热门：快消品零售营销老板
一、为什么要提流程绩效 时间：03:30
当前企业数字化转型的核心是“组织与业务的转型”，非单纯的IT系统自动化升级。五到十年前的数字化侧重通过系统实现部分工作的自动化/半自动化，而现在的转型逻辑是：以组织和业务模式变革为核心，通过IT技术封装、落地新的管理体系，最终实现管理体系升级，支撑公司战略及业务策略。在此背景下，流程绩效成为关键命题：核心问题：什么是流程绩效？为何重要？为何以前未被重视？如何定义与设计？落地困境：许多企业虽提及流程绩效，但缺乏落地方法，也未厘清其与传统组织绩效、个人绩效的关系。
2.顾客购买时，同伴建议再到别的地方看看
错误应对1.不会吧，怎么可能不合适！2.这是市面上最好的产品。3.人家不可能比我家的。4.不用管他人，车是你的，你最了。问题诊断今年我在给福建的一家企业做培训时，一个学员就提出了他的烦恼。他说，很多种时候销售即将成功时，顾客的同伴却往往是半路杀出的程咬金，让销售功亏一篑。在实际销售过程中，几乎所有的终端零售型企业都面临这个问题，似乎很多同伴都是销售搅局者。面对这个难题我们该怎么办？总不能阻止顾客带同伴吧。“不会吧，怎么可能不合适。”这样的回答会让顾客和他的同伴双双陷入尴尬境地。这是一种找打的回答，因为你在质疑顾客的同伴，要知道能陪顾客一起来的一般都是关系相当不错的朋友，尤其是汽配行业。某种意义上来说，这个朋友可能是相对比较专业的人，所以千万不要去质问这些“专家们”。“这是市面上最好的产品”及“人家不可能有我家好。”这是很多销售员随口就来的说法，这个世界上真有最好的产品吗？特别是汽车配件，很多性能都是此消彼长的关系，根本不存才“最好”。销售员说出这样自信的话很是让人感动，但如果同伴是行家，就显得很不严谨。比如轮胎，如果这个轮胎很耐磨，那么它的舒适性可能就差一些。“不要管他人，车是你的，你最了解。”这话有挑拨离间的嫌疑。试想，如果有一天你是同伴的身份，销售员如此说你，你该有怎样的感受。再换个角度，如果你是那个车主会怎样反应。很显然朋友是不能失去的，但配件可以到处买。顾客跟你不熟，但跟朋友很熟，最自然的做法就是责备你两句带着朋友愤愤地离开。销售策略这是一种很常见的现象，要以平常心看待。在有同伴陪同的销售活动中，最愚蠢的销售员是把同伴变成销售中的敌人，也就是“成交鲶鱼”。鲶鱼有时会搅局搅得厉害，如何变鲶鱼为金鱼，可以从以下方面入手。1.化敌为友，关爱同伴很多销售员在销售时把所有的焦点都聚焦在顾客身上，从谈话、介绍、招待，唯顾客中心论。可是你要知道，旁边的同伴也许比顾客本身更具有决策力。因为汽配件不是所有人都熟悉的，如果旁边的这位是一个行家，那就更具有决策力。怎样才能让同伴感受到你的关爱呢？最好的方法就是不断地征求他的意见，当然意见要是先前设计好的封闭式问题，不能给他太多宽泛的问题，把销售引到别的地方。2.更多赞美，让其闭嘴中国有句古话叫“伸手不打笑脸人”，任何人都喜欢被赞美，同伴也不例外。所以一个聪明的销售员，在不知同伴实力的情况下，最好的方法就是适当地赞美他，让他尽可能少说话，至少不说对销售不利的话。赞美同伴最好的方法就是针对他的话语赞美，比如同伴随口说出“机油黏稠度”这样较为专业的名词，销售就可以夸赞他对机油很了解，是行家。然后，销售可以就黏稠度做适当解释，并征求同伴意见，自己的解释是否正确。3.销售伙伴单独照顾同伴如果你的店铺较大，产品较丰富，同伴可能会离开车主，自己在店铺内观看。这时，作为一个训练有素的销售团队，就应该有人上前为同伴服务。比如到休息区休息、递送饮料，或者带着同伴在店铺内参观并为他讲解。在讲解过程中要态度认真，并对同伴能到店表示真诚的欢迎。讲解过程中可以适当地讲些额外的服务，以便在成交的时候，让鲶鱼变成的金鱼可以帮我们说话。语言模板销售模板1：（销售转向同伴）先生您贵姓？（姓王）王先生辛苦了，这么热的天还陪同您的朋友来到我们店，非常感谢。多给我们提宝贵意见啊（转向车主介绍）。销售模板2：王先生您真是专业，难怪您的朋友邀请您一起来，黏稠度是我们机油行业的专业名词。一般黏稠度可以这样来划分（介绍黏稠度），王先生您看我这样讲对不对？同伴：讲得很对，机油黏稠度很重要。销售：王先生说得太对了，从车量状况及李先生（车主）的驾驶习惯来看，更合适的机油应该用这款，您看对吧？销售模板3：王先生您好，陪您朋友啊，您可以到休息区休息，我们有咖啡饮料（带至休息区）。俞老师总结销售过程中要善待同伴，让同伴成为金鱼，至少不是搅局的鲶鱼。
