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第二节如何才能成为优秀的店长人才

我们分析了店长面临的十大管理难题，那么如何才能突破这十大管理难题成为合格的甚至优秀的店长呢？要成为合格的店长，首先要选择一个好老板，因为好店长的成长一定离不开好老板的栽培。世上没有不想成为店长的导购员工，但是如今作为门店操盘手的店长需要很强的综合素质，你能指望一个落后不思进取不爱学习的老板会栽培出一个有强烈责任感的店长吗？那么好老板有什么特征呢？这里总结了好老板的六大好，也是希望鞭策更多的经销商能找到差距，尽快由落后变为先进，自己先优秀起来才能找到更优秀的店长，一、有持续不断的学习热情（好学习）一次笔者去一家企业做咨询，刚进办公楼的门口，就听到里面有很大的喇叭声，进去一看，原来是董事长先生正在播放网络培训视频，只是声音调得有点大。一问才知道，原来公司刚建立了网络商学院，董事长非常喜欢这种学习培训模式，但是，公司里的其他干部却不太热心，理由是工作太忙，没时间学习培训。因此，尽管公司给每个干部都安排了任务，督促大家在线学习，但效果却不是很好，结果董事长急了，于是，董事长就在自己的办公室里高声播放视频，想借此激发大家的学习兴趣。在多年的咨询培训过程中，笔者也发现一个问题：很多干部员工都认为应该培训的是老板。但是，事实是老板花很多钱请老师来为全体干部员工进行培训，并且企业大部分咨询培训订单需求都是老板主动提出并叫下面的人安排落实的。有时，跟企业老板谈一张培训或咨询订单只需要几分钟，而跟下面的办事人员谈的话，可能需要好几次。这除了决策权以外，更多的是由个人思维理念造成的，这也说明真正喜欢学习培训的大多是老板！依据“个人学习原理”我们知道：一个人知道的东西越多，他认为自己不知道的也就越多；相反，一个人知道的越少，他认为自己不知道的也就越少。老板们因为经常与外界接触，深感“人外有人、天外有天”，深感自己不知道的东西、需要补充的东西太多，其学习提升的欲望也就越强烈。所以，这样的老板也就越来越优秀，其企业也就越来越成功。老板之所以称为老板，是由其思维模式决定的，也是老板们不断学习培训和不断完善提升自我而形成的，这就是老板为什么喜欢培训学习的真正理由。二、让客户员工双赢（好心态）大部分老板有着一样的心态，就是想自己多赚钱而少花钱，多数都对员工采取业绩提成制度，但提成制度在促进业绩提升的同时弊端也越来越多。弊端主要是很多公司的提成方案频繁更改，更改的主要原因是在原来的提成方案基础上，由于业绩的增加较快，老板觉得员工的工资太高。其实也不是真的太高，只是老板的心里有个杠杆，他们心里已经预计好了给每个岗位的员工怎样的待遇，一旦超过预计，就认为自己吃亏了，付出了过多，千方百计的想扣回来。老板一旦有这样的想法，就把自己和员工放在对立面了，此后老板的激励都是形同虚设。三、懂得做人，善于倾听（好沟通）所谓做人，说到底便是要有人品，说得更具体一点，便是人们在一定的道德观念的支配下所形成的待人接物、为人处世的方式方法。人在社会上，非得与各种各样的人交往，要交往，你就得遵守一定的规则，接受一定的约束，这样才能处理好人与人的关系，因此，要干好事，得先学着做人。日本有一个歌舞伎大师，有一次他在剧中扮演一个长途跋涉的人，准备表演的时候，学生告诉他鞋带开了。听到学生的提醒之后，他马上把鞋带系上，但是上台之前又将鞋带松开。一位目睹此景的记者事后采访他解开鞋带的原因时，他答道：“我扮演的是一个长途旅行者，剧情需要将鞋带解开。”记者问他为何不将真相告诉学生，顺便趁此机会对学生的表演进行指导。他说：“这是别人的一片好心，我不能辜负了他，事后我再告诉他实情也不迟。”这便是一种做人的技巧。在李嘉诚的成功字典中，也只有两个大写的字——“做人”。在他看来，唯利是图的人，一辈子都只能是一个小商人，而一个能把做人原则摆在第一位的人，则可以成就大事业。四、广交朋友，敢为人先（好决策）敢为人先的勇气能成就一个人辉煌的事业。台塑大王王永庆出身贫寒，却能成为台湾首富，靠的就是他敢为人之不敢为的勇气。他不顾家人和朋友的反对，依然变卖自己全部资产并全力投入塑料生产，成为台湾第一个生产塑料的人，最终成就了自己的台塑帝国。这就是敢为人先勇气的力量，它能助你推开成功之门。经销商不爱交朋友就会缺乏格局，就没有敢为人的勇气，生意就很难有大的转机。五、事有巨细，抓住重点（好分析）“懂得指挥”的老板才是一个好老板，事必躬亲会累死，大撒把又会出乱子，但很多老板不知道如何把握这个度。其实作为老板抓大放小才是现实的，“大”指的是客户和现金。老板自己主管客户管理，自己做出纳控制现金，再找个可靠的人做会计，其实就就可以了，内部不妨放宽一点，多给员工店长一点知情权和决策建议权。员工有参与，工作起来也开心。只有与员工有心与心的交流，员工才能与您共同进退。毕竟创业型门店在资金不稳定的阶段，老板是没有任何实力把员工当作“工具”使用的。六、取长补短、知人善任（好性格）《资治通鉴》曾把人分成四种：第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次，如孔子这种类型的。第二种是君子，品德好且也有才能，相比之下，德大于才。第三种是愚人，无德又无才，就会搞事，惟恐天下不乱。第四种是小人，有一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。在现实职场和老板的用人决策中，圣人很少，有时候君子可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。作为老板，必须有眼光识别人才的优点和价值。观察一个老板是否能知人善任，看他三点就够了：第一，团队中是否有比老板更强的人，如果团队成员的专业能力都不如老板，那么对于你来说，可能是机会，也可能是陷阱。第二，是否鼓励建设性冲突和注意制约平衡，防止内部出现过度的政治倾轧。第三，君子与小人，圣人与愚人，是否前者比例更高一些，是哪类人占了上风。如今终端的激烈竞争对店长能力提出了极高要求，店长的工作压力前所未有的大，一方面优秀的店长非常难找，另一方面店长又是流动性极高的岗位。调查表明，越是差劲的老板越难以找到合格的店长。差劲老板的六个标志是:（1）不会学习，不愿投资成长，格局太小。有人做过专门的研究：在众多的老板中，只有10%的人热爱学习；这些爱学习的人中，只有10%的“会”学习；也就是，只有1%的人既热爱学习又善于学习，这也恰恰印证了为什么成功总是属于极其少数的一部分人。