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第一节完成科学管理的系统思考

企业文化建设过程是帮助企业家完成系统思考的过程，是将企业家团队理想、抱负、智慧和经验系统化、理念化，将文化理念制度化、流程化，将制度流程行为化、形象化的过程。文化建设过程中，高层是主导者，中层是骨干，全体员工是主体。文化建设需要全体员工的配合和参与，文化建设过程中“需要倾听边缘人物的声音”。很多企业领导人有组织文化建设的迫切愿望，但是又有一种无力感。有的虽然有了理念体系，但尚在混沌和零散状态，仍需要较为系统的表达才能完成揭示，需要清晰的思考才能分层揭示。有的是理念体系提炼出来，但推行时中层无力道、基层无感觉；有的是文化建设搞得轰轰烈烈，但是和经营管理各环节关系不大，老板越搞越不愿意投入时间、精力，最后日渐式微。文化不是神秘力量，文化的特征是系统性强、关联性强，文化理念体系梳理是组织完成系统思考的过程。从长期看，企业文化建设需要系统的顶层设计，持续的推动牵引。文化建设与管理需要艰苦卓绝的努力，考验管理者的心力和智慧；文化建设既要着眼于根本和长远，又要立足眼前和当下，需要关注过程中每一个细节，把握每一瞬间的机会，方能聚沙成塔。因此，管理者应具备文化建设与管理素养。中国企业文化建设的一个重要使命，是帮助企业踏上科学管理之路，让组织成员适应理性管理，克服民族文化所产生的心理阻力。回顾西方管理理论百年史，可以清晰看出应该以理性管理模式为主，以文化管理模式为辅；以理性管理模式为基石，以文化管理模式为补充。中国的很多企业学习、引进大量西方的管理工具，崇拜这些工具的实用性、方法性，而忽视了其背后的文化思想背景。其实这些管理工具能在企业扎根，发挥效用，还需要依赖文化层面的支撑。中国企业在齐头并进学习各类管理工具的过程中，其实也在自觉不自觉地面临着对不同国家文化的冲突与适应，员工可能无所适从。根植于西方管理实践的管理工具，依赖于其背后的文化假设。我们在学习、引进西方管理工具时，需要文化的适应和整合。

