热门：快消品零售营销老板
6.【案例】金辉名酒货仓：玩转“大”与“小”魔方
2013年，白酒行业在塑化剂事件和限制三公消费政策的影响下，彻底步入“寒冬”。当时，在河南省郑州市，酒类企业采用的都是连锁经营模式。王雪创办的“酒便利”是一家中高档酒水直营连锁零售企业，公司实力强大，拥有四五老酒。除了“酒便利”，还有两家酒企老板一起创办的“酒天地”，更有茅台白金酒总经理蔡芳新创办的大河酒城，以及1919酒类直供连锁有限公司。除此之外，郑州市还有近3万家烟酒店。传统经销商的出路在哪里?面对白酒行业利润急剧下滑的严峻形势，转战“民酒”市场成为传统团购经销商的必由之路。作为传统团购经销商，金辉名酒货仓创办人池金清开始着手改革。池金清是老子故里河南鹿邑人，深谙经营之道。众多酒类连锁企业看中小店的便利性，争相创办小店，池金清却独辟蹊径，把目光瞄准大店货仓，建立了金辉名酒货仓。当初的金辉名酒货仓现在已经是金辉云酒货仓，在2020年“新冠”疫情暴发的大背景下，企业销售规模依然保持增长，零售额突破18亿元。2021年，在其他酒类连锁企业思考如何控制成本，缩小规模之际，占地面积达25000平方米的金辉云酒货仓总部基地投入运营，池金清想的是如何创造更大的单店业绩和利润。这个“果”的背后，隐藏着成功之道的“因”。2007年，金辉酒业还是一家夫妻店，与遍布郑州的数万家普通烟酒店没有区别，唯一不同的是金辉酒业创始人池金清一直怀揣一个梦想——开办一家大店，年销售金额1亿元，利润达到1000万元。创业的过程并非一帆风顺。2010年，金辉酒业一度濒临倒闭。在此之前，金辉酒业年营业收入仅为600万～800万元。经过改革，2011年，金辉酒业年营业收入突破千万元，之后年营业收入连续6年翻番。在竞争激烈的酒水流通领域，金辉酒业是如何实现蜕变的?10年来，金辉名酒货仓秉承“只卖真酒”的原则，连续多年高速发展，开创了国内酒类行业仓储式连锁运营模式，打造了独具特色的企业与员工新型合伙模式“店长对赌承包制”，以孝道文化为核心的企业文化造就了企业强大的凝聚力、向心力和战斗力，这让金辉名酒货仓在国内酒类流通领域中占据重要地位。金辉名酒货仓创始人、董事长池金清认为经营企业就是经营团队，经营团队就是经营个人，经营个人就是经营人性。金辉酒业之所以能够创业成功，是因为企业重视企业文化，创新管理模式，专注于培养员工队伍，采用激励机制充分激发员工的创造力。金辉酒业的成就主要体现在以下几个方面：（1）首创专业酒水仓储式连锁运营模式。2007年12月，池金清夫妇在郑州市未来路与商城路交叉路口附近开设了一家门店卖酒，门店很小，不到100平方米。为了获取更多利润，一些烟酒店开始卖假酒，或者是搞团购。池金清这两件事情都不做。在最初的四五年里，金辉酒业的生意一直处于不温不火的状态。面对这种情况，池金清明白了一个道理：企业要在酒水流通领域占据一席之地，就必须将门店做大做强，于是，他四处求学，苦练内功，终于在2012年9月开办金辉酒业的第二家门店——金辉名酒货仓聚源店，这对于金辉酒业来说是一个转折点，金辉酒业从此由街边小店转变为会员制连锁店。然而，企业发展过程中必定会经历波折。2013年，酒水行业进入深度调整期，酒水价格直线下滑。当时郑州市有2万多家烟酒店，倒闭了5000多家。不过，在池金清看来，酒水行业的调整使酒水价值回归，行业泡沫得以消化，正是金辉名酒货仓实现“弯道超车”的良机。酒水行业不景气，大批经销商的货卖不出去，金辉名酒货仓趁势以较大销量换取较低进价。现在，金辉名酒货仓不用找经销商洽谈供货事宜，酒企、经销商会主动找他们合作。进价低，终端价格自然也低。在池金清看来，未来酒水价格是透明的，酒水行业也将进入大卖场时代，货真价实、薄利多销的“金辉模式”将成为主流。所有零售行业的毛利润基本都在20%～30%，而金辉名酒货仓凭借仓储式连锁管理这一核心优势将毛利润锁定在8%～12%。每家门店还设有一个微型仓库和一个流动货仓，在薄利多销的基础上努力打造“9分钟送货”的优质服务。经过五六年的高速发展，截至2017年年底，金辉名酒货仓已经拥有22家门店，还有8家门店正在装修，年营业额有望达到数亿元，更为重要的是金辉名酒货仓在行业内创造了新的纪录，其麾下两家门店单店营业收入过亿元。很多企业争相模仿金辉名酒货仓的经营模式，池金清自信地说：“他们只能模仿我们的仓储模式，我们企业的文化精髓是无法模仿的。”在金辉名酒货仓，客户不仅能买到真酒，还能感受到与众不同的爱心服务。长期以来，金辉名酒货仓都会为客户和路人准备爱心雨伞、免费茶水、爱心药箱，还会开放厕所，为公众提供便利，这些看似不起眼的爱心服务为企业带来品牌力，也为其带来众多的回头客。在金辉名酒货仓曾发生过这样一件事情，一位客户在金辉众意路店上厕所，店员热情专业的服务让他如沐春风，他当即花费49万元购买金辉的酒水。很多人感到好奇，究竟是什么样的企业文化，让金辉名酒货仓在众多酒水企业中脱颖而出？我们来为大家解惑。（2）以文化驱动卖酒。中国酒类流通协会专职副会长刘员说：“金辉酒业以传统文化为基石，把员工的梦想和企业的梦想融合在一起。”金辉酒业从一家小店发展到现在，已经成为大型企业。在白酒行业深度调整期间，金辉名酒货仓逆势而上，创新管理模式和经营方式，取得了丰硕的成果,企业得到长足发展，而这些都和企业倡导的孝道文化密不可分。2017年8月，泸州老窖总经理林锋曾专程前往金辉名酒货仓参观考察，他认为每家优秀的企业都有三个最具价值的东西。一是品牌和文化理念，二是资源体系、供应链，三是员工。前两者是公司的无形资产，员工才是企业发展的核心要素。这与金辉名酒货仓的理念不谋而合。金辉名酒货仓只卖真酒，树立了自己的品牌形象。具备供应链优势，人才储备和梯队培养也是金辉名酒货仓的一大特色。（3）重金打造学习型团队。2011年是金辉名酒货仓发生重大转折的一年，当时，池金清为了改变现状，开始带领团队参加培训，帮助员工成长。在不到一年的时间内，公司就实现了千万元的营收业绩，一举扭转局势。白酒行业进入深度调整期后，别人都在焦虑和彷徨，池金清却选择带领团队静下心来学习。在培训机构学习，池金清感觉自己受益匪浅，于是坚持让金辉名酒货仓的每位员工都参与培训，保持学习力。在他看来，给员工最好的福利就是让他们接受培训。金辉名酒货仓近年来已持续投入500万元，让各个岗位的员工参与培训。金辉名酒货仓成立商学院，池金清夫妇亲自当讲师，他们还邀请其他机构的专业酒类人才、管理人才、营销人才为员工讲课。池金清经常对员工说一句话：“把自己变得值钱，挣钱是早晚的事。”池金清对公司高层的要求是三分之一的时间用来工作，三分之一的时间用来学习，剩下三分之一的时间用来社交。（4）以孝为先，增强企业凝聚力。“百善孝为先。”金辉名酒货仓将孝道文化变成企业的核心文化，增强了企业的凝聚力。在“五不用员工”原则中，第一条便是不孝顺的人不用。“如果一个员工连自己的父母都不孝顺，他也不可能忠于企业！”公司常务副总裁王振岭表示，让孝道成为“过滤器”，以此为标准筛选员工，在招聘员工时，先把孝顺的人留下来，能力可以慢慢培养。公司的“八大奖励”中还有一条是奖励员工休“孝心假”，这是金辉名酒货仓独创的条例，在国家法定节假日的基础上，另外给员工三天假，让员工带薪休假，员工在父母生日当天可以回家陪父母过生日，父母的结婚纪念日员工也可以带薪休假。对于工作满一年的干部及优秀员工，金辉名酒货仓每年组织两次员工带父母双飞出国游，还有“感恩父母，鲜花接机”等活动，常常让路人误以为是在接明星，这让员工及其家人充分体会到企业赋予的荣誉感。此外，金辉名酒货仓对正式员工还有一个强制性的规定，即从员工每个月的工资中扣除一部分存入其父母的账户，这部分资金被称为“孝养金”。而员工最看重的是公司对优秀员工进行家访。金辉名酒货仓每年两次对工作满一年的优秀员工进行家访，并且全程录像。家访现场，公司组织人员敲锣打鼓地给员工家属送锦旗、家电，发现金，行鞠躬礼，感谢他们为公司培养了如此优秀的员工。此举让员工家属感到无比光荣，他们会敦促员工积极进取，为公司做出更大贡献。企业让员工有归属感、成就感，团队的凝聚力和行动力也随之增强。