热门：快消品零售营销老板
第二十七章怎么做好一个总经理
企业负责人的工作非常复杂，它的复杂在于维度多元、事务繁复，所需掌握的知识宽广和深入，哪怕是其中一件不起眼的工作，也向在位者提出很高的人际关系和专业能力方面的挑战，如果稍有不慎或者陷入盲区，就会导致企业经营的被动，甚至遭遇没顶之灾。一个企业新任的一把手（CEO、总经理）总是非常惶恐，因为他（她）突然发现，有太多的事情需要自己去处理，而且似乎都显得很重要！究竟应该怎么做才好呢？在谈这个话题之前，有必要先谈谈关于企业负责人的称呼问题——创始人、总经理、总裁、首席执行官（CEO）、首席执行官（COO）、董事长、董事局主席等等称呼到底有什么区别？其中的重点是总裁、总经理和CEO的区别。维基百科对此的解释如下：“首席执行官（英语：ChiefExecutiveOfficer，缩写：CEO），是许多企业，尤其是美国企业的头衔，是公司三长之一（还有董事长和财务长），是在一个企业集团、财阀或行政单位中的最高行政负责人。……执行长头衔普及起来是1960年代美国的公司治理改革创新时的产物……CEO代表众执行主管之首，位阶仅次于董事长，高于总裁、总经理等执行主管，因此通常不设立“副执行长”。中国近代较熟悉的公司总经理职位其实是企业集团的大型部门或分公司的最高执行人员，并非大型企业集团领导人。在此之前，美国公司的最高执行负责人是总裁，而总裁的职责就是贯彻执行董事会的经营决策。……在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事长和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。以往只有大型企业集团或跨国企业才会设置首席执行官的职位，但现在许多中小企业的总经理职缺也改称为首席执行官或总裁，形成三者混用现象。三者的共同点是，皆由董事会或董事长直接任命授权，执行并负责企业的实际营运，是公司内部最高阶的专业经理人。”《管理的实践》中，CEO和总裁（President）的称呼是混用的（总经理显然是在总裁之下），这是当时（1954年）企业的一个常见状态。国外的情况与国内不同，国外的总经理（GeneralManager）并非最高职位，在大企业中是二级部门的负责人，在CEO和总裁之下。国内的总经理职位则是企业的负责人，相当于CEO，二级部门如果也叫总经理的话，前面需要加上部门名称（如事业部总经理或者市场部总经理，或者称之为某部门总监）。一般情况下，CEO、总裁、总经理在国内多数公司里基本没有太大区别，也没有约定俗称的用法，往往是企业内自行约定。因此，本讲的题目还是叫“怎么做好一个总经理”。下文在谈到总经理的时候，我实际要谈的是“CEO”、“总裁”、“企业负责人”或者负完全责任的子公司总经理。
一、场景案例
H&S品牌积极准备五一活动，为了更好地制订方案，邱经理走访店面收集大家的反馈，其中很多店长反馈，竞争对手的促销价格每次都比我们有优势，具体什么样子，店长也说不上来。要求公司做一个精品调查，邱经理也同意了，然后请教赋能团队熊老师，熊老师的观点却是不同，竞争对手的价格低能说明什么？说明竞争对手以我们为目标方向，我们要跟随顾客的方向去走，所以要做的不是竞品分析，而是顾客定位分析，让竞争对手去追吧。但是作为竞争对手的确不能忽略，既然店长提出来了，他们是能听到终端炮火的人，就让他们每个店面提交一份精品分析报告吧！邱经理一听有道理，于是下达命令，让每个店长召开店面竞争品牌分析会，然后提交一份报告。店长听了叫苦不迭，还不如当初不提意见了，提出来就是给自己找事情。如果你是店长，你应该如何召开会议，撰写“竞品分析报告”呢？