可远远不只1%的人想成功，那怎么办？老板究竟想学什么？不同阶段的老板给出的答案不一样：“我刚刚起步，我最关心客户、关心业务，我要学习销售技巧、业务开拓和渠道发展。”“我开店有三五年了，我现在关心人力资源、授权、财务等。”“我们准备上一新品牌，我关心如何培养人才。”“我们做10多年了，经过这么多年的高速发展，是到该加强内部管理，尤其是提升中层干部的时候了。”“我们现在面临发展的战略选择，到底是继续做代理，还是发展自主品牌。”……是的，老板确实需要学习和掌握战略、组织、人力资源、财务及市场营销等专业知识、技能、工具和方法，很多经销商老板也都在各种MBA、总裁班、培训班学过。“在当今这个传媒、资讯高度发达的时代，我们从来不缺思想、技能和方法。”可是，“为什么到处是管理书籍、培训班，遍地是破产老板呢？”张瑞敏先生在《海尔如是说》开篇说：“中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。”企业发展到一定阶段，光是“战略、执行、营销和商业模式”等远远不够，决定发展的规模、高度和速度的恰恰是老板的思维、哲学思想，是老板的“心”，也就是格局。我认为老板会学习的第一标志就是跟成功者学习事业规划格局。（2）不听取意见就决策，从不和下面人交流，唯我独尊。我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，总是叹息人才的流失，这是什么造成的呢？我们自身是否存在某种缺陷呢？因此，只有加强自身的修养，提高吸收人才的素质，创建使他们满意的工作环境，才能使身边人才济济。要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。我在与许多老板的接触中了解到，大家都希望能够学到更多的管人技巧，其实这并不是主要的，这会使员工感到你过于有手段。从实质上分析，管理者的人格魅力较之管理技能更为重要。（3）不懂批评的艺术，不善沟通。下属是合作者。我觉得企业是由大家组合而成，企业的所有者、管理者与员工，大家应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已，离开谁都难以成事。因此，下属们是我们的工作伙伴，我们应以“同事”来称呼他们，这不仅仅是称谓的问题，更重要是尊重的问题。随时肯定下属们的成绩。下属在工作中，偶尔会出一些小问题，如果采取严厉责备的态度，就会造成双方的对立，员工在心里上觉得受了委屈，对立的情绪就很难消除，在今后的工作中，也就有了排斥情绪。对下属没有起码的尊重，你和他们的关系就只有命令和无奈的接受，充满火药味的工作关系迟早会爆发危机。（4）精与算计，人缘较差，为人苛刻。我注意到在许多门店里，大家下班后都不愿很快离开，有些人即使下班后没有事做也要在店里多留一会。我认为当自己一天的工作没有完成留下来做完是应该的，但没有事情也留在门店里，表现出一种以门店为家的样子，是和老板的喜好有关。其实，不要一味地要求员工与自己有着同等的工作热情，老板总是希望员工们加班，希望员工晚上带工作回家做，还希望员工可以为了工作牺牲家庭，甚至希望员工能将工作视为生命的重心，因为他自己就是这样的。是的，身为老板当然要以身作则，树立典范，但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一件事。大部分员工都希望享受工作，有高效的工作效率，做出贡献，能力受到肯定，得到应得的回报；下班之后也可以暂时忘掉工作，享受家庭的温馨，与三五好友聊天，参与某些活动，他们不希望一天24小时时时挂念着工作。我想我们应该尊重员工这种人性的需求，尽可能避免在下班后要求员工加班，这样员工在工作时间自然也不会找借口拖延，也同样能在你为他们创造的宽松环境中尽快完成工作，效率反而更高。（5）眉毛胡子一把抓做事，不懂授权。经销商老板不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力相对弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中的心态及需求。总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美。况且，就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果，如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？（6）不够自信，不识人性，怀疑员工。员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛，气愤过后千万不能在心中留下任何不好的印象，这会在今后的工作中影响你对下属不信任。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是员工个人的发展目标和企业目标相悖，也许是员工个人价值趋向的改变，你都不能过多地强求他们。员工选择来公司工作，那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务，切不可把员工的成长当成我们给予他们机会的某种结果，并要求员工不断地给予回报。这会让你在人格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。下属的辞职是再正常不过的事情，我们应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足。这也为你今后的工作提供了借鉴，你可以因此而调整自己的领导方式，而管理者是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。成功守则中最伟大的一条定律——待人如己，也就是凡事为他人着想，站在他人的立场上思考。当你是一名下属时，应该多考虑老板的难处，给老板多一些同情和理解；当自己成为一名老板时，则需要多考虑下属的利益，多一些支持和鼓励。这条黄金定律不仅仅是一种道德法则，它还是一种动力，推动整个工作环境的改善。当你试着待人如己，多替下属着想时，你身上就会散发出一种善意，影响和感染包括下属在内的周围人。这种善意最终会回馈自己，如果今天你从下属那里得到一份理解，很可能就是以前你在与人相处时遵守这条黄金定律所产生的连锁反应，所以说好店长一定离不开好老板的栽培。