七、学员作业与测试的编写
为了帮助学员有效巩固培训课程所学的内容，一般来说，一堂培训课程都需要配套的学员作业或课后测试。也是一个完整的培训课程重要的配套资料之一。编写的时候，要特别注意以下几点：（1）注意突出课程内容的知识要点；（2）重视学员对课程内容的理解、扩展以及运用；（3）不能为了考试而考试，故意为难学员。举个例子。《职业素养》培训课程课后测试题姓名：部门：考试时间：年月日得分：一、填空题：（每题5分，共20分）1.道德规范包含、、。2.英国作家萨克雷：“生活就是一面镜子，你笑，它也笑；你哭，它也哭。”体现了阳光心态中的哪一点？。3.如果你把你的工作当成一种职业，你将会；如果你把你的工作当成自己的事业，你将会。4.“人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却造成了巨大的不同！很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功和失败。”这句话说明很重要。二、简答题（每题5分，共25分）：1.职业素养包含几部分？2.职业心态黄金模型中，“我好”和“大家好”分别包含哪些心态？3.积极心态的人如何处理好“三件事”？4.接受委派的六个步骤是什么？5.良好的职业意识包含哪些？三、案例分析题：（共15分）提拔：你和同事B同时进公司，工作能力不分上下。在一次提拔面前，领导却选择提拔B。面对这无法改变的事实，请你思考:1.你应该以怎样的心态来面对这无法改变的事实？2.经历这次提拔失败后，你将做些什么？四、论述题：（每题20分，共40分））1.谈谈接下来，你如何在工作中保持成长？2.有哪些方法可以管理好自己？你是如何做的？参考答案（略）
五、中国农业银行的“E商管家”　
中国农业银行“E商管家”电子商务服务平台是以企业为核心，集商品展示、在线交易、在线融资为一体，并配套经销商管理、财务管理等功能的综合性金融服务平台。“E商管家”电子商务服务平台主要包括企业商城、企业商城管理、多渠道支付。企业商城主要提供给核心企业、经销商使用，用于网上下单、订单支付、转账汇款、信息交易查询。核心企业通过商城介绍其基本信息，展示其商品，下游经销商注册成为商城用户后，可以在商城中订购商品，转账汇款以及查询交易信息;企业商城管理为企业商城提供后台支持，全流程、一体化管理商城信息，为“E商管家”入驻的核心企业实现电子商务提供一整套功能支持，对电子商务的核心模块如销售、出货、财务、经销商管理及数据分析，可按照入驻企业要求实现个性化的灵活配置;集网上支付、手机支付、k宝、k令、k码支付等多种支付渠道，适合客户多种方式资金支付结算（后续将扩展跨行支付，智付通支付）。80“E商管家”电子商务服务平台在充分利用互联网、大数据等先进技术的基础上，为传统企业电商化转型提供了极大的便利，为企业提供了包括资金流、物流与信息流等方面全方位的帮助，有效推动了传统企业的转型步伐。具体表现在：对核心企业：企业无需自建订货平台，由该行提供平台，企业无需任何硬件和软件投入，实现企业电商化。全程交易结算电子化，有利于企业的资金管控。企业人员可以实时查询交易付款信息，加快资金、物流周转速度，提升经济效益。提高企业财务管理工作质量，优化对应收、应付款的管理。降低财务工作劳动强度。受理交易不受时间限制，业务处理能力强。对下游经销商：只要登录“E商管家”平台，就随时能看到上游企业的各类商品的图文信息，选购商品更直观。提供线上直接选购产品、下单、支付结算一站式服务，安全、方便、快捷。可以实现7*24小时，随时、随地、随需付款，不受银行实际限制，不排队，足不出户就付货款。免费为经销建立订单及台账管理。目前平台交易手续费全免。整体上，企业通过“E商管家”电子商务服务平台能够全面打通实体渠道与网络销售、订单采集与资金收付、生产经营与市场营销，实现对自身以及供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等的全方位管理。企业无需自行搭建平台，利用农业银行提供的“E商管家”金融云服务，即可完成在电子商务领域的快速部署，成功构建实体与虚拟、线上与线下有机结合的交互式、立体化经销网络和管理体系，极大降低企业转型电商的时间和资金成本。81“E商管家”是农业银行顺应互联网金融大潮、积极应对互联网金融变革所推出的全渠道电子商务服务平台。农业银行强大的网络技术、客户资源和金融网点分布优势为传统企业转型电商提供了强大的服务保障。通过农业银行“E商管家”，传统企业无需自建电子商务平台，就能快速实现企业电商化，完成“银行搭台，企业唱戏”的优化配置模式，对于银企合作新模式的探索具有较为鲜明的借鉴和实践意义。
