对手的优点。“巴奴毛肚”火锅把以服务为优点的海底捞作为竞争对手，打出了“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。好的广告语不只是这些方式，这里只是提供一些思路，自己可以琢磨，可以经常问你的顾客，研究你的对手是怎么做的？当然，有条件的还可以找专业的机构帮忙。
二、推广策略：导入继而渗透
（1）导入“皮肤营养”理念。2001年推出了丸美奠基之作——丸美眼部多元细胞修护素。“您的眼睛还有胃口吗？” 　　（2）移植“日夜护理”范畴。2002年，丸美又上市眼部日夜护理组合（几年后的2010年，雅诗兰黛也在不遗余力地推广“眼部日夜护理”）。其实，这里“日夜护理”概念是从护肤品竞品“日夜滋养霜”直接移植并且进行有效的活化，保证自圆其说。 　　（3）跨界到“防晒”领域。既然面霜有防晒霜、防晒露，那么眼睛肌肤也需要防晒。因此，丸美第一个获得了卫生部眼部防晒乳特殊化妆品许可，推出眼睛专业防晒产品。 　　（4）嫁接“弹力蛋白”抗皱概念。2007年丸美弹力蛋白眼精华问世，伴随着海量广告“弹！弹！弹！弹走鱼尾纹！”丸美一鸣惊人，弹力蛋白眼精华在全国各高档商场的销量夺冠，一举打破了300元以上单品由跨国品牌长期垄断的神话，仅这一支单品就占丸美品牌销量的40%。 　　实际上，丸美走的是一条经典的“单品—品牌—系列”稳健的经典开发模式。与“眼部护理产品”的横向开发同步，丸美进行了产品系列的纵向开发，除了眼部护理系列之外，悄然布局了相对完备产品线结构，包括弹力蛋白抗皱、高机能隔离、金沙海蓝防晒系列、巧克力丝滑系列、4D立体造水保湿系列等。 　　发迹于眼霜，让消费者记住了丸美，成就了丸美早期成功。忘掉眼霜，记住丸美，让各个产品线均衡发展，才是丸美产品力的真功夫.唯有如此，从产品力上直面竞争欧美日韩，才不是一句空话。
第四章：数据驱动——科学方法做出海
一、场景案例
公司召开月度会议，表扬了鸿兴店店长VIP工作做得好，店铺业绩50万元，有40万元都是老客户贡献的，贡献率达到80%。“你们看起来店里没有多少人，员工好像很闲的样子，但是员工每天都兢兢业业地服务客户，满意度达100%，客户转介绍客户做得很好，而且都是大单，现在请店长李楠分享一下经验。”李楠上台说：“我也说不出来什么，就是用心接待好每位客户，然后进行跟进，我相信，她今天不买明天也会买，只要不断跟进，她有什么需求就会找到我帮忙，很多客户一来二去就成朋友了，自己不买也会给我介绍客户，反正就是多沟通、多跟进、多服务吧……”王华听了李楠的分享，很不以为然，心想：还不是你们店铺位置好，周围都是消费能力高的客户，我们的客户都没有这个消费能力，我聊3天成一单300元，你聊7天成一单3万元，我在你们店也肯定积极地干活，这种经验对我们店没有什么价值。王华悄悄地问左右的其他店长：“你们说是不是，公司推崇的没有什么实际价值，只能怪自己命苦吧！”作为店长的你，同时听到了李楠和王华的观点，你认同谁呢？对于提升VIP的营业额你有什么好的方法吗？
4.挑战困难的习惯
面对困难，不退却、矢志不渝、坚忍不拔，它体现的不仅是勇气和精神，从领导者的角度，还体现着一种影响力。领导是站在团队前列的人，是带领团队前进的领路人，它不但需要用智慧领导大家走向成功、走向辉煌，还需要传导给大家一种精神、一种习惯，那就是面对困难勇于挑战。中国有句俗语：“兵熊熊一个，将熊一窝。”如果领导者面对困难唯唯诺诺、怨声载道，就会大大削弱部属战胜困难的信心和勇气，不但带不出一个坚强的战斗集体，还会带坏每一个人。电视剧《亮剑》主人公李云龙给人们留下了深刻的印象，我们来欣赏一下他的几句话：（1）都说敌人拼刺刀有两下子，我就不信这个邪，都是两个肩膀扛一个脑袋，敌人是人养的、肉长的，大刀进去也要穿个窟窿。就算是见了阎王爷，我也能撸它几根胡子下来！（2）我估摸着城门楼子是快难啃的骨头，我就是崩了门牙，也要在敌人的增援部队赶到前咬开它！（3）什么精锐，我打的就是精锐。（4）没有助攻，全是主攻，现在我们的兵力是八比一，这种富裕仗我八辈子也没打过，这会咱们敞开了当回地主。三营长，你嘴别咧的跟荷花似的，助攻改主攻，我一不给添人，二不给添枪，一字之变，要给我变出杀气来，要打出个精神头来。（5）我就不把这次突围当成突围，当成什么?当成进攻，向敌人进攻！（6）我要死也要死的像个爷们，我不能这样窝窝囊囊的死了，要死也要死在冲锋的路上。（7）什么武士道,我打的就是武士道！（8）我们是野狼团，吃敌人的肉，还要嚼碎他的骨头！（9）古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑，即使倒在对手的剑下，也虽败犹荣，这就是亮剑精神。……他的话语有些粗，但体现了不畏艰险、勇往直前的挑战精神。一个领导就是一个团队的主心骨，也是这个集体的精神所在，正如李云龙所说：“事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质，任何一支部队都有自己的传统，传统是什么？传统是一种性格、是一种气质，这种传统和性格，是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流失、人员更迭，这支部队灵魂永在。”作为一个组织的领导者，当我们担当起这个角色时，要给这个组织留下什么精神取决于自己。领导者的习惯决定着组织的习惯、挑战问题的习惯，是一个保持组织基业长青的重要习惯。5.不断改善的习惯改善是组织发展的基础，是提升效率、降低成本最经济、有效的手段。领导者应牢固树立改善意识，形成常态化的习惯，并影响、教育部属养成事事谋求改善的思维习惯。养成追求更好、不断改善的习惯是员工主动性的源泉动力。日本管理学家今井正明认为，企业最常用的管理活动是维护与改良。改良是对改善与创新的概括，指的是改进现有规范的活动；维护指的是维持现有技术、管理与作业规范的活动。对此，作为领导的管理者，必须完成好两项任务，即确保组织成员能够遵守规范的作业程序；不断地进行改善，以获取更高效的工作成果。改善不是大投入，不需要花太多钱，它是每天都要进行的、持久的一种心态，没有终点。今井正明强调：“很多人认为改善是底层工作人员的事情，只要遵循管理标准和工具就能够改善，但改善实际上是一种意识，就像天花病，自己不得就无法传染别人。”日本企业超越西方企业的根本经验是“逐渐改变”的习惯养成。让改善成为自己的习惯，事事谋求改进，不断提升效率。把改善培育成部属的习惯，形成组织内良好的改善氛围，是组织稳步发展的重要方法。
  
    
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