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第三节组织能力构筑在流程上
在前文中，我们一直强调赋能员工，通过赋能提高员工的能力，进而提高组织能力，换句话说，员工能力的提高是组织能力提高的关键。现在，我们又提到组织能力构筑在流程上，这两者是否矛盾？事实上并不冲突，从短期来看，提升组织绩效最快的方式是提高员工绩效，而要想提高员工绩效首先要提高其创造业绩的能力，以快速获取经营成果；从长期来看，训练有素的员工可能很快就流失了，因此，组织要想时刻保持战斗力，就要构建无生命的管理体系，即将组织能力构筑在流程上，通过运营流程来获得持久、稳定的组织能力，进而获得好的经营成果。一、流程是组织能力的关键变量关于组织能力，有两个著名的论断，一个是杨国安教授的定义，另一个是克莱顿·M.克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）教授的定义。杨国安教授认为，组织能力（OrganizationalCapability）指的不是个人能力，而是一个团队（无论规模大小，10人、100人或100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。杨国安教授提出了著名的组织能力“杨三角”，即组织能力主要取决于员工能力、员工思维模式和员工治理模式。克莱顿·M.克里斯坦森教授则认为，组织能力往往受到资源（Resource）、流程（Procedure）、价值观（Value）三类因素影响，被称为“资源-流程-价值观”框架，如表8-3所示。与杨国安教授仅仅将组织能力聚焦于员工不同，克莱顿·M.克里斯坦森教授的“资源-流程-价值观”框架展现了更广阔的视野，人（员工）只是其中一个因素，除人外，设备、技术、品牌等资产作为资源构成了组织能力；流程是组织价值创造的机制，不仅仅包括产品生产或服务提供的活动，还包括其他支撑价值创造的业务活动；价值观是基于人的一定的思维感官而做出的理解、判断或抉择，也就是人认定事物、判定是非的一种思维或取向，简单地说就是组织倡导的判定对错的准则或原则。每个组织都有其存在的意义，对企业来说，为客户创造价值是组织长久存在的理由，正如华为公司任正非先生所说：“为客户服务是华为公司存在的唯一理由。”组织的价值是如何创造出来的呢？简单地说就是从客户需求中来，回到客户满意中去，如图8-3所示。图8-3组织价值创造图示企业先从供应商处采购资源，通过内部价值创造后为客户提供产品或服务，从而获得收入，再用收入支付供应商的费用，剩余部分内部再分配，形成循环。从投入资源到输出结果中间是执行企业流程的过程，也是价值创造的过程。在整个过程中，流程是关键的变量，设备、物料、人员等通过流程关联起来，通过流程执行实现价值的增值。价值观如果仅仅是一些“标语”“口号”就无法落地，其需要分解到具体的流程中，成为员工的操作指引，方能真正落地。资源、价值观都需要通过流程来发挥作用，流程是组织能力发展的关键所在。流程是组织能力发展的关键，这并不是要否定员工的重要性，事实上两者是相互成就的。第一，再好的流程也需要员工来设计、运营才能发挥作用，员工是不可或缺的。第二，经过设计的流程可以赋能员工，员工能力提升后反哺流程，流程会呈现不断迭代优化的过程。第三，员工实践的知识、经验等不断沉淀到流程中，形成了标准的操作，无论人员如何流动，按照标准执行结果都不会太差，这是组织发展的下限。第四，沉淀到流程中的知识、经验如果不能得到持续刷新，组织能力就很难持续发展，所以能推动流程持续优化、进而提升组织能力的人才是组织发展的上限。在企业内，各种因素组合在一起，难免有不同的方向，通过流程可以统一步调，协同各方力量对齐战略，做到“力出一孔，利出一孔”。二、业务能力是组织能力提升的关键流程的建设首先要从流程架构设计开始，根据流程管理的“Y模型法”，需要从两个方面着手，一个是价值流，另一个是业务能力，如图8-4所示。图8-4Y模型法价值流是指企业为实现价值创造，从输入客户需求开始到交付产品及服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的端到端业务过程。企业的战略决定商业模式，商业模式决定价值流，因此，友商之间的价值流大部分是相似的，甚至是相同的，但为何最终有的企业在竞争中胜出，有的则落败？