一、数据维度和数据指标
在具体搭建社群数据分析体系之前，我们首先需要理解两个关键概念，即数据维度和数据指标。数据指标：是用来衡量某种行为、某个对象的结果与表现的。比如实现7天引流10万用户，那这里面的10万就是一个具体的数据指标。当然，也包括我们常说的入群率、转化率、退群率等数据。数据维度：指切入分析问题的角度，切入点，也就是所谓的“破局点”。比如要实现7天引流10万用户，我们可能需要选择不同的渠道进行推广，我们可以笼统地将这些渠道划分为线上、线下。线上选择广告投放或者进行裂变营销，线下选择跟商业体、实体店、代理商等进行合作推广。在这里线上推广、线下布局，就是我们为了实现7天引流10万用户这一目标的不同维度，也就是破局点。我们所有的社群运营数据分析工作，都要在同一纬度上进行数据分析，如果跨纬度进行分析，就会失去意义了。比如你不能拿线上的自媒体渠道的数据，跟线下代理商合作推广的数据进行比较，因为两者其实没有什么可比性。我们应该是在同一个维度下，比如线上推广，然后筛选出几个不同的线上推广渠道，例如自媒体软文渠道、短视频投广、SEO等。在同一维度下比较不同的线上推广渠道，它们的各项数据转化情况，最后再结合投入等因素，最终筛选出一个最优的推广渠道进行扩大传播。这样的数据分析才是合理，且有实操指导意义的。
第一节如何构建社群团队组织架构
当社群规模不断扩大，社群运营从单一一个社群发展成上百、上千个社群时，社群的管理模式必然需要从去中心化管理向中心化管理转变。只有这样，才能让有限的资源得到最大化的价值。如何来搭建社群运营团队的组织架构呢？
9.告诉顾客精准的“量”
太林是F药店的店员。那天，一个“苹果型”先生来店买祛火药，太林成功推荐了一个重点品种。顾客看了一下说明书，写着每次要吃2～4粒，他便问自己每次要吃多少粒。太林说：“这个是中成药，没关系，只要在这个正常用量范围内，你自己看着办。”顾客“哦”了一声买单走人了。这位“苹果型”先生回去之后会选择用多少量呢？不得而知。但是，如果在店里太林能给顾客更准确的用量建议，也许对顾客来说会起到更好的效果。我来讲讲一次关于药物用量的亲身经历。我由于饮食不洁引起了腹部不适，考虑急性胃肠炎，我从安全性角度来用药，先用了不经血液循环的蒙脱石散，服用时因觉得自己抵抗力尚好，于是只服用了正常用量的一半。然而，腹部不适一直持续了一天，第二天又出现加重趋势，我迅速以0.1g“氟哌酸”2粒口服（我偏瘦）才控制住了。可见药需要达到一个量才会起到应有的效果（这点我们都学过）。而且在我的亲身经历中，还有一个更深层的问题，那就是，治疗同一种疾病的不同类别药物其效果是有层次之分的。我们在导购时应提供符合顾客自身具体情况的用量帮助。在提供药学服务时，关于用量与用药建议有哪些需要注意的？（1）顾客体重。不少药物都有正常用量范围，比如上面案例中的中成药，“苹果型”先生因其体重大，其正常用量宜选择上限值，即每次3粒或者4粒，这样使用后才会达到理想效果。否则顾客服用了下限值2粒，对于体重较大的人来说，可能效果不明显。当然，这并非绝对的，用药指导是一个跟踪的过程，我们这里只以常见的情形来讲。（2）规范顾客自行调量。一些顾客会主动说自己用更大的药量才见效，此时，身为药店人，需要理性地与顾客进行交流。虽然这是顾客自己的个人行为，引起了不利结果顾客也会自己承担，但是，对于顾客超过正常用量使用却应劝止。尽管顾客按自己的经验做觉得很有道理，但是对他会造成危害或者带来潜在的风险。（3）药物效果与副作用有层次之分。这一点从药理上我们也能明白。比如同样是抗过敏药，扑尔敏、西替利唪、氯雷他定与地氯雷他定在效果与副作用上有层次之别。其实，在门店时间长了，如同医生在医院接触的病人多了，我们对药物会有一种经验评价，能评估出药物的效力差别。这种效力的差别可能与厂家、顾客的个体差异、敏感性、药物本身的性质等有关。我们以治疗牙痛来举例。纯以中药给顾客，在止痛的速度与效果上来看，要显得稍慢且略弱，而非甾体类解热镇痛药则要强且快，但是西药的副作用更大些。因此，我们给顾客用药建议时，就要说明药物的这种差别，由顾客自行来选择方案。