众所周知，在销售行业内，人员流失率比较高，但在金辉名酒货仓，人员流失率极低。据常务副总裁王振岭介绍，公司几乎没有离职的高层人员，2016—2017年，正式员工无一离职。原宋河酒厂厂长贺镇海说：“金辉酒业将孝道文化做到极致，使孝道文化深入人心。”河南省酒业协会会长熊玉亮表示，金辉酒业的孝道文化让人非常感动，凝聚了团队力量，体现了企业决策者的智慧，激发了员工的创造力。金辉酒业从一家很小的夫妻店发展成为拥有30家店的大型企业，之所以能取得今天的成就，与企业推崇孝道文化有很大关系。作者和金辉名酒货仓创办人池金清既是同乡，也是校友。池金清将金辉名酒货仓这些年的逆势成长归结为金辉名酒货仓不仅重构了酒类连锁企业的商业模式，更是重构了企业使命，而这种企业使命是以成就员工，成就员工家庭为目标。金辉名酒货仓逆势成长的内在逻辑并不复杂，恰恰印证了大道至简的哲学思想。（5）用奖励机制提振士气。一家企业能够获得成功，绝不是老板一个人在“战斗”。金辉名酒货仓成功的法宝是充分调动员工的积极性。池金清说：“只有我对员工好，员工才会对客户好，所以员工是我最大的客户。”基于这种理念，金辉名酒货仓从不吝惜给员工发放福利，总是及时对员工进行奖励。公司既有包括月度福利、驾照补贴、家属助学金在内的“十大福利”和“八大奖励”，还设置了“红娘奖”，不定期对优秀员工进行家访，开办各种活动。金辉名酒货仓奖励优秀员工的方式是“能奖励物质的，不奖励金钱；能奖励体验的，不奖励物质；能奖励家人的，不奖励个人。”金辉名酒货仓的月度福利包括牙膏、纸巾、毛巾、洗衣液等各种生活必需品。员工们吃的是公司种的有机米，公司年终会给员工送猪腿，目的只有一个，就是要让员工感受到企业给予他们的温暖，找到归属感。金辉名酒货仓奖励优秀员工从来都不吝啬。2016年，在公司团队中，收入最高的员工年综合收入达到82万元，她为公司创造的利润近500万元，公司后来专门给她奖励一辆桥车。员工只要工作满一年，公司就会给予相应奖励。这些激励措施极大地调动了员工的工作积极性，销售业绩持续攀升。（6）树立标杆，激励团队奋进。“十大元老”“五大金刚”“六朵金花”“五大战区”，这些都是金辉名酒货仓树立的标杆。公司通过树立标杆，让普通员工向优秀员工看齐，在企业内形成你追我赶，团结奋进的新气象。“十大元老”是跟随企业时间长、贡献大的员工；“五大金刚”是奋战在企业各个岗位上的员工，一旦公司需要处理紧急事务，他们愿意冲锋陷阵；“六朵金花”颜值高，表现好，与企业步调一致；“五大战区”分管下辖的各个门店。金辉名酒货仓还设置有“年度孝心人物”“十大忠诚客户”“十大合作伙伴”等荣誉称号。（7）制定合理的经营分配机制。金辉名酒货仓取得非凡的成就，企业文化在其中起到了重要作用，但是，如果金辉名酒货仓没有实行“店长对赌承包制”，对员工进行股权激励，金辉酒业的战略很难落地。可以说企业文化是“表”，而积极的经营分配机制则是“里”，表里合一，促使企业不断创新升级。金辉名酒货仓的团队成员都很年轻，平均年龄仅30岁，公司总裁靳燕、常务副总裁王振岭都是90后，员工的薪酬比同行平均收入高30%。公司现有80位员工持股，有的是在单店入股，有的是在总公司入股，员工持股金额1000多万元。（8）实行“店长对赌承包制”。金辉名酒货仓采用“店长对赌承包制”对连锁店进行管理。公司准备开一家新店的时候，会举办门店竞拍大会，有意竞争店长的员工进行目标业绩竞拍，公司结合员工承诺的业绩目标、门店基础情况和店长竞选人及门店团队的业务能力等综合因素，最终确定店长人选。金辉名酒货仓采用双店长模式，在所有门店中，两位店长分别主管行政和销售，由两位店长出资投入资金运营，保证店面的收益，并提前缴纳对赌保证金，设立基础目标、冲刺目标及卓越目标等多个业绩目标，超额完成得越多，店长获取的奖励和分红就越多。“店长对赌承包制”最大限度地激发了店长们的斗志和潜力，是保障业绩翻番的催化剂。（9）股份分红显威力。“店长对赌承包制”对店长的激励作用立竿见影，对团队的激励作用却十分有限，股份分红弥补了这个缺陷。股份分红同样适用于客户、供应商及加盟商。店长在单店有一定的股份，店长可以根据团队成员投入的资金、付出的劳动、所处的岗位进行利润分红。针对客户、供应商、员工，金辉名酒货仓坚持创新开放的合作模式。除了推行“店长对赌承包制”，对于加盟商，金辉名酒货仓推出许多创新举措，比如拿出每日营业额的2%回馈加盟商，合作期满会以现金形式回购加盟商所持有的股份，等等。对于合作供应商，金辉名酒货仓积极采取不同模式的合作方式，而非单纯局限于简单的供求关系，围绕互利共赢的理念努力实现深度战略合作。目前，金辉名酒货仓正处于门店的扩张期，通过精耕细作，在郑州布局的基础上，开始尝试在地市开店，接下来将向上海等一线城市持续扩张，实现点的突破。与此同时，其电商平台“云酒货仓”也已上线，线上、线下融合发展，全面发力。未来，金辉名酒货仓将冲击梦想之巅，打造一个拥有“大平台、大连锁、大数据”的专业酒类连锁企业。
第四节 正确认识专业化学术推广
专业化学术推广的含义是：以学术为基础，以专业为标准，以推广为手段。其中的核心是学术，是因学术而专业，因专业而可信。想做好专业化学术推广，要掌握“一个核心三个关键点” 专业化学术推广有一个核心三个关键点：一个核心是“专业的产品知识提炼”；三个关键点分别是“专业的营销队伍”“专业的沟通工具”和“专业的推广表现”。如图2-9所示。                        图2-9 医信橫通专业化学术推广模型 一、一个核心：“专业的产品知识提炼”这是学术推广的核心，是推广的内容。什么叫专业的提炼呢？让医学专家认可的就是专业的；自己说得挺兴奋，但医生听了都懒得反驳、懒得提问的就是不专业。其实，学术推广就是为产品写议论文，有论点，有论据，结构清晰，逻辑合理。有时候产品比较新，新到课本上也没有记载。例如，一个治疗肿瘤的生物制品，因为非常前沿，临床上还没有如何应用的方案，包括怎样同现在的放化疗结合，多长时间一个疗程等，企业做推广的时候就要在这个方面下工夫，就是提供方案。我们现在大多数的企业因为采用招商模式，所以对产品的提炼是针对经销商的，也就是常规的那几句话“独家、医保、市场大、空间大、严格的市场保护”等，而对于产品本身的治疗特性的提炼几乎没有，即便有也大多比较粗糙。二、专业化学术推广的三个关键(一）专业的营销队伍医学部和市场部首先把产品搞明白，然后培训销售人员，把销售人员都培训成产品高手，能够和医生对话，能够给代理商代表讲课。让目前不太专业的销售代表达到能够给代理商讲课的水平有多难？其实不难，培训两个星期就可以实现。外企曾经有一阵风潮，招聘非医药专业的大学生当代表，自己培训，效果很好。这里的难点还是医学部和市场部把产品搞明白，所以可以考虑请专业的咨询公司帮忙。外企一直都采用专业的服务公司，国内企业当然也可以使用。外企每当上市一个产品，都要先召开内部上市会，由市场部给销售队伍，给销售队伍做动员，做培训，让销售人员热血沸腾以后才正式开赴前线。就像电影上红军或八路军都非常重视思想教育工作一样，每次战斗前都要做动员。我们曾经为多家外企做过内部上市会，事实证明效果非常好。(二）专业的沟通工具临床推广需要很多工具物料，这里面的学问也很大，因为医学上的论文摘要、图表、参考文献、对问题的表述都有约定俗成的习惯，不按这个规矩来，就是不专业的表现。内容科学、细节完善、创意美妙、设计精致，这些是对物料的基本要求。(三）专业的推广表现推广的形式可以多样，除了学术会议外，还有大型公关活动，患者教育，软文广告，等等。组织活动最能考验一个团队的组织能力和执行能力，这就是专业性的表现。一个大型学术会议的主题是否和学术主流相吻合，是否和产品的特点契合，参会人员的满意度高不高，现场环境氛围是否能够烘托主题，媒体的选择是否得当，这些都是专业化的内容。不同的产品有不同的产品策略，不同的产品策略决定不同的推广形式，现在人们过多地关注形式，这是不对的。那么，想做好专业化学术推广的突破口在哪里？一个好的领导，一个好的市场部，一个好的医学部，一家好的咨询公司。