差别在于实现价值流的业务能力不同。所谓业务能力是指业务自身拥有或从外部获取的特定能力，以实现某一特定目标和结果。例如，同处在广州的两家企业，Kix公司和Mam公司都是生鲜水果贸易商。2024年5月，北京市市民对新鲜荔枝的需求非常旺盛，信息传出来后，Kix公司和Mam公司都积极组织新鲜荔枝的采摘，准备发往北京销售。Kix公司一直以来与铁路运输相关单位有合作，所以先人一步争取到了广州发往北京的若干高铁空余车厢资源。Kix公司将在广州本地采摘的荔枝当天通过高铁运输，8小时直达北京，并在当地快速开卖，抢占了市场先机，获得了较为丰厚的利润。而Mam公司一直以来通过大货车运输水果，这次也想选择高铁，但要按部就班走一系列的商务流程，包括议价、签合同等。最终Mam公司决定，部分荔枝通过航空快递、部分荔枝通过大货车运输，而通过飞机空运的部分荔枝，成本太高导致亏损；通过大货车运输的部分荔枝，由于成本低但运输时间长，到北京后很多已经变味了，卖不出好价钱，也亏损了。Kix公司和Mam公司的价值流都是一样的：收购新鲜水果—采摘、装箱—运往目标市场—通过各大渠道售卖。在干线运输上，Kix公司具备较为快捷、低价的铁路运输能力，获得了商业的成功；Mam公司则因为运输能力稍逊一筹，在市场竞争中落败。胜负的关键，往往体现在业务能力上。同样，在价值流的其他环节，也需要有类似的能力支撑，如图8-5所示。图8-5业务能力示例需要注意的是，业务能力可以通过自建获得，也可以通过外购获得；业务能力可以体现为汽车、仓库等实物形式，也可能表现为类似数据、产品工艺等非实物形式。如何构筑这些业务能力呢？需要基于战略方向，围绕流程进行建设，将能力构筑在流程上。三、构建以客户为导向的绩效管理体系“客户导向”“客户为先”“客户至上”等将客户放在至关重要位置的词是各大公司的价值观中的“常客”，但在实际运营的时候其往往沦为“口号”“空话”。如何将以客户为导向从口号变成现实呢？需要将具体的要求落实到流程中。比如，为了体现以客户为导向的精神，提高客户满意度，公司规定对于客户的技术类问题必须在1小时以内响应，4小时以内给出初步的解决方案。这个要求就比较具体，员工可以按照这个要求去执行，同时，在做绩效管理的时候也可以依据这个来设定绩效目标，如技术类问题响应及时率、技术类问题及时解决率等。企业进行价值创造、价值交付的目的是满足客户的需求、提高客户的满意度，从而实现企业自身的目标。价值创造、价值交付是围绕着流程进行的，而绩效管理本质上是对员工创造、交付价值的评价，因此也要围绕着流程进行。这样才能实现以客户为导向的闭环管理。
（六）要素社会化
未来在产业互联网时代，产业与生产要素日趋社会化。所谓要素社会化，就是企业生产要素社会化，以及产业要素社会化。因为在产业互联网时代一切皆可连接，一切皆可交互，一切产业资源与生产要素都可以进行社会化、全球化整合起来为我所用。产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素，将日益社会化。不求人才所有，但求人才所用；不求资本所有，但求资本所用；不求资源所有，但求资源所用。也就是说，人才、资本、资源都要从过去的所有权思维转变为使用权思维。未来，企业构建的是平台、生态，只有当所有的要素资源在平台上去展示、发挥作用、放大个体价值，才是真正的平台和生态。这对组织和人力资源提出的要求有以下几个方面：（1）开放合作，要将内在的产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础体系。未来可能像阿里巴巴、京东，像这种生态企业，它为社会所提供的是基础平台。一方面是内部的产业要素要社会化，为社会提供基础平台。如京东的物流，未来只有为社会提供基础性的物流平台体系，才有生命力，否则一定会遇到成长的瓶颈。企业内部要素的社会化是一个发展趋势。另一方面要将社会化要素内部化使用，开放、合作集聚社会资源。有想法的，有思想的都可以为我所用。就像苹果公司，从0到1的创新都是社会的，都不是苹果自己的。但从1到10，从10到100才是放到苹果的平台上去发展的。因为从0到1的创新一定是靠天才，企业不可能养那么多天才。从0到1的创新就得社会化创新，要跟社会化资源进行链接，懂得去选择。