顾客得到的便是符合自己意愿的一种药疗，也可以说是更趋向于“个性化”的药疗方案。在这里，导购就不只是为了销售某个产品给顾客。医生开药，会在处方药的级别上把关，这是处方药要凭处方销售的原因之一；而药店提供常用药时，也需要注意药物效果的层次之分，以确保顾客用药安全有效。（4）顾客需求有别。事实上，在药店导购过程中，用心去分析一下门店的各类药物，会发现都有效果与副作用的差别。从营销角度来说，就是不同的药物市场定位不同，顾客是需要更便宜的，或者更安全的，还是更快缓解症状的，抑或兼而有之，都要根据顾客的需求去拿药。如今有些顾客仍然愿意服用“安乃近”，怎么说也说不通。有的顾客要的只是解决自己的症状而不考虑其他，他们愿意以承受药物更大的副作用换来“低价”。说白了，我们结合药物特性及其经济价值可以得出结论：适合顾客的药才是最好的药。药店人就是那个帮助顾客找到最合适药物的指导者。
二、晨光乳业营销全案解释
深圳晨光乳业，一个乳品区域品牌，矗立改革开放潮头30多年。凭借过硬的品质和30多年的牛奶供港历史，在“深港”两地，晨光乳业在本地人心目中有着极高的品质声誉和不可替代的地位。随着国内乳业巨头的攻城略地，晨光乳业受到很大影响，虽然在深圳市场还能挺得住，甚至冻品还是一枝独秀，但利乐产品基本失守，拳头产品很少。晨光乳业高层也意识到了危机，开始，他们判断问题出在“人”的身上——团队问题，决定导入一系列的培训解决销售乏力和执行力的问题。但经过深入沟通后发现，不仅仅是执行力的问题，也不仅仅是团队的问题，而是整个营销管理、制度和体系都出了较大的问题，产品、定价、渠道、推广也有很多问题。公司领导层的想法比较简单，无非是通过一系列的常规、专题培训和训练，提升营销团队的整体素质，使销售人员具备一定的销售技能和管理技能。但推行下去后发现，事情没有那么简单。一是营销团队的素质参差不齐，个体需求不一样，差异很大。二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，培训完了，回到市场又等于零了。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导、帮扶开始，结合具体的营销活动，从营销行为入手，再到制度、流程和规范。这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手地教他，并将这些动作制度化、流程化，最后形成习惯。在这里，我们暂时不考虑品牌对晨光乳业销售的影响，晨光人一直认为，晨光乳业的品牌力很强，判断依据是渠道和终端，因为消费者都能接受晨光乳业的产品。品牌问题不是急需解决的问题，但也不是品牌没有问题，晨光品牌有老化的趋势。经过20多天的市场走访和调研，发现了很多问题。主要的问题是产品多而无竞争力，销售渠道参差不齐，价格高，价格体系混乱，无推广、无促销，销售团队有压力、无动力，卖场陈列无计划、无内容、无标准……乳品行业已经处于完全竞争的市场状态，按照老一套方法做市场只会落后。作为一个有特点的区域品牌，晨光乳业完全有能力做好利乐产品。第一，晨光乳业作为一个口碑好、质量领先的企业，是有生命力的。第二，晨光乳业的产品不是没有消费者购买，而是不能让消费者便利购买、买得高兴。第三，很多经销商不是不想做，而是不能做得更好。晨光乳业显然要改变、一定要改变，但从什么地方开始改变呢？主要的策略思路如下。销售策略：二级批发商驱动分销，带动终端销售。管理革新：从粗放管理到渠道精耕。推广革新：以BC店为核心的宣传和促销。区域市场：从整体发展向以样板市场为中心带动其他区域市场转变。人员考核问题：业绩导向，明确奖惩制度，注重科学合理。现场帮扶：手把手现场示范，制定基本的标准，以指导销售人员的日常工作。策略思考：营销管理问题（不能马上解决，是系统问题），产品线问题，营销组织薄弱，考核激励问题，宣传推广问题，分销渠道问题，终端问题。为什么把终端问题放在最后？因为没有解决前面的问题，终端为王只能是一句空话。执行顺序：如图6-1所示。图6-1执行顺序七招制胜：第一招：找突破口。以驱动分销为突破口，推动市场提升和销售网络优化。将“驱动二级批发商分销”作为突破口。二级批发商网络瘫痪后，经销商无法将产品送达终端。驱动二级批发商，实际上就是解决了这个瓶颈，带动整个渠道分销，将产品覆盖到终端。第二招：主抓BC店陈列和销售，树立形象。