an"0�s-�I�t-family:"TimesNewRoman"'>深度挖掘该产品发挥药理作用的各个环节，找出关键点；2.全面梳理临床分类标准和概念，找出机会点；3.用上述关键点弥补机会点，并赋予逻辑的概念名称。案例：吗丁啉的“胃动力”吗丁啉为外周多巴胺受体阻滞剂，直接作用于胃肠壁，可增加食管下部括约肌张力，防止胃—食管反流，增强胃蠕动，促进胃排空，协调胃与十二指肠运动，抑制恶心、呕吐，并能有效地防止胆汁反流。上述的都是药理和生理学专业术语，这些专业词汇虽然医生都能够理解和接受，但是不容易记忆，所以要进行加工，加工后提炼出一个词“胃动力”。“胃动力”的本义还是针对胃肠道平滑肌蠕动，是一个生理学范畴的概念，再经过升华，把“胃动力”升级到更高的临床层面，“胃动力”不足从一种消化不良的内在表现变成了病因，变成了一种分类标准，并快速造就了吗丁啉的成功。“胃动力”概念的成功还表现为很容易被普通消费者接受，吗丁啉由处方药转为OTC后这个概念更是被表达得淋漓尽致，为营销成功立下汗马功劳。二、发展处方药概念的总体思路处方药的概念发展不能信马由缰，必须遵循严密的流程，总体思路包括以下三个步骤：(一)建立假设结合市场机会、临床进展、竞品策略对产品进行深入分析，寻找关键点和机会点，提出概念假设；（二）搜集证据在此概念下寻找证据，搜集国内外专业文献，听取专家意见，按照循证医学的原则罗列出A类B类和C类证据；（三）建立逻辑对所有证据进行结构化处理，在逻辑推理的基础上提炼出概念。最终的概念必须符合以下评价指标：科学性；创新性；引导性； 科学性指的是不但要有循证依据，还要符合逻辑，这样才能够被专业人士接受；创新性指的是不但概念新颖，还要符合国内外主要学术潮流；引导性是最终目的，指的是或者在新概念中明确自己的竞争地位，或者成为新概念的代表药物。三、发展处方药概念的“一个原则和三个方法”（一）一个原则必须坚持以科学证据为本的原则。处方药的概念发展不是一个创意过程，而是逻辑推理的结果，证据一定要形成链条，像目前很多OTC尤其是保健品那样凭空编撰概念是行不通的。（二）三个方法1.联合其他产品共同形成治疗常规并赋予临床学或医学哲学高度的概念。例如通过医学模式由生理学治疗模式向社会—生理—心理模式的转变，可以带动抗抑郁药的推广；例如，癌痛治疗三阶梯等。2.将生化、生理、解剖学的机理运用到临床。例如吗丁啉。3.对现有临床概念进行梳理和整合，创造新的概念。例如，我们为真丽药业（厂家化名）的“胃立爽”（产品化名）创造的新的消化不良概念“酶缺乏性消化不良”。详细内容参见第五章第四节，“‘胃立爽’：新定位推出酶缺乏性消化不良概念”。 小结：处方药概念营销的意义在于：1.通过概念的推出引领新的分类标准，建立新的竞争框架，确定在新的竞争框架下的领先地位，迅速在竞争中取得优势地位。2.医生只要接受这个概念就会接受该产品，这个概念是谁提出的，谁就是这个概念框架下的所有产品的第一选择（最起码在几年内是，除非有更具竞争力的第二代产品推出）。
（三）淝水决战与前秦败亡
洛涧大捷之后，谢石、谢玄率军直抵八公山，与驻扎在寿阳的苻坚大军隔淝水相望。一时之间，淝水的上空弥漫着战争的气味，滔滔不绝的淝水似乎也散发出阵阵的血腥。洛涧一战的败北，显然让苻坚感到了一种从未有过的心理压力。曾经夸口“投鞭断江”的苻坚，已经不再那么踌躇满志了！据历史记载，有一天苻坚和弟弟苻融一起登上寿阳城头，举目望远，但见八公山中晋军战旗飞扬、部伍整齐，不禁有些心虚，又见山上草木森然，一阵冷风吹过，恍若都是晋兵。于是，苻坚转头对苻融说道：“这也是劲兵啊，怎么说他们人数很少呢？”于是，历史就这样为我们留下一个“草木皆兵”的典故。不久之后，淝水决战就开始了。当天早晨，谢石率部佯渡淝水，摆出一副攻击寿阳的模样，以分散秦军的注意力。谢玄、谢琰、桓伊则率8000精兵，准备渡河与苻融的部队决战。当时，秦军是紧贴淝水西岸布阵，晋军则在淝水东岸，与之相对。谢玄派人向苻融挑战：“你们悬军深入，利在速战。但现在你们却沿水边布阵，这是持久战的阵势。你们能否后退一箭之地，让我军渡河以决胜负，怎么样？”对晋军的提议，秦军绝大多数将领都认为不可。他们说：“我众彼寡，不如遏之，使不得战，可以万全。”这个意见是正确的，孙子兵法中素有“不动如山”的说法，随意性的后撤很容易造成军心的动摇。但是，秦军的统帅苻坚、苻融却鬼使神差地同意了晋军的提议。苻坚说：“但引兵少却，使之半渡，我以铁骑蹙而杀之，蔑不济矣。”苻坚的设想是等晋军渡河到一半的时候，就以骑兵冲锋，从而一举击溃晋军。从理论上来说，苻坚的打算也有兵法为依据。例如《孙子·行军篇》就说：“客绝水而来，勿迎之于水内，令半渡而击之，利。”就是说，当敌军横渡河水的时候，不要和他们在水里作战，而是等到他们渡到一半的时候再攻击，这样就能获利。但问题就出在，苻坚只知道照搬兵法，而没有顾念自己的军队构成。苻坚考虑不周的是，自己的军队是由多个被奴役的民族所组成，很多士兵都是被强征而来，心里根本就不愿意打这个仗！所以，当后退的命令一下达，前秦的兵士们争先恐后地往回跑，一发而不可收拾！眼见军队盲目无序地退却，在前敌指挥的主帅苻融心说不好，立即加以阻止，但是没有用！成千上万的士兵根本就不听指挥，而且很不幸，苻融的战马也被自己人拌倒了。跌落马下的苻融，立刻就被冲上来的晋军杀死。这样一来，秦军没有了指挥，更加混乱不堪。偏偏这时候，朱序等人又在阵中大喊：“我军败了，我军败了！”就更如火上浇油，前秦军队因此一败涂地！谢玄、谢琰等率兵猛攻，一直追杀到寿阳城西北二十里处的青冈城。就战场实情来看，淝水之战中秦军自相践踏而死的人，远比被晋军杀死的要多，那些侥幸未死的，也被吓破了胆，听到风吹草动，都以为是晋军追来了，于是，历史为我们再次留下了一个典故——“风声鹤唳”！苻坚本人也在混战中身中流矢，回到长安后，原本近百万的大军，只剩下不到十分之一了！“东边日出西边雨，道是无晴却有晴！”历史也是一样，一方面，淝水之战无情地摧毁了苻坚的雄心壮志，使得看上去强大无比的前秦王朝顷刻间土崩瓦解；但另一方面，淝水之战不仅保住了东晋的半壁江山，也充满情意地成就了陈郡谢氏的光荣与梦想，陈郡谢氏成为与琅邪王氏比肩的一流士族，正是从这里开始的！
一、省级招标
目前处方药是以省为单位进行第一次招标筛选。具体从目前的采购方式来看，第一次招标定价，分为五大类，各采购方式特点如下：1、双信封招标：竞争激烈、唯低价。投标的药品生产企业须同时编制经济技术标书和商务标书。经济技术标书主要是质量层次，分为原研，首仿，专利药，独家等。通过经济技术标书评审的企业方可进入商务标书评审。在商务标书评审中，同一个竞价分组按报价由低到高选择中标企业和候选中标企业，对竞标价格明显偏低、可能存在质量和供应风险的药品，不予中标。比如以下两个药品的中标结果和质量层次如下：通用名剂型规格单位系数质量层次中标价制剂价格法罗培南片剂0.15g盒9GMP115.8712.87法罗培南片剂0.1g盒12GMP123.6210.30法罗培南片剂0.2g盒6国家科学技术奖64.5210.75法罗培南片剂0.2g盒12国家科学技术奖129.0510.75噻托溴铵粉吸入剂18ug瓶10GMP818.1噻托溴铵粉雾剂18ug盒6GMP49.58.25噻托溴铵粉吸入剂18ug(含药粉吸入器)瓶10GMP929.2噻托溴铵粉吸入剂18ug瓶10专利145.7214.57噻托溴铵粉吸入剂18ug(含药粉吸入器)瓶10专利166.5216.65结合规格及质量层次来看，专利和国家科学技术奖的药品明显价格偏高，在招标中会优先考虑。在处方药的零售市场中，一旦在某个省份中标了，随着高端医院的处方拉动，零售市场一定会有不错的市场表现。2、挂网采购：柔性采购、销售“破网”。以2010年成立的重庆市药交所为先河进行的挂网试点，交易主体实行会员制，会员包括卖方会员——医药生产药企，药品流通环节的配送公司，买方会员——使用药品的各级公立医疗机构。按照“质量优先、价格合理、量价结合、规范配送、限时结算”的基本思路，实行电子挂牌交易。卖方和买方会员在重庆药品交易所电子交易平台签订电子购销合同，共同选定配送企业完成配送交收。