把好的0到1的创新，放在我的平台上实现1到10、10到100，这样企业的创新成本最低，创新最有活力。（2）人才要素社会化与雇佣关系、劳动关系的重构。优秀的专业型人才，如教师、专家、医生等都应是为社会所用，只有社会所用，才能实现价值最大化。当然，人才要素社会化之后，企业也将面临全新的管理命题，如员工的归属感与员工的忠诚感怎么衡量？人才激励到底怎么激励？人才社会化以后，人才如何进行平台化管理？等等。总之，人力资源管理发展到今天，对企业的首席人才官、人力资源总监提出了全新的挑战。要求我们转变思维，像企业家一样去洞察客户需求，洞悉人性，洞见未来，要适应未来的战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化，进行系统的创新和变革，这样人力资源管理才真正上升到战略层面。（本文根据彭剑锋教授在中国人力资源开发研究会主办的“2019年第七届人本论坛”上的讲话整理编辑）
3.3.4 生产在制品库存与车间期量管理
生产在制品包括车间在制品和在制品库的半成品。多数企业车间在制品考核的部门是制造部，而在制品库半成品考核的是计划部。车间在制品周转天数=车间库存金额/车间月产值×30。这个数据相对容易提取及考核。对于单件生产，有一个近似的公式LITTLERULE，车间在制品=生产周期×日产量。如果每天生产100件产品，生产周期为3天，则车间在制品为300件。从这个角度看，降低车间在制品和缩短生产周期是相同的。因此，控制车间库存的重点是管控制造期量。对于按照订单交付的制造企业而言，期量可能是最重要的计划参数，包含订单评审周期、生产周期、采购周期、成品交付周期几个期量；对于部分企业，还包括产品设计周期。其中，生产周期是最关键的内容。生产期量的制定主要有3种方法：历史数据法、按工序分配固定周期、工序累加制造周期×安全系数。第一种方法适合于车间中不同的产品工艺路线相似，企业根据投料时间、完工的实际时间的平均值来确定周期。这种方法并不科学，存在较大的改进空间。第二种方法是将产品的工序展开，根据工序的制造周期给定一个相对固定的期量。以某机械企业为例，对于中小金工零件，每道工序期量设为1周，虽然加工时间可能只有1小时。对于某企业，其机加工工序每个工序期量设为1天。这个期量实际上是从两个责任主体的交接来考虑。由于信息化系统相对滞后，两个部门之间交接需要当面点数，为了提高交接的效率，采用固定周期的交接模式。每周或每天的固定时刻两个分厂进行交接点数。第三种方法适用于一些关键部件的管理。以某机加工零件为例，其工序长达30道，如果每个工序都是按周交接的模式是无法满足客户需求的。这些产品基本都是前工序完工后，立刻与后工序进行交接点数。这种模式对生产控制资源要求较高。设定什么样的系数是第三种方法的核心内容。笔者在飞思卡尔工作时，公司总部聘请了TBM咨询顾问进行指导，当时总部要求降低所有产品的制造周期，大家询问如何设定周期目标、安全系数水平、LT/CT。美国顾问回答，如果能做到LT/CT达到2的水平，就可以算是一流水平了。然后，精益小组计算了自己的系数，发现封装大约在2.5~3倍水平，而测试生产在3~4倍的水平。后来，笔者从事咨询行业，每次给客户计算LT/CT的比值时，发现基本超过了4倍的系数。笔者按照3倍的系数作为项目目标，都能有效地降低客户的制造周期。唯一的例外是一家发电设备客户，其产品交付周期接近18个月，其中转轴的加工周期接近8个月，当时客户立了一个改善项目，缩短转轴的制造周期。统计完历史数据，发现该企业的平均LT/CT系数只有1.6倍，完全打破了笔者的认识。原来转轴加工是客户的关键路径，企业专门安排了一名转轴计划员负责安排转轴生产，该计划员采用的是手工排甘特图的方式，规划了每一根转轴在每一个机台的开工、完工时间。对于关键工序，每个班次的加工量都有严格的规定，所以保障了这个系数。很少有企业直接对生产期量进行考核，而是通过控制开工和完工日期进行考核。计划部规定了车间的交付日期和开工日期，通过计划完成率进行考核。在笔者接触过的企业中，只有飞思卡尔半导体对生产期量专门开发了系统进行监控，按产品SKU计算出每个产品、每个季度的均值和75%的上限均值。如果实际周期超过了期量标准，则供应链计划部要求制造部提出改进措施；如果实际周期低于期量，则要求制造部在系统缩短期量标准。