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第一章连锁药店开发前的数据与组织调查
第一节开发药店市场的4个基础数据本节主要从三个方面讲述：一是要了解连锁药店与零售市场的基础数据，目的是帮助大家认识中国大健康零售市场；二是要了解中国大健康市场的品类分析和主要品牌，便于开发具体品种的供应商快速找到自己的对手和队友；三是要了解药店不同品类的毛利，树立不同品类不同供货价的思维模式。下面以2022年《中国药店》公布的数据为主、2023年《中国药店》公布的数据为辅，以后大家可以随时关注相关权威机构发布的年度数据。一、药店与零售市场的4个基础数据（一）药店和连锁店概况2022年，全国药店总数已突破62.3万家，其中零售连锁店约6650家，门店总数约36万家，占比57.78%；单体药店总数26.3万家，占比42.22%，平均连锁率为56.68%，连锁率在逐年提升；店均服务人数约2377人（发达国家店均服务人数约6000人），药店布局门挨门、门对门，竞争异常激烈。同时，药店的经营成本也在逐年上升，一般地级市经营成本大约25%，但部分药店一天的销售额仅几百元或1000元出头，不足以承担药店的基本开支，如果再没有供应商的资源支持，经营将举步维艰。随着连锁率越来越高和线上医保的开通，线下药店的竞争将会更激烈，预计未来5—10年将会有大量药店倒闭。（二）2022年药品及非药品在药店的销售份额药品销售占比约79.3%（化药占比41.2%、中成药占比33.2%、生物制品占比4.9%）；非药品销售占比约20.7%（医疗器械占比6.9%、中药饮片占比5.8%、保健品及健康食品占比5.2%）、其他（含消字号/日用品/化妆品等）占比2.8%。（三）各省药店数量及店均服务人数各省药店数量及店均服务人数由于2024年关店及开店数据变化非常大，以《中国药店》每年统计数据为准，一般每年三月份会公开新的统计数据，关注这个微信公众号即可。（四）2022年21个品类在药店的销售份额2022年21个品类在药店的销售份额如表1-1所示。二、2022—2023年健康产业零售43个品类本榜单共分4个板块，即药品榜（包含处方药和非处方药，共计43个品类，326个品牌）、保健品榜（22个品牌）、医疗器械榜（28个品牌）、中药饮片榜（8个品牌），具体可以看每年权威机构发布的数据，快速找到自己的竞争对手。各个供应商不仅可以在这里快速找到竞争对手，也可以发现哪些品牌可以和自己的产品联合用药，不仅可以保证顾客利益，也可以快速提升销售数量，对多方都有利。2022年《中国药店》给出了具体类别，大家可以每年度关注这些品种的变化，他们基本上都是您需要关注的对手和队友。大家可以看每年的具体变化，一般中国药店、中康咨询、米内网都会有发布，详细名单自己收集吧。维生素及矿物质类22个，营养健康类4个，补益类13个，补血类7个，补肾类9个，感冒类11个，清热解毒类4个，止咳化痰平喘类5个，口腔咽喉类9个，耳鼻喉类4个，胃药类9个，肠道类4个，便秘泄泻类5个，妇科外用类5个，妇科口服类5个，口服避孕类1个，男性健康类3个，泌尿系统类4个，抗感染类6个，儿童用药类15个，快消品类1个，止疼膏药类5个，皮肤类13个，眼健康类13个，痔疮类3个，风湿类4个，心脑血管类18个，肝胆类4个，糖尿病类5个，抗晕眩止吐类2个，中药饮片类6个，颈腰椎类6个，医疗器械类14个。同时非药即将在药店大爆发，中医外治项目也会在药店发展起来。三、连锁药店的6种毛利现状有一次，作者做完一场行业培训，一位医药公司的老总问了两个问题。一是连锁药店的处方药的毛利率是多少？如何设计供货价格和费用率？二是连锁药店各大品类的毛利率是多少？如何设计连锁药店供货价和费用率。作者通过对上市连锁药店这几年的销售毛利分析，特意总结以下毛利分析供参考。（一）连锁药店行业总的毛利通过对近5年主要上市连锁药店的财务数据分析，上市零售药店供应商整体毛利率由40%下降至38%，净利率约6%。毛利率下降的根本原因是药店的处方药占比正在上升，如果集采的医保药品大量进入药店，毛利率还会有一定的拉低。（二）连锁药店处方药的总毛利率通过对各类产品盈利能力的分析，处方药的毛利率在22%～23%。因此，处方药带动的产品给予连锁药店30%左右的盈利就是高毛利，但是各个处方药在全国各地的处方带动水平不同。因此，处方药外流的供应商方要根据不同的市场给予连锁药店不同的市场支持来适应市场需求，而不是一个简单的70扣左右供货完事。目前竞争非常激烈的处方药品类的独家产品在上市连锁药店都出现有40扣左右的供货价格。（三）连锁药店非处方药带动产品的毛利率目前非处方药的毛利率在37%～38%。非处方药品的销售，没有强势广告带动的产品，没有私域顾客运营的系统支持的产品，想60扣及以上扣率进行供货几乎是不可能的事情。因此在50扣左右设计一套合理的动销支持机制，并且先打造样板市场再进行大规模开发，连锁药店的接受度才会加快，否则都会压价到40扣以下，大型和超大型连锁药店会压价到30扣以下。（四）连锁药店毛利率参考值从一心堂、益丰、老百姓、大参林四家最先上市的连锁药店进行研究得出，2016—2021年有3家上市连锁药店的毛利率是下降的，从2016年的37.8%～40.5%下降到2021年的34.5%～40.1%，其他有少数连锁药店比这4家上市连锁药店的财务数据稍好些。建议大家以这4家上市连锁药店的毛利率作为参考，多看相关权威机构的统计数据。（五）6种品类的毛利率参考按毛利率的高低进行排序，6种品类的数据分别为保健食品约47%，中药养生约45%，医疗器械约43%，非处方药约38%，处方药约21%，个人护理品约13%。目前上市连锁药店的经营成本一般在32%左右。目前按经营成本的百分比来计算，处方药和个人护理在连锁药店还是不能盈利的，只是为连锁药店进行引流和摊销费用。伴随集采品种等低毛利品种在药店的销售量逐步增长，产业对药店的长期盈利能力不免会产生担忧。对于药店而言，未来应该重点关注如何通过优化品类结构、提升药事服务能力、强化顾客精细化的私域化服务来优化连锁药店的利润结构。 （六）关于连锁药店费用率问题将动销费用设计好，然后和连锁药店平分秋色，即A+B+C=100，A是供货方，B是连锁药店方，C是动销费用（拉动顾客购买加上推动连锁药店各级组织推销的费用）。供应商要注意，不要随便将动销费用交给连锁药店变成后台毛利，最后卖不动就继续向供应商索要费用，或者卖不动就退货。连锁药店也要注意，部分供应商早期会偶尔使用动销费用，后期就将它变成了个人收入。最佳方法是双方就动销费用确立分配使用方法，定期开会使用，这样才能真正的不断提升双方的长期利益。四、2023年店均服务人数继续下降药店人数越来越少是药店竞争激烈的主要原因，药店投资人和开发药店零售业务的供应商团队都应该好好关注这些数据。药店人数越来越少，生意一定会越来越难做，同时关店数也将不断增加，获客引流、提高客单价、提高复购率将是所有零售业及服务团队三大重要工作。作者将2023年中康咨询的相关统计数据分成5个区间做了一个总结，以供参考。1.​ 店均服务人数低于1500人次的省区有5个（见表1-2）。2.店均服务人数低于2000人次的地区达10个（见表1-3）。3.店均服务人数低于2600人次的地区有10个（见表1-4）。4.店均服务人数为2600～4000人次的省区有4个（见表1-5）。5.店均服务人数在4000人次的省区有2个（见表1-6）。从上面表格中的统计数据可以看出，内蒙古的服务人数最低，最高是上海，低于2000人次处于开店生死线的地区达到15个。除了服务人数减少，医保个人账户不断减少应该也是趋势。2023年医保个人账户比2022年总体下降了1400亿，但是大健康自费消费2023年比2022年增长了近1600亿元。如何靠非医保品种和服务赚钱将成为趋势。另外，关店增加导致的坏账、应收账款问题要求供应商更加规范地选择连锁药店进行合作，严格过程管控。选择题：1.开发连锁药店前您会关注以上数据吗？A.关注（）B.不关注（）C.关注不全（）2.您的产品上市前，您研究过您的品类品牌对手吗？A.研究过（）B.研究少（）C.不研究（）第二节连锁药店开发必懂的15个经营数据做生意，必须懂数据。数据分析在现代经营管理中至关重要，它能够帮助企业揭示隐藏的市场规律，把握市场动态，发现商机和优化业务流程。在开发连锁药店的过程中如果掌握好了下面15个数据，并且想办法做到，高效率开发上柜和快速上量就可行，管理连锁药店的销售经理们就知道如何管理和考核员工。12个销售数据：客流量、客单价、销售额、毛利率、毛利、客品数、品单价、坪效、人效、负毛利品种数、动销品种数、动销率。3个库存数据：存销比、库存周转率、库存周转天数。顺便让大家了解一下《中国药店》杂志的连锁药店的6个会员数据、6个采购数据，以便与连锁药店开展更深度的合作。主要从概念、对连锁的作用、对供应商的作用三个方面熟悉并掌握这些数据。如果供应商懂得这些数据的奥秘，及时提供有针对性的支持方案，一定会赢得连锁药店的支持。一、12个销售数据1.客流量：反映有效购买次数，是做零售需要解决的第一个数据。目前全国门店平均客流量是每天××个左右，而且还在持续下降，具体看权威部门发布的统计数据。对于供应商来说，如果您的产品进入一家连锁药店能够提高具体的客流量，并且告知连锁药店详细方法，连锁药店就愿意支持您的产品进场。