店内买赠，店外消费者试饮、赠饮，制定陈列标准和规范；明确工作计划、工作内容和工作标准；成立联合执行和指导小组，第一次是现场帮扶，第二次是检查和考核。第三招：订货会激发分销渠道能量。制定活动方案：现场进货奖励一定要比不来现场订货的力度大，有足够的吸引力。活动的流程分为外部流程和内部流程。外部流程是给参加订货会的客户看的，什么时间进场、什么时间表演什么节目等；内部流程是给所有执行活动的人看的，做到事事有人管，人人有事做。还需要说明的是，方案在时间安排上一定要紧凑，不要安排互动游戏或耗费时间的活动，这样会让大家有充足的思考时间，反而不利于订货。时间安排要准确到分钟；晚上开订货会效果更好，一是大家晚上有时间，二是晚上气氛不同，更容易放得开，晚上6点签到、7点开始、9点半结束。第四招：制定新的考核激励制度。调整主管、业务员、促销员等考核权重，使之更加科学。以前，销售人员考核基本上是考核销量，比重占95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%就得不到奖金，这很不科学。95%其实是不用设立的，那些只能完成80%~90%的销售人员有什么动力去完成任务呢？反正这个月没有奖金了，干脆加到下个月一起完成算了。对基层业务员来说，50%以上的完成率是必须要做到的，这是销售人员的天职。我认为，50%及以下的完成率奖金为零无话可说，如果完成90%以上奖金也是零，那就没有任何激励作用了，只有负激励。将结果和过程结合起来考核，对完成50%以上的销量的销售人员按照不同的权重分配奖金，而不是完成100%，完不成奖金就是零。第五招：样板街建设。用样板带动区域销售，以点带面，形成销售气氛，锻炼团队。建立样板街的建设和考核标准，主要指标为要求、标准、分阶段执行和评分表。第六招：渠道精耕和二级批发商协销。当娃哈哈在掌控经销商的时候，康师傅在控制分销；当王老吉在掌控终端的时候，康师傅还是在控制分销，因为康师傅深知中国市场的分销特点。驱动二级批发商分销以后，就必须马上加强重点终端的覆盖，否则，二级批发商分销的效率不高。因此，销售人员要制订渠道精耕的协销计划，帮助二级批发商出货，真正建立二批网络，实现产品大分销和大流通，做出晨光乳业区域市场的气势，先试点、后复制。第七招：经销商培训和管理。经销商管理的基本功：一个核心和四大关键。（1）一个核心：从生意出发你对经销商的作用是什么？让他的生意不断发展，赚更多钱。你所做的一切都应该围绕这个核心进行。否则，做得再多，最后都是无用功。长远目标和短期目标相结合。做产品赚钱，这是最基本的。但不能天天算这个账，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定是赚钱的。因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。长远来看，是为了处理好经销商的声誉、品牌和渠道关系，为将来的发展服务。（2）四大关键第一，会算账。算小账。做你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管都能把握好。算大账。从投资回报率来看，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大的销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上这可能是表面现象，我们可以用ROI（投资回报率）来说明：ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额×100%经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。ROI（投资回报率）＝税后净利÷资产总额＝销售净利率×总资产周转率也就是经销商投入了多少在各个产品上，周转率是多少？这样就可以得出整个回报。第二，有效沟通。尊重，只有在真正把别人放在一个平等的地位上进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点。让别人知道你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，很多时候，做事都要有一个流程。第三，完善管理。