第一节订单在哪里——发现市场

第一节订单在哪里——发现市场本节导读：通过研究国内的企业会发现，众多企业的成功起初都是靠着创始人在某一行业的经验或者人脉起步的，自发发展，从而奠定了在某个行业发展的竞争优势。但如何发展更多有价值的市场，就必须自觉规划，有意识地进行建构性布局，才能形成一个又一个的细分竞争优势市场。如何才能做到？反观我们很多的企业，不清楚自己产品到底适合哪些行业或者客户，更谈不上对客户的把握，还只停留在生产时代。企业只有通过对订单的区域来源、行业类别和客户类别等多维度进行分析，才能找准目标市场，这也是现代市场营销管理的重要一环，即选择目标市场。本节将为读者系统地介绍工业品企业实效的市场分析及选择的最佳实践经验。一、困惑：我们的产品该卖到哪里（一）案例：自以为很理想的薪酬方案，不尽人意的市场表现 2008年前后，正好赶上了国家基础建设大投入，钢材价格上涨，A企业作为冶金机械的配套企业，也得到了长足的发展。A企业看到了同为基础建材行业的水泥、煤炭、石油等市场的大发展，也想进入这些行业的机械配套业务。为有效推进新行业开发，公司对现有销售政策做了调整，具体如下：第一，提成政策。在原有政策的基础上，增加了行业系数，加大对冶金行业之外的行业的提成比例。其中，战略性行业为水泥机械、石油机械和煤矿机械，除此之外为空白行业。销售提成＝回款金额×提成比例3%×行业系数（具体行业系数如表1-1所示）表1-1行业系数行业冶金行业战略性行业其他行业系数1.02.01.2 第二，战略性行业回款额目标分解。将个人目标按照行业、负责区域的行业进行了分解，确保目标的完成。各个区域的业务人员看到这个政策后异常兴奋。但半年过去了，没有实现预期的业绩，原因主要表现为以下方面：（1）业务人员认为开发难度大、见效慢，普遍存在吃老本、沉迷于维护原有行业和客户的现象。虽然提高了新行业提成额度，但基数小，对收入增长贡献不大，销售人员没有积极性。（2）新行业客户拓展进度慢，业务人员缺乏行业知识，无法准确把握客户需求，无法与目标客户进行交流。客户认为业务人员不懂行，不敢轻易改变采购品牌。（3）开发的新行业客户，由于产品要求与现有产品有很大差异，技术需要改进，相关部门无法协同，技术部人员对客户需求没有应用经验，对销售人员带来的客户需求没有有效回复，长此以往，销售人员没有了兴趣，导致有效的客户需求无法满足。面对这样的市场表现，公司管理层也陷入了困惑，是销售人员不努力吗？还是我们选择的主攻市场错了？事实上，我们只是凭主观想象界定市场，不清楚哪些行业采购我们的产品，我们是否有能力来满足这类市场。我们根本没有为销售人员指明方向，然后就让销售人员下市场，盲目开发，不会有很好效果的。（二）营销困惑客户需求就是方向，不能有效把握市场特性和客户需求，就无法运作市场。这也是工业品营销行业的共性问题，主要表现在以下四大困惑：1.不清楚产品的主销行业及各行业的占比，无法有效配置资源企业人员都知道产品卖到哪些主要行业，但是，确切地知道具体行业所占比重以及每个产品系列所占比重的人不多，而以“分行业销售业绩”作为年度考核目标的企业少之又少。这是制约很多企业增长和转型的一个重大障碍，不清楚每个行业的发展目标，进而无法有效分配营销资源进行针对性地开发和布局行业。2.不清楚还有哪些行业会用到我们的产品，找不到未来增长点很多企业习惯和沉迷于自己起家的那个行业，即使有其他行业的客户需求，都没有引起足够的重视，进而无法做出有效的布局策略。很多新行业的发现，都是销售人员通过大量的市场拜访发现的，反馈到公司，也没有引起足够的重视。现实情况是，很多企业没有配置这样的专业人员，来对市场进行细致的调研和分析。3.不清楚这些行业的发展趋势，得过且过下游应用行业荣则荣，行业衰则衰，这是很多企业存在的通病。企业普遍缺乏对现有主销行业的前瞻性宏观研究，比如，该行业在国家经济中的地位及国家对该行业的支持政策，该行业的下游客户需求规模、饱和度及国外同行进入情况，该行业的技术革新趋势等等，大多数都是跟着感觉走。进而无法对行业市场选择及公司的整体发展战略做出策略性调整和布局。对发展前景不好的行业要采取收缩策略，将资源投入到发展前景好的行业。很多的企业缺乏对这些数据的研究和分析，盲目发展，错失发展良机。4.不清楚这些行业的主要需求特征，与客户越来越远很多企业对赖以起家的行业很自豪，认为是这个行业应用的老大。而当问起该行业客户的核心需求时，很难准确回答。工业品的一个典型特征就是产品在不同行业的应用有一定的差异，进而体现在对产品的技术要求上有所不同，如果不能通过多个渠道把握客户的需求特征，就很难开发出满足客户使用要求的产品。很多国内公司习惯于模仿，研发投入少，技术人员配置弱，技术人员很少接触直接用户，更难开发出合适的产品。二、误区：以直觉代替严谨论证随着竞争的加剧以及发展的需要，更多的企业不断尝试将更多的资源投入到一些其他的下游行业应用中，但由于缺乏评估及计划，导致无法有效拓展新行业，错失发展良机。