对于制造部来说，缩短期量意味着交期考核更为严格，一般都是抵触缩短期量。聪明的部门甚至通过控制完工时间来凑期量。就以笔者服务过的飞思卡尔来说，有一个部门就在完成所有的工序之后，不立刻报完工，而是等到了接近周五的时候集中报工，这样可以保证实际的平均期量与系统设定期量基本匹配。记得在一个客户，公司将在制品库存的指标分解给生产部，生产部又将指标下达给各分厂。机加工件分厂厂长和我沟通时说：“于老师，我觉得在制品考核不该考核分厂。首先，每个产品都有生产期量，这个生产期量是生产处和分厂一起制定的，由生产处最终审核通过的。其次，生产处运行ERP，分解生产订单。从交付日期倒推开工日期。如果没到建议开工日期，分厂根本没法打印工票开工生产。生产处既然控制住完工日期、生产期量、开工日期，库存就确定了，与分厂根本没关系，考核分厂是不合理的。这个车间在制品天数受产品组合影响变化大，分厂有些产品制造周期大约1个月，有些产品3个月，最长的产品要6个月。当前的车间在制品是为1~6个月以后的需求，用哪个月的产值更合理？”“我赞同您的观点，直接考核车间在制品周转天数对与产品组合非常复杂，生产周期差异很大的车间并不是一个非常合理的方式，采用每个产品控制生产期量可能是更合理的方法。这种方法用于衡量总装车间的在制品，或者产品相对单一的加工车间更为合理。在叶片分厂，要降低在制品库存，不如直接按照产品族考核生产周期降低比例更合理。”很多客户推进精益第一步是做5S，而推进5S的难点则是车间物料的摆放。对于总装车间，笔者曾经辅导过很多客户，其总装车间的装配线旁库存堆积如山，影响作业员的作业效率。很多时候连通道也堵塞住，此时推进精益的第一步就是按照车间需求、按日/班次将物料配送到车间超市，然后由车间专职的物料员将物料从车间超市根据需求配送到产线旁。此时，总装车间在制品数量一般控制在1~2天。对于多工序的加工车间，一般包含两种类型：一类是产品的工艺路线基本相同，如半导体封装，虽然有十几道工序，但加工路线基本相同；另一类是产品的工艺路线不同，甚至包括回流工序，如某公司的金工和叶片车间。对于第一类加工车间，考核在制品周转天数相对容易，但第两类加工车间，在制品周转天数考核指标是没法合理设置的，也就意味着无法考核。在制半成品通常存放于推/拉节点。以小家电企业为例，前序的注塑工序讲究经济批量，需要一次生产1000件产品；而后续的总装每日出货可能只有100件，在注塑车间和总装车间之间会形成一个半成品仓库。如果希望降低这部分库存，需要从预测精度提升、缩短注塑机切换时间入手。
图腾就是打造合一共同体
“上升的一切必将汇合，坠落的一切必将分离。”唯有图腾带来上升，带来聚集，唯有在图腾里才能合一，这是图腾启示录，这是图腾的要义。伟大的企业都是具有图腾精神的不断扬升的企业，伟大的品牌都是创建图腾来凝聚人心的品牌。图腾就是打造合一共同体。图腾就是激发能量的扬升，能量的升腾，能量的沸腾；图腾就是凝聚态，共频共振，高能意识，达至能量合一，场域合一。图腾品牌是激发终极潜能的品牌。微软做过的最好广告是“你的潜力，我的动力”。在人类的所有追求中，“努力让自己向更高的潜能转化”被视为是最神圣的追求。正是这个追求，它全面地实现了我们投身为人的目标，并造福众生、造福世界。图腾品牌的目标就是：启迪、激发并滋养这个与生俱来的内在追求，帮助人们认识和达到他们内在的终极潜力。图腾品牌是注入希望和信仰的品牌。世界上有两种哲学：一种是希望；另一种是绝望。“万物之中，希望至美。”张小龙说：“我经常想到微信不能给用户带来哪怕多一点点希望，我们就没有办法判断我们做的事情到底是对的还是错的，所以它也是我们衡量的一个准则。”“天不生华夏，万古如长夜”。《罗汉堂使命宣言》：“当下，是把学术思想与实践洞见结合起来的时候了。”希望是给心灵带来正能量、拯救、重建与图腾，绝望是给心灵带来负能量、放弃、幻灭与堕落。“立天下之正位，行天下之大道。”“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”这样的浩然正气洋溢着人世间最正的信仰。马云说：“我们今天做任何事情，根本点就是用互联网思维推动社会进步。”