三度空间，立体连接，双线深分，流量互通

环境变了，一切都得变。环境变化有多快，营销变化就有多快。2010年之后，互联网快速发展，传统营销只能触达B端，互联网能够触达C端。传统营销落伍了。2016年之后，电商平台流量枯竭，流量成本急剧上升，营销视角再次转移到线下。毕竟，线下社会零售商品总额占据约3/4份额。电商平台急于打通线上线下，于是提出了新零售，想从C端触达B端。一批转型的传统营销人提出了新营销，想从B端触达C端。新营销从2017年提出基本分析框架，不断实践，于2019年提出了操作体系——立体连接。立体连接的核心是：三度空间打通，BC一体化，从而实现流量互通。新概念立体连接的新营销落地操作体系，形成了一系列有别于传统营销和电商、社交电商的新概念。 三度空间。线下、社群和网络，三个商业空间。 三位一体。商业的三个主要环节——认知、交易和关系，三位一体。即认知即交易，交易即关系深化，关系背书降低认知门槛。 立体连接。打通线下、社群和网络三个商业空间。 流量互通。线下、社群和网络的C端用户，可以在三个空间自由转换。 双线深分。线下深分即深度分销，线上深分即B端通过KOC（即关键意见消费者）的放大，触达海量C端用户。 BC一体化。传统深分触达B端，电商平台触达C端，立体连接打通B端、KOC和C端，BC一体化。现在也有人提出CB一体化，这是新零售的提法，即从网络空间（C端）进入线下（B端）。 场景体验。场景体验是新营销的起手式，是打通B端和KOC的核心环节。目的是形成强关系、强认知，实现KOC的关系让渡。 KOC密度。KOC是连接B端和C端的中间环节，是打通三度空间并实现增强连接必不可少的环节。KOC本来是强关系，但KOC一旦形成密度，即具备媒体属性，具备打造品牌或IP的传播基础。 新店商。又称线上线下双店。双店，即线下门店、线上云店。云店不同于微商城之处，在于微商城是中心化的，云店是品牌商或连锁店主导的分布式线上店。 渠道直播。有别于网红直播和店播，通过渠道B端，顺着KOC路径，抵达C端的直播体系。 传播密度。传播即认知。没有密度的传播，就如同毛毛雨迅速被蒸发。传播形成大众认知，需要足够大的传播密度。高密度传播形成对目标受众的交叉覆盖。广告的不断重复是传播密度，IP的内容快速裂变也是传播密度。 关系让渡。让渡即出让、让与、交付。常用于权利让渡、价值让渡、利益让渡等。本书强调KOC关系让渡。KOC有C端强关系，通过场景体验，B端与KOC形成强关系、强认知，足以让KOC自愿把自己的强关系为B端为用，即为关系让渡。三度空间传统营销有两个空间：一是大众传播链，主战场是大众媒体，如电视、报纸；二是渠道交易链。在中国营销形成了两大驱动力：一是依托大众媒体的品牌驱动；二是顺应渠道的渠道驱动。互联网的出现，不仅仅是创造了另一个商业空间——平台电商。同时，社交媒体的繁荣又创造了一个新商业空间——社交电商。于是，中国出现了三个商业空间——传统渠道、社交电商、平台电商，分别依托于线下、社群和网络，即商业的三度空间。三位一体把商业归纳为认知、交易和关系三大环节，这是施炜老师提出的商业极简结构。品牌、IP、口碑都属于认知。广告、内容、体验等属于认知内容表现形式。无论是渠道交易还是网上订单，都是交易的不同形式。关系，即认知与交易各方的关系。关系有助于认知和交易的展开。传统营销在认知、交易环节表现为：主流认知模式（大众传播链）与交易（交易物流链）分享。但是，交易与交付一体。互联网时代的商业表现为两个特征：第一，认知即交易、交易即关系，关系塑造新认知。即认知、交易和关系，三位一体。不但在平台电商、社交电商等单一空间表现为三位一体，而且在三度空间，认知、交易和关系可以瞬间完成空间转换，可视为三位一体。第二，交易与交付分离。比如O2O即为线上交易，线下交付。立体连接平台电商出现以来，虽然商业出现了三个空间，但三个空间是相互封闭、各自独立。虽然不少传统企业开始做平台电商、社交电商，甚至有独立的App，但在企业内部是相互分割的，团队、产品各自独立。三个商业空间相互封闭，保护了平台商的利益，但流量成本快速上升，线上成本已经超过线下。现在，三个空间的基本格局已经形成，未来线上份额虽有提升，但基本格局不会有大的改变。根据2019年的数据，线下∶平台电商∶社交电商=74∶22∶4。（注：电商交易统计一般包括社交电商，社交电商的统计比较难）电商份额上升放缓，流量成本上升。同时，线下企业希望改变被动局面。于是，我们提出了打通三度空间的设想，并且付诸实践，效果不错。怎么表述打通三度空间的商业状态？经过讨论，施炜老师提出立体连接比较合适，即把线下、社群和网络打通，形成一个整体商业体系。三只松鼠的创始人章燎原2020年10月在一次演讲中，把线下线上打通称为“新护城河”。他认为，“未来三只松鼠的商业模式是形成线上线下融合的内循环，加上在整体供应链上实现研发、原料、生产和物流的外循环。”“内循环主要为线上线下的融合。线上营销行为建立起消费者对品牌和产品的认知，并在淘宝上产生成交额，但很难盈利。纯线下企业则很难触达消费者。目前，纯线下或纯线上的企业很难做，且线下和线上又很难把利益打平，所以未来只能是线上线下融合，提升线上线下的销售业绩提升，形成融合的决策力。另外，还要结合微信平台，建立起品牌的私域社交群，形成线上线下和私域的内循环模式。”章燎原讲的内循环，就是立体连接过程中的流量互通。