综合起来，普遍存在以下发展误区：（一）以直觉代替科学论证表现在新市场的选择上，依靠经验和直觉，没有经过详细的调研和论证，贸然进入市场，缺乏工作思路和一些应有的方法。特别对于一些需要开发新产品的目标市场，要投入很大的人力、物力和财力，比如研发费用、专用设备购置费和试制费用等，尤其是全新设备的巨大投资。这样的决策往往需要公司多个部门的集体论证，经过周密策划才正式确定。但不幸的是，经常出现“决策拍脑袋、失败拍大腿”的案例，很多中国企业做出这样的决策依赖于创始人，一般为老板本人，他们凭借多年的经验和企业家直觉，拍板上马。一旦决策失误，将会造成巨大的损失，尤其对于一些成长型的小企业，有可能造成灭顶之灾。即使老板的直觉是对的，但由于前期缺乏周密论证和实施策划，在具体实施中，摸着石头过河，会在长时间的摸索中不断尝试，也会造成很大的损失。同时，总体进展效率不会高，一旦被竞争对手快速跟进模仿，将会造成更大的市场损失。（二）缺乏严谨的行动方案和步骤正如上述A企业一样，由于没有严谨地设计进入行业的行动方案和步骤，把事情考虑的太简单，认为我已经在冶金行业的配套上做得很好了，这个行业要求这么高，其他行业就没有问题了。于是，简单地调整了销售提成政策就能够刺激业务人员的工作导向。殊不知，营销是一个系统工作，即使你凭借直觉选定了有足够市场容量的行业，但涉及后续的产品研发、市场宣传、生产加工和物料采购等环节，需要所有部门协同，都要围绕着目标市场订单的新需求和特殊要求，进行有针对性的改善和调整，系统发力，才能保证成功地进入目标市场。三、要领：工业品市场是按行业开发的做任何产品的营销，都离不开对消费者的研究。同样，对于工业品的销售也不例外，由于工业品是组织间的营销，有采购决策环节参与人多和决策周期长等特点，因此对客户的精准把握变得更为困难。而部分工业品在各个行业的应用工况上存在非常大的差异，企业如果想在每个行业都能成功运作，的确是非常困难的，我们只有选择性地舍弃部分行业，选择公司产品适应、技术力量擅长且有一定市场需求规模的行业，这才是工业品企业的市场开拓方向。隔行如隔山，但也阻止不了企业的发展步伐，很多企业已经在利用科学方法，选择优势行业，按照行业聚焦开发客户，不断找到了新的业务机会和业绩增长点，引领企业的持续高速发展。而现实中，如何做好细分市场选择，一般遵循以下步骤和方法。（一）第一步：订单数据透视，发现细分市场1.订单数据分析表的框架建立现在很多企业都应用了ERP（EnterpriseResourcePlanning）进行供应链管理，也有更专业的CRM（CustomerRelationshipManagement）软件来系统管理客户。在销售管理客户档案模块中，很多企业没有细分“客户行业”和“客户类型”，导致在做销售业绩分析时，无法对行业和客户类型进行分析，我们只能称这样的软件应用为流水账，没有任何深度应用价值。通过对销售数据的汇总，会导出这样的一个表格《分行业销售数据分析表》，如表1-2所示。表1-2分行业销售数据分析表2.订单数据透视后的发现（1）发现重点行业通过对表1-2第四列“占比”数值的排列，我们会直观地看到从大到小排序，可以将占比超过10%的行业单独列出，作为我们的目标重点市场。（2）发现重点客户类别通过对表1-2最后四列“分客户类型销量”的数据分析，我们会发现公司主要服务对象是配套厂还是终端使用户。这一点对工业品企业非常有意义，对于我们的推广策略、市场资源配置都会有重要的参考作用，在后续第三篇“1+N”才是营销王道中详细论述。3.订单数据透视的操作技巧（1）经销渠道销售的产品，无法判断客户行业这是一个比较突出的问题，工业品企业的销售渠道一般分直销和经销商（有的称分销商、代理商、集成商、渠道商等，我们通称为经销商），通过经销商销售的产品，由于企业营销管理水平及与经销商合作的紧密程度不同，很多企业无法把握产品的销售对象。特别是经销商渠道占比较大的企业，如果缺失客户行业，那么企业将无法准确把握产品的行业布局。通常的解决办法有几个方面。第一，建立双方信任度。与经销商签订的合作协议中，明确双方的权责利，增加“客户备案制”。下面为某公司经销商合作协议中的条款，供参考。【最佳实践分享】某公司经销商合作协议中的条款为便于公司能有效制定行业规划、产品研发、质量改善、技术支持和售后服务等方面的政策，共同做大做强，经销商要提供区域范围内的客户信息；同时也便于公司组织人员对客户进行更多的技术与管理支持，促进经销商的发展。1.备案客户范围（1）年需求总量在20万以上的客户；（2）行业应用的典型客户（行业排名靠前的）。2.定期提报（1）经销商定期提供本区域的客户信息，详见《区域客户备案表》，提交给公司，且每三个月更新一次。（2）如多个经销商报备同一个客户，则以能提供近1个月销售记录的为准。3.客户业务管理（1）经公司备案的客户，公司人员根据实际工作需要，将安排协同拜访，了解客户的实际运作状况，并给予技术以及售后服务支持，提升客户满意度。（2）经销商报备的待开发新客户，报备时可附开发计划表，公司将予以协助。4.区域客户备案表区域客户备案表如表1-3所示。