马云最大的贡献，不是说了一句“人还是要有梦想的，万一实现了呢”，而是带领了一批人，相继成立了达摩院和罗汉堂，达摩院是宣布3年投入1000亿元探索前沿科技，核心技术始终应该是最受重视的，也最应该服务社会发展，必须用来改善与解决真正的社会问题和社会需求；罗汉堂是聚集全球学者，涉及各个层面的问题，比如如何适应科技变革、如何治理环境等，但研究成果不属于任何一家公司，是为全社会服务。马云开始具有大国情怀和公共价值、人类意义，每一次发声都有理想国的价值传递，不再仅仅为了自己的梦想而努力工作，而是渐渐扛起了公共性的难题去自愿攻克。这个年代如何更好生存？马云高扬新商业文明。任正非高扬理想主义：“我们是理想主义者，谷歌也是理想主义者。而理想主义必定有未来。”理想主义是最鲜活的东西，是最能让商业文明生生不息的东西。图腾品牌是带有灵性与心性的品牌。图腾品牌的载体也许有许多，而创造之源只有一个。我们可以称其为道，神，造物主，或是创造之源——它是一直在运作着的。在人类的所有力量中，心之力被视为最神奇的力量。心就是神！我心光明就是神！不忘初心就是神！我们是天一合一的伟大创造者。在我们内在的核心，我们其实都有神。我们所有人都是神的本身创造出的神的自己。拥有神性智慧和自由意志的我们，就是图腾品牌的伟大创造者。全球所谓的“经营之神”“××之神”就是这样诞生的。图腾品牌是一种心性能量的爆炸，真善美的无穷性爆发，开创新世界新天地的自性爆发。图腾品牌的诞生是在心智宇宙中创造一个独立星球。图腾品牌是积蓄了太多高密度的创世能量，在黑洞里的奇点大爆炸。这种爆炸是正能量的，是创世纪的爆炸，不同于现实世界毁灭性的，破坏性的爆炸，它创造出一个新世界与新秩序，是带着爱的必须释放的爆炸，爆炸出一个全新品牌星球，从此心智宇宙的太阳系、银河系又多了一个大家可以登录的星球。作为丰会投资的创始合伙人，笔者的梦想是就是要爆炸出50个品牌星球，50个代表中国的图腾品牌，成就丰会TOP50之梦。丰会TOP50实战商学对标美国“漂亮50”（NiftyFifty），发现中国企业的顶尖龙种，为中国创造50只备受追捧的价值蓝筹股。具体目标是丰会TOP50要培育养成50个具有盈利增长稳定、长期稳定收益、高投资回报率、“一次性抉择”买入并持有的优质成长股，为中国创造1万亿市值。
5.导航寻找
这就是比较偷懒的办法了，我不建议大家用，因为导航永远只有局部区域，并且所有的客户不一定都在导航上，还有那些新开或者关门的客户也不一定及时更新。你陌生拜访某个区域，没有发现客户或者怕有遗漏，倒是可以打开导航看看。有些药店设在小区里，还是比较难找的。当你发现某个区域没有药店的时候，你也可以问问路人或者小区的居民，平日在哪里买药，找到之后，你说：”张老板，你的药店还是比较难找的，问了几个居民都指向你的药店，看样子你的药店在这一片还是比较有影响力的。”客户可能对你也有几分好感，诊所也是同样的道理。6.各种微信群、QQ群我们可以在群里看大家讨论某个药店你没有拜访，你可以去跑有些群还有药店的客户，添加私信，也可以去拜访。7.档案挖掘根据公司老业务的客户档案或者上当地药监局的网站在信息查询中查找。帮诊所大夫去丢医废的时候，看看登记表上有没有你没有拜访的诊所。8.主动来电这类客户主要是你的产品在某个药店卖得不错，或者是临床带动的，客户主动来找你要货这主要考验的是你的产品力和你做业务的基本功，比如陈列做得好，药店之间互相暗访的时候看到了你的产品或者你的客情做得好，药店之间互相学习的时候，你的客户推荐了你的产品。客户来源的形式和方法很多，只要我们在工作中留心，客户来源的渠道就会越来越多。
4.“眼见为实，耳听为虚”的误导
在求证问题上，人们比较推崇的一句话：“眼见为实，耳听为虚”。其实这不一定是真理。孔子和他的弟子周游到陈国和蔡国之间的时候，穷困不堪，断粮七日，连野菜也吃不上，只好在大白天睡觉。颜回讨来一点米，把它放在锅里煮。饭快熟了，孔子看见颜回抓饭吃。过了一会儿，饭熟了，颜回请孔子吃饭。孔子装着什么也没看见的样子说：“刚才我梦见祖先，要我把最干净的饭食送给他们。”颜回连忙说：“不行，刚才有灰尘掉进锅里了，把饭弄脏了一些，我感到丢掉了可惜，就用手把它抓起来吃了。”孔子听了感慨地说：“我所相信的是自己的眼睛，但眼睛看到的还是不可相信；我所依靠的是自己的脑子，但脑子有时也靠不住。你们要记住，了解一个人确实不容易啊！”孔子从自己的“误判”中得到启示，立刻进行反省，这说明孔子具备一种观念：要真正识别一个人、正确判断一件事，都是很不容易的，不能轻易地把自己的“亲眼所见”或“亲耳所闻”作为结论。