比如强势广告带动、强势处方药带动、强势活动带动、患者培训带动的产品等，其某供应商的中风防治项目、某供应商的糖康辛疗法都是经典案例。在具体的市场开发中，一定要留意您的活动在活动前后的客流量对比数据，有图有数据，连锁药店就会更好地配合产品进场和促销。2.客单价：能反映员工推荐技巧及水平，培训效果是否落实，商品价格是否合理，商品结构是否合理。优秀供应商的客单价一般都较高，是因为回头客比较多。目前大部分连锁药店的客单价没有超过100元的。供应商在开发新的连锁药店前，一定要拿出如何提高客单价的案例来，最有效的方法就是小票分析。比如购买一个10多元的普药，通过联合用药让客单价提高到100元以上，这样的小票和案例很多，客户就很愿意引进您的产品和您推荐的联合用药方法。在客流量不断下降的情况下，连锁药店提升营业额最直接的方法是提升客单价。这个一定进行小票分析，后台进行分类，然后进行消费者打标签进行精准服务。目前很多连锁药店高端会员的百分之五提供了近百分之三十营业额，百分之三十的优质会员提供了近百分之七十的营业额。3.销售额：客流量乘以客单价得出的结果。这里的客流量是指有购买记录的客流量，而不是到店的人数。一个产品在一家门店或者连锁药店的地位，销售额一定是非常重要的参数，排在这个类别产品数一数二的地位，是帮助您进入其他连锁药店最有效的证明。这就是吨位决定地位。在开发连锁药店的过程中，一定要从进入就统计这家连锁药店的这个品类的销售数据对比情况。比如作者策划的某高端铁盒含片，30家门店供应10个含片类产品，月度销售额才3600元。由于引进某高端含片，所有含片产品的销售额第一个月就突破10000元大关，第二个月突破20000元大关，铁盒含片占比近五成，而且同类产品的销售额同比都有上升，这样的对比数据就是连锁药店最喜欢看到的，也最有说服力。如果能够坚持每个月都统计相关数据，就可以回答很多连锁药店的问题，如持续销售情况怎样等。如果连续6个月是增长趋势，没有哪一家连锁药店的采购还会矜持。4.毛利率：能反映主推品种与品牌品种的结构是否合理，毛利率是否合理，以及员工销售过程推荐是否合理。毛利率就是产品的进销差价除以销售价的比例。比如一个产品的进价是10元，销售价是25元，毛利率等于[（25-10）元]除以25元，毛利率是60%。记住：毛利率小于1。毛利率是还没有实现的利益，产品必须卖出才能够形成毛利率。综合毛利率即所有产品进销差除以总销售额的比例。目前连锁药店的综合毛利率是30%～40%，不同品类产品的毛利率是不同的，不同产品进入连锁药店的供货价和毛利率也是不同的。5.毛利：销售额乘以毛利率得出的结果。比如一个产品的进价是10元，销售价是25元，这个产品一盒的毛利是15元。如果动销很慢，毛利获得的效果就很差；反之，毛利获得的效果就很好。毛利和周转速度有关，周转速度越快，毛利就越高。当连锁药店说您的产品比对手扣率高，您一定要拿出周转速度快的数据来证明。那么连锁药店到底是要毛利率还是要毛利？我们来看30天内同类产品A、B在某连锁药店的销售情况（见表1-7）。通过表1-7中的数据，您认为连锁药店会更喜欢经营哪一个产品？毛利率再高，如果动销很慢，实现的毛利就低；而一个合适的毛利率，对连锁药店有动销支持投入，获得的毛利却是实在的。表中A产品出现的情况一般有两种，一种是自己将销售能力非常强的连锁药店列入战略品种，自己设计动销方案进行销售。另一种就是连锁药店的供应商擅长动销支持，打出样板市场让连锁药店看到，连锁药店愿意接受供货价相对高、毛利率相对低、动销非常快、销售数量多的品牌，并且最后毛利还相对高的产品。作者认为，毛利率是纸面黄金，毛利是袋子中的黄金。如何平衡两者的关系是连锁药店应当重视的问题，而连锁供应商的唯一出路就是做好高速周转的动销，让连锁药店赚到更多的毛利，因为供应商最终还是要靠毛利来养活自己。6.客品数：每个顾客平均购买的品种数，能反映员工的推荐技巧及陈列、库存结构。目前行业客品数的平均数是1.93，也就是说，联合用药就是不到2个产品的的水平，而优秀的连锁药店可以达到3-4个的水平。试想，在客流量下降的同时，能够多销售1~2件商品，客单价、销售额和毛利就都提高了？如果供应商与您的联合用药做得好，您就统计一下重点药店的销售小票，看看平均客品数是多少。如果能够证明在3件以上，相信连锁药店的采购也会愿意引进您的产品，因为连锁药店不仅看重您的销量结果，还会看重您的联合用药推销培训。记住：商业谈判接触的“天条”是，先做成样板好结果，再展示优秀过程，这样客户就很难拒绝。7.品单价：商品销售平均单价，能反映库存品单价合理性及销售品种价格带。目前行业的品单价设计一般为3天的产品定价30~39元最好销售，也就是说，一天消费10~13元的产品定价是比较合理的，顾客既感觉不到价格贵，又有空间可以解决相关推广者的利益问题；但是在上海这样的高房价地区就销售一些小规格的药品，售价可以稍高一点。因此，一个规格做全国市场，高房价地区就要让利，提高价格销售就越来越难。对于连锁药店来说，适当提高品单价能够有效地提高销售和毛利这两个关键数据。供应商最关注的就是提升多少品单价合适，如果影响销售量就要让利以保客户和顾客的利益。秘密依然可以在购物小票中得到有效分析，即计算购物小票上产品的平均品单价。8.坪效：每平方米所产生的销售额，能反映门店面积是否合理。对于供应商来说，您很难在关系不是很好的情况下了解到坪效数据。如果可以拿到坪效数据，就会发现，坪效好的店，一般生意比较好。一定要发现适合您的产品类别，有些药店销售保健、中药、医疗器械品生意很好，但不一定卖药品也很好。和店长关系好了以后，记得一定要收集坪效数据。9.人效：每个员工所产生的销售额。人效能反映员工人数是否合理，以及门店经营管理水平和位置等重要信息。有些产品就需要发现这样的门店来打造样板门店，树立标杆店员。一般连锁门店管理部会有人效数据，店长一般也会知道这个数据，但是在您开发这家连锁药店以前您不一定会知道它。10.负毛利品种数：能反映市场竞争是否激烈，以及吸引客流的品种数量。负毛利产品代表这家店完成毛利的压力大。如果供应商能够帮助连锁药店制定负毛利联合高毛利销售的有效方法，运营和店长一定非常支持您的工作。作者认为，最有效的方法就是将负毛利产品的副作用在一张卡片上列出来，然后找到可以治疗副作用的高毛利产品，将其与负毛利产品进行联合，这样顾客接受起来就比较容易。这些方法也是很多连锁药店正在运作的好办法。11.动销品种数：每个月正在销售的品种数量。它能反映引进品种适应市场情况、库存品种结构及员工推荐技巧，占总库存品种数90%以上。比如某连锁药店有5000个品种，动销率90%，即4500个品种动销。假设一家门店有3000个品种，动销率95%，即150个产品不动销。对于供应商来说，一定要保证您的产品每个月都是动销的，否则很容易被清场。12.动销率：一般是指产品在连锁药店的门店动销数。也有连锁药店会加上一个考核指标——店员动销率，即有多少名店员推荐您的产品。其实，让更多的店员喜欢推荐您的产品才是最关键的要素。假设一个供应商可以让全国10万家药店的30万药店店员来帮助您推销产品，每人每月平均推销3盒，您的销售量每月就可以达到90万盒，年销售量可以达到1000万盒以上，这就是打造大单品的路径。动销，所有药店销售品种的永恒话题。记住：进入连锁药店一定要想办法让自己的产品在80%以上的门店有动销。如果当月能够100%动销，以后连锁药店就会非常重视您的产品，您也可以拿着这些数据去开发其他连锁药店。什么是动销？动销就是拉动销售，在有销售的药店终端，通过一系列的营销组合手段，提高单店销售业绩的方式。它是产品在销售链条的最后一个环节（销售给最终顾客），是产品开始流通并发生交易的产品量变行为。什么是动销率？动销率是一个月内动销的商品占整个经营商品总数的比例。它是评价门店商品销售状况的指标。 动销率=动销品种数/门店经营品种总数×100%动销率变化值的危害与常规原因如下。当动销率>100%时，表示在某个时段该分类的销售品种数高于目前现有库存的品种数，说明该分类出现了品种数的流失现象。形成这种现象的主要原因如下。A.药品缺货。B.药品停进停销。C.虚拟库存。当动销率<100%时，表示该品类存在滞销情况，至少在查询时间段存在一定比例的滞销，说明药品使用率低、贡献率低。 造成以上状况的主要原因如下。A.品种过多，特别是同质同类药品品种过多。B.进货品种的结构有问题。C.该类产品的陈列、促销等策略需要调整。D.虚拟库存过多。二、3个库存数据1.存销比：是库存数量与销售数量的比值。存销比主要用来看单品的库存状况。从理论上讲，存销比是越小越好，说明以较少投入获得较多的销售，资金周转快。但实际上，存销比太小了，以后会发生无货可销的情况，反而会影响销售。因此，要适度控制存销比，一般以月度存销比为0.5较好，即一个月周转两次。假设一个供应商在一个连锁药店销售20000盒产品，最少库存要保持在10000盒。如果是销售上升期，可以适当加大点库存，防止断货。建议销售上升期的重点客户每周统计一次进销存管理。服务连锁药店的OTC医药代表最为重要的一项工作就是管理连锁药店的进销存，如果能够管理到竞争对手的进销存就更好，经验丰富的供应商一般会要求报周库存量。作者在做基层销售的时候就是这样做的，时时关注竞争对手的库存数量，从仓库到门店，从年24万元销售额报损4万元的市场到120万元销售额无一分钱报损，就是严格控制经销商和重点门店的进销存，同时顺便拜访和处理小终端的不动销产品。