表1-3区域客户备案表备案单位：时间：第二，优化订单管理模式很多公司为简化操作，对于年度合作的经销商，在订单管理方面操作随意，往往通过口头、电话、短信、微信、传真、邮件、QQ等形式发给销售人员或客服人员，一旦出现型号错误等问题，往往会造成双方的损失和纠纷。统一格式化订单是一个解决办法，同时将公司想得到的信息在订单上体现，实现规范化、标准化操作。在实际操作中，很多公司都实现了网络办公，将订单下达和对账操作都做成了专门的网页，给经销商分配账号和密码，这样就可以实现了网上订单、对账和信息发布等功能。下面是某企业的订单标准化格式，供参考。【最佳实践分享】某企业的订单标准化格式经销商所下订单须按照公司规定的格式提报，见表1-4《××公司订单表》，签字并加盖公司公章、采购专用章或合同专用章。表1-4 ××公司订单表日期：编号：公司（加盖公章）：采购联系人：联系电话：时间：公司交期回复：此批订单将于月日安排发货。订单管理部时间：（2）不要试图将所有完全划分由于工业设备的行业属性越来越多，作为企业的应用，不能面面俱到，要先通过经验判断，选择对公司有用的行业进行细分。某企业根据市场状况，制定的客户行业类别表，如表1-5所示，供参考。表1-5客户行业类别表（3）先少后多，逐步增加由于企业的总体管理水平无法关注到更多的行业，企业一般会根据企业经营的需要选择重点的3-5个大行业进行聚焦运作。后期，可以根据数据分析或其他行业、重点行业销售机会的出现，再增加行业。（4）分析维度由少到多，逐步细化其实在上表中，我们还可以导出每个行业的每类客户购买的产品型号占比，这样我们就能分析出每个行业销售主导产品的差异，由此导出“优势行业+主导产品”的复合管理模式，这对于销售策略的制定具有重大的参考价值。在后续“第三部分：从单品切入到战略供应商的成长路径”中会详细论述。某企业的“优势行业+主导产品”的复合管理分析表，如表1-6所示，供参考。表1-6某企业的“优势行业+主导产品”的复合管理分析表（二）第二步：细分行业分析的逻辑工具框架评估市场的核心是要找到“市场吸引力”，即这个市场从宏观上分析来看，要具有值得进、规模足够大、成长性高和利润空间大等特点，但具体是否值得企业进入，还要受制于多方面因素的影响，如企业的人财物等资源投入度。单就从宏观上分析某个市场的“市场吸引力”来看，主要有如下三个主要指标：1.市场总需求规模即该产品（包括公司没有生产的同类系列产品）在该应用行业中可能的市场总需求规模，不是该应用行业的总规模。这需要更多的数据来分析，比如，要知道该行业中的单台设备平均市场价值及毛利率，其中该产品在产品中的占比多少，可以倒推出产品在该行业中的总供应量，即总需求规模。2.市场增长率即该应用行业的平均年度增长率。这需要对过往年份数据的查询，更需要国家对该行业的支持力度、该行业的上下游行业发展等宏观环境分析，做出未来几年的预判性评价。例如，房地产行业受制于国家总调控政策，尽管前十年一直保持较高的增长率，但未来几年房地产行业的发展速度将会减缓，所以，在涉及房地产相关上下游行业的分析时，要充分考虑这些要素，才能更准确地对行业进行分析。3.行业集中度通常的逻辑是用该行业中前几家企业的销售额占该行业总量的百分比来分析。如集中度高，则市场吸引力小；集中度低，则吸引力大。（三）第三步：企业综合竞争力分析针对单一行业，需要分析企业资源与该行业的匹配性，体现为企业在该行业中的综合竞争力，主要表现为产品适应性、技术、资金和人才等资源是否满足行业要求。这往往是一个模糊的分析过程，需要公司技术、市场、生产和采购等核心部门的人员集中研讨确定。主要思路如下：1.每个细分目标市场中主要客户的需求分析要深入分析设备对产品的关键需求点、采购决策流程、购买的考虑因素、该行业配套的产品演进过程及原因等，找出客户关键需求点及未满足的需求点。2.每个细分目标市场中主要竞争对手的分析要深入分析竞争对手的产品结构、销售模式、价格策略、推广策略、服务策略以及主要客户的评价信息等。3.自己企业的综合分析根据客户需求及竞争对手的表现，综合评定公司在每个关键点上的表现、改善点以及资源配置情况，找出可以改善的方向和空间。（四）第四步：锁定行业1.细分市场综合评估具体评估要素及评价标准如表1-7所示。表1-7细分市场综合评估表2.排序区分与综合确定根据以上的分析，可以明确地做出企业目标市场的选择，即公司将要进入的市场。但在实际操作中，有两点执行要诀：（1）选择性舍去企业经营的最高境界为“舍”，要学会放弃，这在很多的企业经营中得到了验证，不能贪大贪强。因此，企业要根据资源和专业聚焦舍弃一些行业，做专业性公司。（2）分步实施、循序渐进受制于企业资源的有限性，企业往往会考虑分阶段进入目标行业市场，制定一个发展计划表，逐步推进，而不是全面进入。就是我们通常说的业务组合，即：核心业务、战略业务和培育业务。其中，核心业务是现有的主导市场，需要稳定发展，强化和稳固竞争地位；战略业务是接下来重点投入打造的市场，属于增长型业务；最后是尝试培育新兴业务，是未来公司的增长重点。如图1-1所示。

