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二、行业洗牌，凸显稳固生态体系价值
任何一场大灾难或者社会化事件后，总能对部分行业进行质变的洗牌，疫情的来临毫无疑问对新零售是一次地毯式洗牌，中小型欠健全的企业面临供应链断裂甚至倒闭，大型巨头企业快速整合生态资源加速发展，行情一度趋向“强者更强，弱者更弱”。（一）地方性小型新零售面临供应链断裂地方性小型零售商无疑是一个致命打击，没有完整的生态体系和现金流，员工收入不能保证，商品供应链不能及时高效补货等，我们了解到地方新零售“呆萝卜”也遭受其害，在疫情期间也被爆出大量负面消息，甚至面临重组风险。（二）巨头企业加速整个生态体系资源重组，后端履约价值被放大重点问题重点关注，新零售在后端履约过程中，除了缺货外，更多的症结在于人员不足，无论是拣货人员还是配送人员。疫情爆发，这部分后端履约的价值逐渐放大，零售商开始重点关注配送团队效率，大部分众包骑手逐渐往驻店专送骑手迭代，第三方运力配送企业商业化规模联盟，联合力量集中消化大规模订单。与此同时，人力成本也提升一个台阶。据悉，单个骑手在过年前平均每天有200~300元的收入，疫情爆发，运费补贴提升，平均每天可以赚到500元，甚至600元的收入，自然推动整个行业的发展。
IP
IP是新营销的品牌逻辑，IP就是适合在互联网上自主传播的品牌。有些传播品牌的困境就是不适合在互联网上传播，从而造成“落伍”的印象。IP原本是娱乐动漫领域的词汇，比如米老鼠成功了，可以授权进行衍生产品开发，这就是IP授权。把互联网崛起的一批红人称IP，因为他们自带流量。这是IP外延的第一次延伸。现在IP进一步延伸到一切自带势能的人格化标签，比如品牌、产品、个人。所以，现在所指的IP是泛IP。检验是不是IP，就是看是否有人在社交媒体谈论它。所以，微信指数也可以间接视为IP指数。从新营销角度理解IP有几个维度：社交货币、品牌逻辑、IP矩阵。第一，IP是互联网社交货币。IP是互联网自主传播能量。IP为什么能够自主传播、自带流量？因为IP是互联网的社交货币。社交货币就是社交话题、谈资，不是付费传播，而是人们主动谈论它、传播它。因此，IP必须有强大的内容力，持续提供新鲜话题。IP的传播与时尚的流行符合相同的逻辑，都是发端于小众，跨界传播，然后大众流行。所以，IP的发端必须具备两个特征：一是人格魅力，哪怕是产品，也要赋予人格魅力；二是偏执、狂热。越是成为小众的首选，也具备成为IP的潜质。第二，IP是新营销的品牌逻辑。IP就是互联网语境的品牌。IP是天然的品牌，但品牌不一定是IP。NIKE是传统品牌，不是超级IP，但NIKE与篮球明星乔丹的联名款AirJordan（简称AJ）是超级IP。这是因为AJ传承了乔丹的魅力人格。维持NIKE品牌要付费传播，而AJ自带流量。第三，企业平台需要IP矩阵。宝洁奠定在洗化业的位置，就是因为它的品牌群，或者说品牌矩阵。IP作为互联网语境的品牌，也需要IP矩阵。IP矩阵包括：一是产品IP，每个产品，都是一个IP。每个产品，都有独立的人格特征；二是创始人IP或经理人IP；三是品牌化IP。江小白的创始人陶石泉是IP，江小白品牌是IP，江小白的每款产品也是IP。巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵是IP，巴奴品牌是IP，巴奴的十多款大单品也是IP。社群社群是打通线上线下的路由器：从线上到线上，社群是放大器；从线上到线下，社群是漏斗，筛选出来的是金子。营销的核心问题是认知问题，认知源于传播。大众传播简单有效，但门槛太高；口碑传播又太慢。通过社群打通三度空间，实现线上线下社群“全网传播”，传播效率将会大大提高。社群，恰恰是连接线下线上的路由器。微信、QQ都是社群性质的新媒体。社群是社交关系的线上整体迁移，是社交结构在互联网上再现。社群在新营销的价值极为重要。对社群的误用，一是把封闭社群，不让社群有沾染商业气息，其实，社群作为社交关系的放大，它的价值恰恰在于半开放。因为半开放，所以能够从开放中获取能量；二是客户群的过度商业化，比如微商，商业破坏了社交关系。社群在新营销的价值，要从三方面理解：三度空间的路由器；流量之源；粉丝聚集地。首先，社群是三度空间的路由器。即使互联网出现后，线上线下仍然是分离的，直到社群出现后，才可以线上线下有组织地导流。线下、社群、网络空间，这是三度空间。新营销的全网营销，就是要打通三度空间，把传播的能量发挥至最大，而且只要打通了三度空间，传播变得有组织、可预期。社群不仅是线下社交结构的迁移，而且有放大效应。微信朋友圈的朋友数是电话号码薄的5~10倍，从线下向社群导流是可能的。从社群向网络空间导流，让传播放大是可行的；或者从网络空间把KOL（意见领袖）向社群导流，形成漏斗效应，都是可行的。传统PC时间，没有全网营销。真正打通三度空间，还真少不了社群这个路由器。路由器既是连接器，也是放大器。从线下到社群是一次放大，从社群到网络空间是二次放大。正因为有社群这个三度空间的路由器，传统的线下已经与线上融为一体。“陆军变空军”，销售队伍也是传播队伍，销售部承载市场部职能，都是因为社群在三度空间里的连接和放大作用。第二，社群是流量之源。前面讲过，IP要成为社交货币。社交是人类社会的天性，不过，传统社交虽然也有传播能力，比如口碑传播，但毕竟效率很低，传播速度慢。社群的出现改变了这一切。社群有三大功能：社交、传播、交易。其中，社交属性是社群的天然属性；社交属性必然衍生传播属性；传播属性必然衍生交易。强社交，中传播，弱交易。这是对社群三大功能的总结。把IP打造成社交货币，便于在社群传播，传播就获得了持续的流量源。第三，社群是粉丝聚集地。大V、IP、KOL、粉丝等，这些在传播上有影响力的资源是稀缺的，在地理上是分散的。无论是线上还是网络空间，把这些有影响力的力量组织起来就极其困难，而利用社群并不困难。精酿啤酒优布劳在邯郸的新营销实践表明，在2万个粉丝中，有100个KOL，这100个KOL的传播能量很大。如何协同这100个KOL，让他们的传播发挥协同效应，社群是最佳场景。