热门：快消品零售营销老板
第八节测评手段八：管理游戏
最后，我们讲一下基于胜任力的管理游戏测验。管理游戏是评价中心常用的方法之一，它是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。在这种活动中，将数名被测评对象集中起来组成一个临时团队，置身于一个模拟的任务情境中，面临特定的现实问题，要求他们在规定的时间内通过合作想办法加以解决，有时还引入一些竞争因素以分出优劣。评委通过被测评对象在完成任务的过程中所表现出来的行为评价测评对象的素质。模拟的活动大多要求被测评对象通过游戏的形式进行，并且侧重评价他们的管理潜质，管理游戏因此而得名。通公文筐测验类似，管理游戏中涉及的管理活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。在测评过程中，主试常常会以各种角色身份参与游戏，给被测评对象施加工作压力和难度，使矛盾激化，导致冲突加剧，目的是全面评价被测评对象的应变能力、人际交往能力等素质特征。在管理游戏的情境中包含现实环节的不确定性，此不确定性部分来自参与者取得的不完整信息和主观预测，也有部分来自参与者不完全了解游戏的玩法。但由于无法完全掌握于预测未来，加上对手时常表现出不规律的竞争行为，造成与真实世界若干相符的仿真商业情境。这意味着管理游戏具有的情境很难用理论完全诠释，因此没有所谓提供“正确答案”的需要。如同真实环境中的情况，游戏引导参与者要从经验中学习该产业或该职位所需的实际运作状况，参与者要注意每一事件的起因与影响，必须检视相关概念、证据与提出解决问题的技巧和方法。管理游戏能够突破实际工作情景中时间与空间的限制，使实际中可能几个月甚至几年才会发生一次的工作情形在几个小时甚至数十分钟内发生。另外，管理游戏所模拟内容的真实感强，富有竞争性，被测评对象又能马上获得客观的反馈信息，因而容易引起被测评对象的浓厚兴趣，广泛应用与招聘选拔和内部评价中，通常可以用来测评战略思维、商业敏锐度、统筹协调、团队合作等方面的能力。管理游戏的特点是逼真性强、效度高、趣味性高，但开发及测评成本较高，考察因素主要有战略思维、商业敏锐度、统筹协调、团队合作、说服影响、人际沟通、团队管理等。
四、用好价值分配
1、价值分配的原则企业提供一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿,激发员工贡献的愿望，但企业“分钱”不是简单的事情，需要遵循基本的原则：第一、战略导向原则，薪酬体系是实现公司发展战略的重要杠杆，吸引、保留和激励对未来发展战略实现具有价值的优秀员工是薪酬体系的本质作用。第二、市场竞争原则，为确保公司取得超越行业平均水平的发展速度，在薪酬方面，公司也确保总体薪酬水平高于行业平均水平，保证薪酬在市场上的竞争力。第三、公平性原则，通过对员工所创造价值的评定来决定员工的最终收入，分配依据是岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现外部公平、内部公平和自我公平。第四、业绩牵引原则，价值创造是薪酬分配的基础，没有价值就没有分配。业绩是价值的直观体现，通过建立客观的业绩评价体系，将员工的薪酬分配与业绩评价结合起来，引导员工关注价值创造。第五、效率性原则，在薪酬分配上，公平不等于平均，要敢于拉开差距，坚持向为公司创造重要价值、向对公司战略发展有重要影响的关键员工倾斜，体现分配效率。第六、经济性原则，公司在经营利润得到保障的条件下，考虑资源分配时，优先考虑提高总体薪酬水平，并通过不断分析与优化，在人力成本与激励效果间达成平衡。2、价值分配体系构建价值分配坚持市场导向，核心人才薪酬水平高于行业或区域平均水平；坚持向为公司创造重要贡献、向对公司战略发展有重要影响的关键员工倾斜，建议按照以下步骤：第一、分配目标，普惠认同公司的合格员工，构建公司与员工的利益与命运共同体，同时让最杰出的员工获得更高的回报。第二、分配效果，衡量标准是提升公司的竞争力和成就（关键指标行业领先），以及全员的士气（员工敬业度）和员工对企业的归属感（员工满意度）。第三、激励形式，统筹兼顾物质激励与精神激励、短期激励与中长期激励、正向激励与负向激励、多元激励与专项激励、责任激励与成长激励。第四、分配科目，建立工资、奖金、福利、专项激励、晋升激励、荣誉激励、授权激励等全面激励科目，探索股权激励、期权激励、积分激励等新形式。第五、薪酬总额，纳入预算，总额可控，薪酬总额与公司利润目标达成联动。第六、差异激励，按照普通劳动者、一般奋斗者、卓越奋斗者进行分类设计，劳动者偏向标准激励、短期激励；奋斗者偏向长期激励、晋升激励、特殊激励等。第七、考核发放：原则上不发不经过考核的激励，严格考核并按考核结果兑现奖罚，杜绝暗箱操作，反对弄虚作假、营私舞弊。3、重点命题注意事项基于“价值观、态度、能力、业绩”四大维度的考核结果，在实践应用中要注意以下事项：第一、处理好价值观与绩效的关系，根据上海复星、阿里巴巴、美国通用等越来越多的企业，对关键岗位及管理者强调价值观考核的重要性，从招聘考核到绩效考核，实现全过程考核，并结合业绩给予相应处理，如美国通用公司处理如下表10-6：表10-6：业绩与价值观考核处理矩阵考核情况处理结果业绩达标，价值观与公司吻合提供奖励和晋升的机会业绩没达标，价值观与公司不吻合马上走人业绩没达标，价值观与公司吻合重新分配工作业绩达标，但价值观与公司不吻合马上走人，人才风险更大第二、绩效考核坚持“业绩结果”，管理最终要落实到结果上，而不是以个人“工作量”来分配价值，如审计岗位、安全岗位，企业违纪行为减少、安全事故减少，企业可能认为这些岗位“可有可无”，因此对此类岗位评估，不能照搬销售岗位的价值分配模式。第三、个人收入可以保密，但价值分配办法必须透明，被考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进，失去了改进绩效的作用。第四、处理好物质激励与精神激励，只“画饼”不能充饥；一切用“钱”激励，长期下去就可能导致“功利主义”文化，没有钱就不干，谁给钱给谁干，这也不足取。激励不一定就是给钱，可以给荣誉、给职位，比如华为奖励专家专属的停车位、坐头等舱待遇等。第五、处理好团队激励与个人激励，如个人销售提成制，培养了“个体户”，完全依靠部门奖金包可能导致“大锅饭”现象。第六、按能力付薪，按业绩付酬，要根据能力大小给予不同的任务目标，确保能干的人不吃亏，比如：销售任务分配，能力差的员工觉得累，能力强的员工吃不饱，能力强的、弱的都不满意。第七、价值分配要基于事实，不能机械执行文件条款，比如有些人业绩不错，但得罪人多，绩效考核不理想，必须进行“再审”。第八、坚持适度的末位淘汰，避免懒人、庸人占着位置不作为、不创造价值的人能够出局，使得真正创造价值的人脱颖而出。第九、市场业绩好，普惠员工；当市场不景气，公司遇到什么问题时，启动自动降薪机制。第十一、人力资源激励政策要差异化，要区分劳动者（法定薪酬）、一般奋斗者（法定薪酬+目标奖）、超级奋斗者（超额利润分享、股权激励等长期激励模式）。第十二、股权激励要照顾不同人群。如苏宁先后经过三次股权激励，第一次是面向创业员工，体现了对创业员工历史贡献的认可；第二次则面向核心中高层员工，体现苏宁强化管理团队责任与激励；第三次则面向管理层级核心岗位的人才，体现苏宁人才资本化，重视人才的贡献与激励。第十三、员工的工资不能波动太大；但骨干的长期激励要动态，职位晋升动态、股权激励动态、收入要动态，特别要避免拿了股权，卖掉走人，公司的股权会越来越稀释。