三、爆款打造维度分析

这是电商人非常喜欢的环节，也是很多初级、中级电商人想突破的一个重要环节。具体的爆款打造需要哪些流程？这些流程是否都标准或者全面？接下来将分几步来打造：1.不同角度分析市场行情分析维度为淘宝市场，从淘宝市场近3个月或者半年分析什么类型的产品好卖？产品样式如何？流行周期大概多久？销售数据怎么样？客户类型、客户喜欢价格等。图11-1毛绒玩具维度分析如图11-1所示，分析得出带模特的、中高端的熊、狗比较受欢迎，成交率比较高。2.阿里指数大盘分析从阿里指数大盘分析看什么样的款式、什么风格的产品受客户喜欢。这里主要是获取爆款的标题、主图和款式。如图11-2所示。图11-2阿里指数大盘分析从造型类别、玩具类别、颜色、卡通动漫类型、动物分类等得出如下数据：1) 最近30天在1688市场的热门造型类别为：动物、人物、水果、卡通、抱枕。2) 最近30天在1688市场的热门玩具类别为：毛绒玩具、娃娃玩具、毛绒玩具抱枕、空调被。3) 最近30天在1688市场的热门颜色为：粉红、黑色、白色。4) 最近30天在1688市场的热门卡通动漫类型为：泰迪熊、趴趴狗、宠物小精灵。5) 最近30天在1688市场的热门动物分类为：大象、恐龙、熊猫、青蛙、企鹅。热门属性为创意款、厂家直销、定制等，如图11-3所示。图11-3热门属性下面再来分析价格区间，依据价格带分布，可以看出定位在中高端的市场空间份额比较大，可以划分一半以上的份额。如图11-4所示。图11-4价格带分布另外，阿里指数大盘分析搜索排行要抓出连续的上升榜关键词、热搜榜关键词、转化率榜关键词，找出连续7天都在的词，到时用于标题中。用前面讲述的标题打造方法，制造一个热度高的热搜标题，这也是客户能搜到自己的第一步。接下来看产品排行榜，前面说过怎么分析数据，这里只说明怎么找到合适的款，看是否具有爆款相。先看前面的数据，包括分析的交易趋势及交易指数，包括流量。在50个上榜的款式中找出和自己类似的款，或者相同的款，再把分析的数据加以利用，这样准爆款就出来了。如图11-5所示。图11-5阿里排行接下来看的公司排行给我们的是竞争对手，可以分析出自己至少要有的交易指数，同时告诉你要瞄准的竞争对手是这些。如图11-6所示。图11-6公司排行以上分析是打造爆款的一个重要环节，查看同行找出自己的潜在爆款，以及查找对手瞄准自己想要的排名，做好卡位准备，另外分析标题及主图特征，为好标题、好主图做准备。

盘溪伊尹，佐时阿衡。奄宅曲阜，微旦孰营。

桓公匡合，济弱扶倾。

第9章家电企业的生产计划与物流改善案例

28.为什么，好管理必须“反习性”而动

《道德经》说：“天之道，损有余而补不足；人之道，则不然，损不足以奉有余。”老子旗帜鲜明地告诉世人，人道和天道不同：天道损减有余而补充不足，人道损减不足而补充有余。把多余的去掉，把不足的补足，这是天之道，它很公道、很平衡。所以，我们经常说老天有眼。人的做法呢：会让少得更少，让多的更多。在校读书的学生，喜欢数学老师，数学成绩就一路向上走；不喜欢语文老师，语文成绩就一路往下走。喜欢打球的人，球倒是越打越好，文化成绩却可能一落千丈。人就是这样：喜欢什么就一个劲地喜欢，让多的更多，好的更好；不喜欢什么就一个劲地排斥,结果少得更少，差的更差。人的贪、嗔、痴是“损不足奉有余”的最典型表现。贪就是“奉有余”：本来就够多了，却还要更多，这不就是贪吗？工作中我们总希望别人表扬自己的优点，拒绝别人说自己的缺点，结果缺点得不到弥补，越来越严重，这就是损不足。我们去工厂调研，经常遇到各种各样的问题，但没有一个部门会说自己这个部门有不足，有问题，都是说别人、指责别人的不足。每个部门的缺点都是别的部门说出来的,这就是“损不足”，都在推责任。大自然却不会这样。一会儿打雷闪电、狂风暴雨，仿佛天要塌了，一会儿又雨过天晴。老天爷就是这样，它不会让一件事情一坏到底，也不会让一件事情好到极致。大自然的任何事走到头就返回重来：昼夜交替、寒来暑往；循环运作，平衡发展。天道是个往复运动，它“损有余而补不足”，用物理学的术语来说，这叫负反馈：多了减少，少了增多，总是围绕一个平衡点而运动，就像一根弹簧：围绕平衡点做往复运动。人道则是个正反馈：多的更多，少的更少，都是向极端强化。这就叫“损不足奉有余”。老天搞负反馈，人却搞正反馈，但最终人也是要顺应天道的，所以还不如顺其自然，顺着老天爷搞点负反馈，自己给自己经常泼冷水。不少人事情成功一点点，自我感觉就会膨胀，就觉得自己了不得，狂妄得难以自持，谁也劝不住，最后就倒霉。所以，当我们看见不顺眼的人和事的时候，心里要有点慈悲心：要明白这个人正被自己内心的欲望燃烧得不能自持。对这样的人我们要多一点同情和理解，少一点憎恨。同时，要提醒自己不要做正反馈。有成就感可以，因为成功的确来得不易。但当我们的情绪狂妄得不得了的时候，要马上告诫自己不可以太狂，否则倒霉的事会跟着来。其实，挣了钱的老板、成功的管理者经常有麻烦事，是天大的好事，是老天爷在帮自己。因为麻烦事多就狂不起来。所以，当一个人有很多烦恼的时候，就说明他还会继续成功，还会继续做大。当他觉得没有烦恼，感觉已摆脱烦恼，无所不能的时候，反倒要提醒他：你要走下坡路了。 “吃苦是福”就是这个意思。你吃了多少苦就代表你做了多少负反馈，就代表着你顺了多少天道。你不接受老天给你带来的磨难，你就是不要成功，或者不要更大的成功。所以，好管理是反习性而动的。人性包括天性、习性。天性是合天道的：人是自然的一部分，饿了就吃，困了就睡，我们的生活有规律是符合天道的。如果饿了不仅吃，还要选人、菜、环境、地方、价钱，还要选气氛吃，这就让天性滑向了习性,天性就被习性绑架了。要懂得持戒，懂得约束自己。约束，持戒就是“反其道而行之”，就是戒习性。我们经常明明知道该怎么做，但却做不到，原因在于不愿意改变自己的习性。所以，企业的管理变革要做下去，很多的管理动作要推下去，讲太多的道理没什么用，唯一的办法是改变人的习惯，把不习惯变成习惯，让原来的习惯停下来，让新的习惯慢慢养成。除此以外，别无他法。