传播营销的本质是信息不对称。通过传播，改变认知，认知决定了消费行为。可以说，营销是一场认知战，在互联网时代表现为传播战。传统传播是强化记忆式的持续传播，达到传播临界点后引爆。互联网传播是自主传播，受众可能也是再传播的发起者。“集体围观，瞬间击穿”这是互联网传播常见的现象。引爆速度之快，可能想象不到。达到引爆点后，迅速进入传播“头部”，吸引大量围观者。因此，互联网传播引爆有“一夜爆红”的特点。研究互联网传播，要关注几个关键点：一是交叉覆盖；二是结果只有0或1；三是1990效应；四是传播矩阵。第一，互联网传播引爆是交叉覆盖的结果。利用大数据定向传播，对于互联网早已不新鲜。但是，利用互联网技术在局部市场定向引爆却在实践中鲜见。我在实践中观察到，可以预期的引爆，一定是信息交叉覆盖的结果。交叉覆盖，就是一个受众同时从多个信息源收到相同或相似的信息，哪怕是商业信息，也会关注。如果一个区域内的多数受众都受到相同信息交叉覆盖，瞬间引爆的可能性就比较大。第二，信息传播的结果，要么是0，要么是1。互联网传播引爆，在引爆的临界点会引爆大量围观者。如果形成集体围观，就会引爆。如果没有集体围观，就悄无声息。所以，互联网传播，要么引爆，要么哑炮；要么结果是0，要么结果是1。没有中间状态。第三，受控的传播引爆符合1990效应。1990效应，就是1%的KOL，吸引9%的粉丝；9%的粉丝，引爆90%的关注者。精酿啤酒优布劳2017年在邯郸有2万用户，而真正的KOL只有100多人。正是这100多人的KOL发挥了核心作用。在优布劳的社群活动中，拉新→激活→活跃→留存→邀请，这是一个基本步骤，这个步骤的核心除了增加用户，就是筛选KOL。第四，建立传播矩阵互联网传播引爆的案例很多，但多数都有传播色彩。传奇，通常意味着难以复制。难以复制的成功无法模仿。可预期、可复制的传播引爆，大约有三条路径：一是打造产品属性的IP；二是自有媒体属性的IP传播；三是建立传播矩阵。三度空间，线下、社群、网络空间均可以建立传播矩阵。线下销售队伍和渠道商可以是传播矩阵的一部分，成为传播的发起者，而且是天然的KOL；通过线下KOL，建立直达C端的社群，也是传播矩阵的表现形式；通过在微博、抖音、今日头条等新媒体发布传播，也是方式之一。
第二节 企业内部挖潜
1.培训现场发现人才要在企业内部打造人才培养体系，首先得发现人才。过去企业很单纯地认为，没人的时候，就要去招聘，后来发现，外面也没有合适的人。其实我们企业的内部有大量的人才，由于企业的用人观念错误，所以没有被开发出来。企业的用人观念往往是：人才是外面的好，外来的和尚会念经。企业总觉得自己很了解员工，其实未必。那么，如何去评价一个人？不是只看到这个人有多么能干，而是要看这个人有没有潜质。你要想找那种进来就能干，眼睛会说话，举一能反三的人，我建议你趁早把这个心思收掉。现在能举一反三、特别有激情、内动力又强的人，是稀有物种，可以申遗。这种人在零售行业很少，而且身价一定不低。现在很多人只会干活，却没想法。所以零售企业要通过内部培训发现人才，当企业在培训、特别是小组讨论的时候，有些人才就会脱颖而出。那些表现特别活跃的人，那些经常有很多新思路的人，甚至那些演讲口才特别好的人，往往就是企业下一步人才培养的重要侯选人。在小组讨论的那种场合，特别“高层见识”的人物表现反而不行。所谓的高层见识，就是一般很冷静，从不说话，这样的人很难培养。拿婚姻关系做比喻，就像是没结婚的时候很酷，一结完婚以后，女生就受不了了，这人一天不说话，缺乏心灵上的沟通。所以通过培训渠道，一方面能发现人才；另一方面，把很多人培养成培训师，进而为企业培养出大量的人才。 有一年，我在一家企业做顾问。有一次，在香山开会。分小组讨论的时候，其中有三人引起了我的注意。这三个人很厉害，发言的逻辑性很强。我就向会议的主持人询问这三个人的情况。他告诉我他们三个人分别毕业于北京交通大学、北京工商大学和北京大学。怪不得这么厉害。抛开学历不谈，大家可以设想，如果这个企业不是经常搞这种活动，这几个人没有办法脱颖而出。其次，每次在小组讨论的过程中，核心发言的经常不是组长，而是那些管理培训生（在零售企业，刚毕业的大学生被叫做“管理培训生”），这样做的目的是给新人更多的机会。 从上面的案例可以看出，如果内部没有这个机制，这些人就不可能脱颖而出。国内的企业有个特点就是论资排辈，哪怕这个人水平很差，但是人家在这个企业里待了十年了，就没有新人讲话的份。所以企业要给员工创造一个机制，让他能够脱颖而出，如果你什么也不做，又想让别人脱颖而出，那是不可能实现的事。所以未来人力资源管理和培训，是人才发现的另一条渠道，但前提是，企业必须创造N多个机会，让人们能够展示自己。2.企业网刊发现人才除了培训场合能发现人才以外，企业网刊也是发现人才的一个好的途径。 当零售企业的规模达到一定的程度，管理就会出现问题。门店就在你楼底下的时候，还可以经常去，但如果这个门店距离城市一公里之外，一个月能去两次就算不错了。另一方面，当总部人数不超过50个的时候，每个人的名字互相都能叫出来，吃饭的时候可以手拉着手去，谁每天心情好不好，一看脸色就知道了。但是，当总部人数超过五十个以后，就不知道大家在想什么，沟通就会有障碍。 过去零售业还有营运部，有专门的营运督导下门店进行督导。而有些企业让刚来的大学生去做营运督导，既没有权威又不懂专业，这样的营运督导根本上起不到作用。但是，就算督导是店长中的人精，下去以后还是会有问题。因为营运督导的水平参差不齐，也会犯错误。而且，营运督导是总部和门店之间唯一的纽带，企业不能把什么事都寄托在唯一的纽带上，企业希望有更多的管道1、管道2、管道3出现。所以，大量的零售企业在对门店进行管控的时候，要依靠门店的营运系统和总部的报刊、网站。现在零售百强企业中的很多企业在做实验，如果企业的报刊、网站做的好，总部大量的信息就会通过这个渠道完整无缺地传递下去。而且通过网刊、杂志，能鼓励更多人写东西，一写东西，有些人就脱颖而出了。所以零售行业虽然理论上缺人，实际上是缺发现人才的机遇和平台。因此，零售企业的人资部要强势，要多搭平台，多搞活动，通过各种渠道来发现人才。
1.场景化培训