五、自己状态控制技巧

（一）如何应对自己疲劳一位学员赵宏接受公司的卓越绩效课程讲授任务，分别在成都、山东和福建连开三场，一场两天两夜。白天讲课晚上讨论练习，结果讲完第一场赵宏就疲惫不堪，第二场在山东淄博授课时，500人的会场，怎么也提不起精神来，声音和感染力与反应速度全面下面，还要坚持五天五夜不知道如何面对自己的疲劳状态。有人说讲师也会疲劳，当然是的，初级讲师讲1~2个小时，兴奋得不得了，而真正的讲师连续讲100天的都有，那么该如何应该自己的疲劳呢？疲劳的原因多种多样，主要的有以下四种：1、睡眠不足：很多时候由于明天要讲课，老师都要备课，所以头一天思虑过多，难以入睡，所以睡眠不足，就很容易疲劳。2、旅途劳顿：有的时候出差讲课时很消耗体力的，环境不适应，到处跑，坐车的时间每天超过6小时，第二天讲课超过12个小时站着，的确是受不了。3、饮食不和：讲课时，由于老师说话过多，中午吃饭很少能吃好，一般简单吃点就去讲课了，如果是出差就会更加严重，不同地方的食品不同，吃起来不习惯，摄入能量不够，就会疲劳。4、精力透支：讲课看似轻松，实则体力消耗十分巨大，有时候还要跟学员斗智斗勇，精力透支，疲惫不堪。而这些如果在可控的范围内还好，就怕失控，自己的声音和气力都提不起来，那就需要有效的方法进行现场调节了，不然课堂效果会很差。我曾经用过的几种比较有效的方式方法推荐给大家：1、锻炼法：讲师是一个体力活，平时多锻炼，每天至少运动一个小时，每周三个小时的量还是要保证的，这样可以保住你将三天三夜课程没有问题，根据个人的体质不同而不同，但总归锻炼身体是王道。2、物理法：喝红牛、喝力保健、喝啤酒。有时候用点兴奋剂还是必要的，连续讲几天的课程，吃不好，睡不好的时候，用点功能性饮料，补充一下体能，还是很管用的，实在不行就在讲课前喝一罐啤酒，当然不要喝多了，只是为了让自己血液循环加快，亢奋一点，讲课会声音洪亮而已。但这些方法不到不得已，没有必要用。3、精神法：大吼几声、调动技能身体亢奋，有时候只能运用精神的原动力了，突破一种极限状态，你会发现你的身体会复活重生，没有任何疲惫，当然这种境界是要冲破现有的观念，告诉自己我的能量和潜能是无限的，我一定能行，绝对可以，你就真的可以了。4、休息法：让学员自己讨论，自己休息一下，或是直接就休息一下，在最疲惫的时候，只要休息5~10分钟都是有很大作用的。疲劳产生的原因有物理的也有精神的，根据每个人的情况不同和状态不同，大家可以酌情采用以上不同的方法进行解决，但最根本的方法还是要吃好、喝好、睡好、锻炼好。作为培训师必须有自己适合的锻炼身体的方法，下面的方法可以推荐给大家，选择一两种坚持下去，你就是王者。（二）如何应对自己忘词一个初级的培训师一定会遇到忘词的时候，有的脸红脖子粗，场面十分尴尬却不懂得有效处理。对于企业内训师来说，如何应对更为重要。讲师魏红正在给新员工讲课，快要中午了，恰好公司领导过来视察授课情况。魏红正讲得兴起，突然看到领导来临，把要讲的内容全都忘记了，语无伦次，最后，草草收场让大家去吃饭了。领导对魏红也没有留下什么好印象。像这样的情况我也存在，对于初级讲师来说空间磁场是很重要的，一旦有事情干扰，自己有可能就乱了阵脚。比如领导到来、高手出现让自己很紧张，最后导致大脑短路，把词忘光。当然初级讲师只要上台就忘词，这种现象也是很多的。下面提供一些可以有效解决的方法，让场面不至于很尴尬。（1）放松法：授课前把一切都忘掉，只记得课程前5分钟说点什么就可以了，这种方式是应对上台就忘词的很好方法。很多人忘词是因为记忆的东西太多，上台前把要说的、要讲的全都想一遍，结果到台上，脑子乱糟糟，说两句开头就已经掉到结尾了，然后自己又想想，不应该说结尾的故事，那应该说什么呢？自己脑袋里面做斗争，结果思路阻塞，不知道说什么了。而当我们只记忆5分钟时，我们上去就讲5分钟，5分钟后人的状态都平稳了，思路自然就理顺了，自然思路如泉涌，原来准备的东西就都想起来了。不信，你试试看。（2）查阅法：可以不动声色地去看看PPT或备注讲义等，谁都不是神仙。学员也能理解你忘词，自己也把忘词当作一个正常的现象，就不会场面尴尬。忘词没什么，我们又不是专业研究记忆的，我们是说明一个道理的，像周立波这样专门搞脱口秀节目的都看稿子，我们有什么丢人的呢？所以没有什么，大大方方地去看自己准备的东西就行了，不过前提是你要准备。（3）转换法：一旦忘词了，又没有准备，那就想到什么说什么吧！转移到其他话题上面，也不要站在那里，一动不动愣愣的，说不定一会就想起来了，很多时候就是这样。（4）坦白法：就是跟学员摊牌，我就是忘词了。你说：“我忘了，一会想起来再说，我们看下一个话题。”反而学员会觉得老师真霸气，佩服，好好学吧！忘词没有什么大不了，重要的是我们不要被忘词吓倒，轻轻松松度过就行了。（三）如何应对讲跑题一次在国生集体公司的TTT训练考核中，学员李通上台分享《如何带队伍》的课题。李通认为带队伍要从公司文化开始，于是开始与学员互动问答公司企业文化5条核心标语是什么，结果大家都答不全。后来李通就用25分钟的时间讲解公司标语，而考核通关时间一共才40分钟，结果李通没有通关考核。讲跑题的情况可能多种多样，但是究其原因有以下几种：（1）初上讲台功力浅薄：对于初学者来说，上台后脑袋一片空白，事先准备的东西基本忘光，只能看啥说啥，想啥说啥的往回绕，结果是越绕越远，造成跑题。（2）学员调皮七嘴八舌：有的是自己准备的好好的，结果学员太调皮，问这问那，问东问西，自己乱了阵脚。还有就是自己的互动能力不够却要互动提问，结果学员答非所问，你也就跟着跑了。（3）自我膨胀为所欲为：还有一种是功力太深，自己欲望膨胀，没有可以发泄的地方，好不容易找到一个可以炫耀自己的舞台，就想什么说什么。有的老师讲一天课程，吹嘘自己可以吹嘘半天。对于内训师来说，可以采取以下几种方法来规避：（1）提纲法：把自己要讲的重点写成提纲放在讲桌上，当觉得自己跑题的时候，回来看看。因为都是内训，大家也不会太介意你的这种行为，反而会觉得你是精心准备的。（2）三点法：在课程设置时就三个大点，容易记忆，一个半小时的课程就设置三个小课题，一天的设置三个大课题，跑也跑不多远。（3）预演法：授课前自己练习主要讲的内容，这是一个最实用的方法。在上台前对着自己的电脑，多演练几遍，这样容易记住关键内容。（4）回避法：当有与今天主题无关的事情，主动与学员说明，另找时间探讨。（5）时间法：开始时对自己课题的时间进行分割，其实讲跑题看跑多长时间。跑的时间很短，就三分钟，这就叫“题外话”，增加课程趣味；而已经跑了20分钟，这样就会影响课程的进度了。其实讲跑题的人，自己是不知道的。他只是觉得有必要讲下去，或是自己准备不充分。所以，我们通过以上方法让自己不至于跑得太远，也就达到一个初级培训师的标准了，后期的提升就是自己不断修炼的结果了。