十五、安德全科诊所

安德医生全科诊所由创世康业医疗投资公司引进英国全科医疗服务模式，打造的西南地区首家标准化全科诊所，集内科、外科、口腔科、中医科、医疗美容科于一体，主要为社区家庭提供全科医疗健康管理服务，在温馨舒适的就诊环境里享受高品质、专业化医疗服务。截至2017年年底，安德在成都已建成3家全科门诊，每个诊所占地面积在400～700平方米。总建档客户人数超40000人，2017年度全年服务超70000人次。安德全科诊所的目标是在五年之内，建成超30家连锁门店，年服务用户超100万人次，将品质医疗、人性化服务带到社区，成为家庭信任的健康守门人。

2中国制造将压倒德、美、日制造，你信吗

中国制造将压倒德、美、日制造，你信吗？笔者的回答可以套用某个流行句式：不管你们信不信，反正我信！自从工业4.0的话题火了之后，市面上出现了一股强大的制造业媚外之风。各种媒体或自媒体上广泛且重复传播一种论调，即德、美、日制造是多么地高大上，中国制造又是如何地无所作为。这样一边倒的鼓噪已经在国内造成极坏的影响，以至于不明就里的老百姓去海外，不分青红皂白地扫货。不久前笔者和一个企业家团到日本学习，在学习之余的购物时间里，团员们拿着家庭成员或朋友们发来的各种实物图片、物品名称等在超市里疯狂购物。场面令人哭笑不得，被扫对象包罗万象，连感冒药都不放过，足见国人对日本产品“研究”之深入，某些媒体或自媒体可谓“劳苦功高”。看到这种场面，再看看日本店员的不屑，内心真是五味杂陈，不是滋味。当大家大包小包收获满满地离开商场的时候，注意到笔者两手空空时，他们不解地问，刘博士怎么不买些日本货呢？笔者说：“本人曾在日本留学多年，也知道日本产品好，但绝没有好到需要千里迢迢买回家的程度。特别是许多日用品，中国造也很好，足够满足生活需求，所以就不麻烦了。”说这些并不是简单抱怨国人不争气，也没有要鼓动大家抵制×货的意思，而是希望人们能够理性地看待德、美、日制造和中国制造的现状，并对中国制造的未来抱有信心。（1）我们对世界制造业的竞争要有两个基本估计。第一，德美日制造确实比我们中国制造优秀，但并不是完美无缺，无懈可击。各类媒体或自媒体上说到德、美、日制造时，几乎用尽了各种溢美之词，做事严谨、热爱创新、工匠精神、百年坚守、千年追求等。如果真是无懈可击的话，那德、美、日制造注定要基业长青了。其实不然，德、美、日制造也存在着学习力不足、反应迟缓和竞争力下降等致命问题，正是这些问题才给中国制造过去三十多年的迅猛发展提供了机会，而且还将继续为中国制造的快速追赶甚至超越提供可能。第二，中国制造纵然存在种种不足，但并不是一无是处，脆弱无比。事实是，在过去短短三十多年时间里，中国制造已经完成基础积累，建成了世界上独一无二的完整工业体系。不仅如此，中国制造还在诸如高铁、航天、能源、钢铁、飞机、军工、家电、计算机、网络和通信技术、新材料、工程机械、船舶制造，以及很多民生制造领域开始占有一席之地。所以三十多年来中国制造的发展是成功的，我们既要看到现状的不足，更要看到机遇和优势，完全不必妄自菲薄，更不能不分场合非理性地给德、美、日制造唱赞歌，蛊惑老百姓到海外扫货。（2）我们要在理性分析德、美、日制造的优缺点之后，扬长避短。有人认为必须向德国学习，因为德国人做事严谨，主张一次做对，装备好，自动化技术水平高；有人认为应该向日本学习，因为日本人精益求精，崇尚持续改善，制造管理一流；也有人认为美国才是我们学习借鉴的榜样，因为美国人最具创新精神，始终追求思想和技术引领……所有这些，说的也许都是事实。而事实上，德、美、日制造今天拥有的所有优势说到底是先发优势，是长期进化和积累的结果，比如看上去高大上的自动化技术。所以当人们谈及工业4.0如何了得，如何可怕的时候，笔者总是告诉人们，其实工业4.0并不可怕，可怕的是我们自己停止进化或者进化速度太慢。面对德、美、日制造的竞争，中国制造到底该如何突围呢？基于中国制造的规模，以及业已形成的制造业基本布局，笔者的建议有三：第一，在大型装备、工业母机等制造方面，应该继续采取举国体制，集中资源办大事，并在华北、东北，以及环渤海地区合理布局，向德国制造学习，未来必大有作为。第二，在民生（电子电气、塑胶五金等领域）、精密制造领域向日本制造学习，浙江、广东等地区众多的民营家族企业可以担此重任，追求精益求精和基业长青，再加上生意上的精明，超越日本并非不可能。第三，以深圳为代表的创新型城市，完全可以在高新技术制造领域学美国制造。经过过去30年引进学习、山寨模仿到如今的自主创新，深圳无不展现出美国式制造的优势特点，大有后来居上的势头。如果政府能够注意到业已形成的这种趋势格局，并在产业布局和规划上加以引导，中国制造全面超越德美日制造指日可待。（3）中国制造赶超德、美、日制造，至少具备以下4个有利条件。第一，时间。有持续增长和不断升级的国内需求及制造业转移纵深作为支撑，可以为中国制造的转型升级赢得足够的时间。也就是说，中国制造可以用时间换空间，获得腾挪转换的空间之后，就能够做出超越对手的改变和提升。第二，规模。中国制造总体规模巨大，举国体制下的企业规模也在快速壮大。足够大的规模能够聚合对手无法聚合的丰富资源，可以办一些对手无法办到的事情，比如高铁、航天、核电、大飞机等方面的成功大多如此。第三，速度。过去许多产业发展的事实表明，只要中国制造开始重点涉足的领域，通常会很快形成千帆竞发的局面，最后决胜关键在规模发展的速度、成本降低的速度抑或技术创新的速度。比如，工业自动化产业才刚刚启动，就已经显现出超常的发展势头。第四，人力资源优势。德、美、日的人们养尊处优惯了，早已失去了激情和闯劲，产业工人短缺，而在中国，人们依然拼劲十足、发奋图强，学习能力极强。对于中国制造来说，人力资源优势注定成为未来赶超德、美、日制造的关键因素。笔者作为管理专家，长期和中国制造业者打交道，对中国制造有较深的了解，所以对中国制造抱有更大的信心。结论是，尽管笔者也主张中国制造要向德、美、日制造学习，但应该明白一个道理，德、美、日制造并非完美无缺，中国制造也非一无是处。既要理性面对中国制造和德、美、日制造的差距，也要看到中国制造对于德、美、日制造的快速追赶，更要展望中国制造终将压倒德、美、日制造的那一天……