领导者会面对很多对人定论的问题，这是需要慎重而为的事情，一旦判断失误，将会对他人产生很大的伤害。因此，凡遇此类问题，一定要经过多方的求证，方可评定。如工作中我们看到某某人非常卖力，而某某人似乎并不专心，能据此而论吗？难说。通常情况下，笨人的努力往往是最容易看到的，因为他们需要更多的时间才能将事情做完；而聪明人往往看不到其努力，因为他们看似玩的时候就已经把事情做完了。人的价值观决定了观察事物的视角，它指导着我们思考问题的方式，影响着我们的行为习惯，它把我们的推理理解为客观事实。人的价值观一旦形成，就很难改变，但并不是说不能改变，只是要有确切的证明与实证，就会重新审视自己的价值观，从而做出更新。
一、门店促销活动的三个误区
（一）促销活动不是越多越好曾经有一家商场的老总，把公司策划的一场促销活动方案拿给我看，希望我提点意见。结果我一看，一张宣传单页上密密麻麻做了22个大大小小的活动，而且有些活动之间还有重叠，不要说顾客搞不清楚，估计连商场自己人也搞不清楚。商场老总告诉我，活动多看起来优惠力度大，才能吸引顾客。显然，这位老总犯了上面测试题目中的错误，以为只要活动够多，客户就会买账，可是没有想清楚每一个活动究竟是如何打动顾客的，这些活动在实施起来的时候如何进行有效控制。促销活动不是越多越好，要以能够打动顾客为前提，因此活动在精不在多，出奇制胜，做别人没有做过的促销，才是促销高手的段位。（二）促销活动不能寅吃卯粮促销活动的目的是提升门店的销量，如果促销活动只是一剂兴奋剂，短期内对销售起直线的拉升作用，长期来看是伤身伤心之法，这样的促销活动不做也罢。很多门店在促销活动期间赚得盆满钵满，促销停止的时候，两三个月颗粒无收，甚至半年内也无法恢复元气。促销活动的销量主要来自对竞争对手订单的争夺，而不是自己的潜在客户提前购买，所以在促销活动的设计上，需要门店策划人员多费些心思。（三）促销活动不能只为销量你问经销商老板为什么频繁做促销，我敢打赌大多数经销商老板给你的回答肯定是为了销量。如果仅仅把促销活动定位成拉动销量的手段，显然低估了促销的价值。促销活动不单单为了销量，促销还能快速提升品牌在区域市场的影响力，一些企业邀请明星大腕签售，显然是希望借助这种形式让公司提升品牌影响力。促销活动还能锻炼销售队伍，一场促销活动能否取得预期的效果，跟促销相关，更跟团队的执行力有直接关系。三分策划七分执行，同样的促销活动方案由不同的团队执行，促销效果大相径庭。
三、解决之道
“321”拦截法“321”拦截法如图5-2所示。图5-2“321”拦截法自家店门口拦截，一定要有气势，整个气场要强，给客户感觉不进来看看就错过了好机会，这样才能做好有效的拦截。拦截要点如下：1.所有参与拦截的人员的服装、头发和销售工具形象统一，整体看起来气势恢宏，并且显得很专业；2.拦截人员的状态要好，精神饱满，热情，给进店客户感觉很亲切；3.拦截站位，不能太靠店内，尽量可以看到整个通道，了解客户进店前后看了哪些品牌、逗留时间以及出店的表情；4.拦截动作，不要直线上来挡住客户，这会给客户造成压力，迎上去呈弧线形，动作优雅，让客户顺着手势进店；5.拦截话术：“先生，您真是太幸运了，我们品牌这次全市团购，优惠力度空前，是近几年来力度最大的一次，家里有需要吗？可以到我们门店进行了解一下。”“优惠真的不是一点点，来都来了，还不如先过去看看，等你看其他家有了对比和参考，况且这种大型活动的价格最具有参考意义。”“今天门店里有这么多人，就知道活动力度有多大，进来看看，多个对比、多个参考。”（二）“5类客户”拦截法1.不理不睬型客户客户分析：在终端拦截此类客户所占比例较高，原因是现在各地商场举办活动频繁，每次都有很多拦截人员，消费者已经麻木和曾经购物不愉快的经历，对拦截人员缺乏信任。拦截策略：“先生，我是商场的工作人员（严格来说确实在商场工作，算工作人员），您要看瓷砖、卫浴、地板、橱柜还是家具？”【此时，服装不要求跟商场工作人员一样，至少是白衬衫、黑西裤、黑皮鞋，很多客户潜意识里认为这种着装就是工作人员】“我想看××。”“哦，这个在××处，不知道您家瓷砖定了没？”“还没。”“是这样的，近期某个品牌瓷砖正在做全市团购，我跟他们老板很熟，如果您要看他们家卫浴，您先去谈好价格，可以找我过来帮您杀价。那个品牌就在那里。”