形成制度的安全生产管理，相对来讲是比较枯燥的，对于一线员工，理解和记忆是有一定困难的。因此，最好在培训时将制度场景化，也就是针对某项制度，还原到实际操作中，以展示为什么这么要求、应该如何做，以这种一线员工经常接触的形式来传递安全生产制度的内容，使员工更好理解、更方便记忆。
5.案例：加州阳光美食街的打造
美食街介绍：位于武汉高新技术开发区的武汉光谷步行街，是集消费、餐饮娱乐、旅游观光、休闲健身、商业办公、酒店居住于一体的、多功能、全业态、复合型超级商业步行街。该商圈辐射周边高校大学生年轻消费群体和光谷高新技术开发区白领。现状分析：美食街普通餐饮近60家，主要经营快餐、小炒、粉、面、粥等。因步行街交通管制限制，现有的餐饮批发商不愿意送货，服务的客户数不到10家，并且有逐步减少的趋势。竞品和其他类似的玻璃瓶奶制品销售良好。开发步骤：（1）RTM模式建立。A.评估现在合作的餐饮批发商，合作意愿低，决定重新寻找合适的普通餐饮批发商。B.主任、业代通过餐饮门店的拜访，了解普通餐饮批发商信息。C.同普通餐饮批发商沟通合作意向。D.甄选普通餐饮批发商。E.确立普通餐饮批发商。（2）业代线路调整，加强拜访。A.主任+业代的摸底拜访调查，寻找重点客户突破。B.普通餐饮批发商+业代的车销服务模式，激活餐饮客户。C.拜访线路调整。（3）街区打造。生动化布建跟进，冷饮设备投放。
五、重构能力就是抓住机会的能力
成功的企业都是善于发现机会的企业。而发现机会的能力是企业重构的核心能力。因为机会从过去的普遍性转向了局部性，从显性转向了隐性。一方面，抓住产业价值规模增长的机会。各个行业都出现了整体过剩，规模下滑的总体趋势。但这种总体下滑的背后，产业价值规模都在提升，产值也在增长。说明我们企业战略要依据产业规模萎缩和产业价值规模增长的基本路径，让自身企业从追求规模转变为追求一定规模下的价值增长。另一方面，抓住市场营销的机会市场是产业和企业变革的出水口，营销是产业和企业变革的水阀门。毋庸置疑，很多产业都进入规模慢增长，价值快增长的成熟期，最明显的体现仍然是市场运营，因为所有的变革与重构都必须以市场为手段完成变革，因为市场对于产业和企业来讲，就是主导变革和重构的螺旋桨。企业只有依据产业发展的规律和特征，制定出特定产业时期的企业发展规划，以市场为依托实现企业成功走过重构，走向新的发展轨道。从市场的角度看产业以及企业的运行，在产业大环境下，企业的市场也要根据产业的发展进入新的运营轨道，这也正是诸多企业的市场战略迷茫的主要体现，当然，很多企业的忽略了产业发展重构的大趋势，还是停留在产业重构前的思维上，看到的只是表面上的市场资源碎片化，因为没有系统的市场体系，零敲碎打只能导致市场资源的碎片化。可以肯定说，市场多元化带来的营销资源碎片化只是一种表面形式。因为市场营销没有了核心理念，一招鲜的时代早已一去不复返了，由于营销没有战略和策略体系作支撑，碎片化是一种现象背后的无奈，但这也是市场营销变革的前提。中国营销用三十年的时间走完了西方营销的100年历程。我们的营销变革是令很多西方研究营销的学者咂舌，我们的营销水平也是随着中国经济的快速发展而发展，但我们不得不承认，我们的营销还仍然处在“销”的阶段，远远没有达到“营”的境界。我们的营销是在需求和供给落差下实施的，营销以“销”为主导还能够支撑企业的市场发展，现在我们的营销，是在需求与供给反落差的环境下实施的，没有“营”就没有“销”的时代已经到来，也就是我们通常说的顾客时代的到来。从“销”的角度，我们的营销可以得满分了，但从“营”的角度，我们的营销还没有及格。这也是，笔者在福州糖酒会论坛上讲的，终端之后是推广，推广是“营”的主要体现形式之一。我们必须回到消费的原点，立足企业公众形象、品牌号召力、产品吸引力实施消费体系再造，如从企业公众形象的角度塑造企业的公众形象力，任何一个产业的成熟，都会让企业公众形象成为企业品牌形象的重要载体，这也是诸多企业开始注重企业形象打造的根本原因，让自己的企业成为“花园式的”、“生态式”、“景区式”的工厂，这本身就是品牌的内在表现，同时将企业建成自身的文化庄园也是品牌灵魂的载体。立足消费原点打造企业的品牌，要求企业品牌塑造的路径转变，即过去的品牌打造是企业闭门造车挖品牌及产品的卖点，现在要求企业必须放弃卖点找买点，而买点的挖掘就必须要求企业走出去，站在消费者的角度考虑品牌诉求，避开一些盲目的，对消费者毫无打动的，说教式的、王婆卖瓜式的品牌推广行为。产品吸引力的本质就是企业产品诉求的差异化程度，也就是品类能力。产品的品类能力来自于消费者的心智，而不是企业的概念能力。企业自身挖掘的生硬的，深奥的所谓品类难以让消费者动心。因为消费者接受一个产品诉求，或者因为产品诉求购买某件商品，尤其是快速消费品，一般不会超过20秒针。而一个商品打动消费者从文字语言的角度看，也不会超过10秒针。因为信息爆炸的时代，消费除了对外界信息麻木以外。还有就是不消费者喜欢填鸭式的品牌与产品教育。碎片化也许是在无奈中给了当前营销问题的一个合理的说法。但是碎片化出现的根源是市场资源的有限性。过去的营销是在需求相对旺盛，供给不饱和的状态下进行的，现在的营销是在需求相对疲惫，供给大于需求的状态下进行的，过去的营销是散枪鸟，现在的营销必须精确射击。
推荐序
一位优秀的管理咨询师的优势是什么？是同时拥有管理理论、管理技术和管理实践。史立臣是在医药行业有着十几年一线业务经验的老兵，他经过MBA系统教育后，又从事了六年专业的医药行业企业管理咨询工作。既往的工作、学习和医药管理咨询项目经验为他成为医药行业实战派管理咨询专家奠定了坚实的基础。本书系统地归纳和总结了很多医药企业经典的管理案例和管理思维。细读本书，字里行间透着他对医药行业的深刻理解和准确把握，同时，书中的经典案例也为医药行业的从业人士提供了很好的借鉴。中国医药行业由于新医改的推行和全球医药企业的介入，未来将会更加错综复杂，竞争也会更加激烈。虽然医药行业营销已经发展了很多年，但是，在专业人士看来，医药行业营销还处于产品竞争的低层次阶段，还没上升到真正的企业竞争的层面，这就要求有更新颖的营销管理思维和营销模式指导医药企业提升自身的营销能力和素质。低层次的营销竞争手段会导致过度营销和浪费营销，对企业未来的发展不利，在这种情况下，就需要具有实战能力的医药管理专家帮助医药企业提升营销管理水平，从而获得长久生存和发展的机会。史立臣所在的北大纵横医药行业咨询中心是由医药行业专业人士组成的、国内一流的医药管理咨询团队，这个团队注重实战和效果，很多知名医药企业都与北大纵横医药行业咨询中心成功合作过。无论你是医药企业的领导者、管理者，还是一般员工，甚至准备从事医药行业工作的在校学生，这本书会给你带来收益，帮助你准确把握医药管理和医药营销的本质。这本书对医药行业从业人员具有启发性，它将为你在医药行业求职生涯上升阶段获得充足的医药营销知识方面的营养，它将帮助你在未来的医药行业工作中更加专业和从容。王璞北大纵横管理咨询集团创始人、中国职业经理人协会副会长