（二）中国乳业的原罪与新生
从2008年三聚氰胺事件开始，中国乳业就丑闻不断，但中国乳业不仅没有受到重创，盈利却在逐年增长。一边是乳业丑闻与消费者（尤其是白领妈妈们）的不满，另一边却是中外乳业品牌赚到数钱都手软。这个奇怪现象反映的究竟是怎样的市场本质？从营销角度看，历来都是消费者满意度高的产品及品牌才能产生重复消费，但是中国乳业的过去五年却似乎粉碎了这个营销规律。那么，中国的乳业在赚的是什么钱呢？只有把这个问题说透彻，才能看清中国乳业未来的道路。当下中国乳业有以下基本特色。从价值链角度看，可以总结为“三高一低”：上游原料是高垄断度，不仅国内的奶源已经通过订单农业实现养牛户与企业的直通车，国外奶源的集中度也很高；中游企业层面，品牌集中度高；下游渠道环节，是零售价格高。看起来，乳业已经实现大品牌、大企业，不再是小散乱的格局，但是消费者的满意度却最低，甚至可以说，对于白领妈妈这个群体来说，对所有的奶粉品牌都是愤怒与无奈。显然，乳业的价值链利益分配，是极端不合理的：企业用“三高”优势在打劫“刚需”消费者。简单地说，是乳品企业用垄断的贪婪，对恐惧的消费者实施掠夺。这就不难理解，为什么乳业丑闻不断，乳业的盈利却节节走高：所有的丑闻在加强消费者的恐惧，每一次的恐惧，都是乳品企业坐地涨价的借口——这已经不是正常的供需关系决定商品价格，而是利用垄断地位进行的市场抢劫。本质上说，是无耻的贪婪（这里的贪婪与企业经营者的个人道德无关，是市场结构决定的企业行为特质）。那么，造成这种“贪婪洗劫恐惧”的原因是什么呢？是中国行业监管的错位。对于乳品这样供应存在短缺的产业，行业监管的重点应该是反不正当竞争，即阻止过高的资源垄断度及品牌集中度。但中国产业的发展思路却一直强调片面做大；对国外乳品企业的进口关税，使奶粉成为与高级轿车一样，国内零售价格2倍于国外价格的产品。在这种情况下，乳业品牌都必然被卷入贪婪的漩涡之中：心照不宣地共同涨价、每一次丑闻造成的短期供应缺口进一步推动价格上涨。包括每一次丑闻之后的行业监管措施，都在推动更大的贪婪。丑闻-涨价-监管-再涨价-再丑闻，中国乳业已经形成了一个“死结”。在这个自循环的“死结”之外，只有一个利益关系方——消费者的权益，遭到肆无忌惮的侵害。市场的本质，是制造一个由消费者权益最大化驱动的产业价值链体系。如今的中国乳业，却建立起一个基于恐惧与贪婪的畸形价值链。中国乳业如何新生，即如何建立“消费者利益最大化”（即高消费者满意度）的乳业价值链生态新体系？首先从宏观上需要做四件大事：第一是引入全球资源。在真正自由化甚至关税最优惠的进口政策下，让中国乳品企业可以用全球资源，做中国市场，打破国内乳业供应的高垄断；第二是贯彻反不正当竞争法。对于市场份额超过限额的品牌予以强行分割，尤其对利用订单进行原料垄断的行为予以制止。第三对伪劣造假进行严厉的处罚。如对掺杂违规成分的农户、供应商，不仅重罚，而且实施准入限制，一定时期或终身禁止进入（一旦再违规，即列为刑事犯罪）。第四行业监管机构要大力推动产品检测技术及工具的升级。包括建立公共的、全国化的产品可溯源查询信息系统，而不是依赖个别企业的信息系统。这样不仅透明，而且可以做到公开公正，让消费者可以买得放心、喝得安心。对于乳品企业来说，尤其是二三线乳品企业，不应该贪图眼前的小利，走入大品牌的贪婪漩涡——这个“三高”漩涡是中小乳品企业的毒药，中小乳品企业走进高价格漩涡等于饮鸩止渴。我们认为，“三高一低”不合理的产业价值链，实际上给了中小乳品企业逆袭、甚至颠覆乳业格局的机会。从营销上看，颠覆的杠杆可以在以下战略思维里寻找。首先，观念逆转。