铁打的营盘流水的兵，当你通过完善招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速熟悉工作。比如，渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等，目的就是提升效率，只有整体的管理水平提高了，经销商的生意才能真正实现可持续性的发展，也只有这样，经销商才会真正地感谢你和佩服你。第四，交朋友。和经销商打交道的一个总原则是：交朋友，亲密但有间。刚开始，生意之外的东西更重要，家长里短，经销商如果跟你交流这些，实际上你就成功了一半。最终，功夫在诗外，生意之外的东西有时候更能把生意做好。交朋友“成功”的重要标准是：工作以外的时间，经销商愿意跟你一起“腐败”或接受你的“腐败”邀请。这里的“腐败”当然不是违法乱纪，指的是工作之外的正常的娱乐、聚会等。
一、保健因素和激励因素
赫兹伯格双因素激励理论包括保健因素和激励因素，也叫"保健-激励理论"。根据传统理论，满意的反面是不满意。而根据赫兹伯格双因素理论，满意的反面是没有满意，没有不满意的反面是不满意。因此，影响员工工作积极性的因素可以分为两类：保健因素和激励因素，它们相互独立，以不同的方式影响人们的工作行为。保健因素是指那些与人们不满情绪有关的因素。例如公司政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系等。保健因素的改善能够消除人们的不满，但不能使人们感到满意。如果保健因素不足，就会导致不满意。但即使这些措施非常充分，也不会促成满意。因为它们只是预防性的，只起到维持工作现状的作用，所以也被称为“维护因素”。如图6-5所示。图6-5赫兹伯格双因素理论激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素。如工作表现机会，工作带来的愉快和成就感，职务上的责任感，好成绩得到的奖励，未来发展的期望等。激励因素的改善往往给人们带来满意情绪。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛需求层次理论是一致的。在马斯洛理论中，低层次需求相当于保健因素，高层次需求类似于激励因素。根据双因素理论，要调动人们的积极性，就必须在“满意”这个词上下功夫。在应用中，赫兹伯格双因素理论强调内在激励，这在组织行为中具有划时代的意义，为管理者更好地激励员工提供了新的思路。
一、输出点类别管理
2017年国庆期间，结识一位“85后”的经销商。在和这位老板的交流中，得知他主要代理个性高端产品，专供餐饮管道已经有9年了，掌握150家高档酒店和饭店。他把这些输出点门店进行了不同的归类，入单待类、双待类等。进一步询问才知道他说的单待就是专门的饭店，不提供住宿的酒店；双待就是既有住宿又有专门餐饮的酒店。他把酒店分得很细，还有南来茶、北来酒等，最让他得意的管理就是自己琢磨的简单归类、直接粗暴和数字清晰，所有客户每个月的销售额在120万元左右。对输出点门店进行分类管理，有两个非常重要的作用：一是有利于提高服务效率；二是能有效增加销售绩效。在管理过程中，要根据自身企业产品或者业务涉及的管道通路来决定，最简单、直接的归类管理首先是进行横向分类，比如传统管道、现代管道、特通管道、新兴管道及移动互联网管道等按照大类横向划分。在横向中从繁到简继续横向分类，如餐饮管道、饮品管道、土产管道、宾馆管道、医疗管道、母婴管道、养生管道、美容管道等，都是从大类中继续划分。纵向归类，从大类继续进行小分类，比如高档餐饮、中档餐饮、火锅店等，越分越细，归类后一目了然，比如现代管道中大卖场有几家、标超有几家、小区便利店有多少等。
第九章 南部枭雄 三家论剑
爱在珠三角，恨亦大湾区，解不开的广东情。称之南部枭雄，有三层含义，一是当之无愧的中国南部经济增长极；二是改革先锋大本营创新活力的先驱；三是房企规模战群雄逐鹿的圣地。说是三家论剑，一是广深港三家争夺湾区经济话语权；二是珠三角9市、环珠三角5市及其余7市需要构建区域和谐发展新机制；三是粤系房企竞相亮剑恒碧万三家谁才是真正的房企老大。
第二章战略内容