第二部分 如何成功地打造新产品
本书的核心思想是中国商业流通市场发生了深刻的变化，以及经销商规模竞争时代的到来。如果把核心思想比做成飞机的发动机，那么，支撑这架飞机翱翔天空的两个机翼就是新品推广和终端推广。经销商必须明白，也应该深刻体会到一个问题：产品的生命周期越来越短。为什么产品的生命周期越来越短呢？一是喜新厌旧是导致产品生命周期变短的根本原因。享受型消费的最大特点就是消费者喜新厌旧。同时，享受型消费另一个特点就是个性化。全球一体化的大背景下，消费者是在信息完全对称的前提下选择并购买商品的。传统的商业理念认为：南京到北京，买方没有卖方精。现在看，说这句话的经销商已经老朽了。二是竞争激烈。因为全球一体化，企业的很多原材料价格已经处在一种动态环境里，加上各个行业均迎来产能过剩，在这种大背景下，竞争加剧也是必然的。竞争即意味着企业之间拼的是效率和精准打击，因此，企业产品更新的速度快也是必然。既然产品生命周期短是个不争的事实。那么，推广新产品就会成为经销商市场重构期的“新常态”。我们也可以肯定地说，没有规模的经销商可能还会生存一个周期，但不会推广新产品的经销商很快就会被市场淘汰。原因很简单，因为未来的市场竞争，说到底就是新产品的竞争。我们也断言，一年之内连续两轮没有成功实现新产品推广的经销商，即意味着这个品牌即将退出市场。同样一年之内，如果经销商经营的品牌，都没有能够成功推广新产品，也就意味着经销商会退出市场。因此，研究如何成功推广新产品应该是经销商的首要工作。产品是经销商赚钱的工具，也是经销商的命脉，那么如何选好产品是一门系统的工作，更是一项有效的技术。选产品这个话题一直困扰着广大经销商，虽然市面上关于选产品话题的文章很多，却没有把选产品真正系统的阐述。让我们从选产品的体系分析和实际操作策略为出发点，为经销商在众多产品选择中指引方向。（1）一款好的产品可以成就经销商的江湖地位，也可以毁掉经销商的声誉，甚至生意，所以选择很重要，也更能体现一种智慧。（2）选择产品是一门系统的工作，更是一项技术，这也是经销商必须掌握好的看家本领。（3）厂家的智慧就是如何制造出适合消费者的畅销产品，而经销商的智慧就是如何选好产品组合，来满足广大消费者的需求。（4）选产品的技术，决定着经销商的未来能否做大、做强、做久。
38.HRBP的培训课程清单
兴兴在大学里经常听到一句话：“大一，不知道自己不知道；大二，知道自己不知道；大三，不知道自己知道；大四，知道自己知道。”大概的意思是说，大一时无知无畏、大二时自知不足，大三时有所领悟但缺乏自信，大四时已经比较了解自己和外界。兴兴做HRBP的时候，似乎也在经历这几个阶段。入职一段时间后，他从做HRBP工作前的“不知道自己不知道”，进入了“知道自己不知道”的阶段——当他在处理很多具体的HR工作的时候，感觉“书到用时方恨少”，很多模块的知识与方法、经验都很缺乏，他很需要一个专业而系统的培训。于是，他又去找徐亮，和他提了自己的诉求。徐亮笑笑说：“你是第三位向我提出这样的诉求的HRBP，我们目前正在建立HRBP的培训课程，你也看看这个课程清单是否合适。征求完大家意见后，我会安排总部的HR各模块COE负责人进行课件开发，并邀请业务部门的专家参与进来，估计两个月后可以开展培训工作了。”徐亮从桌面的一小叠文件中翻出一张纸，递给兴兴，兴兴看到上面有一个表，而且上面用笔做了一些修改，显然是还在修订过程中，该培训课程清单如表6-1所示：表6-1HRBP培训课程清单类别课程备注1.HRBP的角色认知HRBP角色定位及价值实现　2.企业文化与业务理解企业文化与价值观　TD集团业务近三年业务战略规划解读　从企业战略到人力资源战略的解码（业务领先模型BLM）　HRBP如何与业务部门沟通协作　3.专业知识与流程人力资源战略规划　组织结构设计与管理　招聘面试方法　招聘调配管理主要是体系介绍、流程管理、方法论、年度重点工作绩效管理学习发展管理任职资格管理干部管理与职业发展规划薪酬福利管理员工关系管理与组织氛围建设4.方法论PPT制作　会议管理　公众演讲　项目管理　变革管理　5.政策与法律劳动法知识及劳工风险规避　兴兴看到这张清单，不禁竖起大拇指说：“清单内容已经非常齐全了。不过内容这么多，培训完要多长时间呢？”徐亮笑着说：“不用太着急，我们会给HRBP预设了半年时间，在这半年内完成学习即可，而且，学习方式也是灵活多样的，有现场培训、有Workshop、有线上学习。当然，为了检验大家学习效果，考试是免不了的，每个类别的学习结束后，都要进行考试，是闭卷考试哦。”兴兴听后伸了伸舌头：“这么高要求啊？！”徐亮说：“要求严格一些，为大家打下坚实的基础，后续工作就好开展了。这是先苦后甜的事情。”徐亮的话也激起了兴兴的求知欲与克服困难的决心，他迫不及待地想把这些课程“啃”下来了。
第一节 销量崛起才是硬道理