门店也需要考虑这些数据，尤其是重点门店，要确保药品不断货。2.库存周转率：是销售金额与库存金额的比值。通常情况下，销售金额取值为一个月的销售金额，库存金额=（月初库存金额+月末库存金额）÷2。理论上讲，库存周转率是越大越好，说明周转快，资金效益好。但一味地追求提高库存周转率，就会使得一些商品断货，影响销售，因此要适度控制这个指标。要想控制好库存周转率需考虑以下因素。A.店长要密切管好要货关，不能要错货、要多货，仔细审查每一次的要货计划。B.把握好要货时间，月初放量，月底控量，还要考虑配送周期。C.及时调整不动销商品的库存，尽量以店间调拨来实现。掌握了这些知识，跑店的代表就可以提高药品的周转速度，同时还可以防止发生断货现象。3.库存周转天数：是一批商品从入库到全部出库的平均时间。库存周转天数能反映库存总额是否合理，目前行业标准就是90天左右。如果您的产品能够30天周转一次，竞争对手是90天周转一次，即使您供货扣率高10%左右，客户也会愿意进您的货，因为客户需要在相同时间内获得更多销售额和毛利额。除了解以上必懂的15个数据外，还可以了解一下连锁药店的6个会员数据和6个采购数据。三、6个会员数据1.会员销售额占比：能反映连锁药店整体会员营销的执行力，越高越好。这个是做好会员私域精细化管理的数据库，打标签和用户分级管理的流程标准才是做好新零售私域的关键。2.客流占比：能反映连锁药店对会员营销的执行力，越高越好。即通过小票分析客流中会员购买的百分比。3.活跃率：能说明连锁药店会员政策的吸引力，越高越好。即会员来门店的频率。4.客单价：能反映员工维护会员及推荐联合用药的能力，高于平均客单价1.5~2倍。目前行业的客单价就在50-70之间，而私域运营一般可以提升10倍以上，甚至有些慢性病的私域可以长期在1000元以上。5.客品数：能反映员工维护会员的能力及员工推荐联合用药的能力，行业水平一般保持在2个产品左右，优秀连锁药店的可以到4个左右产品。6.品单价：能反映员工维护会员的能力及员工的推荐能力，即对于单品价格高的产品的推荐能力，超过百分之六十才是及格线。作者提醒一点，如果连锁药店进行了糖尿病、高血压、妇科、痛风等精准会员分类并有患者的联系方式，那么开展患者私域培训，一定可以产生很高的销售量。在某个省会城市，作者的一个合作客户，通过聚焦糖尿病、妇科、男科赛道的私域运营，六年从零过10亿营业额大关。还有一个私域项目，聚焦1500家线下店进行私域管理，以风湿骨痛、失眠和心脑血管三大病种为主，几年也突破12亿大关。除了记住以上数据，还要多看上市连锁药店的数据，以它们为榜样。四、6个采购数据1.月购进总额：应与销售成本相对应。2.月购进品种数：应与销售品种数相对应。3.月购进批次数：能说明采购数量的合理性。相对于采购品种数来说，月购进批次数应越小越好。4.月购进代销、月结、现款商品比：能反映供应商结构及购进毛利率合理性。5.月进价上涨品种数：能反映市场商品涨幅及采购议价能力、对市场应变能力。6.月进价下降品种数：能反映采购议价能力及采购渠道合理性。精准掌握这些数据，对保证及时采购、引进新产品都非常有帮助。药店的数据就是一座金矿。纵观药品零售市场，能从数据中淘金者却为数不多，但可喜的是“用数据说话，按流程办事”已逐渐被更多连锁药店即大单体药店接受。决策不是拍脑袋，药店管理者和开发者在做决策时，只有以数据分析为前提，才能使决策更科学，从而找到药店正确的发展方向。因此，想要赢在连锁药店，请用数据与连锁药店说话，尤其是用好前15个数据会事半功倍。选择题：1.在学习本节内容前，您懂几个数据？A.10个以上（）B.5~10个（）C.5个以下（）2.您认为连锁药店做好管理需要以上所有数据吗？A.非常需要（）B.要部分（）C.说不清（）3、进货价20元一件的产品，毛利率要实现50%，应该定价多少钱？A、40元一件（）B、30元一件（）C、说不清（）第三节连锁药店的5种分类及组织结构功能无论做什么生意，都需要了解客户的组织结构及行业组织的分类，如果连组织结构、组织功能都不了解，就不要谈高效开发、高效管理和高效上量。首先我们要了解连锁药店的分类，其次要了解组织结构的类型，最后要了解组织部门的功能，只有了解这三项才可以和客户很好地合作，将客户资源为我所用。一、连锁药店的5种分类方法（一）按地区分类县区级连锁药店，是指主要门店集中在一个县，或者一个城市的一个区。一般它会有几十家药店的销售规模是几千万元，大的药店会过百家，销售规模会过亿元。地区级连锁药店，是指跨区和县的连锁药店。规模大的药店有几百家，个别特大的近1000家左右，销售规模一般为1亿元或者几亿元，特大会超过10亿。省级连锁药店，即连锁药店的门店跨几个地级市。它的药店有几百家或上千家，一般销售规模为10亿元到几十亿元，在人口少的省级销售规模就不到10亿元。全国连锁药店，即上市连锁药店益丰、老百姓、大参林、一心堂、健之佳、漱玉平民等，和非上市连锁药店高济、九州通好药师等十几家连锁药店。它的药店数量越来越多，销售占比越来越大。目前百强占整个药店销售近五成，头部10强占百强销售近五成。销售越来越向头部连锁药店聚集越来越快。设计地区分类的目的就是控制地区间的销售价格和销售冲突，同时设计配套销售组织服务连锁药店。（二）按所有制性质分类国有连锁药店和民营连锁药店，其内部的合作关系是有差异的。国有连锁药店合作决策流复杂点，而民营连锁药店相对会简单点。开发难度和速度因公司、产品、销售团队的综合因素决定。（三）按投资模式分类直营，即连锁药店总部投资，所有风险由总部全部承担。加盟，即连锁药店不投资，加盟店享受连锁药店的辅导，享受其供货系统，但是需要交给总部一定加盟费，产品会被总部加几个点供货。联盟，即连锁药店和联盟连锁店或者单体店，达成联盟合作，以具体协议为准进行利益分配。直营和加盟结合。这也是一种主流的发展模式，目前很多连锁药店都采取这种经营方式。托管：即将连锁药店托管给大连锁药店或者专业化机构进行托管运作。以前大型连锁药店主要采取直营形式，现在都开始加大加盟这种形式，但是遇到2025药店关店期加快，基本上都会减慢速度，开始进行存量药店培养活下来的能力因此，做好大型连锁药店的贴牌和自己队伍的经营，减少渠道冲突，提升销售额才是需要重点关注的事情。（四）按销售规模分类销售规模是1亿元以下的属小型连锁药店或微型连锁药店，1亿~10亿元的属中型连锁药店，10亿~100亿元的属大型连锁药店，100亿元以上的属超级连锁药店。相关数据的详细分类请看权威机构每年发布的统计数据。（五）按大小分类小微连锁药店，一般有5到20家左右，没有区域经理管理门店。中大型连锁药店，数量上不好规定，有区域经理管理门店。超级连锁药店，是多个中大型连锁药店分公司的组合体，从几千家到过万家。（6、线上线下私域新零售连锁药店药店规模不大，不仅可以做好本地市场，还可以依托线上做好全国的BTC业务，一般就5家以上药店，可以获得线上线上资格即可，不刻意做大线下门店数，无论线上线下都是以精准顾客私域运营为主要特点。目前几个亿到几十个亿的隐形冠军不少，也是未来所有连锁药店必须学习的对象，行业现在又叫第五终端。二、连锁药店基础组织结构及功能一般来说，连锁药店的基础组织结构及功能可以如下面表述。1.采购如刀叉，主要管理如何选择购进的问题。即如何将产品采购进来，也会考虑运营是否可以消化这些产品。现实中，有很多从诊所线过来做连锁药店的OTC医药代表，以为搞定采购就可以搞定一切，结果很多人吃了大亏。产品进场后，其他人都不买账，产品最后被退货。当然这样的连锁药店也不正常，采购权力太大，容易滋生腐败。2.运营如脾胃，主要管理如何消化的问题，即如何将产品好好卖出去多赚钱。采购和运营既有合作，也可能有冲突，他们是产品引进的关键。很多大型连锁药店，供应商还设有品类总监来分析品类以决定引进或淘汰产品。目前很多大型连锁药店的产品淘汰数大于引进数。中小型连锁药店在引进采购和运营两个职位时，应考虑他们最好理念相同，否则容易发生冲突。例如，广东某连锁药店与作者交流后认同此观点，引进2位某系的采购与运营经理，因他们理念相同，后来连锁药店的销售额和利润都大增。采购不仅管理进场动销问题，也管理每月、每季、每年的整体动销计划和方案，好的采购需要和运营一起想办法适应连锁药店的胃，提高运营的消化能力。关键还是两招，一是搞定连锁药店如何推，二是搞定如何让顾客心动而购买。供应商进场时很多采购和运营一般会和您唱双簧，一个红脸，一个白脸，目的就是需要更多支持和返利。坚持底线和互利互惠的原则就可。3.质管部如柱，主要是把关连锁药店的品质，大型连锁药店贴牌一般要到厂家生产基地看标准和看生产地。因此，质管部不是简单审批您的资质，而是要懂生产工艺和成本。4.人力资源部是关注人员效率管理的部门，具体是关于连锁药店的人员规划、薪资设计、激励规划与实施，以及人员招募与训练等工作。大型连锁药店的培训一般由人力资源部管理，小型连锁药店的培训由运营部代管。如果想让您的培训受到连锁药店的重视，就需要和人力资源部门多打交道，把您的培训安排为专场和头场，一年多给几次培训机会。5.门管部是管理门店销售任务分配和达成的。一般情况下，大部分连锁药店的任务下达和组织完成都是由门管部负责，片区经理和店长的任务考核由门管部管理，没有门管部的小型连锁药店由运营部管理，或者各个管理层管理几个店。一个OTC医药代表如果和这个部门的工作都没有做好，您的任务如何可以多分配、多完成呢？