卖方会员和买方会议可以随时议价，药交所也可以随时进行挂网价（中标价）的动态调整。药交所创立的宗旨是“旨在探索完善医药流通体制，减少医药流通环节；降低药品交易成本，抑制药价虚高；完善监管手段，规范药品流通秩序；形成合理价格，推动建立科学合理的药品价格形成机制”。从价格动态调整的时效性来讲，药交所非常快，快的让很多药企无喘息的机会，公布之日起，要么接受降价，要么退市，中间可以缓冲的时间大多数都是48小时以内。随着全国中标价格的透明化程度越来越高，重庆市药交所价格动态调整的快速反应能力的作用就非常明确的显现了出来。一个价格再高的药品，经过多次的、反复的、不定期的价格调整，一定能够让你快速的降低到全国最低价的水平。继重庆市药交所之后，广东省也开始进行挂网，并且与带量采购和二次议价融合在一起，每个季度，甚至每个月进行一次价格的动态调整，可谓组合拳出击来降低药品价格。在这种情况下，处方药的中标价不统一，对于处方药的零售而言，一定要把零售价维护在一个相对合理的空间，不能忽高忽低，价格的相对稳定性能够给患者一定的安全感和品牌信赖度。3、国家谈判：国家意志、以价换量。国家层面出面和外资企业进行谈判，在2017年4月14日人社部发布的《2017年国家基本医疗保险、工伤保险和生育保险药品目录谈判范围》中，44个药品入选，与2016年平均零售价相比，谈判药品的平均降幅达到44%，最高的达到70%，以注射曲妥珠单抗，商品名赫赛汀，是由跨国药企罗氏生产的药品，一支的零售价格就高达2万多元。而在一个治疗周期里，患者至少要注射14支。经过谈判，每支药品支付标准降到7600元，降幅近七成。对于国家谈判进入国家医保目录的药品，地方政府需要配合纳入医保目录，不同省份纳入目录的时间早晚不统一。对于这类药品，视情况是否拓展零售市场，价格高的药品则走高端市场，并不适合做零售市场。4、定点生产和特殊药品：保障短缺药供应。由国家招标定点生产、议价采购。毒麻、精神类药品，确保公开透明的原则。由于在处方药的零售中，定点生产和特殊药品所占比重太小，不做深入分析。
3.按照约定的方式结款
到了约定的时间就要找客户结款，不要在结款过程中随意改变结款方式。对于一些小客户，态度要坚决，甚至可以抱着不再合作的态度，要不然窟窿越来越大，最后不欢而散。千万不要害怕影响你和客户合作，本来客户不及时回款，就已经影响你们合作了，他都不在乎你们的合作，你一厢情愿有意义吗？千万不要让客户利用销售人员的这种心态。4.培养客户优先回款的意识客户在向供货商支付货款时，并不是随便支付的，他们会根据以下原则选择支付的先后顺序：​ 产品整体销售金额的多少。对于畅销且销量大的产品，客户是不愿断货的，所以会以积极回款的方式争取对方更多的合作。​ 产品对客户利润贡献的多少。主要体现在进销差价、返利、费用补贴等方面，带给客户的利润越多，客户的回款就越积极。​ 客情关系的维护程度。假如客户给你卖了一年的货，最后连你的面都没见几回，对你都没有印象，又怎么会优先考虑你的回款呢?​ 厂家对货款管理的松紧程度。假如连你都不重视自己的货款，催收的力度和策略都上不去，难道你的客户还会把它放在重要的位置对待吗?了解了客户优先回款意识对回款的顺利开展非常重要。5.不要轻易断货很多销售人员因为客户结款不及时就贸然断货。如果你是大公司，发律师函即可，如果你不想搞得这么僵，那么你可以减少合作的品规，继续合作一些空间大的产品，不要贸然断货。完全没有业务合作后，客户更不回款，收款难度更大。保持合作，小刀割肉，货款还可以回收回来。成功的收款技术，不外乎“快”“准”“狠”三字诀。其中，“准”的意思就是准时收款，而在这之前一定要事先和客户约好时间。如果没有约好时间就贸然前去收款，不但会引起客户的反感、破坏彼此的关系，而且很难收到钱。延伸：运用FORM法则和客户愉快聊天所谓的FORM聊天法则，是指我们可以从家庭、事业、休闲、金钱等方面和客户展开聊天的话题。Family家庭：现在住在哪里，老家是哪里的，结婚了没有，孩子多大了，上几年级，父母是不是住在一起，平时有时间辅导孩子作业吗？平日有没有带孩子出去旅游等。Occupation事业或者职业：哪个学校毕业的，是不是学医学药的，自己开药店/诊所或者在药店上班多久了，对目前的工作是否满意，未来是怎么打算的等。Recreation休闲或者兴趣爱好：上班时间以外喜欢做什么？运动、逛街、做饭、钓鱼、唱歌、喝酒、喝茶、书画、读书等。Money金钱或者梦想：收入怎么样，满意吗？什么样的收入才满意？有没有近期旅游的计划？有没有投资理财或者股票，有没有第二收入的职业？当然，使用这个聊天方法的时候也要有一些铺垫，在合适的情况下自然而然地随意性提问，不要像查户口一样，让客户烦，最后得不偿失。比如你看到客户手上戴着运动手表，就随口问：“张总，你平时用手表监控自己的运动和健康数据吗？”等等。FORM法则仅是给你一个方向，一定要找一个人模拟训练，形成聊天的习惯。尝试在一些客户身上使用。当这些都能熟练运用的时候，基本的聊天能力也就具备了。
2.工厂展厅团购模式兴起
在终端卖场客流锐减，传统促销爆破销售模式渐渐失效的大环境下，行业的一些领导品牌就开始了产品销售的有益探索。有冲突、有问题，必然有解决冲突和问题的办法。于是一种新型的家具工厂展厅团购模式就诞生了。当前，家具工厂展厅团购模式成为传统促销爆破模式的升级版，成为专卖店提升销售业绩的新引擎。比如全友家居，就是开展“家具工厂展厅团购”较早的实践者，也是受益者。
四、怎么让老板支持
面对一个庞大的计划，可能一年有几百几千甚至上万的培训需求，该如何取舍？哪些列入计划，哪些不列入计划，每个项目应该投入多少钱？该怎么说服老板同意该项计划？要到足够的预算，培训经理真要挠挠心了。其实，这事要说难很难，要说简单也很简单。难在怎么样精准地抓到公司的发展课题、老板与核心管理团队的关注点。简单就简单在遵守四项基本原则即可。先说简单的。第一项基本原则：清晰区分原则。区分的目标在于清晰地展示培训内容与业务的关联。要学会将企业的培训需求按一定标准分大类，区分不同性质和类别的培训。企业培训需求分日常常规知识技能训练需求，应对复杂难题的训练需求及基于未来需要的人才培养需求。日常常规知识技能训练一般又分为职业素养训练、岗位达标训练、岗位技能提升训练等。应对复杂难题的训练需求一般是基于业务课题需要开展。这种项目安排在有些企业里不一定会以培训的形式体现，而是以课题攻关的形式体现，会在部门的业务经费里做出安排。比如，新建一座工厂，这里面就会蕴含了两种需求：如何建的训练需求和建了之后，投入运行前的岗位技能达标性训练需求等。人才培养需求：一种是人才梯队培养需要，另一种是专项的人才培养需要。如果你将这些需求分门别类，是不是看起来清楚多了？第二项基本原则：兼顾平衡原则。为什么要这样？因为审议你计划的大佬来自公司的各个业务条线，你需要明白地让大家意识到在这份计划里都给大家留了一份蛋糕。当然可能有业务老大说预算不够，这个没有关系，相当于是他帮你跟老板要预算。平衡从哪几个方面去把握？一是部门间的人均培训费是不是基本上相当？二是每个部门的人均学时是否基本相当？三是不同类别的人群预算比例是否基本平衡？四是与他们在公司内人员占比、对业务的重要性及年度的经营重点是否匹配？五是各业务部门的主要需求是否都已经列入计划？预算在不同部门之间的平衡性可以通过这个指标来衡量：部门员工人数占总员工数的百分比与该部门培训预算占总培训预算之比。如果每个部门的该指标相差不大，那么，预算的平衡性基本可以保证。当然，有时候可能公司重点要发展哪项业务，资源会向某个部门倾斜，那么你就可以适当将培训预算向该部门倾斜。第三项基本原则：把握大势原则。什么时候都不要跟企业的发展势头和所处的阶段做对。如果企业的经营持续向好，那么OK，增加预算不是太大的问题，只要别太离谱。怎么样不离谱呢？看企业经营利润率的增长情况。培训预算的增长别超过它，因为只要超过它，就意味着要多吃利润了。如果企业的经营出现掉头向下的趋势，那么注意了，要注意主动削减预算，把预算用在刀刃上。这是一种态度，等于是向老板表明了培训是很明白企业的难处的，并愿意做出贡献。