不要认为高价格是高信任度的依据，消费者真正的信任、持续的信任，只会来自产品的高性价比。当你的产品让消费者觉得“超值”的时候，即使不是价格最低（当然也不会是高价格），产品也会大卖。小米手机3年过百亿销售额的案例，就是高性价比产品规律的生动体现。其次，大胆进行渠道革命。降低渠道成本与费用。对于奶粉这样的刚需品类，将大量的资源投放在“广告拉动消费者去终端购买”这个销售渠道上，是没有必要的。可以借鉴小米手机、乐视TV的成功经验，利用社会化媒体、电商、快递、网上支付的四位一体新渠道，建立品牌与消费者的直通车。最后，鲶鱼效应。当下的中国乳业似乎已经收官——三大全国品牌加30多个地方区域品牌的格局。我们认为，二三线乳企，应该采用多品牌的架构，颠覆传统“大而全”品牌（主副品牌架构）采取的“地-产-销”销售半径战略的围堵，在品类里采用专业品牌，实现无销售半径制约的长距销售——国外的奶粉都能漂洋过海，国门之内的产品怎么就不能飞起来卖呢？专业品牌逆袭综合品牌，这是改变乳业格局的鲶鱼效应。最核心也最重要的，是真心实意地把“消费者利益最大化”贯彻到企业经营的每一个毛细血管里。要是表里不一的假把式，还不如继续在贪婪里做梦不要醒，反正醒来后也是被消灭，在梦里被消灭还少一点情绪的痛苦。但如果要醒来，要想在醒来的世界里活得很好，就要真心实意地改变，洗心革面，才能脱胎换骨。你真诚对消费者，消费者会回报你以惊喜。这才是企业营销的正道、产业价值链的正轨，中国乳业的新生之路，除此之外，别无他途。在贪婪里继续沉沦，还是在消费者信任、满意、放心中成长，这是中国乳品企业需要决断的问题。
200.Value Creation in Mergers, Acquisitions, and Alliances《兼并、收购与联盟中的价值创造》
“今天不只是大鱼吃小鱼的时代，更是快鱼吃慢鱼的时代。”在这样一个快速变化的世界里，企业面临着前所未有的挑战，怎样才能实现增长而不被竞争激烈的社会所淘汰？对此，很多企业会不假思索地做出并购的决策，并用盲目的行动去回应这一难题。然而，企业合并居高不下的失败率，让人不得不怀疑该方法是否真的能创造价值。于是，《兼并、收购与联盟中的价值创造》一书的作者凯萨琳·波可借助于理论推导和实践的验证，即同时运用了规范分析和实证研究的方法，从两个不同方向、不同途径展开探讨，在书中由表及里、层层递进地回答了兼并、收购与企业联盟活动如何创造价值的问题。通过解释这个基本的理论问题，兼并、收购与联盟活动的规律能得到比较清楚的揭示，对其本质的认识也才能更加深入。本书的研究路径十分别具一格，作者从公司股东的角度出发开展这项研究。尽管有人给“股东价值最大化”贴上了“世界上最愚蠢的观点”标签，但股东价值如今仍主宰着商业世界，股东的利益可以说是企业活动的标准，因此企业活动的成败往往需要从公司股东的价值创造或毁灭的角度来解释，而这正是贯穿本书始终的一条主线。关于企业合并活动和股东价值创造之间的关系，先前的许多实证研究呈现出了不同的结果。正如书中所指出的，“一些调查结果显示，合并活动能使收购方公司的价值增强；而大多数研究人员却发现，合并中企业创造的股东价值被平摊了，其中大部分利益被目标企业收获了。”作者认为，虽然很大一部分价值创造仍然是不可解释的，但那些一再被确定为对企业合并中股东价值有影响的因素，仍然是有待发掘和总结的，因此包括作者在内的众多学者们仍然正在不遗余力地探索影响企业合并中价值创造的决定因素。本书最让人耳目一新的地方在于，作者独辟蹊径地在全书运用了元分析方法，使读者得以在书中获得一个全新的视角来看待企业合并活动的价值创造。