讲义6 大户冲突

主要指的是大户与企业之间的利益冲突，也存在大户与大户的利益冲突。所谓的“大户”就是有一定实力的经销商。商场如战场，营销渠道革命的到来给商品销售带来惊天动地的变化，但是遗憾的是，哪怕是在很多企业都在标榜完善的分销渠道管理策略的现在，甚至包括许多国际性的大公司依然在分销渠道中与渠道成员（经分销商）之间存在着这样和那样的矛盾和冲突。这些矛盾直接干扰着渠道成员与制造商之间的职责、分工承诺和义务的履行，影响着彼此间的合作关系，并由此派生出诸如经销商恶性低价竞争、窜货等渠道病的现象。当然这也和一些经销商、个体私营企业经营规模小，无品牌经营，而经销商老板唯利是图、目光短浅、缺乏长远的考虑和经营管理水平低等原因有关。大户冲突的诱因具体包括以下几个方面。1.目标不一致：这恐怕是在渠道中经销商与制造商产生矛盾，以及渠道经销商诸般症结的根本原因之一。譬如，制造商想在某地运用低价策略，以便能够快速地获得较高的市场份额。但是，渠道经销商可能更加希望采用高毛利的撇脂战术，以便在短期内快速地获得高额利润。经销商这时就会采取无视制造商策略，拒绝执行制造商指定的渠道政策的做法。目标的不一致，也体现在制造商和经销商之间的利益差异。制造商往往注重长期利益，追求百年品牌的建立，而经销商由于种种原因，更注重短期利益，注重单位产品的利润。这种利益的差异不可避免地从合作之初开始，并成为合作中不断发生摩擦的根源。2.市场预测的感知不一致：在这种情况下，制造商站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观。于是便鼓励渠道经销商多备存货。而经销商可能对该市场的前景并不看好，或者认为同类产品可以销售，我干吗要跟着你一起去等待你的大好前景。总之，你现在不好，我就没道理再大宗进货。3.多渠道营销的冲突：这是一个典型的任务权力边界模糊不明的表现，譬如制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户或者特殊客户推销产品。同时又鼓励渠道经销商也向这些客户推销，造成双方或几方的任务和权力不明确，其结果是造成地区边界、销售区域边界混乱。著名的IBM公司在20世纪70年代后期曾为此付出了巨大的代价。当时，IBM公司增加了个人电脑生产线，为了加大分销的力度，他们感到目前的一个渠道远远达不到要求，于是，在20世纪70年代到80年代的近十年间，增加了18条新的渠道来分销产品，但由于渠道的增多，而且在渠道管理中的权力和任务界定模糊不明，因而产生了很大的渠道冲突，引发了许多渠道成员的不满。4.超越经销商引发的冲突：一些制造商在产品上市初期利用当地的经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定时候，制造商就在一些地区设立分公司、办事处派遣销售队伍直接进行终端的销售，甚至准备取消一些区域的经销商直接把控终端市场。经销商对于这种“卸磨杀驴”的行为必然会进行反击。5.价格体系不健全的冲突：制造商为了快速实现在某些重点区域的分销，给予当地分销商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的最低进货价。而制造商对于区域终端的批发价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间明显的价格落差，这种落差有时甚至大于渠道经销商转让产品所有权的收益。一些经销商为了快速扩大市场占有率，完成销售任务，甚至也利用此机会大肆地跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重地干扰了企业价格体系的正常运行。6.制造商与经销商之间的管理差异：不同制造商对于经销商、市场管理有不同的模式，而经销商由于和不止一个企业、一个品牌合作，他们的管理水平相对比较低，对企业管理的包容能力、创新能力不是很强，他们的管理是基于短期利润而实施的。因此，制造商和经销商的管理差异是影响营销渠道控制的主要因素。问经理若有所思地说：“现在我明白了大户冲突的原因，但是我还有许多问题，关于渠道内部冲突的。”丁顾问说：“别着急，我会都讲到的，下面我就会讲到渠道冲突的两个方面，人员冲突和系统冲突。”

第四节新产品项目管理中的困惑

我作为一名资深顾问，在对中国企业进行深入调研诊断的过程中，针对新产品开发管理，发现企业存在以下研发管理困惑。（1）项目经理一提到跨部门协助就头痛，一个开发团队的经理，如何指挥、管理除研发部门之外的其他部门人员？（2）企业想建立产品开发项目团队，任命项目经理，但是项目经理如何工作；如何协调跨部门团队；如何与客户、高层，以及非研发部门沟通，让项目经理很困惑。（3）按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排。那么，在这种模式下，职能部门经理还要做什么事情？部门经理履行什么职责？（4）公司建立了PDT团队（产品开发团队），但发现项目团队成员根本不听项目经理的安排，还是愿意听从部门经理的指挥，研发项目经理怎么解决这个问题？（5）公司设置了项目奖，发现项目成员开始斤斤计较，干得多，为什么奖励少？（6）项目组的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？（7）需求不明确就开始做项目，在做项目过程中增加需求、不断更改设计，导致项目延期，怎么办？（8）公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计不得不补文档，也知道这样做不对，怎么解决？（9）为了保证质量，公司也进行技术评审，如对技术方案进行评审，但发现评审走形式，评委出工不出力，没有效果，如何解决？（10）公司也通过了ISO9000、TS16949、CMMIL3等体系的认证，也建立自己的质量管理体系，但在实际工作中并没有得到执行，体系规定和实际运作是“两层皮”，怎么解决？（11）流程不少，文档化的流程却被抛之脑后。像华为这样的大企业，听说IBM为它咨询的IPD新产品开发流程比较复杂，它是如何保证研发流程得到执行的？（12）项目计划没有用，与实际情况不同，进度延期严重。为什么项目管理要提倡做项目计划？（13）也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以，大家就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理？