但如果你的老板很重视人才培养，然后说其他费用可以减，但是这一块不能减，那你就可以三呼老板万岁了。不过这只是培训人的梦而已，中国大多数的老板在人才培养方面，只是叶公好龙而已。第四项基本原则：突出重点原则。怎么做到重点突出？重要的是经费预算上是否重点投向了公司经营层重点关注的领域？比如公司今年要加强销售力度，对营销队伍的能力提出更高要求，那么你的经费预算分配是否能体现这些？安排的项目中针对营销队伍有哪些项目，培训的人数是否足够？这些你在做计划时，一定要重点考虑。老板是看方向的人，你计划的重点契合公司的经营发展，就不会让老板觉得这份计划有太大问题。那么怎么弄清楚重点是哪些呢？这个就是难的地方。最重要的一点是搞清楚老板对企业经营的考虑是什么。但是培训经理职级较低，平时想见老板的面都很艰难，难道说去访谈一下老板吗？只怕在大多数企业里会被骂回来。怎么办？其实，此时就是考培训经理是否是个有心人了。功夫要下在平时，要注意搜集老板公开发表的言论与相关信息。搜集的第一渠道，就是公司内外媒体。公司媒体经常会报道老板出席了什么会议、讲了一些什么重要指示，外部媒体则会有对老板的采访与对公司的评论。比如微信圈里最近很火的华为任正非对《美国大兵还能不能作战了》的批示（姑且不论真假），实际上就反映了华为老大的要求和思想。第二渠道，公司内部正式颁发的文件。比如公司老板的年终工作总结报告等。第三渠道，公司内的核心机要部门。与他们搞好关系，你会获得更加深入的资讯的。第四渠道，公司高管团队，抓他们的关注点，并与企业的经营发展重点进行印证。如果你有总结、分析、提炼能力，相信确定几个计划要点与方向是不会有问题的。因为老板是抓大放小的，只要计划中体现这些东西，基本上通过的可能性是比较大的。当然，关于这一点你可以重点看前文的调查分析方法的第一种方法。
三、被误用的赠品促销
赠品促销是企业最常用的促销形式，就像家常便饭，坦率地说，很多企业对赠品促销的本质并没有清晰的认知，常常是个人偏好和随心所欲地使用。被误用的赠品促销主要表现在两个方面：一是开展赠品促销的时机选择不当，造成促销资源的浪费或效果不佳；二是对赠品的选择存在轻视和无所谓的态度，导致促销效果大打折扣。企业究竟应该怎样开展赠品促销活动？让我们先看看赠品促销的核心作用。（一）赠品促销的核心作用（1）刺激消费者购买新品牌或新品。新品牌或新品意味着给消费者带来不安全感，消费者需要反反复复的产品信息刺激及时间的考验，确信新品牌或新品值得信赖才能慢慢消除这种不安全感，从而接受新品牌或新品。要缩短这个周期或让消费者冒着“风险”购买，需要给消费者一份额外的“补偿”，这份“补偿”就是消费者比较满意和心动的赠品。这是除了品牌或产品价值外最能打动消费者，让消费者满意和接受新品的重要动销手段。（2）保持消费者购买的忠诚度。对待品牌，消费者既有忠诚的一面，也有三心二意的一面。终端的诱惑太多，竞品总是使出浑身解数诱使消费者投怀送抱，消费者背不背叛，取决于背叛的“回报”够不够诱人。为了留住消费者，不定期的采用赠品促销，提高本品的背叛成本，保持消费者对本品的忠诚度。（3）鼓励消费者增加客单量。这是赠品促销要达到的最常见的目的。表现手法就是“买满××元送××赠品”的坎级赠送促销。消费者平时购买的是一个基本单位产品，在促销时购买两个以上的单位或达到一定金额的产品，达到促进销售额提升的目的。（4）抵御或打击竞争品牌。这是比较激烈的促销对抗战，常发生在两个竞争意识非常强烈的公司之间，有时发生在竞争对手出新品时，有时发生在产品的成长期或成熟期的市场份额争夺战时。比如，联合利华推出清扬洗发水挑战宝洁的海飞丝洗发水时，宝洁就采用买400ml送200ml的赠品促销方式在清扬上市伊始进行打压，一定程度上加大了清扬的上市压力和成功的难度。康师傅和统一是方便面行业的一对生死冤家。2012年，统一率先推出购面送火腿肠的推广活动，以“统一来一桶老坛酸菜牛肉面，火腿肠在里面，40%的中奖率”吸引消费者，而后康师傅立即跟进，并加大力度，桶桶都送火腿肠。双方的方便面桶里送火腿肠大战在围剿与反围剿的态势下持续两年有余。（二）赠品促销的时机选择从赠品促销的核心作用来看，赠品促销选择在新品上市初期、节假日冲击销量及打击竞争对手时采用为佳。偏离了促销时机，企业就会付出浪费资源的代价，甚至耽误了新品的成长。1.新品上市初期赠品促销的目的是让消费者实现品牌转换，但对新品类新品和老品类新品来说，赠品促销的手法又有所不同。对新品类新品来说，赠品促销不是首选的诱导消费者购买的促销方式，产品体验和价值传播才是重要的推广手段，赠品促销只是决定成交的加速器。避免仅仅使用单一的赠品促销手段，不但促销效果不佳，对品牌的积累也不利。推广新品类，消费者首先必须知晓其品类价值，能够给自己带来什么特殊利益，其次产品体验是否让自己满意，解决了这两大障碍，消费者才愿意尝试一个全新的品类和产品，赠品促销才能够起作用。为了尽可能节约企业经营成本，新品类新品可以在促进消费者批量购买时采用赠品促销形式，如买3赠1（赠品非本品）。普旺茄汁面料理酱推向市场时，以免品试吃作为优先的促销手段，通过对产品的口感口味体验，消费者高度认可茄汁面料理酱这一新品类新品后，为加大销量和加快销售速度，开展买3袋送1个赠品的形式，鼓励消费者大量购买。实际上，如果仅仅销售1袋，很多消费者在免费品尝后，即便没有赠品都愿意买1袋。对老品类新品来说，可以采用赠品促销的形式促使消费者转换品牌，并培养消费者购买习惯。对老品类的新品来说，品类价值已经被教育成熟，消费者关心的只是产品的体验效果，只要产品不出现比竞争对手差的体验效果，再通过赠品促销这一手段，很容易促进消费者转换品牌，而在产品同质化的今天，与竞品同品质很容易做到。2.节假日冲击销量成长期或成熟期的产品，节假日是重要的冲击销量的时期，各品牌都会在这一时期加大赠品促销的力度。这时候开展赠品促销，不仅是冲击销量，还是抵御竞品促销、维护品牌销量的需要。节假日是礼品装、箱货销售的旺季，消费者往往是买的不用、用的不买，只要是知名品牌，消费者不管自己是否喜欢，只要送出去有面子、价格适中，都会在他们的选购范围内。这时候，真正影响他们决策的，赠品的权重非常大。就像王老吉、加多宝和六个核桃，都是70元左右/箱的价格，又都是知名品牌，走亲访友没有差别，谁家的赠品适合自己就选谁。3.打击竞争对手赠品促销的第三个重要时机就是打击竞争对手时采用，竞争是长期性的，甚至伴随着品牌终身，那么什么时候打击竞争对手最合适呢？一般来说，当竞争对手还处于导入期时是最佳的打击时机，也就是说将有威胁性的战略竞争对手消灭在萌芽状态是最经济、最有效的选择，即便不能消灭它，也会消耗其竞争资源，让其付出较大的成长代价，阻碍其快速成长。一旦竞争对手已经进入成长期或成熟期，再通过赠品促销的手段来打击就错过了时机，甚至会演化为促销消耗战，其结局可能是两败俱伤。海飞丝在打击清扬时正是清扬刚入市时，宝洁采取大力度的赠品促销手段，使清扬上市之初销售情况非常不理想。清扬不得不加大对广告、促销等各方面的投入，并以时间为代价换取市场的逐步成长。数据显示，清扬上市的前几年都是没有盈利的。反观“康统大战”，面对统一的老坛酸菜牛肉面，康师傅一开始没有将这一产品视为重要的战略对手，待其在风生水起甚至对其红烧牛肉面造成冲击时才打击。而统一高调应战，还提出了2013年在方便面方面不考虑盈利问题，陪康师傅玩到底。这两家企业的2013年中期业绩数字显示：统一方便面业务的销售额达37.8亿元，较2012年同期增长10.4%，净利润却亏损6031万元。康师傅上半年方便面业务营业额达19.93亿美元，同比上升6.38%，但是该公司整体净利润下滑31.41%。可见“康统大战”的结局是两败俱伤。（三）赠品选择的六大原则赠品的选择非常重要，赠品选择不当，促销效果就会大打折扣。认为赠品是赠送的就可以差点是错误的认知，也是一些企业的普遍做法。在赠品促销实践中，消费者面对赠品促销通常有两种选择：因赠品而购买、因赠品而不买。前一句的意思众所周知，后一句的意思是赠品不好，消费者本来打算购买你的品牌，就因为你提供了不好的赠品，有一种吃亏上当的感觉，反而不购买了。