一、从“强龙”到“小蛇”龙为强蛇，蛇即弱龙。中国人数千年的经验告诉我们：“强龙不压地头蛇”。这句谚语给我们的启发是：不是龙斗不了蛇，关键在于蛇在自己的“地盘儿”。龙面临的不仅仅是蛇，还有“地”，如果龙落不了地，那么强龙就压不了蛇。在白酒产业整合期，只有0.1%的企业可能成为“强龙”，对于99.9%的企业而言就是如何成为“地头蛇”，在某个或某些地域内构筑安全边界，建设属于自己的“领地”。当所有的企业都在建设“领地”的时候，就会产生领地边界冲突，在边界改变的过程中，建立并维护了自己边界安全的企业才有资格获得生存的权利，而失败的一方就走向了灭亡。全国四强，是强龙。全国十强，是大龙。省域三强，是小龙。省域十强，是强蛇。地区三强，是大蛇。地区生存品牌，是中蛇。县域生存品牌，是小蛇。不管是龙还是蛇，都需要建立属于自己的领地。安全边界的领地策略，就是指引企业建立与自己品牌地位相对应的市场结构。市场结构是“销量大厦”的承重部分构造。对于一栋建筑而言，其承重结构的设计决定了建筑的安全性和存在周期。任何物体都由不同的结构组成，不同的结构产生不同的物体。当碳分子自身以三角体组合，就形成了“金刚石”（钻石），这是世界上最硬的结构，也是自然界最稳定的结构。企业安全边界的市场结构标准，旨在指引企业依据品牌地位、市场份额、销售规模建立“钻石级”销量承重体。正如钻石的硬度大、熔点极高、不导电的特点，“钻石级”市场结构具有稳定性强、是企业安全的核心框架。强龙，第一集团： 　（1）千亿规模企业全国老大的市场结构安全边界：30个省份　　　50亿以上省份10个：600亿销售规模　　　25亿以上省份10个：300亿销售规模　　　10亿元以上省份10个：100亿销售规模　　（2）500亿规模企业全国三强的市场结构安全边界：30个省份　　　50亿以上省份4个：200亿销售规模　　　25亿以上省份6个：150亿销售规模　　　10亿元以上省份5个：50亿销售规模　　　5亿元以上省份15个：100亿销售规模大龙，第二集团：     100亿规模企业全国十强的市场结构安全边界：11个省份　　　30亿以上省份1个：30亿销售规模　　　10亿元以上省份4个：40亿销售规模　　　5亿元以上省份6个：30亿销售规模小龙，第三集团：         50亿规模企业省域三强的市场结构安全边界： 20个地区         5亿以上地区5个：25亿销售规模         3亿元以上地区5个：15亿销售规模　       1亿元以上地区10个：10亿销售规模   强蛇，第四集团：         10亿规模企业省域十强的市场结构安全边界： 22个县         1亿以上县2个：2亿销售规模　　　   0.5亿元以上县10个：5亿销售规模　　　   0.3亿元以上县10个：3亿销售规模   大蛇，第五集团：         5亿企业地区三强的市场结构安全边界：11个县         1亿以上县1个：1亿销售规模　　     0.5亿元以上县4个：2亿销售规模　       0.3亿元以上县6个：2亿销售规模   中蛇，第六集团：         1亿企业地区生存品牌的市场结构安全边界： 20个乡镇　　　   0.1亿以上乡镇4个：0.4亿销售规模　　　   0.05亿元以上乡镇6个：0.3亿销售规模　　　   0.03亿元以上乡镇10个：0.3亿销售规模   小蛇，第七集团：         0.5亿企业县乡生存品牌的市场结构安全边界：11个乡镇　　　   0.1亿以上乡镇1个：0.1亿销售规模　　　   0.05亿元以上乡镇4个：0.2亿销售规模　　　   0.03亿元以上乡镇6个：0.2亿销售规模 详见电子版附录《中国白酒企业2014-2023年安全边界》相关指数一览表。  二、市场操作链接——销量雄起：从“软销量”到“硬销量” 没有一家企业能做到所有的区域都强势，因此所有的企业都存在薄弱区域。之所以有些区域薄弱，是因为这些区域的销量软弱。销量为什么软弱？是因为这些区域市场操作的软弱。要改变薄弱区域，就必须紧抓“硬销量”，以打造硬销量为中心强势操作市场，才能实现销量雄起。一、巧打产品“组合拳”产品是市场之根，只有巧打产品组合拳，构建出不同层次产品的纵向组合与不同类型产品的横向组合，才能“扎根”于市场，使市场消费群、网络密度、产品流转速度和流量最大化。其中，要重点打好两拳：一是主推一款有足够竞争力和上量潜力的产品，为市场份额的迅速提升打造出主导产品；二是培育一款能够提升品牌形象和影响力的产品，为市场地位的提升打造出声誉产品。　仔细分析白象集团2004年以后在很多薄弱区域提升速度快的原因，就不难发现一方面在于用“好好吃面”攻击下路，形成县镇级市场主导产品；另一方面用“牛面”和“大骨面”攻击中路，形成县镇级市场1元面的声誉产品；再就是辅助“厨留香”等平价面“迷踪”对手。一年下来，白象集团总体销量提升了近10亿元，薄弱区域的销量提升占到50%以上。二、遵循硬销量市场操作两大法则硬销量市场操作有两大法则：“飞石击蛋”法则和“激流漂石”法则。市场切入时，应采用“飞石击蛋”法则；市场攻坚时，应采用“激流漂石”法则。　“飞石击蛋”法则主要指我们在薄弱区域的运作当中，要先找到竞争对手在这个区域同样的薄弱点进行强势运作。也就是说，我们要在竞争对手的软销量市场打造硬销量，用速度击倒对手。　“激流漂石”法则，主要指当我们在市场操作过程中，必须向竞争对手的硬销量市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手3倍以上的人财物（战争上3倍兵力原则），促使我们的产品流像瀑布一样冲向竞争对手的“石头销量”，才有可能冲垮和冲走竞争对手。　因此，薄弱区域的强化，不是在于如何提升自己的薄弱市场，而在于如何向竞争对手的薄弱环节发起攻击。三、铺货258模式在遵循硬销量两大市场操作法则的过程中，我们建议铺货时，应采取和借鉴铺货258模式。　铺货258模式，主要指当我们选定一个市场的某个片区展开铺货工作时，以中心点为圆心，以铺货半径掌控网点铺货率，在铺货半径的20%以内，要做到铺货率在80%以上；在铺货半径的20%～50%以内，要做到铺货率在50%以上；在铺货半径的50%～80%以内，要做到铺货率在20%以上；达标后依次向前推进，直到整个片区的铺货率在80%以上。　山东六和集团著名的“三环营销模式”与铺货258模式极为相似：其采取每50公里的销售半径内，设立一个分公司；以分公司为圆心，销售半径15公里以内，为营销一环，做到每村都有经销商，每个养殖户都用它的饲料；销售半径15～30公里范围内，每乡都有经销商，每村都有它的养殖示范点；销售半径30～50公里范围内，以县为单位带动和服务乡镇饲料经销商。　