元分析是一种定量分析方法，不是对原始数据的统计，而是对统计结果的再统计，以寻求一个综合的结论。并购、联盟等合作机制在当今商业环境中的重要性，导致越来越多的专家研究企业合并活动和股东价值创造之间的关系。然而大多数实证只研究了少数变量或是经常侧重于新因素的影响，却未整合先前已被证实影响股东价值创造的因素。鉴于这一主题的实证研究在数量和结果上具有多样性和差异性，这本书通过元分析方法来综合以前对股东价值创造的实证研究，对其进行全面分析和系统评价。而书中所采用的这一方法，优点在于摒弃了传统叙事评论和投票计数方法的缺点，能够更为直观地为企业家和并购交易人士们从事兼并、收购和联盟活动提供实用的建议。研究样本和统计数据丰富这一特点显而易见，这使得本书作者得出的结论极具说服力。在本书中，作者对欧洲公用事业行业126起收购和66家联盟的交易样本进行了定量和定性的分析，用所建立的模型来判别企业合并活动价值创造的决定因素。根据作者得出的统计结论，并购的失败率通常在60％至80％之间，而联盟的失败率在30％到60％之间。在这种背景下，影响企业合并价值创造的因素是一个很有前景的研究领域。而作者不仅发掘到这一点，并且抓住机会收集了大量的研究素材，并运用科学的分析方法对这些样本进行解剖，据此提出客观真实的见解。对于制订商业战略的企业家及在金融和公用事业行业中的实践者们而言，这项研究想必能够极大地引起它们的兴趣和关注。叔本华曾说过：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”本书作者正是站在巨人的肩膀上研究兼并、收购与联盟中的价值创造这一主题，希望能看得更高更远。本书反映的是并购学知识体系中不断增添的一砖一瓦，同时也是作者对前人并购研究成果的一点回报。尤其难能可贵的是，本书在兼并、收购与联盟如何创造价值这一问题的研究上提供了明确且实用的方法思路，并对这些理论与方法给出了恰当的反思。总体来说，本书文风虽然略显乏味，内容尽管短少精悍，但对于那些想要通过兼并、收购或是联盟活动创造股东价值的企业而言，它仍然十分具有参考价值。
后记
撰写《中外并购名著专业阅读指南》一书的初衷，是想为广大的并购从业者，特别是新进入门者，提供一点帮助。然而，两年多前，在开启这项“工程”的时候，我们绝对没有料想到这个过程会是那么得艰难及我们的团队要为此付出那么大的努力和代价。从初期知识准备，到庞大的文献资料的收集、消化、分析和比较，以及到本书的撰写和反复修改，几乎所有方面都对我们的专业能力、外语实际运用能力、思维方法、分析问题的能力和语言表达能力等提出了全面挑战。我们的团队是在持续高强度的状态下工作，可以说没有一天懈怠。值得庆幸的是，我们终于走到了今天。在我们的付出转化成读者朋友手中这部著作的时候，有很多人士不能忘记。他们在各个阶段通过不同方式给予了鼓励、支持和帮助。正是由于他们，我们才能够坚持到现在。在他们中间，有很多是战斗在并购实务第一线的业界精英，还有一些正在从事与并购相关的金融和法律工作。我们从他们那里较为深切地了解了并购业的实际问题，开拓了视野，增强了信心。其中，戈铮铮、付朝辉、张嶂、张舒、滕海迪、薛冰、黄海、廖森林、徐洁和梁林等是我们特别想感谢的。另外，陈思熠、陈钰、杜静、雷熙、俞洋航、黄浈宜和廖维皓等作为团队外围，与我们并肩作战，也是我们要感谢的。出版机构的张本心总编和占小卫编辑在本书出版过程中付出了极大心血，对于他们，任何言语都不足以表达我们的感激之情和敬意。本著从初稿80多万字到现在的50万字左右的反复修改，凝聚了他们的心血。最后，我们还要向本著中200本被品评和推荐的中外并购专业图书的作者和出版机构致以谢意。我们不仅从他（它）们出版的精品著作中受益，而且还借用了他（它）们图书的封面和目录。由于这些图书的作者和出版机构分布太广，我们无法一一联系得上。特别在此说明，如果有需要，随时可与本书编著者和出版机构联系。尽管上述提到的各位或各方面是我们完成本著的保证和力量的源泉，但是我们努力的结果还需要得到读者朋友们的检验，也欢迎大家不吝赐教。书中存在的问题，我们理当承担全部责任，并期望在各方的帮助下今后有机会进一步完善。编著者2017年11月