赠品的选择通常需要遵循以下六大原则：1.原则一：新品促销时不要赠送本品千万不要在新品促销时赠送本品，一是新品本来就没有被消费者接受，新品的价值感没有体现出来，一个没有价值感的东西怎么能打动消费者。二是这无异于变相降价，会让消费者觉得是产品定价虚高才玩的花样，这种降价行为并不会受消费者的欢迎。新品难以被购买的障碍在于价值不被消费者认知和接受，或者产品的体验不能让消费者满意，不解决这两个关键问题，在价格上做文章南辕北辙。试想，消费者不接受一个产品，变成两个就会接受吗？切记消费者是因为价值而购买产品的，不是因为价格而购买产品的。2.原则二：已经被消费者接受的知名品牌产品可以作为赠品对于消费者已经接受的知名品牌产品，其产品价值已经被消费者接受和认可，可以作为赠品而被消费者接受。比如，宝洁的洗护发产品、王老吉凉茶、六个核桃核桃乳、洁丽雅毛巾、伊利牛奶等产品都是消费者喜欢的赠品。3.原则三：赠品一定要精美且有价值感赠品之所以有促销作用，是因为赠品从心底打动了消费者，消费者才会在众多的备选品牌中选择提供精美赠品的品牌。对新品来说，消费者甚至是因为喜欢赠品或赠品恰巧是消费者所需要的。因此，赠品一定要制作精美才有吸引力，促销效果才会好。使用粗制滥造、价格低廉的赠品，别怪消费者不买账。赠品的价值感与成本之间的反差是选择赠品的重要依据，如果赠品呈现的价值感与实际成本有大的反差，让消费者觉得很值，企业又能支撑起促销费用，这是最好的选择。比如，选择零售价不菲的不锈钢杯作为赠品，批量采购的成本很低，但消费者感受的价值越高，吸引力越大。哪些赠品的价值感与实际成本反差较大？通常来说，零售利润较高的商品都符合这种情况。比如，真皮钱包的零售利润较高，通常售价在100元以上，但定制成本价格可能在30元左右。选择新、奇、特的商品或市场上买不到的商品，再通过标出赠品价值的方式，让消费者感知赠品的价值感，也是不错的手段。比如，前几年化妆品企业喜欢选择包装精美的美容工具套（里面有指甲刀、美甲刀、眉剪等）作为赠品，价值感很强，市场上又没有价格参照，很受消费者的欢迎。4.原则四：赠品一定要有实用性赠品的实用性也是促进消费者购买的重要动因，像可口可乐的大瓶装经常开展买两提送不锈钢盆或果盘的活动。立白洗发粉开拓农村市场时，选择脸盆作为赠品。脸盆在农村家庭的实用性很大，促进了立白产品的销售，直到现在还可以在农村市场看到立白洗衣粉送脸盆的促销活动。5.原则五：赠品要经常变换随着各品牌争夺消费者的竞争越来越激烈，赠品不再是节假日偶尔为之的促销行为了，演变为日常的促销行为，不少品牌旗下的产品线系列常年总有一个产品在进行促销活动，不需要特别的理由。如果以赠品促销作为主要的促销手段，赠品就应该经常变换，满足消费者不同的兴趣、爱好和实用性，时时给消费者带来惊喜。6.原则六：赠品不能比产品贵不能让赠品的价值感比产品本身还高。尽管消费者是“贪婪的”，希望赠品越值钱越好，但消费者毕竟还是理智的，他们知道，不管怎么送，厂家不能做赔本买卖，否则必有猫腻。比如，零售价20元的产品，不能赠送20元以上或更高价值的赠品，这不符合消费者的常识和逻辑，会让消费者觉得要么产品价格虚高，要么赠品其实是不值钱的或假冒伪劣品。消费者永远不会相信你在做赔本的促销。2015年，笔者在给江苏一家高端精油皂企业做咨询服务的时候，某次营销会议上企业一位负责人提出买一块精油皂送10ml的精油，被我否定，这就是典型的赠品价值喧宾夺主的做法。10ml精油的市场价格上百元，而一块精油皂的价值只有30多元，其结果一定是消费者认为精油是成本几元的假冒伪劣品，这样反而不利于促销，谁会愿意为假冒伪劣品买单呢？
第一章 经营会计是阿米巴经营的重要落地工具
⊙在阿米巴经营会计中，最重要的就是财务核算部分。⊙经营会计相关逻辑，对于落地阿米巴经营模式至关重要。⊙阿米巴经营会计报表与传统财务报表有很大的差别。⊙经营会计能够让企业进行可视化经营。⊙阿米巴经营会计能够提供“及时化纠偏”，能够帮助阿米巴单元做好项目成本的过程分析、控制，提高财务人员的成本控制和分析能力。
序
被称作20世纪最知名的历史学家、伟大的智者的英国历史学家汤恩比博士曾说：“今天的人类社会已经到了最危急的时代，而且还是人类咎由自取的结果。”为什么会这样呢？这是由于人类因过度的自私和贪欲而迷失了方向，道德的衰败和宗教信仰的衰落，必将使世界出现空前的危机，它远比地震、火灾、暴风、洪水、干旱和病毒更加危险。这一切都说明，这个时代需要真正的大智慧指引人们生活和工作的方向。无疑，“禅”的智慧对现代人尤其具有极为重要的价值。如何让“禅”的智慧被现代最具活力和创造力的社会精英阶层——千万的企业经营管理者深入了解和深刻实践，进而使整个时代和社会环境和谐，是值得我们投入身心去努力实践的事。这是我们向当代著名禅师——中国六祖寺方丈大愿法师请法的缘起。世俗间，管理问题的解答和方案都是以知识性、学术性的方式呈现出来，但遗憾的是，知识界、学术界给出的各类管理问题的答案所带来的真正行动却远不尽如人意。老师们讲得都对，但就是没有人真正地照着去做，当然也就不可能真正解决问题。对这一状况，世间的说法是那些企业人的执行力差，但究其根本应该是那些所谓的知识并不究竟，真正的“知”一定会带来“行”，带来“行动”的才是真正的“知”。这样的“知”应该不在“识”的层面，所以“知识”不能究竟地解决问题是正常的事。真正的“知”是智慧，是明心见性的“觉”。“识”是记忆中的“知”，有信息无能量，“觉”是行动中的“知”，充满了信息和能量。“觉”是如实照见因缘和合，如实照见是“知”，因缘和合是“行”。在这里，“行”就是“知”，“知”就是“行”，“行”者“知”者，不一不异，知行合一。世间需要这样的“知”，管理者更急需这样的“知”。当代著名禅师大愿法师运用禅的智慧将这样的正知正念给予众生，开启众生灵性生命的心智模式，转识成智，让企业管理者得以解脱。什么是管理禅？目前，整个管理学是建构在西方管理思想上的，西方管理本质上是一套关于管理的“知识”体系，它对于管理过程中管理者和被管理者内心的变化，以及这种变化给管理效果带来的影响研究甚少，这是西方管理思想体系的严重缺陷。近现代以来，西方的整个思想体系都以“实证”为特征。准确地说，就是以“有形有相”为特征。不论是制度流程，还是考核激励，或者是信息化管理，都是在“形”和“相”的层面实施管理动作，试图通过“形”和“相”上的运作，达到对“无形无相”的人心的管控。这种思路，至少在广大的中小企业遭遇了“滑铁卢”，“有形有相”的制度与“无形无相”的人心成了严重分离的两张皮。彼此互不相干、独立存在，浪费了大量的企业成本，同时，又造成了大量的企业低效和人心涣散。从“心”入手，这是东方智慧。只有开启人们内心中“无形无相”的“觉”，才能弥补“有形有相”的“知”带来的局限，对治人们在管理实践中那不可捉摸的“心”。这其实是一个修行的过程，无论对于管理者还是被管理者而言，都是一个修行的过程，是一个“修”心的过程，是一个“开悟”的过程，是一个自我成就的过程，是一个灵性生命开启和绽放的过程。应用“禅”的智慧，对于人们在管理实践中内心的改变和困惑，进行细微的觉知，找到成就和突破的次第，这无疑能将现实的管理活动变成每个人的修行实践。基于这种思想的管理体系，将从“知识”体系进化为“修证”体系（修行和证悟）。中国式的管理或者东方式的管理本来就应该是以“修证”为核心的思想体系。日本式管理早已做到了这一点，无论是稻盛和夫的阿米巴经营还是丰田的精益思想都是充满了“修证”思想的管理体系，其对日本乃至世界管理思想的贡献已经有目共睹。中国管理学界尚未成熟，外处都在步西方人后尘。“禅”的智慧必将为中国的管理学界注入灵性生命。让管理中的实践者，将内心的改变和外在的约束统一和谐起来，让“有形”和“无相”统一起来，让“知”和“行”统一起来，让工作和修行统一起来，构建起真正中国式的管理基石：管理的“修证系统”——“管理禅”。这本书的内容是怎样的？《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》分为上、下两篇。