另外，门管部的所有人和片区经理的会议要争取在一起开。6.信息部如脑，是整个连锁药店公司的信息中心，所有的数据都在这里汇聚。同时很多连锁药店的电商部也是信息部的下属。而电商如何销售，如何提前预防电商低价销售都需要事前拜访，讲好供应商的规则。如果发生电商低价销售事件，应该快速地对接电商部进行处理，如果没有平常的客情，临时抱佛脚是非常难处理电商低价挂网事件的。7.配送部如车，就是开车的司机如何及时准确地将产品送到门店，保证不发生断货现象。有一次作者给一个阿胶供应商做内训，一个优秀OTC医药代表分享了一个打击竞争对手的故事。某省一个中型连锁药店销售一个品牌阿胶有几百万元的销售额，有一个竞品好不容易通过层层关系将产品进了仓库，在即将要开展培训时，该OTC医药代表却硬是没有让大部分该连锁药店的门店上架此产品，这就是客情关系导致的一些竞争，虽说不可能大规模复制，但是最后这个竞品的某省办经理被公司辞退了。8.财务部如计算器，就是要会算账，而不是简单地结算回款。对于供应商来说，财务部主要就是算清楚账：什么产品销售额高、毛利也高，要多做。什么产品销售额高、毛利少，要调整。什么产品销售额少、毛利高、增长快，要重点培育。什么产品销售额少、毛利少，甚至是负毛利，是否要淘汰。这才是财务部的主要工作，可惜能算清楚这些账的财务是很少的。9.行政部就是办公室，大部分一线OTC医药代表没有在公司总部待过，对行政部基本上没有什么印象和感觉。行政部的具体工作如下。（1）负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况、反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；对各项工作和计划的督办与检查。（2）根据领导意图和公司发展战略，负责起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，牵头或协助公司的规划研究。（3）负责全公司日常行政事务管理，协助总经理处理日常工作，负责总经理的日常活动和外出活动的安排。（4）组织安排公司办公会议，或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重要活动，做好会议记录和整理会议纪要，根据需要按会议决定发文。（5）负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示，做好公文的拟订、审核、印刷、传递、催办和检查，以及文书档案资料的归档立卷管理的工作。（6）做好公司历年大事记的原始资料收集和编纂工作，定期或不定期编辑公司简讯、简报或内部发行的刊物。（7）负责公司保密工作和法律事务，妥善保管和正确使用公司印章与介绍信。负责前台接待、客人来访迎送等招待工作。（8）负责公司办公设施的管理。包括公司办公用品采购、发放、使用登记、保管、维护管理工作，负责复印机、长途电话、计算机、笔记本电脑的管理和使用。（9）协助信息部门做好信息系统总体开发工作，提高行政办公效率，重点监控计算机联网后的信息保密工作。（10）负责公司总务工作，做好后勤保障。包括员工膳食、卫生保洁、电话总机服务、安全门卫、宿舍管理工作。（11）负责公司车辆调度、管理、维修、保养工作，确保公司领导和职工正常工作用车。定期对司机进行交通安全教育，减少事故和违章，降低油耗。（12）为丰富员工文化生活，组织安排各种文体活动和旅游活动。（13）兼管公司职代会和工会。（14）完成总经理交办的其他任务。以上部门，大部分供应商的OTC医药代表基本上只关心采购和运营，如果有直接回款就要和财务部沟通对接，质管部只是进入的时候办一下手续，对其他部门没有几个人会注意的；而优秀的OTC医药代表可以调动连锁药店行政部的车子帮助供应商搞活动。大部分供应商管理OTC医药代表的高管都没有这种意识，何况普通的OTC医药代表呢？同时大部分OTC医药代表也没有相关的管理知识，不知道如何与相应部门对接，1~8讲了关键点给大家，把握好就可以不出大错，还可以将产品销售量提升更多，麻烦更少，而行政部的工作很杂，大家有必要了解其工作内容与职责，以利于更好地开展工作。三、中大型连锁药店组织架构哪这些部门对于供应商的作用在哪里，下面简单做个总结。1.总经理以上有股东会、董事会、监事会、董事长，如果这些人中有认识的人，他们如果介绍您认识这家连锁药店的关键人物对沟通业务是有帮助的。2.总经理，个别好的产品是可以决定进入的，甚至有部分连锁药店所有新品引进都需要总经理最后决定，尤其是董事长兼任总经理的权利更大。3.财务部，一定要合作，很多中大型连锁药店会直接开户，而由商业配送的连锁药店财务部就可以少联系，但是要了解和认识财务部的人。4.质量部，除了进货，平常也需要适当拜访，尤其是有新产品、新工艺出来。另外，质量部的领导也有可能管理其他部门。5.药事管理部，会审核顾客相关的治疗方案、健康方案、美丽方案等，因此获得该部门对产品的通过和认同非常重要。6.电商部，开展线上BTC和OTO的销售部门，有的规模比较大，有的规模比较小，与他们认识和合作的目的是提升销售，不低价销售，让线上和线下和谐发展。最好事前防止乱价和低价，事后快速处理。7.客户服务部，一般是管理上游供应商的客户，如果想多了解竞争对手的消息，可以多与该部门交往。8.销售部，主要管理产品销售门店，如果可以经常调动竞争对手的销售流向，您的产品想不做好都难。9.综合部，有点像基础组织关系里的行政部。10.人力资源部，和基础组织架构中的人力资源部的职责基本相同。11.信息部，剥离了电商部的消息中心。12.法务审计部，与合同纠纷有点关系，可以了解一下。13.采购部，会比小型连锁药店的分工更加细化，可能分品类采购。14.商品运输部，与基础组织架构中的配送部的职责功能基本相同。15.拓展一部，一般是指开发新的直营店，对于您判定销售计划变化有用。16.拓展二部，一般是指开发新的加盟店，对于您的销售计划变化有影响。17.片区经理，主要管理门店店长，对于提升片区销售会有很大帮助。18.健康城，连锁药店的大型单体药店，是一个综合体，可以单独拜访以发现商机。门管部同一般连锁药店一样，商品部是做商品引进和规划的，一般大型连锁药店引进新产品，商品部规划，采购部寻找引进，运营部运营。严格的连锁药店会让几个店长参加，组成采购评审团，一般原来销售不好被下柜台的产品再次进入都非常难。四、超级连锁药店组织结构超级连锁药店组织结构即由多个中大型连锁药店机构组成。目前上市的超级连锁药店一般都采用总部加分公司的组织结构。下面主要了解总部采购和分公司采购的关系。1.总部贴牌的产品销售一般在总部谈判，因为连锁药店要有自有品牌，一定要从上到下一致意见扩张。2.某种产品的升级类战略产品，不需要做太多说服工作。比如从普通三七到某产品，湖南某上市连锁药店就是采取从总部到分部强制完成认领任务。3.需要大量推广才可能做起来的产品最好一家一家地推广起来做，因为总部采购最少多压×个点。多留点钱在手上会获得更多的推广资源，同时不同产品还会有区域成长性快慢的问题。对于需要总部认可的就只有总部谈判了。选择题：1.连锁药店的分类及目的，您懂几个？A.3个以上（）B.2个（）C.1个（）2.与连锁药店有联系和合作的部门一般有几个？A.6个以上（）B.3~6个（）C.3个以下（）3.您是如何管理电商部的？A.事前拜访，每月管理（）B.偶尔拜访（）C.发生低价才去（）第四节找准竞争对手的4种办法和4张表格《毛泽东选集》（第一卷）的第一篇文章就是《中国社会各阶级的分析》，文中的第一句话就是：谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。作者是一个超级毛粉，经常将毛泽东思想用于实际工作中。作者认为，对于任何一个供应商营销人一定要切记这句话。谁是我们的对手？谁是我们的队友？这个问题是营销的首要问题。记得有一次在一个供应商处讲连锁药店开发上量的内训课程，在实战环节，供应商拿出一个感冒类产品让作者现场实战讲解。这个产品是一个风寒类别的感冒滴丸，如果懂点中医感冒的常识，大家一定知道感冒分风寒和风热两种。那么请问大家，这个产品是风寒类别的对手，还是风热类别的队友呢？在作者的启发下，大家知道风寒类别的产品是对手，而风热类别的产品是队友。在当时，风寒类别中还没有滴丸和软胶囊的类型在全国市场做得比较成功的案例。作者建议找不到主要对手，就绑定主要队友某制药集团的穿心莲内酯滴丸进行定价、渠道建设、终端陈列、促销等。由于这个项目作者没有参与顾问咨询，不知道最后结果如何，只是知道该产品已经在很多连锁药店上柜了，并从朋友圈中了解不少信息。其实这个产品如果策划到位，坚持做到位，结果一定差不了。因为其队友已经有近5亿元的销售额，而且还在不断高速增长中，只要跟上销售趋势并摆在这个对手产品旁边就成功一半了。《毛泽东选集》中还有一句非常重要的话——没有调查就没有发言权。因此，对于如何做好连锁药店一定要做好4个方面的调查。一是行业调查法（即第三方统计法），二是连锁总部调查法（顺藤摸瓜法），三是门店调查法（顺瓜摸藤法），四是朋友圈调查法（找同行调查法）。看完之后，大家可以做一个供应商的调查组合，建议除行业调查法外，对其他三种方法一定要认真执行和考核，没有好的调查方法，就不会有精准的方法提升动销率和销售数量。