BLM框架是郭士纳整合IBM内部专家、哈佛大学教授的智慧提出的一套方法论，是解决战略问题的统一语言，它的一个优势是可以应用于公司、业务和职能层面战略规划（而不是不同层面的战略采用不同的框架），并指引经营计划、预算与绩效，并与其他管理体系结合。BLM框架包括战略设计和组织设计两个部分，如图2-1所示：图2-1BLM框架BLM框架的英文原版如图2-2所示，笔者建议如果真要学习BLM框架，需要看看原版表述以及与中文的细微差异所在，例如英文版的“CriticalTasks——Interdependencies（关键任务——依赖关系）”与中文版的“关键任务与依赖关系”等。图2-2BLM框架（英文）有人把BLM框架称为“1+4+8”：“1”指差距，“4”指战略设计、组织设计、领导力和价值观等四个大模块，“8”指战略意图、市场洞察、创新聚点、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化等八个分模块。下面，简要介绍BLM框架其中主要模块及其关联关系：（1）差距分析任何一个战略规划起点，从本质上讲都是因为存在“差距”。差距分为两种：一是业绩差距，现有经营结果和期望值（目标值）之间差距，弥补这种差距主要是运营层面的，可以通过高效的执行填补，可以不需要改变业务设计；二是现有经营结果和新业务设计可能带来的，经营结果之间的差距，弥补这种差距主要是战略层面的，需要有新的业务设计来填补差距。理解这两种差距的核心，在于理解“机会差异”是人为的、故意制造的。找到产生差距的真正原因，需要进行根因分析（否则无法导出真正的关键任务），并把它们落实到组织、人才、氛围与文化中。值得注意的是，被称为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理，它或许可以解决“业绩差距”的问题，但是很难解决“机会差距”。因为标杆管理是运营层面的，而战略是无法对标的（所谓的“似我者死”），战略上无法模仿别人。（2）市场洞察接下来是市场洞察，市场洞察（简称“五看”，即“看自己”“看宏观”“看产业”“看竞争”“看客户”）不仅要关注价值现状，还要关注价值转移趋势及这种变化对业务设计的影响。市场洞察需要对未来进行合理而大胆的假设。首先要了解什么叫做“洞察”：根据WKID（Wisdom、Knowledge、Information、Data意为“智慧、知识、信息和数据”）模型，洞察不是信息、数据甚至知识的堆砌，智慧才是“洞察”，数据、信息、知识和智慧的比较。市场洞察的任务是了解宏观经济状况、客户的需求、竞争者的动向和技术的变化等以找到战略机会，其目标是解释市场上发生什么，以及这些改变对公司意味着什么机会（大的战略机会点在哪）。（3）战略意图接下来是战略意图，市场洞察与战略意图的先后顺序由“差距分析”决定（这是经常困惑战略研究人员的一个问题）。战略意图是“我们要去哪里”，由愿景、战略目标和近期目标来构成；前者相对稳定（确保企业的独特性），后者是动态的。任何一家都有战略意图，即使没有清楚的战略规划，也有战略意图。“战略意图”一词最早出现在加里·哈默尔的一篇文章中（标题即为《战略意图》），作者曾经说过：“先有战略意图，后有战略。”战略本质上是实现战略意图的手段。因此，战略意图的原意，是指“一个伟大的梦想”；在华为以及其他公司应用的BLM版本，“战略意图”的含义扩大化了，包括愿景、战略目标和近期目标三个要素。具体而言，愿景相对稳定，是为了保持企业的独特性，一个产品要有独特性（差异化），一家企业也要有独特性的；战略目标是定量的（“战略目的”是定性的），包括市场目标（挑战者、跟随者等）、财务目标（收入目标、利润目标、市场份额等）和管理目标，市场目标发生改变，业务设计也要发生变化；近期目标，顾名思义，是指一年的目标。（4）创新焦点接下来是创新焦点，“创新焦点”是BLM框架的重中之重，它和“业务设计”是BLM框架的两个核心环节。组织存在的意义是要实现战略目标，那么怎么实现战略目标呢？解决方法就是“创新焦点”和“业务设计”。具体来看，“创新焦点”是顶层设计，“业务设计”是“具体策略”，包括三件事：第一件事是改变企业的业务组合。企业本质上是一组业务的组合。要实现战略目标，首先要考虑的一个问题就是：企业要发展什么业务？新的业务组合是什么？要放弃哪些业务同时发展哪些新的业务？第二件事，是找到创新的方法，证明新的业务组合是可以实现的，这是“创新”两字的含义。创新在战略规划中的重要性越来越突出了，甚至从某种程度上说，战略就是创新；第三件事，是发现和发掘潜在的、可利用的资源。便利店不仅仅是便利店，可以做的事情很多。笔者在服务的企业中，经常在寻找企业新的增长动力时，发现一些从来未被利用的资源。