上篇“理念篇”是大愿大法师针对“管理与禅”这个话题和我及多位企业家的五次对话内容。大愿法师针对我们提出来的许多具体的管理问题所进行的开示，充满了明心见性的灵性智慧，的确远远超越了世俗间各类专家对同类问题的看法和分析，会让你的心情愉悦，法喜充满，从心里“笑”起来。下篇“实践篇”，是我跟随大愿法师学禅多年，并将其运用在自己的企业和四百多家服务过的企业身上所产生的感悟。我们用禅的智慧指导生产型企业做生产计划，提出了滚动冷冻计划模式，并将其运用在数百家异常频发的中小工厂。结果，这些工厂的准交率大幅提升，人均效率提升在30%以上，生产周期普遍缩短，这让我们见证了“禅”的力量。我们欧博提出的滚动冷冻生产计划模式，被《中欧商业评论》命名为生产管理的“球赛模型”，其核心思想就是《金刚经》所言：“应无所住而生其心。”我们的“滚动排查”就是“应无所住”，我们的“冷冻计划”正是“而生其心”。我们用禅的智慧指导企业提升执行力，提出了“稽核模式”，并在四百多家咨询服务过的企业成立“稽核部”，导入“稽核模式”，使企业的执行力大大提升。“稽核”在我们欧博的概念中，就是频繁检查、反复觉知。频繁、反复就是“应无所住”，检查、觉知就是“而生其心”。我们运用禅的智慧，做到了用“觉知”替代“控制”。既能达成目标，又能减少对立和冲突。我们用禅的智慧指导企业提高员工的积极性，提出了“层层觉知，开发自性”的管理思想。在数百家企业导入以现场改善为主体的“攻关模式”。现场持续的改善攻关大大地激发了基层员工的成就感，从而使企业的品质合格率大幅提升。有的大型陶瓷企业一个月之内优等品率就提升10%，带来上千万的收益。这就是禅的力量：“层层觉知”是“应无所住”，“自性开发”是“而生其心”。 管理是实在的，禅也不是虚无的，管理与禅的结合必定会带来一场管理的革命，“管理禅”一定会是东方传统智慧与西方现代管理结合而生的正果。因为它既继承了我们的传统，又吸收了西方先进的思想，并且是两者的有机结合，这种结合一定能落地，并且已经在欧博及其实践的四百多家企业落地。这是一个福音，是祖先给我们培植的福报，我们应该常怀感恩之心，去实践、去弘法，去实现成功而又幸福的智慧人生。曾伟                                       2014年9月12日于广州
第一节 找对人
现在，大家都知道传统的“坐销”模式不行了，但是如何做“行销”，多数家具经销商却不擅长。面对激烈的市场竞争和长期低迷的销售业绩，很多经销商咬牙默默选择被动坚持。“坐销”经销商也不是不想做“行销”，但是现实的种种困难，让他们感觉，不做“行销”是等死，做了“行销”是找死！
第一节 中国企业营销大败局
在这竞争已经白热化的时代，越来越多的企业领导人已经意识到，企业战略已成了决定企业竞争成败的关键与核心。因为企业战略就关乎企业命运。一个没有战略的企业是不可能长寿的。那么，到底什么是战略？我们先不妨来看下面这个对话，也许能从中明白些许。刘（本书作者）：高总，科力远的竞争对手是谁？高：对手那可多了，有比亚迪、环宇等，具体我也不知道有多少企业。刘：您知不知道比亚迪公司在2003年销售额大概是多少呢？高：大概有30多亿。刘：那么，科力远公司2003年的销售额有多少？高：有6000多万。刘：你认为目前科力远公司在行业中是一个什么定位？高：我们要整合整个行业和产业，上至电池原材料，电池、电池的客户如电动工具，我们要构建商社。刘：那么，您打算怎么做？高：我们现在是做全国市场，2004年我们计划做国际市场，目标是1000万美元。刘：怎么实现这一目标呢？高：……从以上的对话可知，科力远公司的高总对战略的认识、战略的规划和战略的执行等方面还是比较模糊的，科力远的公司战略也值得商榷。那么，战略到底是什么呢？通俗而言，战略就是要从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做什么事情自己比其他企业都强，能充分发挥出自己的优势，并能成为某个行业最优秀的企业。而营销战略是公司战略中非常重要的组成部分，对公司战略的成败举足轻重。所谓的营销战略，简言之，就是公司根据市场营销环境及动态变化趋势、自身营销条件等，对营销工作做出的全局性谋划。目前，营销战略的缺失是大多数企业失败的最主要原因之一。既然营销战略这么重要，可是我们的企业为什么还会忽视它，甚至病入膏肓时还不直面它呢？主要是因为这些企业的领导人对营销战略还存在一些误解，还倾向于认为营销战略是类似于宏伟蓝图之类的东西。第一个误解是，认为营销战略是大企业的事，中小企业无营销战略可言。漠视营销战略，是绝大多数中小企业在市场竞争中失败的根本原因。营销战略是整合已有营销资源所作的一个整体部署，企业营销资源越不充分，就越需要讲求整体营销布局的合力，就越需要重视营销战略。那些大企业即使没有营销战略或者是有些战略失误，它们也有充足的资源和生存空间可以重头再来，而中小企业一招不慎便可能一命呜呼。第二个误解是，认为宏伟的营销目标就是战略，根据目标制定营销战略，而不是根据实践中的营销能力。早在几年前，联想吹响了进军电脑制造以外的多元化战略的号角，结果在2003年，手机业务亏损7460万港元，互联网业务血本无归，严重拖累了集团业绩。作为中国电子科技行业的标杆企业，遗憾的是，联想的战略思考错误是在拿目标当战略，是根据目标制定营销战略，而不是根据实践中的营销能力。实际上，想占领未来信息的终端和能占领未来信息的终端，是两回事。而战略则是实现两者转换的策略安排。第三个误解是，认为营销战略是长时间内不作改变的东西。很多企业家凭借在特定时期巧妙的市场运作而成功了，他们觉得自己细心领悟到的市场策略永远管用，以不变应万变，不愿意洞察新的变化和新的形势。这是非常有害的。不可否认，任何有效的营销战略必须经过一个相对稳定的执行期，才能发挥其威力。但是，好的战略并不等于静止不变，原因在于市场营销牵涉到的各种要素总是处在变化状态，当这些变化日积月累超出了先前战略驾驭的范畴时，营销战略的调整和转变就成为必须。更应引起营销决策注意的是，当营销战略的关键因素和决定性因素由量变进入到质变阶段时，营销战略也应随之作根本性的变革。这就是常常被提及的战略转折点。所以，营销战略的稳定性是相对的，其应变性才是绝对的。第四个误解，为战略而战略，削足适履。营销战略本身代表营销活动的主观能动性，体现营销组织对营销规律的良好适应和利用能力，也就是营销组织的有效应变能力。在这一点上它和营销战术并无本质的不同。只不过营销战略是关于全局的谋略，而营销战术是关于局部的。为了营销战略有效地展开，营销战术当然需要做有力的配合。这往往会使我们陷入为了实现某种营销战略而穷尽一切，而且往往功败垂成的误区。营销战略不是在营销资源处于弱势地位时努力成为领导者的妄想，而是集中优势兵力攻击薄弱之敌，是建立相对优势和差异化优势，是从全局上做最有利的策略安排，是使战术的压力变得最小的整体部署。在营销实践中，为战略而战略的做法表现多为不切实际地制定营销目标，并用这个空洞的目标指挥营销活动，调配营销资源，使整个营销组织陷入空想主义陷阱。上述种种误解的根源不在于战略本身有多深奥，而恰恰来自于我们对战略的轻视。正如菲利普·科特勒所言：“人们会只看到获胜的战术，决策者却知道这个胜利源自于战略的展开。”所以，我们强调营销决策者首先要做的就是全局性的思考，要有战略头脑，而不是对营销战术的沉迷。现在，我们来看一看中国的市场营销所出现的一些典型问题。也许通过鲜活的案例，我们更能看出端倪，给到我更多的思路和启示。案例一：三株：营销陷入怪圈三株曾以它独特的营销模式，空前的宣传力度而成为20世纪末中国医药业界的奇迹。1996年，在保健品市场整体萎缩的大环境下，三株却逆势而上，销售额达40亿，达到鼎盛，造就了营销业界的奇迹。然而，短短的一年后，三株盛极而衰，似乎一夜之间消失于人们的视野，“三株神话”也划上了一个大大的句号。三株起步于计划经济向市场经济转化的时期，当时，吴炳新敏锐地意识到产品的成败将取决于市场的需要，产品宣传是刺激消费者求的重要手段，因而三株始终把宣传放在第一位。