第七章怎么奖励优秀销售人员：激励杠杆
设定目标薪酬和薪酬组合后，下一步就需要确定激励杠杆。激励杠杆又称上浮潜力，是指企业最优秀的销售人员在实现高于100%业绩目标的超额业绩时能够获得的激励收入。这里定义的最优秀销售人员，指销售业绩位于团队90百分位的成员，也就是销售业绩排名前10%的销售人员。激励杠杆为目标激励薪酬的倍数。2倍激励杠杆为优秀绩效提供了2倍于目标激励薪酬的总激励薪酬。3倍激励杠杆意味着销售人员有机会获得3倍于其目标激励薪酬的总激励薪酬。如图7-1所示。注：在销售薪酬激励计划设计中，2倍激励杠杆表示为2x，或上浮空间与目标薪酬的比例为1:1；3倍激励杠杆表示为3x，或上浮空间与目标薪酬的比例为2:1图7-1激励杠杆示例目标薪酬中，销售人员需要完成100%的销售业绩目标，以获得全部目标激励薪酬。定义激励杠杆时，企业通常会设定超额业绩目标，销售人员达到超额业绩目标后，根据激励杠杆享受全部超额激励薪酬。图7-2显示了两个超额激励目标设定的例子。图7-2激励杠杆与超额业绩目标假设某销售代表的目标薪酬为10万元，薪酬组合为70/30,激励杠杆为2倍，超额业绩目标为150%。如果该销售代表没有完成销售指标，可能只获得7万元的基本薪资。完成100%销售业绩时，他将获得10万元目标薪酬。完成150%销售业绩时，他可以获得16万元目标总收入，也就是7万元基本薪资、3万元激励薪酬和6万元超额激励薪酬。
第四章 组织理论之父——马克斯·韦伯
马克斯·韦伯是社会科学领域享誉世界的百科全书式的学者，他一生著述颇丰，主要集中在两个方面：一个方面是文化比较系列的宗教社会学研究，包括《新教伦理与资本主义精神》《中国宗教：儒教和道教》《印度宗教：印度教和佛教的社会学》《古代犹太教》等；另一个方面是经济社会学专著，代表作是未完成稿《经济与社会》。这位天才涉猎颇广，甚至连音乐也有专门论著。那位对学术人物评头论足、诸多挑剔的经济学家熊彼特也承认，韦伯是“历来登上学术舞台的角色中最有影响的一个”；科塞则认为：“韦伯的理论是社会科学史上一个关键性的里程碑”（刘易斯·科塞：《社会学思想名家——历史背景和社会背景下的思想》，石人译，中国社会科学出版社1990年版，第256页）。在德国，出版《韦伯全集》成为学术界的一项浩大工程。在中国，韦伯著作有多种译本，以上海人民出版社的《经济与社会》（阎克文译本）和广西师范大学出版社的《韦伯作品集》（已出版12卷）为其代表。管理学的基础是组织理论，而以理性方式研究社会组织，韦伯不仅是开山鼻祖，还创立了方法典范。
2.餐饮服务的四个层次
针对顾客的就餐需求，餐厅提供相应的产品和服务，但是不同的服务水平和质量，给顾客的感受体验是不一样的。餐厅提供基本的就餐服务是必需的，顾客不会有什么感觉，有时甚至会产生不满；提供满意的服务，顾客会认为物有所值、理所应当，当然感受也不会太深，也就仅此而已；只有那些超值的、感动的服务才会让顾客认为物超所值，难以忘怀。因此，优质的服务不仅要满足顾客的物质需求，还要满足顾客的精神需求。如图8-3所示。图8-3餐饮服务的四个层次3.定位服务究竟应该提供何种层次和水平的服务，不同的餐饮企业、不同的业态、不同的营销模式、不同的竞争环境都不尽相同。