4.农产品怎样才能变成高档礼品
千岛湖的鱼、焦作的铁棍山药、马家沟的芹菜、烟台的特大樱桃、新疆的红枣……不仅仅是这些，大米、油、蔬菜、水果、鸡蛋、峰产品、豆腐皮、腊肉、海鲜等，几乎所有的农产品，特别是高端农产品，都穿着靓丽的包装。这些大都是绿色、有机产品或是纯天然产品，价格比普通产品贵几倍、几十倍。农产品礼品化，已经成为高端农产品销售的必由之路，可是，在实际操作中，很多企业只知道跟风，但不知道为什么要这样做？为什么农产品能卖成礼品第一，广告教育的结果。脑白金一句“送礼送健康”传遍大江南北，开启了中国人送礼送保健品的先河，也带动了农产品礼品的销售。第二，市场的需求，消费升级。人们更注重如何吃好、吃精、吃出健康，农产品礼品更符合现代人的养生理念。第三，注重食品安全。食品安全已经成消费者心中的痛，所以很多人，特别是特殊人群，在购买产品时更注重安全，高端农产品礼品恰巧迎合了这一点。第四，农产品实用性强。农产品与人们生活息息相关，作为礼品更实惠，不会华而不实。什么样的农产品能卖成礼品首先，品质要比一般的农产品高。一般是地方特色产品，或者是“三品一标”产品（无公害农产品、绿色农产品、有机农产品、地理标志农产品），而且商品等级要高，总之，要比超市、菜市场里的农产品高一级才。其次，要注重包装。送礼也讲送品位，外包装既是商品的脸面也代表购买者和受礼者的身份和地位。一种高品质的农产品，加上一个好的包装，就是一种礼品。农产品卖成礼品的几种方法同样的产品有不同的卖法，农产品要当礼品卖，有哪些具体的方法呢？既然是礼品，那就得有特点，农产品礼品化总结起来有三大方法：农产品特色化、农产品高品质化、农产品创意化。第一，农产品特色化一个大众化的农产品，变成了有特色的农产品后，就很容易当礼品卖，因为特色化给送礼者一个送的理由。农产品要有特色，归纳起来有四种方法：（1）品种的特色化，就是品种和其他的不同，体现在外观、口感、产地等方面，例如，七色彩椒、香蕉味的西葫芦等。（2）区域的特产化，也就是我们说的土特产，例如，新疆的苹果、焦作的山药、博山的有机金银花、五常的大米等。（3）功能的特色化，对人体有显著保健作用的功能，例如，保健蔬菜、苦荞、中草药鸡等；（4）文化的特色化，例如，中国的寿桃文化。当然，如果一种产品能把这四种方法都用上，那就更有价值。一般情况下，品种的特色化和区域的特产化比较常见，因为比较容易做到，而后两者相对难做到，这意味着农产品企业如果能在功能特色化和文化特色化上下工夫，那就更具独特的竞争优势。第二，农产品高品质化高品质化就是买质量好、品质高的东西送人，接受的人心里会很高兴，也会觉得有面子。其实，现在大部分“三品一标”产品（有机农产品、绿色农产品、无公害农产品、地理标志农产品）相当一部分销售就来自于送礼，真正自己买来吃的占的比重并不高，出现这样的“买的不吃，吃的不买”的怪现象。第三，农产品创意化农产品的本质之一就是“土气”，如何让土里土气的东西变成更有价值，创意能让农产品显得更珍贵。大多数农产品营销人士会想到，那就搞个有创意的包装不就行了，没错，包装是创意的一种方法。当然还有很多别的方法，如产品组合、礼品卡等。案例1丽江雪桃千元一个对于丽江雪桃开发有限公司的老板李勇，卖桃的商贩早有耳闻，因为这种在普通商贩手里最高卖才30元一斤的桃子，却被他卖到了1000元一个。这位李勇到底什么来路，他凭什么能把桃卖出天价？李勇认为雪桃无论从哪方面来说都非常有价值，它有唯一性、不可替代性、不可复制性，还有它的生长地域，只能在丽江生长，这促使他下定决心投资雪桃产业，把它打造为高端水果品牌。2005年国庆期间，李勇把收上来的雪桃进行逐个筛选，根据雪桃的大小，一个桃的价格40~150元不等，并制成精品礼盒。 2007年10月，一场投资300万元，有10万人参加的雪桃盛会在丽江古城开幕。在这次盛会上，有一种雪桃竟然标价1000元！一时间雪桃成了人们议论的焦点。虽然游客对雪桃的价值褒贬不一，但由于千元雪桃的轰动效应，很多人了解到了丽江雪桃的独特秘密。千元一个的雪桃礼品盒只卖出了17盒，但100元一个的精品雪桃却受到了游客的欢迎。这一年，李勇的销售收入达到了300多万元。李勇之所以敢将雪桃定为千元一个，是因为他觉得这种大桃符合高端消费者的心理。案例2海鲜创意礼盒独辟蹊径2009年，大连凯洋食品有限公司的老板魏洋带着国外高档海鲜产品进入国内海鲜礼品市场。等到和同行短兵相接时，魏洋发现国内海鲜礼品市场竞争非常激烈，光知名品牌就有上百家。如果自己的高档海鲜礼盒不能从市场上脱颖而出，那么接下来就会面临很大的风险。这些产品不像一般的商品那么简单，下完订单付了款，几天就可以运过来，而魏洋的这种礼品最短也要半个月才能收到货，占用很大的资金量，一旦国内市场不认可，销售不出去，就可能影响他的资金链。这时，恰巧魏洋的一位朋友刘先生说自己说有一个特别好的朋友要来大连，但怎么接待朋友让他犯难。在与刘先生的交谈中，魏洋发现刘先生反复提到“感谢”两个字，这让魏洋萌生了一个创意，他想到了刚刚从国外进口的10种螃蟹。于是，魏洋告诉刘先生自己的想法：“蟹呢，就是谢谢人家的意思，我帮你凑十种螃蟹，我们干脆做一个十分感‘蟹’宴”。受“十分感谢”的启发，魏洋让工人把海鲜装进礼盒，并且根据“谢”字的谐音，想一些有新意的名字。例如，在螃蟹里面加上各种贝类，可以取名为“加贝”感谢。这些有创意的海鲜礼盒让很多消费者眼前一亮，销售也很旺，第一年的销售额就上亿元。
第二节流程与权力分配
在公司经营管理中，权力分配无疑是最让人又爱又恨的事。对于管理者而言，职权分下去害怕失控，不分下去事情难办成；对于被管理者而言，渴望获得授权，又害怕担责；权力分配往往成为双方一个博弈点。管理的本质是协调，管理者则是这样的人，他们通过协调和监督他人的活动以达到组织目标。所以，不管你是否愿意，只要公司在运转，只要公司有团队需要管理，权力分配就是不可避免的事。既然已经避无可避，那么直面是最好的选择，如何进行科学、合理的权力分配就成为管理者的必修课。