他的这种直觉是对的，但在公司逐渐做大后，他并没有进一步确定公司的长期战略，仍然依靠起家时的营销手段，失败实不可避免。1996年，“三株口服液”单品种销售高达几十亿，三株达到了最顶峰。“农村包围城市”使三株在中小城市和农村锐不可挡，取得一个个胜利。相反，一些大城市的巨大购买力却没有唤起。然而，三株公司要启动真正意义上的城市市场，其使用手法肯定要与原来的截然不同，其宣传方式、内容都要做改变，要转向正规化和专业化，可三株人并不具备这种素质，他们缺乏相应的心理准备，也缺乏面对新形势的新思路。虽然三株在后期也尝试在央视黄金时段作品牌广告，但其“三株口服液祝你身体好”的广告创意及诉求都是不理想的，效果自然也谈不上；三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。三株采用雷同的宣传方式，对消费者进行连番轰炸，久而久之，这种压迫式的灌输、初放的市场营销，使人们渐生反感。同时，以小报为主的宣传效果也因同行的模仿而越来越差，管理者为提高产量而一味加大投入，使投入产出比严重不合理。由于过度注重近期目标，三株口服液提前进入了衰退期，而其庞大的营销队伍使得这支大船拥有难以止住的惯性，只能眼睁睁地看着一步步驶向危险。案例二：第五季：资本高手≠营销高手资本运作高手张海在入主健力宝之初，利用媒体说要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。“巨额推广费+神秘配方”着实吊足了媒体的胃口。2002年初，健力宝以3100万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。这就意味着，健力宝在世界杯期间，平均每天要为这个新品牌支出近100万元巨额广告费用。世界杯开战，新品牌终于揭开面纱。新品牌断然和健力宝运动饮料脱离关系，与以前健力宝用运动名人推广不同，新产品则给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味。在球赛直播开始前的黄金时段里，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，很快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。资本高手张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和电视广告等，无不预示新产品将有了一个美好开局。但遗憾的是，良好的开局并没有带来理想销售效果。与传统消费品先推单一产品，待单一产品拥有较好销量、建立起品牌后，逐步进行品牌延伸不同，张海团队在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世就是子孙满堂。这种在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，对于快速消费品来说，几乎没有成功的可能，第五季也不例外。只要简单分析一下就会知道，同时推广多规格、多产品，因为无法判断那种产品更容易销售，厂家、渠道均只能平均分散，从而导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。另外对于生产厂家来说，因为产品规格多、品类太多，也存在难以组织生产、销售管理困难等等问题。在上市之初就强行多种型号产品，无疑是犯了基础错误。由于健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销和终端管理，健力宝几乎无能为力。在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，则是第五季犯下的第二个常识错误。第五季错误的代价是，这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但在不少地方，连走上货架的机会都没有。“莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。资本运作高手也许能够成为营销高手，但前提是尊重营销的规律。案例三：乐华彩电：渠道激变酿悲剧在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的日子愈发艰难。怎样降低成本，怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革便提上日程。2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求——现款拿货。理论上讲，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销及售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出，可谓益处多多。然而，是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强势家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。乐华渠道变革失败的原因是，乐华推行的渠道革命太过激进，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多，如果渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变，而不应该推进激进的“休克疗法”。案例四：延年钙：“好”产品也会失败2002年4月获得卫生部保健食品批号的延年钙，是汇仁集团推广的第一个第三代保健食品。此前，汇仁集团曾经成功操作的产品如汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸等全是传统中药保健品。在延年钙身上，汇仁集团倾注了巨大的心血，该产品的市场开拓资金高达2000万元左右。敢下如此血本，汇仁自然是有备而来。补钙市场经过数年的广告狂轰滥炸，虽然眼下市场已经萎缩，但由于已经完成了市场教育，仍有稳定需求。进入成熟稳定的补钙市场，汇仁集团可以避免投市场教育工作，风险比较小。汇仁要做的是，选定一个有潜力的细分市场，通过适宜的广告策略，取得该细分市场的领导地位。这方面，成功的案例有专门针对儿童市场的补钙产品佳加钙。汇仁选定中老年人为自己目标消费群体，其策略非常清楚——中国老年人因为缺钙，骨质疏松发生率很高，症状最为明显，往往表现出腰酸背痛、腿脚抽筋等症状。而该细分市场的前领导品牌彼阳牦牛壮骨粉因为质量问题被暴光后，近年来市场上针对老年人的补钙产品，已出现领导品牌空缺。种种情况看来，延年钙生逢其时，实在是个好项目。延年钙的产品理论是骨殖疏松是因为性激素水平下降所致，延年钙富含的植物异黄酮能调节性激素水平，阻止骨骼钙流失，同时延年钙还能补充钙质，外补内调，从而从根本上解决中老年人的骨殖疏松。其产品理论有科学依据支撑，决非空中楼阁。但被汇仁寄予厚望的新产品，却未能达到预期营销目标。汇仁启动全国市场几个月后，就停止了广告投放。在上海市场汇仁投入数百万广告费后，在春节旺季到来前，却停止了自己的礼品诉求攻势，证明了产品销售效果远低于预期。而在国内其他市场，也传出消息延年钙销售不够理想。一个市场前景看好的产品为什么会失败呢？在启动以前，延年钙对老年人保健品市场的竞争激烈程度似乎了解不够。另外，延年钙产品理论存在严重纰漏，其报纸文案也显得不够锐利有力。种种原因共同作用下，导致延年钙匆匆收场。延年钙的失败证明，今天的保健品市场，操作难度已今非昔比，现在需要更专业、更锐利的营销模式和营销手段；延年钙的失利也证明，营销是一个非常复杂的系统工程，即使企业实力、行业经验、市场成熟度、产品等均无缺陷，营销环节上出现的些许失误，同样会造成营销失败。
  
    
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