一部分企业把只把服务定位为满足顾客就餐的基本支持及助销、促销的手段；一部分企业把服务定位为产品和品牌增值的一项内容，借助服务提升品牌形象、扩大产品内涵，比如通过管理和考核服务人员满意度来建设品牌、为产品增值；还有一些企业把服务定位为营销的核心竞争力，突出服务的差异化、个性化、情感化、场景化等特征，以此来与竞争对手有效区隔，并形成强烈的口碑效应。餐饮企业要明确自己的服务定位，才能有针对性地设计自己的服务内容、服务形式、服务水平。如图8-4所示。图8-4定位服务
推荐序五
农场突围，拨云见日文/李文刚随着国家对农业新型经营主体适度规模经营扶持政策的落实，以及土地流转政策实施的不断加快，各类农业专业合作社和家庭农场应运而生，但大多数合作社和家庭农场由于人才资源缺乏、创新能力薄弱、技术装备落后、融资能力不足、经济实力有限、组织管理无序、风险抵御能力脆弱等先天性短板，更受制于企业规模小、人工成本高、生产效率低、产品质量差、生产周期长，市场范围窄、分级包装简、销售季节短、销售渠道少、资金回流慢及自然条件和物流运输等因素，发展过程中总是困难重重。在农产品营销方面，无论规模大小，专业合作社和家庭农场的农产品销售以采购商上门收购为主要销售渠道，这种被动的销售模式，使得农业生产经营者在市场销售中既没有定价权也没有话语权，在市场行情好的时候利润微薄，在市场低迷的时候大量滞销成为常态。因此，对于农产品营销，除主因供需不平衡外，专业合作社和家庭农场等新型经营主体的组织化程度低、产品同质化程度高、加工转化率低、品牌化程度低、营销渠道单一等都与滞销有密切的关系。面对农产品市场价格波动和不确定性，农业新型经营主体如何改变自身的生产经营观念，如何创新突破形成指数式增长模式，如何提升产品的竞争能力摆脱滞销困局，唯有正视面临的问题，转变思维模式，深刻思考突围之策。吴之先生的新作《农产品全网营销》适逢其时，从农业品牌营销的角度，提出创新思维突破自己、审时度势选择道路、定位市场锁定客户群体、细分市场定位产品、精准打造爆款产品、精心塑造品牌形象、全要素策划、全方位宣传、全渠道融和营销等全新的农业品牌营销战法。如严冬过后一缕清新的春风，为困惑中的新型经营主体带来了成长蜕变的新思路、新模式、新灵感，让你的农产品不再因市场滞销而难以找到出路。我认识的吴之先生是一位资深的实战派品牌营销策划专家，曾为多家农牧业产业化龙头企业和上市企业提供市场研究、品牌战略定位、品牌形象策划、商业模式设计、营销传播创意、网络电商策划、微营销咨询策划服务，战绩斐然。这次他聚焦数千万微小农牧业专业合作社和家庭农场经营者，毫无保留地为在迷茫中渴望突围的农牧业新型经营主体分享品牌营销实战之甘霖，拜读后如拨云见日。在我接触的众多不辞辛劳的农场主中，惨败的案例比比皆是。我也曾奋力发起组建中国马铃薯农场主联盟，以期有效提升分散经营农场主们的组织化程度、技术经济实力和市场竞争能力。然而预期效果并不尽如人意，这使我深刻地意识到：只有用现代农业经营理念武装了头脑的“超级农民”才是真正带武器上阵的能打胜仗的农场主。吴之先生的这本书正是一本突出新时期生态优先绿色发展思维，从商品化、市场化、品牌化、连接化的角度改变农业生产经营者头脑，打造“超级农民”的启蒙之作。这本书切准了目前农牧业专业合作社和家庭农场经营中的困扰和关键痛点，内容丰富朴实，加上案例分析，深入浅出，一看就懂，一学就会，为小微农牧业新型经营主体指明了方向，读后受益匪浅，思路顿然开朗。新时代，农商对接的新零售模式已成为一种新的销售趋势。千万农牧业专业合作社和家庭农场选择什么样的发展路径？