第六节心理测评评估
心理测评是一种自我测评的工具，其本质逻辑是通过让被测评人回答特定的问题，这些问题指向的是日常典型行为，然后通过预设的算法逻辑，对人的心理特点做出推论和数量化分析。基于人才发展考虑的人才评估，在实践上更多的使用个性测评，即探究一个人的个性特质，从而推测其更适合做什么工作，突出的个性会有哪些能力优势和短板，跟当下和未来的岗位契合度如何，最终预测成长性，即潜力。个性测评基本可分为两大类：类型测评和特质测评。
四、培训师在课堂现场的角色转换
如果深入分析，我们会发现，当培训师真正进入培训课程现场，仍然需要在不同角色之间进行有效转换，如图8-3所示。图8-3培训师在课堂现场的角色转换根据多数培训师的反馈，认为无论自己准备多么精细，实施现场多么努力，到最后，总是感到有些力不从心，严重的甚至影响到自己对培训工作的信心。如果进一步追寻到一些现场呈现的场景，我们会发现，除了有培训师自身专业能力的影响因素外，总是被培训师忽略的两个角色并未在他们心中建立深度的意识，那就是“价值导向”和“镜像反射”。那么，何谓价值导向，我们知道，人类在漫长的发展过程中，实际上已经沉淀了许多几乎所有人内心深处都认同的一些价值取向，包括“自由、平等、责任、爱心、关怀”等，这些都是人们持续坚毅前行的指引，我们称之为“正向价值导向”。作为培训师，需要始终坚信，任何一位来到课堂现场的学员，其实内心还是会愿意去试图学习一些东西。问题在于，有些培训师不太愿意前置这种假设，尤其在学员并没有呈现出良好的学习状态的时候，培训师基于某些固有的成见，总是对学员进行负面判断，并由此认为自己来给学员“传经送宝”，不经意间就会释放出一些强势的信息，让培训现场陷入不平等的氛围。事实上，如果培训师自身能够放下身段，坚守平等交流的姿态，学员其实能够感同身受，逐渐打开心扉，进入较为良好的学习状态。另外，必须承认，受社会大环境的影响，有些学员会抱有“急于求成”的心态，特别渴望能够从培训中获取某些“武林秘籍”以快速、有效地解决现实工作或生活中的问题。于是，培训师也就假定这一前提成立，总是在“技能技巧”的层面上用力。但更深层次的问题在于，作为培训师，有没有想过以下一些问题。——为什么这些所谓的技巧能够产生作用？——能够支撑这些技能技巧产生正向作用的根本是什么？——如何引导学员能够正确使用这些技能和技巧呢？如果我们愿意进一步思考，就会发现，其实技能技巧有着强烈的“工具”色彩，就工具本身而言，并无对错。但是最终却取决于使用工具的人，最后出现了甚至截然相反的效果。所以，培训师必须始终坚信，正向的价值导引一定是所有技巧有效运用的基石。接下来，需要思考，如何将这种正向价值的倡导通过合适的途径传递出去。毋庸置疑，培训师在培训现场，对学员必定具有非常强烈的示范作用。虽然，表面上，一场培训课程的效果主要由内容决定，所谓“内容为王”。但是，即便内容多么丰富，需要有一个必要的前提，就是学员能够接收并接受。那么，学员是否接收并接受又会受制于哪些因素，根据相关研究表明，在人际沟通中，语言本身对沟通效果的影响作用极其有限，而来自于沟通对象的非语言信息（包括语气语调及肢体语言、表情、情绪等）都在影响着沟通对象对信息的解读和接收。具体到培训课堂中，培训师所呈现出来的所有要素的状态，包括由行为举止承载的价值导向，也会全面展现在学员面前，甚至学员不见得只停留在你如何讲，讲得如何的层面上。更多时候，学员会根据培训师怎么做来确认对内容的解读，这就是为什么我非常强调培训师的“镜像反射”角色作用。我们会听到“言传身教”，但在某种程度上“身体力行”的影响更具有力量。总之，培训的过程就是对学员产生影响的过程，培训师的价值导向是决定一堂课程是否能够对学员产生正向影响的关键因素。
9.采购日计划动作控制
（1）采购任务没有明确到天，没有每天下达，导致物料回厂不及时，总是处在“救火”状态，生产计划频繁调整，直接影响到生产效率和出货；（2）采购日计划是将采购管制表中的计划细化到天，同时对仓库及车间反馈的欠料形成每天的跟催计划，每天下达，每天跟进，每天考核，确保物料计划的实现，达到既保证了不欠料，又控制了库存量的目的；9.1采购日计划模切部模切部--包装物料交货日计划（模板）序号申购时间物料名称单位需求数需求日期采购下单日期供应商名称采购单号采购单数量采购欠数交货计划实际达成备注11/911/1011/11111/730°黑色SR(KD002R)PCS100011/10　　　　　　　　　　211/738°黑色EVA(卷)平方米4.147411/10　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　9.2采购日计划动作控制卡采购日计划下达动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1采购日计划下达1.物控员依据《采购管制表》中的计划交期以及每天在仓库、车间排查出来的欠数形成未来3天的《采购日计划》；2.物控员必须在每天17:30前将未来3天的《采购日计划》下达给各采购员PMC物控员每天采购员稽核每天1.物控员未能准确下达《采购日计划》的，乐捐5元/次；2.物控员未在17：30前下达《采购日计划》的，乐捐5元/次2采购日计划跟进与协调1.物控员每天对《采购日计划》进度进行跟进和确认，并在每天的的生产协调会上进行采购计划的达成情况进行通报；2.对于进度异常，及时反馈给上级主管进行协调PMC物控员每天采购员稽核每天1.物控员未能及时跟进《采购日计划》进度和在生产协调会上进行通报的，乐捐5元/次；2.对于进度异常，物控员未及向上级反馈的，乐捐5元/次3采购日计划达成统计1.物控员每天根据实际的到料信息，进行采购计划达成率的统计，每天进行公布；2.对于未达成的采购计划要责令采购进行分析和检讨PMC物控员每天采购员稽核每天1.物控员每天未对《采购日计划》达成情况进行统计、及对采购未达成项进行整改的，乐捐5元/次
第六章 国有及民营企业的股权激励
图腾品牌的“六自效应”