河南某饲料企业在今年春季要求其乡镇级经销商导入铺货258模式，以经销商为圆心，2公里范围内，养殖户铺货率达到80%以上；2～5公里，铺货率达到50%以上；5～8公里，铺货率达到20%以上，以此指标环环推进。因此，在整个饲料行业销量大幅下滑的大趋势下，该饲料企业销量不但没下降，而且增长了30%以上。 四、打通营销“最后一公里”营销要缩短并消灭两个距离：一个是产品与消费者之间的物理距离，这是厂家仓库到分散在各个角落的消费者之间的距离；另一个是产品与消费者之间的心理距离，这是产品价值与消费者需求的对接程度。　消灭第一个距离，营销人员可以轻松做到将产品从厂家仓库搬到经销商仓库，但是从经销商仓库到终端货架的距离缩短却并非易事，我们把这段距离称作营销“最后一公里”。消灭第二个距离，需要产品企划、设计和制造创造出先天条件，同时需要后期营销人员的全程推动，如何在终端与消费者进行沟通，是打通营销最后一公里的最为关键的一环。　此时，我们需要把握两个要点：　其一：放弃促销，实施“促通”与“促消”。业务人员提交的促销计划，往往只是把货物向下一个环节完成了一次转移，甚至是因为促销“撑死”了渠道的某一个环节。促通则强调市场推力在整个渠道上能够环环递进，能够实现终端净销量的同幅提升，而不只是某一个环节出货量的提升。促通要伴随“促消”。促消是针对消费者推拉活动，完成与消费者的近距离沟通，刺激并扩大消费者的消费量。　其二：告别“拉磨”，抓住“核心分销日”做铺货，抓住“核心净销日”做回货。比如乡镇的逢集是农村消费者的集中购物时间，这一天就是“核心净销日”；乡镇逢集前的时候，是分销商备货的好时机，这些天就是“核心分销日”。不对不同的时间段进行细化，业务人员和经销商每天的工作就容易陷入“拉磨”状态，每天只知道铺货、铺货、再铺货。而市场竞争的加剧使单纯的铺货已经不能实现销量的回转，我们只有一方面抓住核心分销日进行铺货，另一方面抓住核心净销日进行回货，才能带来销量持续、强势的增长。　硬销量才是硬道理，只要沿着硬销量的方向做下去，我们就能在弱势市场做出强势销量。而在薄弱市场一旦有了强势销量的带动，薄弱市场也会变成强势市场。
案例拆解：某装配型企业降本增效8大关键点
时间：5月17日周六下午15：30专家：王天江工信部管理咨询专家l 智慧力企管联合创始人     l 中国锻压协会智库专家      l 金蝶软件合作成本专家l 国家注册管理咨询师　　　曾任民营、台企、外企厂长/总经理多年，从事企业管理与咨询工作20年，曾为200多家民营、港台、外资企业及世界500强企业提供咨询和培训服务。熟悉泛建材、装备制造、机械制造、汽车零部件、塑胶五金、电子电器、灯饰照明、包装印刷、化工日化、生物医疗、食品饮料等行业，在总成本领先战略上有独到见解，降本增效辅导改善成效显著，深受客户好评出版有：《制造业成本倍减42法》、《极简降本增效》新书主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、装配型企业的核心特点装配型企业作为离散型制造的典型代表，具有以下显著特征：1.物料离散且种类繁多。零件来源广泛，可能来自全球各地，如芯片制造设备的机架、电器、节流阀等可能分别来自不同地区。物料种类通常达几十上百种，甚至细分后更多，如PCB板上有大量电子元器件。与配件型企业的“加减法”思维不同，装配型企业的成本管理更像是“四则混合运算”，复杂程度高。2.多工艺、多工种、跨行业协同。涉及多种工艺，如五金件可能通过压铸、冲压、断压、粉末冶金等工艺制造；铝材可能有铝型材、压铸、阳极、淡化等工艺。调动资源多，出错概率大，例如多个零件公差累积可能导致装配问题，颜色、性能等方面也可能存在难以统一的情况。3.物料成本占比突出。物料成本通常占总成本的60%以上，是降本增效的关键。然而，部分企业存在观念偏差，提到降本增效，就容易过度关注如何节省人工成本，其实我们很多工厂在物料成本方面还有很大的优化空间。 二、第1个关键点：设计管理，降本增效的源头活水（一）设计是源头设计决定了物料特性、生产方式、周转方式等。台资厂、日资厂有一个术语，叫向源头的反馈，核心措施有：l 修改作业指导书（SOP）、操作动作；l 调整模具、设备参数；l 优化设计图纸、BOM（物料清单）。设计的决定性作用：如同流水线的“拉头”，设计定义了生产全流程，直接影响后续品质稳定性。（二）研发投入：降本增效的战略支点认知误区：传统降本思维常忽视研发投入，但研发是企业从“1亿到10亿”增长的核心动力。现状数据：中国企业号称平均3%研发支出，实际多数低于1%，远低于国际标准。辩证逻辑：研发通过新品创新和工艺优化实现长期增效，是企业突破低端代工、获取高附加值的关键（如从“赚几毛”到“赚几十倍利润”）。（三）设计对企业运营的多维影响1.物料成本：占比60%-65%的“牛鼻子”设计决定物料特性。五金件设计为“阳极氧化”需用铝材质，压铸件需开专用模具，镜面产品需特殊包装，成本差异可达3-4倍（如笔记本电脑外框的五金件与塑料件）。设计直接决定物料选型、生产工艺及周转方式，是装配型企业降本的核心抓手。2.生产与成本核算：数据准确性的蝴蝶效应技术资料错误的代价。某工业仪器研发人员将螺丝用量“12个”误输为“2个”，导致采购周期延误、两个月无法出货。ERP管理痛点：一物多码/一码多物：设计端物料编码不规范，导致成本核算波动（如同一零件价格忽高忽低），影响上市企业财务合规性。3.生产工艺与效率：设计错误的“放大效应”l 工艺顺序的连锁反应。设计决定装配顺序（如先装五金件还是塑胶件）、测试流程等，错误设计可能导致生产效率下降30%以上。l 品质风险：设计缺陷可能在生产中放大2-10倍（如模具精度不足导致批量废品）。（四）设计管理的核心痛点与解决方案1.标准化与知识管理：避免重复踩坑。规范缺失的后果：某配件企业9套模具存在4种结构，因设计师各自为战导致工艺混乱、成本高企。知识管理的重点：l 固化历史经验（如过往设计错误案例库）；l 传承成功范式（如高效模具结构、低成本物料选型）。