【此时边走边说，如果客户已经选定，可以问下选定了什么品牌，有没有亲朋好友正在选购的。当你说到一起帮着他杀价，客户顿时感动。】2.“不需要”厌烦的客户客户分析：此类客户多半被商场中其他拦截人员拦截得有些反感和厌倦，潜意识里认为拦截人员就是来推销的，此时，拦截破冰很关键。拦截策略：“那真是太可惜了”【表情一定要夸张，吸引客户真的失去什么东西感到可惜】“什么可惜的？”“我们品牌这次全市团购，优惠力度空前，是近几年来力度最大的一次，家里有需要吗？可以到我们门店了解一下。”【讲一两条爆款信息诱惑客户】3.“好，我先看看其他的”对比型客户客户分析：客户对拦截人员不是很拒绝，有一定的需求，可能要先看其他的品类或者竞品，如果是其他商家邀约过来的，意向很大，不可放过。拦截策略：“先生，您真是太幸运了，我们××品牌这次全市团购，优惠力度空前，是近几年来力度最大的一次，家里有需要吗？可以到我们门店了解一下。优惠真的不是一点点。我们门店就在那边，离这边很近，来都来了，还不如先过去看看，等你看其他家有了对比和参考，况且这种大型活动的价格最具有参考意义。”【此时，抓住客户对拦截人员不是很反感，趁势说出活动的爆点，再利用客户对比的心理，拦截客户进门店】4.“我还是自己先看看”客户分析：客户主见很强，不宜强求，此时让客户看完其他家再回到门店才重要。拦截策略：“这里有一张红包，里面含有100元的免单券，如果您看中我们门店的产品，谈好价格后再拿出这张免单券，还能额外省去100元呢，也不枉我们在茫茫人海相遇之情。”【此时给客户送上一个红包，中国人一般不拒绝红包，让客户感觉你在帮他，客户就去其他店做对比也有个念想】5.“在哪，我正需要，带我去”需要型客户客户分析：这类客户有急切的需求，或者是门店约过来的客户，要热情地引导客户到门店。这时可以询问是不是有相关的同事邀约过，如果是，通知该同事做好接待准备。拦截策略：1)​ “您是哪个小区的，我们在××××合作的小区非常多。”2)​ “您买这类产品最关注的是什么？”3)​ “我们××品牌这次全市团购，优惠力度空前，是近几年来力度最大的一次，家里有需要吗？可以到我们门店进行了解一下。”【边走边说，多询问客户的情况，为即将给客户讲解产品和搭配方案做准备】现在靠自然客流是不足以支撑门店，必须主动出击寻找客户。大量实践证明，终端拦截不失为一个很好的寻找客源的手段。使用门店“321”拦截方法和商场“5类客户”拦截方法，简单有效，导购看完即会，现学现做，做了很快出结果。只要门店客流一多，人气增加会吸引更多的人进来，销售氛围起来了，成单就会很容易。「店长管理小任务」“我的地盘我做主”，只要是路过我们店或是商场的客户都是我的“人”，跟小伙伴研究一下，总结出适合自己品牌的拦截话术，一个都不能放过地拦截进店。拦截行动一、拦截行动二、拦截行动三、
三、清楚发布会实施步骤和方法
前期的准备工作是后期发布会成功召开的基础，进入发布会的正式实施阶段，作为组织者重点要按照相关的步骤和方法开展相关工作，主要明确以下几点：（1）确定会议的时间、地点后，针对目标客户发出邀请，主要是指订货、招商政策、现场会议的流程时间表，邀请的时间一般提前3~5天为宜。（2）发布会会场的新产品陈列、展示、主题和口号准备。（3）发布会分为会前、会中、会后三步曲。要做好会前的准备工作；要制定好会议的日期、会议的主题，会议的主题主要是造势和煽情，会后要做好总结和跟踪落实工作。（4）确定参会人数。确定参会经销商人数，做好后续订房、订餐位等一系列工作。（5）确定会议议程。主要包括签到时间、大会开始时间、领导致辞、产品介绍演示、观看广告片、参观新产品展示、宴会、订货、订货结果宣布、订货状元评奖、文娱节目、会议结束时间、撤离酒店时间等。（6）确定费用预算。费用预算主要项目包括会务费(包括住宿、宴会会场租金、设备租金等)、现场布置费用(展台布置、展板制、大型喷绘、产品陈列架制作、条幅等)、媒体报道费用(邀请媒体人员费用、制作费、播出费、刊登费、礼品费等)、临时人员劳务费、其他费用，一定要做到费用先行。小提示：好的流程，意味着好的结果。
理念五：如何分享负面经验