图腾。图，什么图？图什么？腾，沸腾，升腾，腾飞，因何而腾？广告也载道，哪怕是在一个洗发产品里都要植入“大家好才是真的好”的共业共愿！因图而腾！图不只是指眼见的图像如标志、象征、符号和场景等，更是指强大的意图、企图与蓝图，即拥有伟大的梦想、使命、愿景与目标。企业一定要有宏图大志，才能不断成长。蓝图化生理念，理念化生故事，故事化生图腾，图腾化生神话。“未来万物相互感知、相互连接，AI如同空气、阳光无处不在，无私普惠，物种将抹去隔阂，种族将抹去猜忌，地域将抹去疆界，甚至连星际宇宙都抹去神秘；让我们一起把数字世界带入每个人、每个家庭，构建万物互联的智能世界。”——华为任正非华为升格为图腾品牌，把使命与愿景绘成蓝图，无图不腾，因图而腾，蓝图吸服人心，令人振奋，让人升腾。图腾品牌的“六自效应”：（1）自带答案：重新赋能、赋情、赋意世界，激发认同、至爱与崇拜。（2）自带势能：能量流直抵人心，让人能量升腾，能量沸腾。（3）自吸人心：理念之光，文化图腾，激励人心，点亮世界。（4）自带光环：光环效应让人采取朝圣般的行动与分享。（5）自带流量：自带话题虹吸效应，形成铁粉拥戴的品牌部族。（6）自动进化：升腾为无法复制、无可替代、无可比拟的存在。愿中国涌现一批像华为这样的图腾品牌！
让知识为你所用：读书 工作 写作
时间：4月6日周日晚19：00专家：1.熊亚柱上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。2.杨序国长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、识干家出版定位与行业价值识干家前身为博瑞森图书，创立初心是将管理咨询行业的知识、案例、工具以图书形式传递给企业。与传统出版社不同，其核心定位是服务咨询行业专家，签约作者中80%以上为咨询专家，累计合作超500位。20年发展中从“博瑞森”更名为“识干家”，既便于读者记忆，也契合“实干兴邦”的行业特质——强调咨询师需为企业创造实际价值，而非空谈理论。其出版图书覆盖全价值链管理领域，从市场、产品到供应链、人力资源，均以实战方法论为核心，如徐春明老师作为深圳咨询协会副会长执笔的集体作品，便体现了“让知识为企业所用”的出版理念。二、读书、工作、写作的三角关系解构时间：09:24（一）杨序国老师的专业沉淀路径1.写作驱动学习的闭环逻辑杨老师以自身20年写作经历为例，提出“工作需求+写作倒逼”的读书动力模型。如撰写“年度经营计划”类书籍时，需基于3-10个咨询项目经验，同时研读10-20本相关著作，通过写作将碎片化经验整合成体系化方法论。这种“输出倒逼输入”的模式，使读书从被动接受变为主动探索，例如他在构建“文化刷新五步法”模型时，便是通过大量企业文化咨询项目沉淀，结合对戴维・尤里奇战略人力资源理论的研读，形成兼具理论深度与实操性的方法论。2.写作阶段的思维迭代历程时间：23:30l 战略人力资源管理阶段（2005年前后）：初入咨询行业时，受戴维・尤里奇《人力资源教程》影响，出版《将梯子搭在正确的墙上》等丛书，聚焦人力资源与战略链接，弱化工具技术，强化系统思维，如提出“人力资源管理需搭建在战略墙上”的核心观点。l 专业技术深耕阶段：回归甲方担任高级经理后，转向任职资格体系、绩效管理等技术类写作，如《用好任职资格体系》一书，详细拆解职业发展通道设计、标准建设等实操工具，但也陷入“专业深井”，过度关注分级标准（如四级/五级体系）的科学性，忽视业务融合。l 商业价值融合阶段（近年）：经历创业、产品经理等角色后，意识到“专业需服务商业成功”，如在写任职资格体系书籍时，不再仅谈标准建设，而是聚焦“企业需要怎样的专业队伍”，结合华为“以顾客为轴心、奋斗者为本、价值为纲”的逻辑，引导读者跳出专业框架，思考如何通过体系建设助力企业开源节流。3.书籍创作的实用主义革新针对快餐时代阅读习惯，杨老师将咨询案例转化为职场故事，如《用好任职资格体系》以项目背景、客户互动、解决方案为脉络，用口语化对话替代专业术语，增强可读性。同时强调“工具随书附赠”，如《科学分钱》一书后附奖金包设计模板，前2/3讲方法论，后1/3提供可直接套用的制度文本，实现“看完即能用”的出版目标。他特别提到，华为“获取分享制”颠覆传统薪酬逻辑，将组织绩效与部门奖金包联动，而非仅绑定个人KPI，这种底层逻辑的变革是当下企业急需的管理思维。（二）熊亚柱老师的草根实战方法论1.从日记到书籍的知识萃取路径熊老师自2000年起坚持写日记，每年积累10万字工作心得，20年累计超200万字，其中仅60万字整理为6本书籍，如《手把手教你做顶尖企业内训师》《职场高效能工作法》。他的写作模式是“问题驱动-日记记录-报告萃取-书籍成型”，例如咨询东鹏瓷砖后，将导购培训经验提炼为《手把手教你做专业督导》一书，每本书包含40个以上真实案例，如2008年独闯上海时带4000元创业的经历，便成为《门店店长业绩增长100%》一书中“基层逆袭”章节的核心素材。他强调“文章本天成，妙手偶得之”，认为灵感源于工作中的困惑，如连锁行业督导体系的构建，便是在解决门店标准化难题时自然形成的方法论。2.读书与写作的反哺逻辑早期读书以碎片化自悟为主，近年转向成体系研读古文（《资治通鉴》《战国策》）和现代学者著作（冯唐、吴军）。他推荐冯唐《金线》，因其强调“以假设为前提、以事实为驱动”的咨询逻辑，与自身“案例分析+解决方案”的写作模式高度契合。熊老师特别指出，读书的目的是“深挖概念深度”，而非堆砌知识，如读《史记》需关注历史人物解决问题的思维方式，而非单纯记忆事件，这种“古为今用”的读书法让他在写作中能跨界融合不同领域的智慧。3.职场升维的“问题导向”策略他提出“以问题为轴心”的职场法则，认为中层主管可主动设置改进项目（如推动某流程落地），用3-5个月积累资料，既完成工作目标，又为写作提供素材。例如在某企业任职时，通过解决“培训转化率低”的问题，自然形成《培训师成长手册》的核心框架。熊老师强调“跳出专业框框”，如人力资源从业者需懂市场逻辑，财务人员应理解业务流程，他服务的某企业财务总监因能用成本思维拆解战略，成为公司二把手，这印证了“跨领域思维决定职场天花板”的观点。三、高效写书的三大实操方法论（一）熊亚柱的“三维积累法”时间：19:531.日常记录法：坚持电子日记，用“三分钟故事”记录工作灵感，如某次培训中学员的提问，可延伸为书中“常见误区”章节。他建议每天花15分钟记录，积累2-3年即可形成书籍框架。2.项目萃取法：每个咨询项目结束后，将报告中的方法论与案例提炼为“企业可用的工具包”，如为马可波罗瓷砖做督导体系咨询后，直接将方案转化为《手把手教你做专业督导》的核心内容。3.工具辅助法：近年使用语音录入（如苹果Office）加快写作速度，后两本书籍60%内容通过语音生成，再修改逻辑结构；借助AI工具（如DeepSeek）检查错别字并优化表述，解决“手写慢、改稿累”的痛点。（二）杨序国的“咨询场景转化法”时间：53:371.项目全流程记录：将完整咨询项目写成“职场小说”，如以某企业从产品型转向服务型的转型为背景，记录与高管的思维碰撞、员工访谈过程，既呈现方法论，又还原实操场景。2.