2.“1个可以，10000个生产不出来”设计的东西交给生产去批量化生产，常常面临的问题是，一个可以生产，10个也可以生产，但是1万个生产不出来。那么，我们就需要试产流程：从样品到批量的“三重过滤”。l 小量中试（阶段一）：验证设计可行性（能否做出样品）。l 放量中试（阶段二）：解决设计遗留问题（如材料兼容性、功能稳定性），优化批量生产工艺。l 小批量试产（阶段三）：锁定工艺顺序、BOM准确性、包装规范，确保流水线顺畅（案例：某企业跳过中试直接量产，导致生产线边修边做，效率暴跌）。3.设计人才培养：从生产中来，到设计中去设计师缺乏生产经验，导致“图纸好看、落地困难”（如非标零件无法采购、加工难度超标）。培养路径：l 工程人才储备：从生产线选拔懂工艺的员工，进入工程部解决实际问题；l 跨界成长：工程人才积累经验后转型设计，确保设计可落地（案例：某企业培养的“生产-工程-设计”复合型人才，使新产品试产通过率从50%提升至90%）。权威性建立：设计师用生产实践验证能力（如现场解决工艺难题），而非仅依赖学历或职称。三、第2个关键点：供应商选择，适配优于价格1.跳出“低价陷阱”选择供应商时，价格并非唯一标准，需综合考量质量、交期、服务等。例如，低价零件可能因品质不良或交期不稳定导致生产线停摆，损失远超价格差。2.5R原则与门当户对策略运用采购5R原则（适当的质量、数量、时间、价格、地点）综合评估供应商。对于小规模企业，优先选择规模适配的中等供应商，降低合作风险。可参考行业头部企业的供应商名单，减少试错成本。3.重点考察维度关注供应商的设备精度、材料来源、检验能力及管理体系。例如，高精度设备能保障零件品质稳定性，优质材料是产品性能的基础。四、第3个关键点：物料需求计划（MRP）物料需求计划MRP是装配型企业管理的核心工具，可有效解决欠料问题。调研显示，若企业不欠料，生产效率可提升15%-30%。然而，部分企业虽上线ERP多年，但未彻底运行MRP，导致物料管理混乱。运行难点与高层责任MRP运行需要准确的BOM表、库存数据及物料信息。企业高层需深入理解MRP原理，推动基础数据的准确性建设。曾有企业老板尝试亲自管理PMC部，却因基础数据问题铩羽而归，凸显方法与基础的重要性。五、第4个关键点：采购交货管理1.交货管理不当的隐性成本采购交货延迟或品质问题可能导致生产线调整计划、增加退补货成本，甚至影响终端市场口碑。例如，不良零件退补货不及时可能导致成品滞留、客户投诉，严重时引发召回事件。 2.快速反应与分类管理要求供应商建立快速反应机制，尤其针对紧急订单与委外加工件。对物料进行分类管理，如标准件可尝试零库存策略，降低库存压力；关键定制件需提前与供应商锁定交期与品质标准。3.不良物料处理机制建立明确的不良物料退补货流程，与供应商约定赔偿条款。例如，部分企业通过“一元奖金制”鼓励员工发现不良品，降低线上不良率。六、第5个关键点：来料品质管理，防控“病从口入”（一）核心难点在配件型企业中，来料品质管理堪称管理难题的“重灾区”。其复杂性源于物料贯穿生产全流程，企业却往往仅关注产品最终状态，忽视物料供应过程的监管。实际生产中，常出现以下典型困境：1.到货检验发现不良品以笔记本电脑组装为例，即便200种物料已全部到齐，经检验后仍可能出现键盘功能缺失、数字键无法输入等问题。此类不良品若流入生产线，不仅无法使用，后续拆卸处理也将耗费额外成本。2.抽检漏检导致生产中暴露问题进料检验（IQC）通常采用抽检方式，难以对万级数量物料逐一筛查。如某组装线曾遭遇IQC检验合格的物料，在产品组装测试阶段却暴露出功能不良，包括掉电过快、无法开机等问题。抽检局限性使得不良品漏检风险始终存在。（二）对企业影响巨大1.生产进度受阻当生产过程中突然发现大量来料不良品，企业将面临艰难抉择：停产等待处理会造成生产线闲置，转线生产则需额外投入成本；联系供应商解决问题，若供应商距离较远，等待周期内的生产停滞同样会带来损失。2.质量与效率双降即便选择退货补货，这一过程也会产生诸多额外成本，如时间成本、收货成本、仓促补货成本、检验成本，以及ERP系统流程中涉及的大量表单审核工作。此外，不良品若未能及时处理，容易形成呆滞物料；部分具有隐蔽性缺陷的物料，如含过多水口的注塑零部件，虽在企业生产环节未被发现，但流入终端市场后，可能导致产品召回，给企业带来巨大经济损失和声誉损害。3.潜在法律与声誉风险细微的品质问题，如标签日期错误、英文字母拼写错误等，若流入市场，不仅可能引发职业打假人利用漏洞进行敲诈勒索，还会对企业品牌形象造成严重负面影响，削弱消费者信任度。某为汽车DVD生产结构件的企业，其供应的零部件在注塑过程中加入过多水口，该问题在装配环节未被发现，最终导致安装于宝马车的DVD在消费者使用一个月后出现不出碟现象。此次事件引发宝马车召回，涉事企业承担巨额赔偿，高达1亿元，最终宣告倒闭，深刻反映出来料品质问题可能引发的灾难性后果。 （三）如何做好来料品质管理1.供应商深度辅导通过技术支持、管理经验分享等方式，帮助供应商提升质量管理水平，从源头保障物料品质。2.检验前置与报告核查要求供应商在发货前完成自检并提供检验报告，同时企业需建立有效机制核查报告真实性，防止数据造假。3.供应商动态管理定期评比：从质量、交期、服务等维度对供应商进行综合评分，区分优质与劣质供应商。订单与货款挂钩：将供应商来料合格率与后续采购订单量、货款结算紧密关联，对合格率高的供应商增加订单倾斜、缩短付款周期；对合格率低的供应商减少订单、延迟付款或终止合作。4.司法案例应用参考成熟司法案例制定企业内部管理制度，明确各方责任与权益，在出现品质纠纷时可依据相关条款有效维权。5.全员参与的质量监督机制——1元奖金制借鉴日本企业经验，鼓励全体员工参与质量监督。生产线员工每发现一个来料不良品，即可获得一元奖金。该机制充分调动员工积极性，形成全员监督网络，有效遏制不良品流入生产环节。七、第6个关键点：备料制备料制的核心原理通过提前备料应对生产中的不确定性，用标准化流程筛选潜在异常。例如，提前确认物料数量、品质，避免批量生产时因欠料或不良品停线。