一、行业调查法（即第三方统计法）供应商在零售市场上市产品之前，会通过购买的方式，找到能够提供行业数据的咨询服务机构购买这个品类的整体数据。作者在2021年服务过的一个供应商就通过某机构购买了浓缩丸和含片的全部数据。目前年度服务费是×万元左右，成本较高，对于了解这个品类的竞争有一定参考作用，资金充足的供应商可以选择购买。如果供应商资金不足，也可以选择不购买。如果您的产品做了几年后，已经位列行业前三名，可以选择购买一套数据，将自己做得好的名次的产品分享给更多的代理商、连锁药店、OTC医药代表，这样大家的积极性和自信心会更强。最近作者服务过的一家供应商制药厂就是这样操作的。当然，做得不好的产品也知道和竞争对手的差距。大部分供应商没有用好这个数据库，没有进行统计分析，最少要形成两张表格（见表1-9、表1-10）。公司总部一定要在全局上知道自己的对手到底有哪些？他们的优势、劣势、机会、危险在哪里是什么，做到知己知彼。如果公司总部没有购买数据，有团队的可以要求全国销售团队配合调查，没有团队的可以在全国各地选择10个不同规模的城市进行人工调查并采集数据。公司总部必须知道品类竞争的情况，然后发现主要竞争对手，可能就是1~2个竞争对手，而不是整个品类。比如，作者辅导的某含片产品，通过行业调查，知道自己的产品单店月均销售2盒，而主要竞争对手是20盒左右。于是，生产厂家就寻找出自己的动销问题，最后通过多次样板市场打造与复制，一般可以做到单店月均销售30盒左右，产品销量出现了很快增长。二、连锁总部调查法（顺藤摸瓜法）连锁药店总部调查一般有以下4种途径可以获得相应数据。1.从连锁药店采购、运营等关键人物处获得数据。这一定是与采购、运营等关系非常好的连锁药店KA销售人员才可以拿到数据，这个表格可以提供哪些信息给厂家和OTC医药代表呢？一般作者在讲授连锁药店开发上量课程时，会用一家大型连锁药店所售的感冒药品类进行分享解说，从中可以看到所有感冒药的名称、规格、供货价、零售价、每月销售量、库存量、动销门店数，以及总销售额、品类总占比等信息。当然，厉害的OTC医药代表可以看到自己的竞争对手和队友在这家连锁药店各个门店的销售情况，即可以获得每个门店的详细销售数据。同时通过和连锁药店关键人物的沟通，了解到自己的对手和队友到底是如何动销的？如何做到数一数二的？当然，您的连锁开发和动销方案一定要非常具有针对性。2.直接向连锁药店购买数据。行业中也有些连锁药店是可以花钱购买这些数据的，但是很难拿到具体的流向数据，即所有品类的销售流向数据。比如您的产品销售情况非常好，您设计了一张表格，对部分产品动销非常好，并对品类占比数一数二的几十家连锁药店进行了统计，其实您就已完成了样板连锁药店的打造与复制的统计，拿着这些数据与新开发连锁药店进行谈判，就会非常轻松和顺利了。3.通过非常好的客情获得数据。所有配送数据在仓库都有，几乎没有几个OTC医药代表会将客情做到这个不被重视的地方。而作者在年轻时就养成每周拜访仓库、和仓库人员交朋友的习惯，当然也就可以通过仓库这个节点了解所有竞争对手的销售分配，起步就会知道重点门店在哪里，可以快速集中力量重点突破上量。4.通过连锁药店的配送供应商获得数据。这个方法也适用于给连锁药店配送的商业公司，优秀商销人员应该很容易拿到数据，方法就是平常建立维护客情。统计出一张表格（见表1-11），找到主要对手的流向，先统计当年累计数，等关系好了以后可以分析以往月度配送数据，这样销售的月度、季度变化数据出来了，找到数据好的原因，门店上量方案就会非常精准。这4种方法非常好，并不代表您可以不用礼节性拜访和了解连锁药店的整个开发流程及竞争对手的相关情况。我们依然要了解新产品的上货流程，如上柜费、培训费等各种费用摊派，启动会的流程与标准，回款的流程和方式等，同时对连锁药店的相关部门和组织要有所了解，知道每个部门未来能够帮助您做什么事。比如提前拜访电商部，告诉不许挂网的电商名称，或者电商该挂多少价格，这样就可以事前避免连锁药店在网上发生乱价、低价的现象。三、门店调查法（顺瓜摸藤法）1.​ 行业调查法需要花钱，只有供应商花钱才有可能做好。连锁总部调查要有以前的好客情关系。一般连锁药店的OTC医药代表都很难做到这些。2.供应商可以动员全国各地的OTC医药代表、终端促销员，每人找到1~3家连锁药店。全国不低于20家连锁药店，大、中、小型都要有，随机调查这些连锁药店的5家左右门店。3.设计一些主要竞争对手与队友的重要参数（如产品全称、产品规格、零售价、连锁进货价、陈列位、陈列数、特色陈列、多点陈列、生产批号、是否首推、店员提成、店长提成、片区奖励、顾客促销、POP等数据），如表1-12所示。将竞争对手与队友进行对比分析，关键是一定要走访5家以上连锁药店，数据才会比较真实，把对手与队友确定清晰，一般对策会比较精准，营销方案也会具有针对性，与连锁药店进行谈判，老板、采购和运营都会觉得您非常专业。在去做调查的时候一定要带点企业标记的特色的小礼品，多和店长、店员聊天，除了解竞争对手的情况，还可以了解一下这家连锁药店对于单品的提成是否及时发放，是否有克扣。对于喜欢克扣门店的连锁药店，费用一定不可给到连锁药店，同时暂时不要将这样的连锁药店打造为样板药店，可以延后开发。4.将全国数据收集起来再次进行统计与分析，找到您的对手与队友，一般找到4个左右的关联产品，找出最主要的1~2个产品就可以。当然，具体哪家连锁药店的数据依然可以保留，要看哪家可以考虑打造样板连锁药店。只有这样，我们在制定具体样板连锁药店与样板门店数据上就不会盲目和走极端，从而快速地完成样板连锁药店的打造与复制计划。作者建议各地区具体开发连锁药店的OTC医药代表一定要掌握这个方法，如果不懂，就先试着做一家连锁药店，获得好经验后就复制几家，获得完整成功的流程标准就可以加快扩张发展。四、朋友圈调查（找同行调查法）要想将连锁药店做好，即使以上调查都做好了，找一些连锁药店操作优秀的朋友进行调查也是非常必要的，这就需要平常积累人脉，关键时候人家才会帮助您。下面列举3点需要注意的事项。1.朋友圈调查要了解这个竞争对手是否与连锁药店有特殊关系。比如某董事长的弟弟、妹妹、小姨子代理做了某个竞品，您就要注意了，这个类别的产品进去了不可能上量。2.各种费用的坑一定要提前知道，看看您如何定供货价和支持。比如收上柜费，答应200家门店，最后帮您上30家门店等；是否乱要货，最后拿您的产品当窜货去好卖的地方换货；店员提成不及时发放，随意扣减。3.看是否有内部矛盾，尤其是采购与运营、老板和职业经理人等之间是否有矛盾。记住：任何连锁药店的开发与上量请从品类和竞品调查开始！只有真实的数据和事实才是最好的计划保证。选择题：1.您开发连锁药店用过以上几种办法？A.3个以上（）B.2个（）C.1个（）2.您觉得哪一种调查法必须做？A.门店调查（）B.总部调查（）C.行业调查（）
第三十周：单鞭下势
【拳法详解】1.右脚踩下将重心平移至左脚心，同时右脚尖提起，两手腕同时松掉。图6-31图6-322.双手不动，左脚底往下踩以涌泉旋转带动腰胯向左旋到正北，同时右脚尖向左旋转约90度。图6-33图6-343.左脚踩下，重心平移至右脚心，此时左脚成虚。右脚涌泉带动腰胯向右旋转，带动双手收回右腰体侧约两个拳头宽。右上左下，掌心相对。图6-35图6-364.右脚涌泉带动腰胯向左旋转，同时吊手向右前东北侧送出，左手维持不动或略微往下内转护住左裆，左脚尖点地，脚跟自然向内旋。注意此时腰不能浮起，手肘不超过肩膀高度，松肩垂肘。图6-37图6-385.左脚向西南侧拉开两肩长距离，与肩同宽，两脚成90度，左脚跟点地。图6-39图6-406.右脚踩下将重心平移至左脚，同时左手向上荡起于胸前高度。图6-41图6-427.左脚底踩下，涌泉旋转带动腰胯将右脚尖向左旋成45度，上身朝向正西方的同时，左手夹脊略微前伸让左手看似伸垂肘长，掌心朝下，成美人手。右手吊手维持外形不变，松肩垂肘松腕，注意右肩不要因而不自觉抬起，并特别注意右脚成虚。图6-43图6-448.左脚底往下踩，右脚尖向右旋开90度，右脚为虚脚。如果觉得空间不足以完成下一个动作，那可以右脚跟再向右旋开90度，然后右脚尖再向右旋开90度，但无论如何最终都需右脚尖朝向东北方。图6-45图6-468.左脚踩下，将重心平移至右脚心，右吊手不动，将全身沉落于右脚心，并身体后坐落到大腿与胯平的高度。身体前倾15度，左脚尖内扣，左手顺势护于小腿内侧，左掌心向内。图6-47图6-48【师父叮咛】这是第五个单鞭，第二个单鞭下势，也是最后一个。还记得当时在课堂上的单鞭下势定势训练，大家都累得哇哇叫，汗流浃背、两腿直发抖吗？记得就好，那表示大家的脑袋跟身体里都还有印象。为什么教拳时要让你们累？因为脑袋的记忆随时会因为有新东西的加入而遗忘。但如果你的身体因为某个动作而累过，那么残留的肌肉记忆会让你在后续复习的时候，回想得更快，更有利你快速进入状态。这个式子我就不再重复解说了。老方法，下周把单鞭下势的训练心得报告交上来，作为考核的评分之一。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与单鞭下势7次。2.提手上势定势10分钟、手挥琵琶定势10分钟。【本周心得】自从上周医院的检查报告出来后，我开始观察自己身体的变化。其中最明显的就是头晕的问题没了，心脏闷痛的问题也极少发生，除非我情绪忽然大起大落。但我现在不担心了，靠山功就能解决这个问题，再也不吃药了。不过师父知道后骂我了，他说：“药还是得吃，功还是得练。别得了便宜就卖乖，好了伤疤忘了疼，更何况你的伤疤还没好呢。”也不知道是检查后的心理作用还是其他原因，我观察到自己的呼吸真是顺畅了不少，不会再像以前一样呼吸总是很短、很急促，也没了不管如何用力呼吸，都像是卡在胸口下不去横膈膜的感觉。我个人相信，这一切都跟练太极拳有关。它的各种有效功法，要求接地有根，全虚全实与清升浊降的要领，让我得到巨大的改善跟好处。现在如果你问我，对于太极我最在乎的是什么？那我一定会回答你：“正确完整的训练体系与师承，是我最在乎的两件事。”