视频语音转文字：用腾讯会议录制2-12小时讲座视频，自动生成2.5万-15万字文稿，再按“背景-问题-方案-工具”的逻辑剪辑整理，如“年度经营计划”一书便源于12小时课程的语音转化。3.课程体系书籍化：将2天公开课内容拆解为书籍章节，如《战略人力资源管理》课程中的“组织能力建设”模块，扩展为独立书籍，补充咨询案例和工具表单，使课程内容从“短时输出”变为“长效知识载体”。四、跨领域学习的书籍推荐清单（一）熊亚柱的“认知升维”书单时间1:02:451.《史记》《资治通鉴》：推荐中层管理者必读，如《资治通鉴》中“孟子见梁惠王”的典故，可引申为“企业战略需兼顾短期利益与长远价值”的管理思考，书中各朝代变革案例能提供解决复杂问题的历史视角。2.冯唐《金线》：适合咨询从业者，其“20条军规”如“12点后不考虑新问题”“当下最优解而非完美解”，直指咨询项目中的实操难题，书中“以假设为驱动”的逻辑与熊老师“先定框架再找案例”的写作方法高度契合。3.吴军系列著作：如《智能时代》《见识》，成体系阐述科技与商业逻辑，帮助跨界理解不同领域的底层规律，熊老师认为吴军“用理工科思维解析商业”的方式，能提升写作中的逻辑严谨性。（二）杨序国的“专业破局”书单时间：01:11:111.戴维・尤里奇《人力资源教程》：划时代著作，提出“人力资源管理需建设组织能力”，打破传统“选育用留”框架，如“组织成功=战略×组织能力”的公式，引导HR从“职能部门”向“战略伙伴”转型。2.卞志汉《科学分钱》：基于华为获取分享制，详解奖金包与组织绩效的联动机制，如“多打粮食”与“增强土壤肥力”5:5权重设计，颠覆传统“个人绩效至上”的薪酬逻辑，适合中小企业HR参考。3.华为管理三部曲（《以客户为中心》《奋斗者为本》《价值为纲》）：强调“客户是唯一出钱的人”，杨老师建议HR学习华为“PBC考核”中的“业务合规”“战略贡献”等维度，避免陷入单纯“管人”的专业深井。五、职场突围的核心思维范式（一）熊亚柱的“价值创造”法则时间：01:23:481.跳出“打工思维”：提出“千万思维造就百万身价”，如某市场部经理因看完公司1000万咨询报告，形成独特商业视角，成为不可替代的人才。他建议职场人“站在老板视角思考”，如策划活动时不仅考虑执行，更计算ROI与品牌长期价值。2.构建“反哺机制”：如在企业内部主动承接“边缘项目”，像优化某低效流程，既解决公司问题，又积累写作素材。3.借力“外部镜子”：通过私董会、同行交流等方式跳出思维局限，他曾参与“效能工坊”，通过30人追问“业务拓展困境”，发现自己70%时间用于写作而忽视客户开发，遂调整时间分配，实现咨询业务增长。（二）杨序国的“体系化破局”路径时间：1:30:371.人力资源与运营融合：参考美的“人力资源与运营管理部”模式，将HR职能从“招聘培训”扩展到“年度经营计划制定”“组织绩效运营”，如某事业部HR通过参与战略解码，将人才盘点与业务目标挂钩，使部门人力成本下降20%。2.管理体系的可复制性：强调“个人经验→团队方法论→公司体系”的升级，如销售总监需将“个人签单技巧”转化为“客户成交七步法”，通过标准化流程让团队人均业绩从1000万提升至3000万，避免“能人离职、部门瘫痪”的风险。3.大企业逻辑的本土化应用：反对照搬华为IPD等体系，主张学习底层逻辑，如华为“流程裁剪”思维——某中小企业导入IPD时，仅保留“需求分析”“开发验证”核心环节，去除“概念阶段”等非必要流程，既提升效率又降低成本。六、专家著作体系化展示（一）熊亚柱核心著作1.《手把手教你做顶尖企业内训师》：当当网培训类畅销榜前列，含40个实战案例，如“如何用3分钟故事吸引学员”，配套“课程设计模板”，被多家企业用作内部培训教材。2.《职场高效能工作法》：从基层到经理的成长路径，分享“时间四象限”“任务清单法”等工具，结合熊老师从专员到总监的职场经历，强调“在工作中写作，在写作中升级”。3.连锁行业系列：《手把手教你做专业督导》《门店店长业绩增长100%》《手把手帮建材家居导购业绩倍增》，扎根一线10年提炼，如《手把手教你做专业督导》中“神秘顾客检测表”“门店巡检路线图”等工具，被东鹏瓷砖、马可波罗等企业直接应用。  （二）杨序国专业成果1.《用好任职资格体系》《HR拿来即用的任职资格体系全案》：识干家经典出版物，含任职资格标准建设、职业通道设计、认证流程等全模块，附“销售序列资格标准模板”“认证评分表”等实操工具，被金蝶顾问学院列为指定教材。2.战略人力资源管理丛书：《将梯子搭在正确的墙上》《人力资源技术大全》《考量：让老板看到人力资源管理的价值》等，构建“战略链接-方法工具-价值评估”的完整体系，其中“人力资源执行力”章节提出HR部门自身建设的“五维模型”。3.组织能力建设系列：近年聚焦“专业融合业务”，如《刷新：企业文化塑造未来》《公司能力考量》，以咨询项目为案例，详解如何用体系化思维解决企业实际问题，书中“战略解码工作表”被多家制造业企业采购。
（一）浪漫婚纱或者珠宝王冠
这个连接器就是用来连接进入婚礼筹备期的新人。新人一般有两个必须去的地方：一是到民政局领结婚证；二是到婚纱店拍婚纱照。也就是说，新人必须出现在民政局和影楼这两个第三方。根据逻辑，我们就要做两个动作：一是在新人出现的地方有广告，或者这两个第三方愿意巧妙地推荐你，让新人发现你，发现你的品牌或店铺；二是设计活动，吸引新人愿意到你的店铺或者专柜。怎么设计呢？与民政局联办：祝福新人，婚纱免费领。什么意思？就是新人在民政局登记领证后，民政局可以选择尚未购买三金的新人，说他们是优秀的新人，特赠送一份贺礼卡，凭此卡可到××××品牌专卖店（专柜）免费领取新婚贺礼一份。贺礼有三种：天长地久贺礼（价值2999元的婚纱）、钟爱一生贺礼（价值1999元的婚纱）、掌上明珠谢亲恩贺礼（价值588元珍珠项链一条）。注意，纯免费！是祝福新人！商品要好，商品太差民政局不会干！首先，民政局愿不愿意干。一般来说，政府部门是只要业绩不要麻烦，你出钱，让民政局做好事，他们一般会同意的。前提是信任你，或者你的活动是真的。所以，和政府部门打交道，要写报告，把活动内容写清楚，要让民政局领导审核一下商品和活动流程，取得他们的信任。有政绩不花钱，没有麻烦，政府部门基本上会愿意参与。当然，也有过于谨慎的领导不同意，还需要做工作。其次，新人愿不愿意免费领贺礼。95%的人会愿意到你店铺或者专柜去看看，5%的人不愿意参与，起码知道你的品牌、店铺。这叫精准广告。最后，操作办法、费用投入与回报是否划算。操作上，新人凭卡到店参加抽奖，来到就抽，抽过即兑奖。每月设置天长地久贺礼1份：送价值2999元的婚纱1套；钟爱一生贺礼20份，各送价值1999元的婚纱1套。没有抽中婚纱贺礼的，全部是珍珠项链贺礼。