操作要点与延伸应用：l 覆盖全要素备料：不仅包括零件，还需备齐模具、工装夹具、测试设备、图纸等生产要素。l 试装与预测试：对于复杂产品，提前试装并测试，确保生产线顺畅。如冰箱生产提前试装零件，测试功能稳定性。l 案例成效：某企业通过备料制将生产线效率提升30%，不良率降低20%，验证了该方法的有效性。八、第7个关键点：生产效率提升，打破产能瓶颈的实战案例案例背景与挑战：某国企改制企业的装配线长期受困于欠料、来料不良、工序瓶颈等问题，产能始终无法突破800台/天，被视为“产能魔咒”。改善路径与措施：1.产前全要素准备。实施备料制，提前确认物料、工装、人力等；协调自制零件工厂与装配厂的信息传递，解决运输与沟通障碍。2.瓶颈工序优化。针对入壳、焊接等高强度工序，通过工装夹具改良降低劳动强度，提升效率。3.团队管理与激励。开展“每天提高1%”活动，设定阶段性产能目标；实施“今天我来当组长”制度，增强员工参与感；通过产量实时统计与公布，营造竞争氛围。实施效果经过半年改善，该生产线产能突破1000台/天，并将经验复制至其他生产线，整体效率提升显著。九、第8个关键点：工单结案管理1.物料与工时统计核对领用物料数量与生产耗用，统计工时投入，明确成本构成。2.异常分析与对策对比实际成本与计划成本，分析物料浪费、效率低下等问题，提出改进措施。3.循环优化机制将结案结果纳入下一次生产计划，形成“总结-改进-提升”的良性循环。实战价值某中型企业通过工单结案管理降低3%物料成本；某细分行业头部企业借助该方法精准核算项目成本，年净利润提升5%，凸显了闭环管理的重要性。十、直播间读者互动答疑（一）问题1：中试有没有机会减少试产次数来提升效率、降低成本？王天江：减少中试次数的关键在于设计阶段的问题预判与供应链协同。设计内部验证：设计团队需提前模拟生产场景，如通过3D建模预判装配顺序、公差配合等问题，避免“后装五金件导致打胶困难”等设计疏漏。供应商深度参与：在开模、打样阶段要求供应商同步反馈可生产性，例如塑胶件的流道设计、五金件的加工难度，避免因供应商理解偏差导致多次修模。问题闭环管理：建立中试问题清单，明确责任部门与改进时效，避免“采购推生产、生产推供应商”的扯皮现象。宁可在讨论阶段耗时久，也要在执行阶段一次性到位。（二）问题2：模具厂修模次数太多，导致装配企业生产问题，如何解决并提效？王天江：修模频繁多源于设计缺陷或供应商能力不足，需从三方面切入：l 设计源头管控：要求模具厂提供详细的模具结构方案（如流道、排气、顶针位置），提前通过CAE仿真验证，避免“无毛边”等模糊要求，明确尺寸公差与功能标准。l 供应商考核激励：设置“一次性试模合格率”指标，对T0（首次试模合格）的供应商给予5000元奖励，T2（第二次合格）奖励500元，T3及以上倒扣费用，倒逼供应商提升设计与加工精度。l 信息透明化：建立模具开发进度共享表，实时跟踪加工进度与问题，避免“黑箱操作”导致的交付延迟。（三）问题3：企业碰到首单即爆款问题，造成资源浪费，如何应对？王天江：首单爆款的核心矛盾是市场预测与供应链能力不匹配，可采取以下策略：l 共用件库存策略：对手机、家电等模块化产品，提前储备通用零部件（如连接件、标准接口），缩短爆款产品的物料准备周期。l 供应链弹性建设：与核心供应商签订“紧急产能预留协议”，支付一定比例的预留费用，确保在突发订单时优先排产。l 分阶段投产机制：首单先以小批量试产验证市场反应，再根据预售数据分阶段放大产能，避免一次性投入过量导致库存积压。（四）问题4：仓库备料送到车间有什么优缺点？王天江：优点：缩短生产线找料时间，尤其适合多品种小批量生产场景，如家电装配线采用“物料车随线配送”，可提升效率15%-20%。缺点：增加仓库分拣与搬运成本，需优化仓储布局（如设置车间近端备料区）或引入AGV物流小车降低人工消耗。总结：备料制的核心是“用小成本换大效率”，建议通过工时测算对比备料前后的综合成本，优先在物料种类多、价值高的产线试点。（五）问题5：如何增强企业执行力？王天江：执行力提升需遵循“从点切入、小步验证、正向反馈”原则。l 切入点选择：避免贪大求全，先聚焦一个具体问题（如辅料以旧换新、设备故障率改善），设定30天短期目标，快速验证成效。l 可视化激励：通过“改善积分制”对员工提案与执行结果量化考核，积分可兑换培训机会、绩效奖金等，强化“做与不做不一样”的认知。l 领导示范效应：管理层亲自参与改善项目，如某企业老板带头推动“工单结案管理”，每周公示各部门成本差异，形成“上行下效”的执行氛围。十一、总结1.设计优先原则。设计环节是降本增效的“第一公里”，需从源头把控成本与品质，避免后续环节被动调整。2.物料成本核心地位：聚焦物料成本这个“牛鼻子”，通过设计优化、供应商管理、库存策略等多维度降低物料成本。3.系统协同思维：降本增效是全链条工程，需打通设计、采购、生产、品质等部门壁垒，实现计划、执行、反馈的高效协同。4.全员参与与持续改进：一线员工是降本增效的“终端传感器”，需通过激励机制激发其主动性；企业需建立持续改进的文化，从小处着手，积小胜为大胜。十二、相关著作介绍装配型企业的降本增效是一场“精准战役”，需以设计为源头、以物料为核心、以协同为支撑，通过持续优化每个关键节点实现系统提升。王天江老师的两本著作《制造业成本倍减42法》《极简降本增效》不仅是理论指南，更是“拿来即用”的实战手册。北方某企业运用《制造业成本倍减42法》书中“采购降本法”与“供应商辅导法”，一年节约成本超千万元；某上市企业通过“工单结案管理”方法，精准定位项目亏损点，年净利润提升5%。建议企业管理者组织团队共读，结合自身业务场景选取3-5个切入点（如设计优化、备料制试点），通过“小步快跑”验证效果，逐步扩大改善范围。 《制造业成本倍减42法》总共讲了61个案例，《极简降本增效》总共涉及了39个案例，两本书一共100个案例，这100个案例几乎能够覆盖我们企业大部分的降本增效的场景，关键问题是企业真要去做。
第一章 踏上新征程
  
    
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