1. 做不好配件计划的三大原因

要解决问题，先要找出导致问题的原因。通过深入分析，深远团队认为导致配件板块业务计划总是做不好的主要原因有如下三个：首先，是意识不足。目前，大部分经销商的总经理、配件经理往往是根据经验来做订货计划，并没有清晰的科学制定配件库存计划的意识。他们大部分精力都消耗在解决某个已经发生的缺货或积压配件的问题解决上。当公司业务不大，这样经验式还能应付，但当企业业务量一旦放大，往往就会陷入手忙脚乱的境地，配件缺货或挤压的情况逐渐增多。其次，是能力不足。大部分经销商与服务商的人员都不具备数据汇总、分析的能力，对于配件或者服务管理系统操作也不熟练，无法有效利用较为高级的专业管理工具来制定配件计划。最后，是基础不实。大部分经销商与服务商的配件库房设计与管理都缺乏系统科学的规划设计，管理系统中的数值和实物往往无法匹配。这种情况下，自然难以做好配件计划工作。古语有云：凡事预则立，不预则废。做好配件计划，才能为企业的日常经营提供有保障的物料支持，才能让业务得以正常开展。因此，高效有序的配件计划运作体系，是经销商与服务商的业务做大做强的必须具备的基础性能力。在数年驻店辅导和培训实践中，深远团队系统梳理总结出了服务商做好配件计划工作的实践方法论，概括来说就是“全局意识、科学方法、夯实基础”。