这是操作办法。每月的营销费用：婚纱费用2300元（到苏州和广州婚纱批发市场采购，非常便宜，2999元的婚纱200元左右，1999元的婚纱100元左右），其余的是珍珠项链，每条20~30元。也就是说，2300元的婚纱费用可以视为广告费用，相当于你在民政局投放广告费。一个月2300元，让精准的新人看到你的品牌广告，这个投入值不值得？此外，送珍珠项链的费用可以视为精准获客的成本。各位，将精准的客户拉到门店或者专柜，你难道不愿意花20元。这是精准的获客成本，没有一点浪费。如果来了100对新人，有20%的转化率，就是10对新人，每对新人消费按照2万元计算，就是40万元的销售额。不仅仅是销售额，还贡献了客流与口碑。再重温一下新营销的本质：傻傻地为目标用户做贡献，建立信任关系，然后静待美好发生。不推销、无骚扰！纯免费、领贺礼！这是典型的做傻事！做傻事的目的是培育品牌的信任。这些新人刚来的时候，肯定抱着怀疑的态度来试试，结果他们真的拿到了礼品。换成是你，感不感动？意不意外？惊不惊喜？在感动、意外和惊喜中，你的品牌不仅连接了精准的目标客户，也种下了信任的种子。这为接下来的销售转化，或者以后的销售转化奠定了良好的基础。也许有人说，民政局不愿意合作怎么办？或者我拉新人的目的是卖三金、卖钻石对戒，但是这些新人万一是在领证前就买了三金首饰，我的计划不是泡汤了吗？因为各地的情况不一样，有的是先领证再买首饰，尤其是县城或者乡镇市场。但也有人先买首饰，最后才去领证的。那么，这种情况下如何处理？如果民政局不愿意合作，或者大多数新人是先买首饰再去领证，我们可以直接投放广告，直接告诉市民：本店免费送婚纱，每月30件婚纱免费送，只要是计划今年结婚的新人，到店登记后即可领取。先到先得！只要每月坚持送，就成为品牌活动，就会在市民中传开。如果是30件婚纱，就是1天1件婚纱。先到先得！这样我们可以提前吸引新人们到店。这是第一件连接器：婚纱贺礼免费送!我们待会再讲，如何向准新人推销产品，进行销售转化。这里接着讲珠宝王冠连接器，珠宝王冠连接器也是连接新人的道具，这次合作的第三方是婚纱影楼，不是民政局。如果你觉得婚纱贺礼不好用，就可以用珠宝王冠这个连接器。毕竟现在很多婚纱影楼送婚纱，我们和民政局合作送婚纱是和影楼竞争，如果使用珠宝王冠连接器，就是和影楼合作。怎么合作呢？也就是你要在专柜或者店铺里面搞一个场景：新婚女王场景。就是说你在店铺或者专柜里面准备一顶珠宝王冠或黄金王冠，有一个王宫的背景图、王宫的椅子。这个王冠就是和新人、影楼进行连接的连接器。新人去拍婚纱的时候，影楼告诉顾客，无论拍多少钱的婚纱套系，都赠送几张女王新婚照。也就是说，新娘可以佩戴几百万的珠宝王冠和黄金王冠拍纪念照。每个女人心中都住着一个女王梦。结婚前戴真金白银的王冠来拍婚纱照，绝对是有吸引力的。影楼给新人化好妆，可以随时带客人到你的店铺里拍这些图片。可以拍两组，一组是西式珠宝王冠婚纱照，一组是中式黄金王冠照。在拍照片之前，可以让新人选择钻石戒指和钻石项链来与西式王冠婚纱照搭配，也可以选择翡翠手镯、翡翠戒指与中式黄金王冠婚纱照搭配。影楼为什么愿意与你合作？一是你的道具全部免费，增强影楼的差异化竞争力；二是可以资源互换，买你品牌的新人，你可以赠送婚纱影楼代金券，为影楼带客人。这样是战略合作，变成了利益共同体。至于王冠，你可以到工厂定制，珠宝王冠可以使用银镶锆石制作，黄金王冠也专门定制。这样花不了多少钱，有了王冠这个连接器，好处很多。比如在女王节可以做“为女王点赞”的场景营销，也可以做促销活动，买钻石三金满多少元，可以免费拍摄一套女王新婚套系照片，让合作的影楼来拍片。刚才我们分析了两个专门的连接器，婚纱和王冠。目的是和第三方合作机构把精准的新人用户吸引到门店。吸引的目的就是要做销售转化。新客户销售转化的前提是信任你，并给予足够的选择理由。可以说，婚纱、王冠都是免费提供的，绝对是好东西。新人对你的品牌或店铺产生了一点信任，接下来就要给足他们选择你的理由。为什么到你这里买，为什么现在买？这个“足够选择你的理由”有两个：一是在这里买三金和钻戒，可以赠送两个仪式感的体验活动；二是浪漫求婚告白服务、掌上明珠谢亲恩活动。你可以把这两个活动的实景视频或者照片放给新人观看感受，相信他们都会愿意选择你。具体的掌上明珠谢亲恩、求婚告白的操作案例，这里不做分享，将在“场景营销案例班”详细解读。这是第一个选择你的理由。第二个理由是现在买，因为你是民政局推荐的五好新人，所以给予一定的优惠，或者你是影楼的客户，而珠宝店铺与影楼是战略合作伙伴，所以有一定的优惠特权。这是针对新人群体的两个连接器。我们接着分享针对孕妇、小童宝妈和婚庆纪念的夫妻如何设置连接器，来连接这些准消费者。
第2节 直面猎挖，打好人才保卫战
公司的前台是否常接到要求转给中高层管理人员的“奇异”电话，HR是否会很突兀地接到某位或某些高管人员的辞职申请……诸如此类的现象表明，公司的人才很可能正在遭遇人才猎挖行动。HR，你该如何应对？遭遇猎挖，事出有因企业遭遇人才猎挖并非偶然，总是有背景和原因的。HR必须把这些原因解读清楚，不仅要知其然，还要知其所以然，才能把握对手猎挖的脉搏并对症下药。具体来看，企业遭遇猎挖可能存在以下原因。（一）遭遇竞争对手或潜在竞争对手的目标性猎挖企业遭遇的猎挖主要是同行业的竞争对手或潜在竞争对手所为，且带有较强的目标性。有些隐秘的竞争对手，用高薪挖走A企业的人才后，经过一段时间的业务复制与赶超，在某一时刻突然冒出水面与A企业正面竞争。这类对手比较可怕，因为你在明处，对手在暗处。（二）因对之前招聘的某企业的人才比较满意而生进一步猎挖之心如果一家企业以前招聘过某企业的人才，觉得好用，就会青睐该企业培养出来的人才，想再次引进这家企业人才的需求就会更强烈。这种情况主要发生在行业前十名的领先企业中，因此，会出现一些比较有趣的场景，在某个行业内，一般会有几家企业的人才相互间流动频繁，这是彼此的企业文化及人才类型相似的缘故。（三）企业内部员工“背叛”或离职人员“倒戈相向”如果你发现“后院起火”，而且对手出招极准，似乎已洞悉企业内部人才的分布情况，那么，企业很可能出现了“内奸”或“叛徒”。特别是企业的离职人员在充当竞争对手的“火枪手”时，给企业造成的损害是极大的。所以，企业HR一定要有风险意识，企业的业务高管、核心员工或者HR人员都有可能流失到对方企业，今天的伙伴很可能会成为明天的对手。（四）企业经营管理及人员沟通、协作出现问题遭遇猎挖除了企业外部原因外，还可能是企业内部生乱。如果企业内部管理出现问题，或者人才内部晋升空间有限，员工就会到外部寻求晋升发展空间。特别是当企业内部出现机构调整等不稳定因素时，风声传到外部，企业就像裂了缝的鸡蛋。