自身弱在哪儿?如何突围出去创新发展？产品卖给谁？我们能做好什么产品？突破点在哪里？怎么做得更好？如何让顾客知道你？顾客怎么能买到你的产品？如何绕过扩张陷阱？如何组建核心团队？等等。一系列的新型经营主体切身体验的焦点问题，在吴之先生的笔下，用翔实的案例分析娓娓道来，如面对面交流一样，一一为你解困，我相信这本书能够点亮千万个新型农业经营主体崛起的灵感和梦想。（作者系研究员、中国马铃薯农场主联盟创始人，内蒙古农牧业科学院马铃薯研究首席专家，内蒙古自治区马铃薯繁育中心副主任，内蒙古马铃薯产业技术创新战略联盟秘书长，内蒙古马铃薯产业协会常务副会长）
三、品牌IP打造的超级利器——明星企业家带明星企业
互联网时代让每个人都有凸显自己的机会和平台，在工业时代标准化的冷漠面具下被抛弃的个人魅力，重新回归了舞台中央。颜值、温度、情怀、价值观、精神，这些代表个人魅力的特征，通过企业创始人附着在企业的产品上，传递给产品的粉丝和消费者。消费者通过消费产品而实现了对企业创始人个人魅力的精神消费。就像褚橙卖的不是橙，是永不放弃；陈欧卖的不是美妆品，是做自己；博洛尼的蔡明卖的不是“裸体”，而是不庸俗就孤独的特立独行。蔡明是定制行业明星企业家带明星企业的标杆。蔡明说，他在博洛尼的角色是“只负责创新”，如新产品、新模式、新营销方式等。他堪称“家居界娱乐营销、个人营销战术的终极玩家”。七间宅、“辣椒门”、世界杯“5000万”赌球的产品促销、“抢沙发”等，无一不是火得一塌糊涂。而蔡明本身也与裸女有着“不解之缘”，在自传《7姿16式》中，就有不少与裸女搭档“激情无限”的画面。2015年伊始，博洛尼推出“变态级环保”全屋定制；2016年的开年大片“裸女与公马”，更是吊足了各路看官的胃口；2017年推出的博洛尼主义“高冷范”，足以让消费者和业界为之尖叫。在当今互联网时代大潮下，对于个人，特别是企业的创始人、明星企业家，打造魅力人格体，已是必备的基本功。第一，就是极端or中间。如果打造魅力人格体，企业创始人是走极端，还是走平庸的中间路线呢？在互联网连接一切的前提下，人与人之间的冗余度降为零，即两个相同的人必有一个被淘汰。要生存下来，要把自己的才能发挥到极致，直至异端。要么天才，要么狗屎，不杰出就必须走人！所以，异端就是极端，要么你牛气冲天，要么你一直坚持，最终逆袭！在互联网时代，符合的是幂律分布，要么拔尖，要么被淘汰。第二，就是长板or短板：企业家打造魅力人格体，要发挥自己的长板，让自己的长板更长。原来的水桶理论是最低的板子决定装水的多少，每个人必须是全面手，不要有太短的短板。而互联网时代，让自己的长板更长成为可能，人做到“单点极致”或者叫“一针捅破天”，在一个聚焦的极窄的领域把纵深做到极致，就是最好的策略。猎豹傅盛说，“今天这个时代，只要做好一件事情，就可以改变世界。”一粒米粒也可以崛起成为珠穆朗玛峰！如TATA木门的创始人吴晨曦，就是通过不断分享自己独具深度的企业经营理念，赢得了行业内极高的关注度与曝光度。第三，就是喜欢or滚粗：企业家打造魅力人格体，不是像人民币一样，讨所有人的喜欢，而是让喜欢自己的人更喜欢，让那些不喜欢自己的人悉听尊便或者直接滚粗！让喜欢自己的人聚集成铁杆粉丝的社群，通过社群的运作来强化和放大自己的魅力人格体。第四，就是颜值or颜智：颜值是移动互联网时代的一个高频热词，也是打造魅力人格体的必经之路。在移动互联网高度碎片化的场景下，要么是高富帅，要么是白富美，如此才能迅速吸引眼球和注意力。即使是罗胖也是有“颜值”的：长得不帅，但胖得可爱！但光有颜值是不行的，因为只是金玉其外！要打造魅力人格体要有颜智！用以前通俗的话讲，就是美貌与智慧并存。