自序
张学军这是一本讨论新商业时代的品牌建设、进化逻辑和方法路径的书。随着市场经济发展和互联网时代的演进，当下商业文明的时代境遇已不同往昔，大颠覆、大迭代时代以来。大变局中有大挑战，也有大机遇。从大众消费到消费分级。因为价值观、生活形态和消费追求的分野，铁板一块、整齐划一的大众消费日渐式微，圈层、族群、小众甚至日益个性化的消费如雨后春笋，需求不同，价值认知有别，“彼之蜜糖，己之砒霜”现象见怪不怪。从渠道驱动到用户倒逼。传统的深度分销依靠精细化渠道操作和人海战术可以让产品无处不在、便利购买，不能解决用户无感、不来电、不喜欢、认为和自己无关的根本问题。数字化时代的技术赋能、算法赋能，才从根本上使我们可能实现用户在线化、数据化、精准化，有可能走完最后一百米，走进用户的生活方式，实现深度互动和洞察把握用户需求。从灌输操纵到自主体验、算法匹配。面对“越接近媒体越不看广告，越像广告越拒绝接受”的传播囧境，面对注意力稀缺和耐心匮乏，追求“体验至上，社交分享，即时购买”的顾客，立足品牌核心价值和个性的内容生产与分发，以及自主式、沉浸式体验活动营销尤为重要。人们不再轻易相信广告，但是人们更愿意相信自己、朋友、家人的体验、口碑、推荐。各种更具趣味性、亲和力、互动性和话题感的品牌内容，也会在智慧算法的推算和分发匹配中润物无声地被触达、被喜欢、被分享。从一维连接到多维互动。在传统商业范式中，无论是通过渠道价值链与用户的连接，还是通过传播价值链的连接，都局限在一维空间中。而今天，线下、社群、网络三度空间穿梭、生存、沟通、体验、互动构成了人们的生活现实，用户无论是在线下终端、线下社区、线上社群、直播平台或网络空间，可以随时聚集、连接、互动沟通。所见即所得，交易即关系，因为技术赋能，用户的动线、连接、交流、选择都可以形成数据积淀，成为企业或品牌的数字化资产。从交易最大化到用户价值最大化。一直以来，草莽而来的中国式营销更热衷于追求交易、销售最大化。无论是广告强化，还是强力促销，主要目的在于用尽一切极限手段促成最大化交易。在很长的时间里，“客户关系管理”被理解为B端用户。即便被理解为C端用户，大多数企业也是不明觉厉进而无从下手。面对网络时代的“黑暗流量森林”，流量成本日益高企，相较于吸引新用户，如何留住老用户并实现价值最大化是一个更重要且现实的课题。这不是互联网下半场的中国独特境遇，而是全球企业面临信息文明、智慧商业时代的全新境遇。正因如此，商业竞争的本质与核心议题才越来越猛烈地激荡着我们。那么，中国企业如何走向以核心技术与创意灵感为依托引领型、创新型、颠覆型价值创造？如何“以品牌建设为核心”，立足线下、社群、互联网三度空间实现认知、交易、关系的一体化？进而通过用户在线化、数据化、私有化实现价值最大化？为此，在2019年，我带领智达天下团队核心成员苑继明、岳阳、刘伟娜等人展开前期梳理和研究，并于当年天津秋季全国糖酒会前夕推出《品牌IP化：互联网时代的品牌进化论》蓝皮书。会议期间邀请新营销专家刘春雄、方刚、牛恩坤老师、新零售专家鲍跃忠等老师及多家酒类、食品饮料、茶叶企业高级经理人等开展“津门夜话”活动，研讨交流。在此基础上又对“品牌IP化”研究进行理论完善和案例丰富，才成为本书今天的样子。“品牌IP化”、“品牌共建”这样的概念不是智达天下咨询团队的原创，事实上，吴声先生早在《场景革命》、《超级IP》等著作中对于IP的物种特性、衍生逻辑和建设方法就有系统而道地的论述，刘春雄先生在《新营销》著作中也鲜明地提出“IP是品牌的逻辑”。然而，各路品牌（特别是传统品牌）成功实现IP化的路径、逻辑和方法论，却仍是新商业文明、新世代消费、新竞争逻辑中一个十分重要的且有待深入探索的课题。新时代，新境遇，新挑战。对于品牌IP化的建设逻辑、路径和方法的思考和探索已经开始，我们希望抛砖引玉，齐思共建，从而真正找到一条走向未来的品牌建设之路。感谢多年来智达天下咨询团队兄弟姐妹的一路同行、风雨同舟；感谢博瑞森图书出版公司对本书出版的关心和支持；感谢在品牌IP化和新营销探索路上付出大量心血和智慧的同道们。2020年8月于石家庄
三、了解渠道建立的四个原则
原则一：匹配性原则。任何渠道，都要用合适的产品去放置，要分析渠道的贡献率和匹配度。因此，企业在选择渠道时要充分考虑产品的特性和定位等相关因素，做到渠道与产品相匹配，产品与渠道相适应。原则二：效益最大化原则。企业选择任何一种渠道模式，目的在于提高产品流通的效率，不断降低流通过程中的费用，使产品在渠道的各个阶段、各个环节、各个流程的费用合理化。这能够降低产品成本，取得市场竞争优势，并获得最大的效益。原则三：优势最大化原则。企业在选择渠道时，要注意发挥企业的特长，并依据企业的特长，使选择的渠道网络模式能够达到最佳的经济效应和取得良好的客户反映，实现企业优势最大化。同时，企业要注意通过发挥自身的优势来保证渠道成员的合作，贯彻企业自身的战略方针与政策。原则四：市场覆盖性原则。企业在选择渠道模式时，在考虑效益和优势的同时，还应考虑渠道能不能及时、准确地将产品销售出去，是否有足够的市场覆盖率支持针对目标市场的销售任务。
法则二十九：永远要让消费者觉得物超所值
有一句至理名言：“消费者喜欢的不是便宜货，而是喜欢占便宜”，与之呼应的俗语是“便宜没好货”。趋利避害是人性所致，谁也不愿意购买低于价值预期的产品，人们都期望获得的永远比付出的要多、要好。因此小米在对外传播时，并不会宣称小米是最便宜的国产智能手机，而在便宜的价格上添加了类似精神安慰剂的附加价值，诸如为技术发烧友而生、用户参与、国货、情怀等，让小米用户觉得只付出苹果手机三分之一的价格，也能收获到不错的手机功能和不掉价的体面。价格低廉的凡客诚品用韩寒、王洛丹等代言人发表“我是凡客”的宣言，强大的气场把低价服装显得有型又有范，让消费者觉得买的不是便宜的衣服，而是追求平凡、超然于世的态度，即使把凡客标志显露出来，也不会觉得露怯，因为凡客不是便宜货，而是有内涵有态度货。在新的《食品安全国家标准包装饮用水》颁布前，康师傅的1元水被称为“矿物质水”，通过添加矿物质，宣称“多一点健康”，让消费者觉得买1元钱的水，还“多一点健康”，喝的也不是自来水，还觉得超值，为此，康师傅矿物质水成为1元水长期的热销霸主。即使是街上用大喇叭喊的各种甩货，也会通过营造租期满搬迁、跳楼甩货的气氛，让路人街坊觉得这是趁机捡漏的好机会，而非卖不掉的残次品。所以营销不仅要定出产品价格，还要让消费者觉得这个价格值，才能让他们甘心情愿地购买，在明码实价的价格后面，通过高段位的营销手法打造产品价值感，其中的准则是永远要让消费者对产品的价值预期及判断高于价码上的数字，即让他们觉得物超所值。反之，一旦消费者对产品的价值预判低于价格，就等于产品被判了死刑，陷于万劫不复之地了。随着智能手机的普及，越来越多的品牌为消费者提供了更多的选择，包括华为在内，同时也影响着他们对智能手机价值判断的变化。在新的价值参照系下，舍弃了技术研发、外形设计靠模仿、生产环节靠外包、以此获得低成本运营的小米，2016年第一季度销量已呈负增长，伴随而来的负面评价和消极舆论，因为消费者对其价值预判已直线下落，小米的营销策略以难以再奏效。在瓶装的市场竞争中，康师傅矿物质水被还原为添加矿物质的城市自来水，对健康并无多大意义，直接对消费者的价值期望带来了负面影响，极大地推动了瓶装水的消费升级，2元价格带的矿泉水成为主流，1元水真正沦为没有未来的低档低质水。让消费者对产品的价值期望和判断高于实际价格，不管产品位处哪个价格带，都必须遵循这个准则。换句话说，消费者心里只有值不值的价值判断，如果认为不值的产品，价格再低廉，也会被认为掏钱买不划算，而认为值的产品，价格再贵，也会认为物有所值。而消费者判断产品值不值的这把秤，一方面来源于经验认知，另一方面来源于同类产品的参照坐标。作为植物蛋白饮料的后来者，六个核桃采取了与露露处于同一价格带的定价策略，一罐六个核桃终端价一般是3.5元，与露露的价格一样。刚进入市场时，尽管核桃乳是新产品，但在消费者看来，核桃与杏仁同属价格和价值都是比较高的坚果，因此，核桃乳卖到杏仁露的价是被消费者认同及接受的，六个核桃在价格方面借势顺利跳过了新产品的入市障碍。随着益脑价值的明确及深入，六个核桃的市场价格更加坚挺，即使进行过涨价性调价，依然能被消费者接受。而同属植物蛋白饮料的南方黑芝麻乳，250ML罐的市场定价在5元左右，比核桃乳和杏仁露高出一个档次。根据消费者的购买经验，芝麻价格和价值会低于核桃和杏仁，在六个核桃与露露的价格参照下，黑芝麻乳的价格凭什么比核桃乳和杏仁露高呢？如何说服消费者，建立黑芝麻乳的高价信任状，让消费者真正觉得物超所值，这对南方黑芝麻来说，是一个巨大的挑战，而正是这一点，制约了黑芝麻乳的快速动销。对于开创类的新产品，通常也会开创出新的价格带，尽管市场没有给消费者直接的参照坐标，但消费者依然会依据自己的经验认知来判断值不值。310ML马口铁包装的蓝枸饮料，定价为一罐8元，蓝莓和枸杞固然都是价格比较高的植物果实，但从饮料大类看，远超最贵的红牛功能饮料。同时，蓝枸饮料诉求的护眼价值还没有被消费者充分认同，价值认知的教育是漫长的过程，各种因素的叠加和作用，消费者会觉得蓝枸饮料价值远低于8元。把统一的饮料从2元价格带成功升级到4~5元价格带的小茗同学和海之言，在休闲饮料类别中，其价格还是在消费者可接受的范围内，同时，创新口感及高颜值包装让追求个性的新生代消费者认为值得并为之买单。在产品价格背后，企业唯一要做的就是不断地告诉消费者，你的产品值得他们拥有。这不是简单地推广活动，而是涵盖了眼、耳、鼻、舌、身、意等方方面面的价值体验系统工程，企业需要记住的是，价值的评判尺度不在企业手里，而在消费者的心里。