（5）业务设计业务设计是BLM框架的重点，包括5个问题，分别是客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式、战略控制点，分别简要介绍如下：（1）客户选择：谁是（不是）我们的客户？客户需求是什么？战略的本质在于取舍，取舍的核心在于放弃。（2）价值主张：我们给予客户的核心诉求是什么？我们的竞争优势是什么？客户为什么买我们的产品？（3）活动范围：我们在价值链哪些环节玩？哪些需与人合作？（4）盈利模式：我们如何赚钱？还能挖掘其他的盈利模式吗？（5）战略控制点：怎样建立持续盈利增长？需要建立什么壁垒？业务设计的五要素之间是存在严谨的逻辑关系的，同时还要和差距分析、市场洞察保持前后一致，要基于差距分析和市场洞察发现的新问题和新发现。（6）关键任务差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计BLM框架左半部分（“战略设计”部分），BLM框架的右半部分是“组织设计”，也包括四个要素，分别是关键任务、人才、组织与流程、氛围与文化，其中关键任务是指持续性的战略举措，从大的分类看包括业务增长举措与能力建设举措，关键在于“连贯性活动”，具体包括客户管理、产品营销、产品开发、交付平台、服务、风险管控和能力建设等方面。关键任务的来源包括差距分析、战略意图与业务组合、业务设计，通过上面各个要素的分析，关键任务是可以导出来（具体导出方法参见第二章）。这是战略的第一次解码，是中长期的战略解码。（7）人才人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能做）、动力（愿不愿做）及有机制（让不让做）来实施关键任务。关键任务是要依赖于人来执行的，华为高度重视人力资源管理，把人力资源提升到战略性的位置。2018年3月20日华为公司发布的《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》中有这样一句话：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。”笔者深以为然。（8）正式组织正式组织是为了确保关键任务能够被有效执行，因此需要建立相应的组织结构、组织授权和考核标准。战略决定组织，组织跟随战略，这是战略大师钱德勒在《战略与结构》提出的经典结论。组织架构只有最适合，没有最好。与其他领先企业一样，华为也是高度重视组织建设，早在《华为基本法》的时候，《基本法》（1998年定稿的）上就写了：战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。此外，华为的组织结构有一个特征，长期内都是采用兼有事业部和矩阵组织优点的准事业部矩阵组织架构，原因在于客户是集中的、技术是共享的。华为公司组织结构可以称得上精巧而复杂，要让这样一个复杂的组织结构有效运转并充分发挥其潜力，需要为其注入灵魂。（9）氛围与文化氛围与文化是组织的行为方式，有效的组织文化将促进、激励和强化关键任务的有效执行。企业战略转型往往伴着文化转型。企业文化转型甚至比战略转型还要久、还要难。随着规模的扩大、业务的发展，华为的企业文化也一直在变：狼性文化、流程文化、灰度文化，华为已经是一家全球企业，在这个时间要讲灰度、讲容忍也是必需的（但主文化是不变的）。（10领导力与价值观在2.5节进行具体的讨论。战略是环境的产物，因此要与环境相适应，这就产生了“外部一致性”的问题；战略又是牵引企业行动的总体纲领，这又产生了“内部一致性”的问题。在BLM框架中，“组织设计”包括四个构建：关键任务、正式组织、人才与氛围及文化，这四个构建不是分裂的，而是有机结合的一个整体一致性是战略的灵魂所在。不同企业选择不同的战略，本身没有对错，从选择角度来看也没有高下之分，选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势；但是选择了特定的战略之后，内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等所有的一切一定要匹配战略。接下来，我们分别对上述九大模块进行深入分析。
  
    
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