用美貌吸引眼球，用智慧沉淀粉丝。互联网时代，是一个声色时代，否则《小时代》也不会如此大卖。第五，就是高感or无感：企业家打造魅力人格体就要成为高感性能力的人，因为未来属于高感性能力的人。什么叫高感但性能力呢？就是不止讲功能，还重设计；不止是论点，还说故事；不止谈专业，还有跨界；不止讲逻辑，还有情怀；不止能正经，还能玩乐；不止顾赚钱，还重意义。高感性能力的人，用现在互联网语言来讲，就是有情、有趣、有用、有品的“情趣用品”。而无感的人，必然会受到粉丝和消费者的唾弃。总之，明星企业家带动明星企业，要打造企业家的魅力人格体，就要去掉以前的“伟（大）光（荣）正（确）”，而要遵循互联网时代的魅力人格体“三自”原则：自恋、自黑、自在。具有魅力人格体的企业创始人大都是超级自恋的。连自己都不爱，怎么爱别人呢？大隐隐于市，高手才能把自己混同于普通群众来插科打诨，放得低反而让人感觉亲近。自在就是不管别人的评论和目光，不按常理出牌，我行我素，故我在！用罗胖的话解读，魅力人格体构成的三要素就是：不靠谱、真牛、自恋！
34.颠覆互联网思维的人
互联网思维的一字决，就是“玩”。在网上创业，别太严肃。项目简单化、游戏化，玩的人多了，就有故事去融资。把互联网思维变成知识，很荒唐。所以臭得快。知识爆炸，遍地都是。想靠知识在网上赚钱，途径很少。互联网正在把知识变成免费的，随时可以搜索。然而，有个叫“分答”的问答社区，曾经挺火，号称问答双方都能赚钱。这是利益驱动？不。还是悬赏，这个没变。新颖的一招，是自动衍生后续收入。问答交易结束后，提问还在那里，谁想看答案就掏钱，归问答双方平分。看到里面挂出了名人名家，不明就里的网友也都加入。不为钱，只为好玩。这是兴趣驱动。众人一窝蜂都来，大不了扭头就走，无需思量。分答的用心，在于让你来了就不想走。能聚人气的，都是游戏。不好玩，可以调整玩法。这帮玩家，自诩是知识问答，却不带知识分子玩。所有提问，都围绕隐私和秘密。这才是最好的商品，没有物流制约，微信随时支付。知识的定义，已经由不得学者，玩家说了算。玩法中，好奇心大于求知欲。在互联网社交里面，有个经典的网络提问：是你本人吗？你没法证明自己是自己。无论怎么回复，答案都不值钱。可是，你的时间值钱。分答的前身，是一个叫“在行”的问答社区，把一些专家挂在那里，满足大家的翻牌欲。提问者就像皇帝临幸那样，任选专家。真正的专家，时间不会轻易卖给你。学员无所谓，不跟你玩就是。从在行到分答，实现了对自己的颠覆。它更换了知识的参照系体，不再是专家对学员，而是玩家对玩家。都是分享经济。大面积分享，就是晒。晒收入，别人羡慕嫉妒恨，是利益驱动。晒答案，是兴趣驱动。玩的是好奇心。你忍不住点一下，问答双方就白赚一笔。还有一招更厉害：粉丝们呼朋引类，进去作弊，说白了就是淘宝的刷钻。谁是最大赢家？分答老板。他不在乎玩家作弊，只靠大量的活跃用户向投资商炫耀，出售关于未来的故事。专业术语叫“卖预期”。把牛吹大了再量化，就不断有投资人跑来兑现“估值”。这是一条击鼓传花的食物链。都是套路。庄严和荒诞，一体两面。商业可以让荒诞变得庄严。满足了好奇，谁管你真假。问答游戏，简单、好玩、又能赚点小钱，足矣。颠覆互联网思维，就是颠覆自己的思维。
7.1战略设计
战略设计包括市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计，本节介绍相关的工具（BLM是要素模型因而没有严格的顺序，此处将市场洞察放在前面是因为市场洞察的工作量相对较大）。
  
    
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