一、戴明的“戴明圆环”思想
戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终有着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：　　P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定及活动计划的制定。　　D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。　　C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题。　　A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现；对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
九、从哪里拿放哪里去
列典籍有定处读看毕还原处【原文解释】摆放书籍的时候，要把他们放到固定的位置。每次阅读完毕，都要把书籍放回原处。 这一条不能再简单的要求，有多少人真正做得到？很多人习惯书随便放，就在笔者写到这里时，看到自己的书也是摆放得凌乱不堪，很是汗颜，当下决心把这一条开始用心遵守。要养成“动物归原”的习惯，这是指物品从哪里拿的最后重新放到哪里去。无论用了什么东西，用完之后，要记得随手放回原位，这样于人于己都方便。企业里的领导也应该做出好榜样来影响同仁。 孙犁，当代小说家、散文家，爱书的精神值得我们反思。他有朋友说，青年人不知道爱书，是因为住处狭小，孙犁不认为是这样。他觉得书籍虽然不是什么神圣，但阅读后应该置于高洁之处，不能因为没有台柜，随意扔在床下，与鞋袜放在一起。对书，应该爱护备至，脏了就擦干净，折皱了就弄平，读前洗手，读后放置好。 现在还有多少人对书籍如此操心费神？孙犁对书籍的态度，实际上反映了他对待文化的态度，对待自己修身的态度。《弟子规》中的很多教诲，都是通过外在的行为，来反射我们的内心。学习环境脏乱，说明心也蒙尘；书乱堆放，说明心散乱；姿态随便，说明心不认真；话语傲慢，说明心不恭敬。但现代人觉得条条框框约束太多，不愿做。这些表面上的自由，因为夹杂了内心的不良习气，就会影响他人对自己的印象和评判，为未来的发展带来不利影响。不良习气的改变，开始的时候，可能会觉得不习惯，但只要突破了这个惯性，就会感觉到，当我们言语恭敬、处处有礼貌、处处知进退，内心会非常的自在、舒服，那是一种真正的自由。习惯的培养，就是这些简单的事情重复去做，从日常的事情做起，注重一些细节。把《弟子规》带入到自己日常的工作和生活，生活起居对照参考，通过行为的调整，逐渐改变习惯，进而优化性格，从而改变了自己的人生命运。
2.​ 原发性高血压4句引导金话术
来门店买高血压药的顾客可以说是非常多的，但是，在门店，该如何引导这些顾客呢？来看这样几句有效的金话术：1、高血压不能单靠药物来治疗，还需要调整生活方式来买降压的药顾客，一般都是一直在服用降压药的，他们对基础的高血压知识还是有所了解的，所以，与他们交流，可能不在分析病因与症状上，而在于怎么让他们血压控制得更好，所以“高血压不能单靠药物来治疗，还需要调整生活方式”就有作用，它既能提醒顾客，又能够引出顾客对生活方式该怎么调整的“发问”。当我们说了这句话之后，一些顾客就会继续问我们，如果顾客不问，我们也可以主动问一下：“您平时每天运动多长时间？”等等。2、高血压是长期的，不能随意停药······为什么要说这句话呢？有人说，那还不是“秃子顶上的虱子——明摆着的”吗？目的就是为了让顾客要记得一直在我们店里买药，如果说是这样的话，那也是一个目的，但其实，顾客并不一定会一直在你这里买，所以，其实，这句话，还是有意义的，帮助顾客构建用药的习惯。不能随意停药后面的省略号可以这样说，如果随便停药，会导致血压大幅波动，这样会带来更严重的危害。3、其实，高血压并不可怕，但需要注意预防并发症不少同事是不是都在说这句话？这句话说出来，是为了引出营养素的销售，顾客会想，那要怎样预防并发症呢？很多同事马上就开始推荐营养素了，其实，有点着急了。我们要先告诉顾客，除了产品之外其他的可以预防并发症的方法，比如“减重、减盐、减脂、戒烟限酒、减压”等，也可以有融入产品的“加钾、加运动、必要时加叶酸”等。就这5减3加，就有的跟顾客聊的了，可以聊上一个小时，算了，还是看情况，分次慢慢聊吧。之后，顺便提一下营养素，拿产品，放在顾客手上，慢慢跟他说，要知道，顾客一旦接受了，也是要长期服用的，这是在培育一个长期的营养素顾客，不着急的。4、高血压和并发症都是可防可控的，需要多方面综合管理，包括······顾客听了这句话，心里面会宽心多了，一是不会太担心，二是，会想，还要怎么个“综合管理法”，好吧，那么，我们就要进一步来跟顾客讲一二三四了，慢病管理就是做这个的，要让顾客学会管理自己的疾病与健康，管理自己的日常起居，管理自己的饮食与运动，管理自己的情绪等。当然，这句话也可结合第3句话术来说。原发性高血压顾客，引导时，可以说的还有很多，但是，要让自己的导购效率高，还是可以参考一下上面的几句金话术，希望能帮到您！
第三节 宋城演艺：中国特色的迪士尼在路上
宋城演艺经过多年的发展，公司已经形成了现场演艺、互联网演艺和旅游休闲服务三大板块。现场演艺业务主要为千古情系列演出和主题公园集群，包括《宋城千古情》《三亚千古情》《丽江千古情》《九寨千古情》等，其收入主要来源于演出门票收入。互联网演艺主要是六间房从事的互联网演艺业务。六间房是公司于2015年全资并购控股的一个基于平民艺人和粉丝关系的互联网演艺平台。六间房主要从事平台的运营业务，其收入主要来自于虚拟物品的销售收入。旅游休闲服务业务主要是指宋城旅游承载的管理输出、品牌输出、创意输出的轻资产运营模式及网络销售平台，形成自主投资运营和景区托管运营并重、直销和分销渠道并举的格局，发挥专业优势扩大公司品牌影响力和销售渠道。
31项目风险无处不在
项目从开始的那一刻起，就存在着风险。项目风险是不确定的事件或条件，一旦发生，就会对项目的范围、进度、成本、质量等造成影响。严重情况下，甚至可能对组织的声誉或者财务造成影响。作为项目经理，我们要对风险存有敬畏之心。我们要从项目风险的识别和评估，到发生风险时可能造成的影响，以及风险发生后的应对，都要做到心中有数。这样在风险一旦发生时，可以做到心中不慌，进行有效的应对。【案例】8A公司的电商升级配套项目——物流系统升级。由于电商业务会遇到爆单等情况，导致物流发货都集中在同一时间，过多的货车导致道路拥堵，影响周边居民生活，可能会引起政府的关注。项目经理杨凯非常清楚，项目有很多不确定因素。如果因为不确定因素导致项目出现问题，对项目的成败、项目组成员和发起人林杰都影响非常大。作为经验丰富的项目经理，杨凯非常明白项目风险管理的重要性。从项目初期就非常注重对风险专门管理，早早启动风险识别和风险评估的专项任务。在明确项目范围后，项目经理杨凯立即邀请法务、制造、运营、供应链、总裁办召开了的项目风险讨论会。在会上，了解到项目需要6个月实施，公司法务和政府关系代表菁菁，首先就指出下个季度政府可能很快会有限期整改的要求，可能会因为这项政策风险，项目需要在3个月内完成，这样项目进度和资源投入上都会受到较大影响。针对政府整改政策风险，项目组经过风险分析后，认为这项政府强制行要求，不能回避，一旦发生，只能实施风险应对措施以降低对项目的影响。除了召开风险讨论会，项目组专门针对项目的业务流程做了探讨，分析业务流程图的关键节点，发现整体效率提升依赖司机执行。司机预约通知的触达有效性、司机是否按照预约执行等跟司机依赖的节点都是项目的挑战。如果司机的能力及理解不到位，将会导致项目效果大打折扣。识别出的人力资源风险，项目组会专门制定因司机能力不足的风险应对方案。为了吸取其他项目的经验，项目组拿出公司的项目风险核对表，进行相应的风险识别。在风险核对表中，供应商技术能力是一个关键点，该系统是公司通过采购第三方系统及定制化开发服务提供，供应商的技术稳定性需要全面评估，可能存在技术风险。经过一系列的风险评估工作后，团队成员已经识别出来项目可能遇到的各种风险，并且一一记录下来。接下来进行风险评估，分析各个风险之间的关系，按照风险发生的可能性、影响程度进行排序等，为最终输出了一份风险清单。【案例分析】风险管理过程包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。一个优秀的项目管理者在做好项目战略规划的同时，必然会同步进行项目风险的管理。