（7）产品思维打阵地战，资本思维打运动战

在前面的章节中我们分析了企业家和资本家的特点。企业家习惯于产品思维，产品思维的特点之一是执着。什么叫执着？就是一辈子只打算干一件事情。这辈子忠于一个目标，奋斗一生也要达到这个目标；千辛万苦攻下一块阵地，不惜血本也要守住这块阵地。资本家习惯于资本思维，资本思维不讲执着也不讲忠诚，资本思维的特点之一是花心，见异思迁，水性杨花，得陇望蜀，吃着碗里地看着锅里的。资本信奉的是流寇主义，打得赢就打，打不赢就跑。如果你是企业家，那你应该去打攻坚战、阵地战，攻下一块阵地，守住一块阵地，积小胜为大胜，用时间换空间。如果你是资本家，那你应该去打运动战、游击战，敌退我进，敌进我退，见好就上，见坏就溜，跑不掉就弃甲割肉丢卒保车，用空间换时间。无论你是产品思维还是资本思维，只要符合你的角色定位都无可争议。可是问题经常出在两种思维模式的碰撞和穿越过程中。有些企业家仍旧用产品思维的惯性去和资本市场打交道，结果往往是鸡对鸭讲；还有一些企业家已经转型变成了资本家，角色和立场已经转过去了，但思维频道没有转过去，结果是关公战秦琼，一场混战，留下一地鸡毛。

第一节业态定位

1.如何进行业态定位目前很多企业都是多业态的，原因很简单，就是觉得合适就开，没有考虑店面的大小问题。在中国零售企业的发展阶段，很多企业都在不断尝试，谁也不知道未来到底哪种业态更合适。企业在门店拓展方面相对比较迫切，希望通过门店数量的增长，使经营业绩增长。同时还有一种心态就是把店都开了，市场饱和了，竞争对手就无法进入了，殊不知，业态也是要分类管理的。我们看到有的企业原来的门店是几百平方米的小店，后来变成三四千平方米的大店，结果商品结构和几百平方米的小店差不多，销售额自然很低。有些的企业原来是来大店的，结果开小店以后，几百平方米的小店跟几千平方米的大店一样，商品塞得满满的，结果商品太拥挤，任何一个类别的商品都没有深度和重点，无法满足顾客的需求。所以，业态定位很重要。业态定位不仅是要把业态做归类管理，如大卖场业态、标超业态、社区店、便民店，甚至便利店业态，更重要的是要有角色定位，要思考哪一种业态是未来重点发展的，哪一种业态是树立形象的，哪一种业态是产生利润的。因此，不同的业态有不同的战略方向，无论做哪几种业态，未来可以重点发展的，肯定只有一种业态。所以要求企业负责人对企业现在的业态做一个评估，评估包含销售毛利等内容，看哪种业态产生的利润是最高的。2.选择样板店选择样板店一个简单的标准就是它一定是这个业态中最大的一个门店，例如，标超可能是一两千平方米，但是选择的样板店一定要选最大的，因为它的商品结构可以用到自己的业态中去。比样板店小的门店，从大到小比较容易，从小做到大很难，要考虑分类的增加。另外，它所处的整个商圈和门店物业的状态都是标准化的，且有一定的代表性。3.信息系统的管理很多中小零售企业信息系统的使用率只有20%，有80%的功能没有使用。另外，我们发现大多数企业在使用系统的时候，违规操作，产生了很多垃圾信息，导致库存、销售数据和毛利不准，影响报表分析的结果。实质上，系统本身没有问题，是因为我们没有进行商品的品类管理，没有商品结构，没有在系统中及时清理垃圾信息，更新商品状态，人为造成了一些问题。因此，一定要正确使用信息系统，做好管控环节。4.分类错误的商品很多企业在流程上有明显的缺陷，如采购部在填新品单的时候，不会填分类，由于企业对采购人员缺乏分类培训，使很多采购人员在采购到一些商品后，无法正确地分类，于是凭感觉乱分。信息传到信息部的时候，在录入系统前又没有审核，最后导致分类混乱，明明是A类的，分到B类，明明是C类，分到了D类。最后很多企业系统中的商品信息乱七八糟，分类混乱。这是流程问题，同时也是管控问题。另外，供应商在给采购人员提供商品清单、报价单时，它的商品明细也不清晰，因此采购部必须要求供应商提供全面准确的商品报价单，如某某品牌某某功能的洗发水，必须写清楚，不能只写某品牌洗发水，不能不填功能。分类除了便于摆放商品外，还有进行品类策略制定的功能，如果没有一个非常细的非常科学的分类，那么就很难制订定价策略。5.品类的重新组合根据业态、样板店，重新调整商品组织结构。确定各业态的标准品类组织结构表，进行商品的重新分类。

（一）“一日工作流程”四维闭环管控模型

东丽调控结合工作特点，梳理了一日内从接班到交班期间的主要业务工作，并按照时间轴形成主要工作时间轴流程节点，从而最大程度的防止出现业务遗漏。然后，东丽公司对每个时间轴节点上的重点工作进行“四维”分析，形成了以岗位职责、流程内容、考核指标和风险控制措施为内容的单个时间点精益化分析图谱，如图所示。图4-2基于时间轴的四维工作法最后，为确保每个关键工作业务都能实现精益化执行，对每个工作业务的执行都实行“计划、执行、检查、改进”的PDCA闭环管控，从而实现了“五位一体”协同机制在班组业务执行中的全指导、全覆盖，提高业务执行的精益化。图4-3预令发布业务的PDCA循坏

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