三使命的力量在于相信

企业使命不应只是口号，使命宣言也不能只是“墙上挂挂、纸上画画、嘴上说说”，只是停在表层、流于形式；企业使命必须“融化在员工的血液中，渗透到员工的骨髓里，落实到员工的行动上”。正如阿里•德赫斯（AriedeGeus）在《长寿公司》中所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。使命管理就是将这种共同抱负和认同感渗透到组织的每个角落，并把所有的人都团结在使命的周围。首先，管理高层要深信不疑，坚定不移。人的信仰有很多种，有的人表里如一，他们的信仰是骨子里的，是发自内心的，是真的相信；有的人则口是心非，他们所谓的信仰只是口头的炫耀或标榜，并非真的相信。爱国将领张学良因“西安事变”，被国民党当局限制人身自由长达55年。在漫长的幽禁岁月中，张学良变成了一个虔诚的基督徒。谈到自己的信仰时，张学良说：“我对上帝是真的相信，正如同我有一个爸爸，虽然他死了，但他确实存在。”他的相信和信仰是真的，而不是半信半疑的。信仰还有一个特点，那就是信仰是不讲条件、无关利害的。不能因为眼前有好处就相信，也不能因为暂时遇到挫折就动摇，那不叫信仰。熟悉宗教的人都知道“信仰之父”亚伯拉罕的故事。他以信仰坚定著称，犹太教、基督教、伊斯兰教等三大世界性宗教都将他奉为自己的祖先。亚伯拉罕的妻子不能生育，上帝应许他九十岁时会得到一个儿子。后来，到了上帝所说的日期，他的妻子果然生下了一个男孩。这个男孩逐渐成长为一个英俊的少年，深得父亲的宠爱。上帝为了考验亚伯拉罕的忠诚，托梦给他，让他把独生儿子带到摩利亚山上杀了作为烧来献祭的供品。亚伯拉罕舍不得爱子，心里痛苦万分！但是，出于对上帝的忠诚，亚伯拉罕还是横下一条心，忍痛带着爱子和仆人上了山。正当他准备杀掉自己的儿子时，上帝说：好！停下来，我知道了你的忠诚。旁边的草丛有一只羊，你可以杀那只羊代替你的儿子。这就是《圣经》上著名的“亚伯拉罕献子作燔祭”的故事。亚伯拉罕被称为“信仰之父”，他对于上帝的忠诚和信仰是不附加条件的、不计利害的。有些事情从眼前看是错的，但从长远看是对的；有些事情从眼前看是对的，但从长远看是错的；也有些事情本无所谓对错，领导者关键是要有“主心骨”、要有坚定的信念。中国最古老的文献典籍《尚书》上有句话：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。”这句话源于我国上古时期贤君尧、舜、禹禅让的故事，据传它是尧传给大舜、舜再传给大禹的修心之法。这句话的大意是：人心是变幻难测的，道心是幽微难明的，只有自己一心一意，精诚恳切地秉行中正之道，才能治理好国家。领导者只有对自己所追求的东西抱持坚定的信念，才能带领别人一起走向充满不确定的未来。《庄子·内篇》有一句话：“仲尼曰：‘人莫鉴于流水，而鉴于止水，唯止能止众止。’”在这段文字中，庄子借用孔子的嘴说，一个人不能在流动的水面照见自己的身影；当水静止澄清时，才可以做镜子用。只有自己的心安定下来，才能使别人的心也跟着安定下来。英国前首相撒切尔夫人在她的《回忆录》中说，她一生中看到身边很多人因为信念动摇而痛苦不堪，内心挣扎，但她却从来没有对自己的信仰有过丝毫怀疑。在撒切尔刚担任英国保守党主席时，党内为了她能赢得首相大选，设计了一条“中间派”姿态的竞选纲领。那时年轻气盛的撒切尔从自己的手提包里拿出哈耶克的《通往奴役之路》，“啪”地摔在桌上，对同僚说：“我不要走什么中间路线，这才是我要走的路！”她相信私有化和市场机制的作用，对于政府则抱有根深蒂固的怀疑。尽管与当时社会风行的观点相左，但她对此深信不疑。正是靠着如此坚定的信仰和一往无前的勇气，撒切尔夫人才掀起了20世纪80年代初席卷全球、影响深远的私有化浪潮。中国成就卓著的文学家鲁迅先生说：“无论爱什么，——饭、异性、国、民族、人生等等，——只有纠缠如毒蛇，执著如怨鬼，二六时中，没有已时者有望。”管理大师彼得·德鲁克说：“企业家都是偏执狂。”领导者包括企业家都是坚信自己能把事情做成，而且无论如何也要把事情做成的人。没有这种坚定信念，就不会有追随者，也不可能领导别人。因此，企业家对自己企业的使命追求和价值主张一定要深信不疑，因为只有自己相信才有可能让下属员工相信。如果企业领导人对自己企业的使命追求和价值主张连自己都不相信，甚至连带头呼公司口号或唱公司歌曲都觉得是可笑的话，那么企业员工的神圣感、使命感和责任感是断难形成的。在当今的中国，这样的企业并不在少数。其次，管理高层要身体力行，率先垂范。孔子认为，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，他也一直主张“身教重于言教”。2010年11月28日，联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在2010全国企业文化（联想控股）现场会上说：“以身作则不是劝导他人的重要途径，而是惟一途径，也是联想文化得以建立和传承的重要核心基础。”员工往往根据领导者做什么而不是说什么来决定自己的行为，所谓“喊破嗓子不如作出样子”。最后，要持续强化对使命的灌输和宣导。对于企业家灌输使命追求和价值主张来说，“没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的”（彼得斯、沃特曼语）。麦当劳公司创办人雷•克洛克就说：“要是我每重述一遍Q、S、C、V（质量、服务、清洁、价值）就给我一块砖的话，我想我可能已经用它们在大西洋上建起一座大桥来了。”很多公司都有所谓“晨会”，其内容主要是工作总结、任务分配和情况通报等，但日本京都陶瓷公司的晨会则增加了学习和讨论经营哲学的内容。京瓷公司创始人稻盛和夫说，你若想要让一种思想贯穿到每个人心里去，还真得学习学习《圣经》的做法，要求信徒每天都要重复那些段落。别小看这些重复。这是把头脑的指示转化成你身体的智慧很重要的桥段。没有这些一再重复的段落，你就过不去人与人之间的鸿沟。家得宝（HomeDepot）是一家备受推崇的美国家居建材用品零售公司，沃尔玛的首席执行官戴维•格拉斯（DavidGlass）甚至称“家得宝是全美，也包括我们在内的管理最好的企业”。家得宝一直把员工培训像放在一个非常突出的位置，这是它管理上水平的一条非常重要的原因。曾经有一位高盛的投资银行家预言，家得宝的销售额达到10亿美元以后，他们就会像其他年销售额超过10亿美元的企业的CEO们一样，把员工培训的工作交给下属去做。但事实证明他错了。家得宝创办于1979年，创业之初它仅有两家销售店。家得宝发展到今天已成为拥有超过2000家连锁店、年销售额超过700亿美元的大企业，但公司的两位创始人伯尼•马可斯和阿瑟•布兰克仍然坚持亲自培训员工。公司的一位创始人马可斯说：“全美没有其他任何一个行业和一个公司会像我们一样，到了这样大的规模，领导仍与员工坐在一起面对面地传授他们的经营哲学。”公司的另一位创始人布兰克说：“培训不是一项工作，而是一种生活。”他们不以培训员工为累，反而将其视为领导工作最重要的组成部分。企业应利用尽可能多的形式，在尽可能多的场合，大力宣扬自己的使命。1961年9月24日，毛泽东在中国共产党八届十中全会上强调，“阶级斗争必须年年讲、月月讲、天天讲”。这一句话用于企业使命追求和价值主张的灌输和宣导上也非常合适。