人才的猎挖有两种性质：一是良性猎挖，即满足自身关键职位核心人才需求；二是恶性猎挖，即打击或延缓竞争对手的发展。比如，在没有相关职位需求的情况下，把某企业的人才猎挖过来储备。同时，猎挖可分为单职位或批量职位猎挖，后者带给企业的影响更大。如果遭到猎挖，会给企业带来一系列严重的后果，比如，核心人才流失、人心动荡及信心受挫、团队瓦解风险、业务资源与优势流失风险等。因此，预防性地应对人才猎挖工作十分必要。猎挖行为，有迹可循猎挖行为并非难以捕捉，它的发生有一定的征兆与规律，HR需要培养相应的敏感性与见微知著的能力，并通过一个或多个关联迹象分析、推断是否遭遇了猎挖，提前做好准备。（一）五点蛛丝马迹察觉内部迹象从公司内部来看，当察觉以下蛛丝马迹时，HR就必须警觉了，你的核心人才可能正在被猎挖。（1）前台接到若干莫名电话。猎头公司经常会通过拨打陌生电话（ColdCall）联系公司中高层管理人员。（2）HR频繁接到背景调查的电话。无论是调查在职的人员还是非在职人员，说明其他企业正在关注与招聘本企业的人才。（3）员工频繁无故请假。如果没有合理的、真实可信的理由，员工很可能是外出面试，特别是没有提前知会的突发性请假（比如，早上上班前突然有事请假）。另外，如果只通过短信而非电话请假，也有一定的可疑性。这两种做法之所以可疑，是因为员工都在回避正面沟通，试想如果真有正当的理由，又何惧正面沟通呢？（4）短时间内有多人离职，但不言明去向，或原因难以理解。如果离职人员没有或不愿说明去向，可能是有难言之隐，比如，去竞争对手的公司；或者提出一些异常重大的转折性原因，比如，要去创业、异地家人重病、家庭搬迁等。这些现象颇为异常，都应引起重视。（5）公司内频繁有员工提起行业竞争对手的情况。这是因为员工通过其他途径（如猎头或其他企业的面试官）了解到竞争对手的相关信息（包括发展状况、业务模式、福利待遇等），想向其他人求证。比如，笔者曾经与财务部门一起面试，面试官有财务部门经理及一位部门核心员工，该员工在面试过程中异常关注候选人所在公司财务部门的职位需求及薪酬情况，这让笔者对其是否接触到了该公司的招聘信息产生了怀疑。（二）四方线索查寻外部迹象除了察觉内部动静外，HR也要有意识地主动了解外部竞争对手的业务发展及人才需求动向，以免“祸”到临头而浑然不觉。具体可从以下四个方面多加关注。（1）竞争对手有业务调整计划。如果竞争对手由于业务变化调整组织架构，其业务与本企业现有业务方向趋同，为了补充新的组织架构下的职位空缺，竞争对手有可能会展开猎挖行动。（2）猎头公司不愿签订或推迟签订协议。如果企业有意向与某猎头公司合作，而该猎头公司不愿意签订协议或提出推迟签订协议，那么，据此可推断出该猎头公司或许正在与这家企业的同行合作，正在猎挖该企业的人才。（3）从企业合作的猎头公司得知相关信息。猎头行业的人才信息传播渠道非常广，而且猎头们每天都与相关行业的候选人沟通，非常了解行业内的人才动态。从企业目前合作的猎头公司顾问那里，可侧面了解到自己企业的人才是否遭到同行猎挖。企业可将猎头顾问视为自己观测外部市场的眼睛。（4）从企业已离职员工那里得知相关信息。离职员工到其他企业甚至是竞争对手的企业，以外部的眼光看待原企业，更容易获取行业内对原企业的真实评价信息。所以，向离职员工打听行业竞争对手是否正在猎挖本企业的人才也是一个有效的渠道。当然，不管是从与合作的猎头公司还是离职员工那里了解信息，都有一个前提，那就是HR需与他们成为知心好友，否则，别人为何要与你配合呢？至于如何与他们成为朋友，每个人的做法各不相同，在此不予赘述。被挖人才，特征鲜明如果遭遇猎挖，企业必须知道自己哪个部位正受到对手“攻击”，才能集中力量保护好自己，并做出反击。容易被猎挖的通常是企业的核心人才，我们可以从猎头目标群体的特征、目标职位清单两个角度看待企业容易被猎挖的对象。（一）猎头目标群体的特征从猎头目标群体的特征来看，猎头关注的人才群体一般都是“三高”人才，即高学历、高职位、高价位的人才。这些人才往往具有以下六大特征。（1）本科以上学历，年龄30~45岁，男性居多。（2）在2~5家单位任职过，职业发展稳步提升。（3）名牌大学毕业生、有外资企业或国外留学经历者。（4）担任过大中型企业部门经理以上职位者。（5）行业稀缺技术人才或专业人才。（6）综合素质与管理才能出众者。（二）猎头目标职位清单从猎头目标职位清单来看，猎头重点猎挖的职位如下。（1）CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官或财务总监）、CHO（首席人事官或人力资源总监）、CIO（首席信息官或信息总监）等高级管理人员。（2）研发、生产、采购、营销、企管、人力资源、财务、法务等重要部门的经理或项目负责人。（3）高级研究与开发人员。（4）具有创造发明的高级技能型人才。（5）核心技术、工艺及制度设计人员。（6）其他极具发展潜力的高素质员工。企业需要整理上述职位的人员名单，重点关注这些人的工作、生活状态，及时了解他们对职业发展的想法，并注意在平时就围绕这些职位进行人才梯队建设与外部人才储备。应对猎挖，积极行动当企业遭遇较大规模的人才猎挖，人才面临批量化流失的风险时，该如何进行危机管理呢？下面以一家企业的真实案例进行阐述。某集团企业（以下称A企业）在年初（三四月份）短短两个月内连续接到近十位员工的离职申请，而且集中在全国各地分公司某业务线的中基层管理职位。企业总部及区域人力资源部纷纷接到内部员工的反馈：他们接到了外部同一竞争对手（以下称B企业）的电话“骚扰”。该企业人力资源部立即警惕起来，收集相关数据、信息并综合分析后，确认企业遭到B企业的集中性猎挖，于是迅速召开专项会议，做出以下应对策略。（一）摸清对方业务发展状况、组织架构、薪酬福利，进行SWOT分析知己知彼，百战不殆。A企业首先通过反向约见B企业的在职员工，以及与本企业业务部门管理人员沟通，充分了解B企业近两年的业务发展状况，并获取其最新的组织架构图（其总部与所有分支机构）。其次，A企业通过各种渠道收集B企业的薪酬福利信息，特别是与A企业重合或业务职能相似的职位薪酬信息，形成两家企业的薪酬对比列表。另外，A企业运用SWOT工具对A、B两家企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析。特别关注B企业优于A企业、可能对人才产生吸引力的地方，以及B企业劣于A企业，即B企业的“软肋”。（二）分析B企业人才需求所在，盘点职位与人才清单结合B企业业务发展计划与组织架构图，A企业分析了B企业两年内的人才需求状况，然后分析B企业可能猎挖A企业人才的区域、层级、职位，并逐一圈定相关职位，该职位清单就是潜在的“作战热点”。