有效的风险管理会提升项目战略落地过程中的收益。风险识别可以通过会议的形式，邀请项目的核心相关方参与会议，全面讨论可能发生的风险。过往项目中发生的风险也可以作为一个参考，此外通过项目关键成员的访谈也能够帮助有效识别风险。风险识别的主要方法可以分为两大类：一是从主观信息源出发；二是从客观信息源出发。表4-3风险识别两类信息源类型方法主观信息源出发1. 头脑风暴法：集中团队成员召开专题会议识别风险2. 德尔菲法：在团队中选出专家，采用匿名函询的方式收集专家意见，进行整理、归纳、统计再反馈给专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见3. 情景分析法：假定某种现象或某种趋势将在未来出现，对相关问题的系统分析，发现潜在风险从客观信息源出发4. 流程图法：建立项目的总流程图与各分流程图，分析环节之间与各自存在的潜在风险5. 核对表法：对照已有的风险核对表对本项目的潜在风险进行分析识别6. 财务分析法：通过分析资产负债表、营业报表及财务记录等，识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险识别风险后，需要全面进行风险评估，对风险进行定性和定量分析，分析风险发生的概率、评估风险可能造成的影响，并确定风险的等级。在评估风险影响时，需要考虑项目成本、进度、范围和质量等制约因素，以及组织风险承受力和组织的风险偏好。即使风险相同，由于每个组织对各种风险的承受度不同或者风险偏好不同，后续风险应对计划决策可能会有较大的偏差。在进行风险评估工作时，可以首先列出风险识别过程中发现的项目风险清单；然后根据项目实施情况，对风险之间的关系进行分析，识别不同风险之间的依赖关系；随后对风险的发生可能性和造成的影响程度进行评估，并给出对应的风险评估分值；最后按照评估分值由大到小的顺序进行排序，最终形成的风险评估表。高评分的风险需要重点关注。风险识别和分析完成后，最终会输出风险登记册，作为后续风险管理的基础。在此给出一个风险管理的登记册示例。表4-4风险登记册示例项目名称8A物流系统升级项目预计完成日期2022/12/15项目发起人林杰项目经理杨凯文档修订日期2022/7/5版本号V1.0序号风险描述潜在影响发生概率影响程度风险等级风险应对负责人状态001政策风险-针对8A公司物流发货导致道路拥堵问题可能下个季度政府会有限期整改的要求一旦被要求整改，项目则需要赶工在3个月完成，项目资源投入需要大幅度增加0.70.8高002技术风险-采购第三方系统，可能存在稳定性问题系统不稳定可能导致无法安排物流发货0.50.7高003人力资源风险-整体效率提升依赖司机执行，司机预约通知的触达有效性、司机是否按照预约执行等，如果司机的能力及理解不到位，将会影响项目最终改善效果影响物流系统升级的效果0.50.4中
序：高段位营销的秘密
营销作为一门专业学科，历史不过一百多年，在中国的历史满打满算也只有三十多年。进入二十一世纪十几年，中国赶上了世界产业革命的大潮，从互联网到移动互联网，从网络媒体时代到社交化媒体时代，最终形成“三个世界”（注）的市场结构，而营销的方法、工具、理论和体系也在发生剧烈的嬗变。作为企业营销的深度参与者，我们见证了中国第一品牌的诞生历程，如华润雪花啤酒，为众多国际及国内不同体量的企业提供了不同方面的专业服务，如维珍移动、嘉士伯、金士百、星火国际传媒、贵州醇、茅台不老酒、喔喔、金丝猴和同福碗粥等，涵盖营销的核心价值链环节，如产品、品牌、渠道、销售管理和市场推广等，形成了一系列有自己特色的实效方法论，如产品炼金术、动销模式、完整品牌模型和渠道价值链管理等。在此过程中，我们也与众多跨越边界的营销观念进行了论战，主要是三大思潮：定位、品类和品牌原教旨主义（品牌核心价值决定论）。我们从未否定定位、品类和品牌思想的价值与意义，但是，与企业生存之本—产品—相比，夸大定位、品类和品牌的作用，是危险的，大企业会有大麻烦，中小企业会夭折，如旭日升、三鹿、雅客V9、网络饭饭等，案例不胜枚举。营销热闹的是传播与推广，其实真正决定营销对企业作用的，是在传播与推广之下的战略逻辑与战术素养，这一点，只有真正经历一家企业从无到有、由小到大、由弱变强过程的人，才会深刻体认到：营销是一项系统的执行工程，更是一个智慧的知识工程，绝不是拿概念简化的4P（产品、价格、渠道和促销）、4C（顾客、成本、便利和沟通）、4R(关联、反应、关系和回报)，或单点决定论（定位、品类等）可以涵盖的。营销创意、设计、传播和推广本来就是“面子活”，但如果只有这些面子活，营销也就流于浮躁虚化。枝叶的繁华茂密，取决于根底的深厚扎实；战场的胜负，多数取决于战场之外的妙算与筹划。这就是隐杀力：决胜千里之外的硬功夫，是战略营销之大道。老子说：“大道至简。”以此引申为抓到营销的一个要素放大，就叫聚焦，就是成功之钥。这也成为定位、品类等单点决定论的芝麻开门咒语。我们要说，对“大道至简”的这种理解是错误的。现代营销，背后的现代市场环境和现代企业管理都是复杂的，竞争也是高度专业化。精益生产、精细化管理和平衡计分卡等一大批管理方法，就是这种现实的反映，害怕复杂、拒绝学习、幻想简单的懒汉思想，不可能有效应对竞争、不可能准确洞察市场、不可能有效提升运营效能。“大道至简”的真相，是对结构各元素及其逻辑关系的“节节肢解”，即没有拆细、嚼碎，就不可能有消化、综合之后的“一剑封喉”。没有对复杂问题的清晰认知与解析，就不会具备找到简单之道的洞穿力，也就谈不上“执简驭繁”。有一个故事是，一艘船无法发动，船员到处检查，也找不到故障，无奈请了一个专家。这个专家到船上，到处敲了敲，最后说发动机里的一个螺丝钉要换一下。果然，换了这个螺丝钉后，船就可以正常发动了。这个故事里的简单就形象地说明，简单之道是一门高段位的技术。本书是对高段位营销的一次揭秘，从案例到方法，从实践到理论。那么，什么是高段位营销呢？我们认为，高段位营销必须符合以下三个条件，缺一不可。第一，销售效率最优化。这个最优化有两个评估参照系：一个是企业内部的人均销售效能，即销售额与销售人员总数的比率；另一个是同行或跨行业之间人均销售效能的比较。小米手机通过电商的销售效率，比步步高等依靠全国市场层层代理分销的销售效率高出很多，而三只松鼠电子商务有限公司2013年实现3.26亿元销售额雇员却有六百多人，至少在这个阶段，其销售效率还不如通过传统渠道销售的同等规模的坚果企业。通过经销商模式销售的坚果企业，实现3亿元销售额的销售人员不会超过100人（含终端导购人员）。电商渠道是对销售效率的提升，但是三只松鼠式的劳动力密集型电商也有不少，很多销售过亿元的淘品牌，销售及服务人数都过多，甚至远远超过传统分销模式的同类企业。部分电商品牌的销售效率倒挂，不符合电商先进生产力的特性，是需要反思反省的。第二，费效比（投入产出比，ROI）最优化。营销不是有效果就是好，而是花小钱办大事才是好。动辄线上线下、狂轰滥炸，如著名的丝宝模式，或许可以有短时期的成功，但长远来看是难以为继的。中国日化企业的尴尬，其实都是因为营销战略思维与模式长期停留在费效比低效而不察的陷阱里，前有红极一时雅倩的消失，最近有霸王的过山车，都是这个原因。费效比即投入产出比节节攀高，费用投入止不住，销售产出却停滞不前，意味着营销模式尤其是传播与推广手段出现了问题，早期及成长期依赖广告拉动销售的品牌，都会出现广告投入产出钝化的现象。凡客诚品也没有避免依赖广告拉动销售的陷阱。第三，可持续增长性。高段位营销必须具备可持续增长性，无论是顾客、市场布局与拓展，还是渠道拓展，都具有“滚雪球增长”的特点。大部分企业在机会性增长下，并没有真正搞清楚自己品牌增长的驱动力，因此在机会红利下降的时候，也就找不到关键驱动力转变的枢纽，或者，区域的成功无法复制到全国市场，如养元六个核桃。可持续增长力，需要企业深刻明白增长的驱动力体系与结构，并明白适应不同市场的环境增长驱动力组合是怎样的。否则，机会来时有增长，竞争激烈时马上搁浅，本书讲的太阳能、卫生巾案例企业失败，都是因为没有搞清楚增长驱动力所致。高段位营销，是销售效率、费效比和可持续增长率达到最优化，这三大铁律，显然与大家熟悉的广告、促销，甚至创意是不一样的。创意、设计、广告和促销等当然是营销的重点内容，但是，高段位营销的思维与智慧才是企业“一直能赢”的真正秘密。大多数跨国品牌深谙此道，部分本土的行业标杆品牌，也尝到甜头。营销战略、智慧和战术素养等“知识资产”，才是企业稳健成长、高效营销的核动力。高段位营销，就是帮助企业获得这种高性价比、高价值的智慧资产。通过此书，读者可以复盘过去20年中国营销起起落落背后的逻辑：为什么有些企业一直能赢？为什么不缺资源的企业没有把握住行业机会？为什么有些企业可以白手起家？本书也将颠覆你对营销的表面印象，看到华丽广告背后市场洞察与营销智慧的力量。不要认为营销就是4个P、C、R的概念游戏，揭开营销智慧助力企业成功的内在奥秘。营销，当然有至简之道，但是，如果你想成为执简驭繁的营销高手，首先需要放弃停留在热闹的表面、单点决定论等思维误区，进入真正的底层，去认识决定营销效果的战略逻辑与战术举措，学习营销隐杀力的思维逻辑与实施方法。此书，将带你进入高段位营销热带雨林的思想冒险之旅。
  
    
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