幸第八：闻过有幸，知耻后勇

人之生，不幸不闻过，大不幸无耻。必有耻则可教，闻过则可贤。——《通书·幸第八》这一章通俗易懂，但是，在“闻过”、“知耻”这两个方面，我们实际又做得如何呢？我们该如何进一步落实下来、深入体会呢？《周子通书》是周敦颐先生自己学习《易经》后总结出来的学修系统，又叫“读易通书”。这一章讲“过”，什么是真正的过呢？在《易经》里面涉及到“过”的有两个卦，一个是大过卦，一个是小过卦。我们先从《易经》这两个卦的卦象上来看看，《易经》中说的“过”到底是什么东西？我们平时所理解的“过”，又是什么东西？我相信通过对小过卦和大过卦的学习，大家可能会有启发，体会到比平常更深的含义。

10.1 人才的选取需要因地制宜

苹果的iPhone手机，在推出时是个性与时尚的代言，其独特的设计、精美的做工、强大的功能征服了全球消费者。但不管怎么说，它毕竟是一款大规模批量生产的手机，它的摄像头、机身外壳、麦克风、通信协议、地图软件等等模块一样是从其他供应商处批量采购的，在这方面，苹果手机和别的品牌没什么本质区别。但是苹果的处理器A4/A5、操作系统IOS和应用商城APPStore却是独立研发的，苹果手机作为一个软硬件集成的系统，既包括标准化模块，也包括定制化模块。北京的地坛公园，是国内甚至国际知名的旅游景点，每年络绎不绝的游客不远千里万里来公园参观。但不管怎么说，它毕竟是一个公园，它里面必须要有作为绿化设施的树木、草地，必须有道路让人走，有长椅让人坐下来休息，有厕所让人方便，有垃圾桶让人丢弃垃圾……这些设施全世界所有公园都有。但是，地坛公园的方泽坛、皇祇室、宰牲亭等古建筑，一棵棵百年古树以及独特的历史文化氛围却是唯一的。地坛公园作为一个旅游景点，既包括标准化设施，也包括“定制化”设施。企业管理也是一样道理。标准化与定制化这个问题，蕴含了企业建设核心能力的方法，也蕴含了企业家在思考企业方向和人才战略时需具备的权衡取舍的智慧。●一方面是在市场上极度稀缺的专业化人才，一方面是中小企业有限的薪酬支付能力和员工发展平台；●一方面是企业要建立竞争者无法模仿、无法超越的独特竞争能力，一方面是企业在市场竞争中人才、资源、时间的捉襟见肘；●一方面企业需要薄利多销的大众化市场以扩大企业规模、增大体量、提高竞争位势，一方面企业需要在竞争空白区域、在蓝海布下战略性棋子，以期在未来的竞争中能够异军突起、抢夺战略制高点。所有这些看似相互矛盾的问题都必须同时解决，所有这些看似矛盾的目标都必须同时兼顾到。为什么要权衡取舍呢？因为这是个系统性的问题，对于业务、对于人才，企业家都需要站在更高的视野去看待，需要有方向感、有节奏感。例如，某企业地处上海繁华商业地段，公司的员工大部分都是高学历、有大企业工作背景的成熟职业化员工，这种情况下找一个什么样的行政人事总监合适？采取什么样的行政人事管理方式更合适？比较好的办法是找一个有经验的外企行政人事总监，在公司建立起标准化的行政人事服务流程与制度，很多人事管理的具体事务包给一个人才服务公司，行政管理事务也可以外包出去。这样，公司轻装上阵，员工也都习惯，管理效率也更高。但是另一个地处新疆某偏远地区的企业，公司的员工大部分都是当地人，还有一些拉家带口从大城市过来工作的高管，这种情况下找一个什么样的行政人事总监合适？采取什么样的行政人事管理方式更合适？上海那家公司的办法就完全不行了，比较好的办法是一定要找一个当地人，最好在当地政府部门里面有点关系，人脉交际比较广，熟悉当地情况，办事周到、做事细心，不需要职业化。遇到具体的居住、孩子上学、吃饭、办社保手续、办住房公积金手续等事情时，借助各方资源灵活变通地解决各种问题就行。为什么是这样？因为，上海是个国际化的城市，一切社会服务都职业化、标准化了，行政后勤事务如果都是自己做根本没必要，既浪费成本又耗费精力，员工还都不适应；新疆一个偏远的小乡镇没有这样的条件，连现成的写字楼都没有，办公室可能都要自己盖，员工的孩子上下学企业可能都要管，行政后勤事务如果企业自己不解决，就没人解决。所以上海那家公司就要聘用一个“标准化的”人事行政总监；新疆那家公司就要聘用一个“定制化的”人事行政总监。其实就是这么简单，标准化人才与定制化人才的权衡取舍就是要依据实际情况。