美国的特种部队海豹突击队是全球最好的团队之一，他们同样开总结分享会。他们管总结分享会叫AAR会议（AfterActionReview行动后评估）。AAR会议是海豹突击队一种重要的反思学习机制，用于回顾和评估每次任务行动后的表现。AAR会议开得好与一个有趣的特点直接相关：海豹突击队要求，在开AAR会议的时候，作为长官要懂得说四字箴言——“我搞砸了”——越是领导，越要勇于说出自己的弱点。其他成员在这种氛围下开诚布公，共享自己的思考。由于“示弱文化”的加持，AAR会议的最后阶段，团队会汲取失败的教训（什么地方搞砸了），并在下一次任务或演习中努力避免类似的错误。通过不断地公开评估自己的失败，从中找出改进的空间，不断提高自身能力，海豹突击队成为了世界上最好的特种部队之一。分享失败经验很难，但它对企业文化的影响正面而且积极，这对科技创新企业非常重要，有助于企业内部打造开放、透明、诚信的团队文化。在上级“示弱”后，团队成员自然而然地都以示弱的态度公开讨论在行动中自己的过失。AAR的会议模式在全球企业界得到广泛应用，但很多企业只得其形不得其神——只有理解和掌握了“示弱”文化的精髓，才能做好在企业内部分享负面经验。谷歌有一项大规模的研究73表明，表现最好、最具创新精神的团队有一个特点叫“心理安全感高”。心理安全感高的团队成员在公开场合能够自如地示弱：-​ 客观谈论项目风险或自己出现的错误-​ 大胆提问，勇于承认自己的无知和弱点多数企业/部门不愿意分享失败经验，哪怕失败经验很典型，也只是在很小的范围内流转。之所以不愿意公开谈论失误和风险，主要是担心谈论这些事情会给自己的职业发展带来负面影响，根源还在于团队成员的心理安全感低。提高团队成员的心理安全感需要领导坚持作两件事：-​ 领导在公开场合示弱。作为企业的领导者，公开承认自己的错误不会让人觉得自己“软弱“和”无能“。恰恰相反，对于下属，他（她）们非常了解领导者的弱点，也完全可以接受领导者的绝大部分错误，领导袒露弱点和错误的行为让他（她）们觉得更加自然和放松，从而更加愿意信任管理层、投入创新和冒险。华为总裁任正非在华为内部多次被问责和罚款。有一次任正非去日本出差，按照规定洗衣费应该自负，结果不小心和其他费用混在一起报销了。结果被审计出来之后，不但不“为尊者讳”，而且还公之于众。不但费用需要退回，任正非为此还写了一份书面检讨。-​ 坚持每周或双周一次的“一对一会议”（参见第七章），与团队成员深入对话，建立互信，真诚交流。在信任的基础上建立起敢于示弱的文化。
二、组织内部沟通的作用
（一）传递组织信息，控制内部成员行为组织需要为组织内部成员采取合理的行动，提供必要的情报。组织成员对自己的工作和工作环境掌握得越多，就能工作得越好。在组织运行过程中，组织会根据不断变化的外部环境，随时变更和调整企业的目标、任务。组织通过内部沟通，使成员随时了解每一步变化，以便更好地完成组织交给的任务。（二）征求员工意见，促进决策合理有效任何决策都会涉及干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，管理者就需要从企业内部的广泛沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者决策时参考，或经过沟通取得上级领导的认可，自行决策。（三）统一组织行动，激励成员改善绩效组织沟通可以使组织成员了解组织的内部政策、习惯做法、规章制度，并遵守这些要求，从而保持组织的统一性。在绩效考评方面，上级评价下级所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的，有利于下级了解自己的地位，了解上级对他们完成任务的看法，了解如何改进对组织的贡献和了解自己的未来前途。这将极大地激发组织成员的士气，使其工作更有成效。（四）逐步沉淀积累，塑造企业独特文化组织通过内部不断沟通，逐渐积累经验，建立良好的人际关系和组织氛围，进而积淀为组织文化，形成组织的沟通内涵，如组织间乐于共享的心态、对他人的尊重、开放的沟通网络等。这些资源作为企业文化的重要内容，能够为组织的发展增加活力。
1.CW启动后的合作步骤
核实CW下线餐饮客户服务状况，了解餐饮客户分布。​ 依据CW辖区餐饮售点盘点调查表及其服务客户数，制定客户发展计划，售点发展目标：计划拜访客户数、活跃客户数。​ 分月追踪售点发展目标数，定期回顾达成，同CW一起制定售点转化、抢夺计划。
  
    
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