A企业根据该职位清单盘点目前的在职人员，然后将这些人员分为两类：一类是最有可能遭到猎挖的人员，另一类是较有可能遭到猎挖的人员。如果对方猎挖某部门的正职经理（一类名单）不成，很可能会猎挖该部门的副职经理（二类名单）。（三）重点沟通核心人才，获得双向承诺，形成心理约束A企业随即要求人力资源部、业务部门中高层分别与名单上的所有人员沟通，主要的沟通要点如下。（1）是否接到过猎挖电话。（2）如果接到猎挖电话会如何考虑。（3）介绍B企业的发展状况，以及与A企业对比的优劣势。（4）了解员工最近的工作状态及对职业发展的想法。（5）介绍企业的未来发展规划及对员工的职业发展规划，希望员工安心工作。为了保证沟通到位，A企业提出“一个都不能少”的要求，而且要提交沟通简要信息，比如，是否接到电话、是否有离职倾向、职业发展期望等。通过这种正面沟通的方式，绝大多数的受访员工做出了不会考虑B企业的承诺，这对预防员工离职形成了一定的心理约束。同时，A企业HR客观且开诚布公地将B企业的情况告知员工，阐明A企业与B企业的优劣势，分析对员工职业发展机遇的影响如何（实际情况是A企业明显优于B企业），避免员工因为不了解而做出非理性的决策。（四）打响“人才保卫战”发令枪，同仇敌忾，一致对外在做好上述工作的同时，A企业还以高层领导的名义，向所有员工发邮件，打响“人才保卫战”的发令枪，要求全员严阵以待，同仇敌忾，一致对外。这样，在企业内部营造出紧张而敏感的氛围，对员工因故请假行为也起到较好的警惕与预防作用。A企业内部在短时间内达成共识，谁离开A企业到B企业就会被贴上“叛徒”的标签，这给拟跳槽者带来较大的心理压力，也加大了其跳槽的情感成本。另外，A企业HR系统还分别派出四位高级HR经理分赴全国四个大区进行长达一个月的“蹲点”，关注B企业的人才猎挖动态，处理突发事件。如发现核心员工有离职倾向，立即采取心理干预措施。（五）高层外交息兵与策略性反猎挖对外，为了警示对方，首先由A企业高层领导、人力资源总监分别与B企业高层领导、人力资源总监主动沟通，要求其停止对A企业人才的猎挖行为，通过外交途径进行干预，起到了一定的警醒之效。同时，A企业还制定了反猎挖预案，在必要时反向猎挖B企业的核心人才。但基于避免行业内出现恶性竞争情况的考虑，该预案并没有实施。通过上述有理、有利、有节的反猎挖策略与行动步骤，A企业较好地控制住了核心人才流失的态势，遏制了竞争对手的猎挖行为，并利用该契机增进了与核心人才的沟通，增强了内部凝聚力。人才保卫，重在预防企业如果等到真正遭遇竞争对手猎挖时才采取行动，只能是“亡羊补牢”。因此，必须做好日常反猎挖的基础工作，构筑人才“防护工程”，防患于未然。做好反猎挖的基础工作需要从以下四个方面多下功夫。（一）增强HR对业务的渗透，做好前景宣导工作对企业的核心业务部门或事业部，比如，研发体系、营销体系等，有必要专设HR部门或安排HR人员重视与做好“人”的工作，增强员工激励力度，营造良性工作氛围。HR应经常与核心员工进行正式与非正式的沟通交流，与员工交朋友，动态把握核心员工的心理状态与职业发展想法。只有这样，企业遭遇猎挖时，才能争取员工最大力度的支持。很多人才因为看不到企业业务发展的前景与自身职业发展的前景，在丧失信心的情况下做出离职的决定。因此，企业应向员工清晰宣导企业、各业务单位的发展规划，并明确不同职位员工的职业发展路径与相应期限，让员工看到未来、树立信心。（二）做好人才储备，设立人才保留基金对企业内部的关键职位，建立内部人才梯队与外部人才储备非常重要。如某企业实施关键职位人才“双备份”，即同一职位在内部有两位人才、外部有两位人才可以接替该职位，避免核心人才突然离职造成职位空缺。企业在做人力资源规划工作中，还可以设置“弹性编制”或“储干职位”，并确定适当的储备期。比如，某集团企业对分公司总经理职位设置了三个“弹性编制”，有半年时间的储备期，当出现人才流失时，储备干部可以马上“补位”。基于一般企业薪酬调整工作的刚性、难度与流程复杂性，企业在做人工成本预算时，可以针对核心事业部或单位设立一定额度的人才保留基金。当核心人才提出离职时，可以使用该人才保留基金，给予核心员工特殊的薪酬提升与福利激励，在短时间内做出“留人”的诚意与行动。（三）开展保密性培训，做好离职员工的预警工作为了应对人才猎挖，企业应从各层面加强员工保密意识的培训。首先，前台电话转接培训。因为企业遭遇猎挖时，首当其冲的是前台人员，要加强第一道防线的建设。企业要形成规范化的电话转接流程并要求前台严格执行，比如，在接到莫名电话时，可分三个步骤：第一步，告知致电者必须实名转接；第二步，如果致电者报出实名，所有找中层以上职位人员的都要先转部门助理或秘书；第三步，部门助理或秘书了解具体情况后，必须得到相关领导的首肯才能告知其联系方式。其次，在新员工培训中讲授保密的内容与方法，特别要对与外部接触较多的部门与职位进行专项培训，培训的内容包括保密的范围、保密的方法、泄密的责任追究与处罚等。另外，离职员工的预警防范工作也很重要。根据企业的实际需要，可与离职员工签订竞业限制协议与保密协议。要重点提醒离职员工不要透露公司机密信息，特别是公司通信录与人才信息。HR要善待离职员工，与其保持良好的关系，日后还可以为公司提供有益的信息。（四）规范知识管理工作，防范通信录流失对于商业秘密的保护，企业应规定相关文件的查看权限、查看流程；企业核心业务知识与业务流程要及时固化，形成文字材料留存在企业的信息系统中；通过信息管理系统审批工作流程，过程性文件在系统上永久保留；建立传授制度，如新员工进来要接受哪些培训、职位晋升者要为继任者提供哪些培训、员工离职要为继任者开展哪些培训；建立知识共享机制，定期邀请内部专业讲师分享专业知识；建立客户信息管理系统，把员工个人的客户信息与客户关系企业化。严格管理企业通信录。企业的通信录尽量不以纸面和单个电子文档方式出现，应该安装在企业的信息系统中，只能单个查看、不能批量查看、不能复制。另外，核心员工或中高管理层职位人员可不在信息系统上以实际职位出现，而是统一归类到某个不相关的部门。其他相关预防猎挖的举措：来访人员的预约登记制度，统一使用公司邮箱发送文件，网络系统安全管理，电脑、打印机、复印机、传真机等设备管理，员工的名片管理（印制内容、使用范围等），规范员工的公司涉外活动（培训、商务、会务等）。千里之堤，溃于蚁穴。企业遭遇猎挖，是牵一发而动全身的重要事项，不能等闲视之。此时，HR应增强反猎挖的敏感性，从细节做起，逐步构建预防猎挖的人才防护工程，并制定符合企业实际情况的反猎挖机制，才能起到留住核心人才、支持企业稳健发展的目标。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载