3.选择攻关点（品质）

四、当下经销商供应链体系的升级迫在眉睫

1.提升人员数字化供应链专业素质学习专业供应链线上线下课程，向城市里最优秀的经销商，或者行业里优秀的同行和厂家学习现在的供应链。不仅在同行经销商和厂家，京东、阿里巴巴，包括菜鸟物流和京东物流也在逐步开放，对于经销商物流升级的一些知识，当然可能用不起，但可以去学。定期培训仓管、物流人员专业知识。完善物流人员、仓库人员考核机制。2.建立仓储和物流专业管理制度，以及合理规划仓储和物流区域建立专业仓储物流管理制度。包含仓库入库管理、货龄管理、员工拜访管理、终端库存管理、终端货龄管理、大日期收货，以及消化管理制度（临期品的处理管理）等。引用专业管理软件：ERP系统(企业资源计划)、WCS系统(库房控制系统)、WMS系统(仓库管理系统)。关键是要通过专业化的管理软件，让整个的供应链体系强行上系统，强行对接专业性流程和系统化。规范仓库功能区：收货区、呼叫中心、存货区、分拣区域，规范物流配送功能区，具体车辆上面产品如何摆放等，每一个细节都要做到非常明确。确认分拣方式：自动分拣、半自动化分拣、人工分拣。不同的分拣方式的差异主要体现系统效率、分拣准确率、投资大小和灵活性上。部分线下经销商，走批发是成箱，走拼多多要拆箱，走社区团购也要拆箱。不同的分拣方式是跟着订单来的，跟着渠道来的。新零售越多，对分拣的形式是不同的。3.拥抱数字化新零售和共享物流积极拥抱零售通企拍，京喜通联合仓、代理代售模式。这些平台也在积极寻求和全国各地经销商的合作。代理代售的模式，不仅会给经销商带来下游终端的订单，更重要的是会提升和升级经销商的物流体系和物流效率，降低成本。积极与同城物流商合作，共享物流配送，提升效率。类似本地物流高效率的互联网平台，或者本地物流供应链的本地平台。核心是如何把物流效率提升，这很重要。当然，供应链体系升级不能只是闭门造车，做完动作就不管了，关键是结果。所有的升级是不是达到了结果。定期走访和调研市场，走到客户、零售商、批发商、社团团长、消费者，以及在终端检核供应链体系的升级是否满足消费者和下游客户的需求。跟进一：走访调研市场，寻找满足消费者需求的产品，增加产品丰富度，提升销量，提升效率。主动询问：你对我们的送货满意吗？24小时送货，你觉得有问题吗？对于消费者，物流的包装有没有漏液或者有没有挤压，有没有破损和划擦？对于零售商，到货是否及时，卸货的动作是否专业和标准。卸货、到货的时间是不是避开了人流高峰？是否处理了之前的旧货，把残次品给换回去了等。不断地以消费者和下游客户的体验为核心，升级的目的不是为了升级和变革，不是为了经销商自嗨，不是从人工分拣到半自动分拣就可以了。这没有意义，最终还是要走到终端。最好的调研和监察小组，要么经销商自己，要么成立内部审查系统，区别开来，把执行者和审判者区别开来，不要又是球员又是裁判。跟进二：监督、管理、仓储、物流各个环节，及时解决问题与完善管理体系。跟进三：与优秀企业、厂家交流学习，不断升级完善供应链体系。供应链体系的升级不能闭门造车，必须经常向行业学，向优秀的企业、优秀的厂家、优秀的经销商同行学，继而完善供应链体系。经过详细的数据剖析，小张明显觉得自己理亏了，当着团队所有同事的面做了应收账款整改计划，老王看在眼里，其实明白这不是个性，这是一线销售团队的共性。多年来，很多销售同事只顾开拓下单，不重视回款和算账，其实越是新零售时代，我们和经销商面对的渠道和客户越是多且杂，算账复杂度越来越高，这种现实压力对于厂家销售人员和经销商都是真实的和紧迫的。老王决定明天全员加班，请公司的财务主管来办事处做一场财务专项培训，说干就干。

首先是入职管理，这是员工进入仓库的第一步，也是企业和员工正式达成合作关系的重要环节。在这个环节，有两点需要关注。一是要对员工的个人信息做必要的收集，方便日后的管理工作开展。二是在这个环节将劳动合同签署明确，确认双方的雇佣关系是符合相关法律规定的。在劳动合同中，应明确工作岗位、工作地点、工作机制、工时、薪酬等，保障双方的利益。

通过公司战略建立竞争优势是指选择有吸引力的产业。70年末到80年代中，波特提出三大战略工具（五力模型/三大一般战略/价值链），以其为代表的竞争战略理论占据当时主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，影响竞争优势的因素有两个：一是选择“有利可图的市场”；二是企业在选择的市场进行“自我定位”，这就是“定位学派”（产业基础观也称为定位学派）一词来源。显然，定位学派更加看重产业环境。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量（即产业结构），以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；而价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系（包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系）的调整来实施基本战略。此外，从波特“产业基础理论”还可以得出一个重要推论：产业命运决定企业命运。笔者建议，从事战略相关工作的读者切莫错过迈克尔·波特的系列经典《竞争战略》（1980年）、《竞争优势》（1985年）、《国家竞争优势》（1990年）、《什么是战略？》（1996年）这三本书以及一篇文献，从中可以了解波特战略思维的演变（随着时间的推移，波特自身对战略思考也在不断深化），尤其是《国家竞争优势》，尽管是“国家”，但落脚点还是“企业”。

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