热门：快消品零售营销老板
3、产品是最好的营销
——对用户，你能用到的营销手段，只有产品。你去买房，售楼小姐会为你鞍前马后的介绍周边配套、参观样板、现房参观等；你去买车，会有人为你鞍前马后，甚至带你开车溜溜，巧舌如簧的鼓动你掏腰包……但你很少会为一个司机，花费半小时去讲解油品的优势好处，因为，一桶机油的价格不过是100-800之间，赚的钱，远远不够一对一的销售费用。你也许说，怎么超市卖牛奶的都有促销员，一箱牛奶才几十块，难道他们的利润就能支持？别忘了，超市是人来人往，一个促销员一天可以接触几十个客户。而你在汽修厂，一天能接触几个司机呢？润滑油企业需要说服的还有经销商、修理厂、大客户、司机等，你必须制作出一把万能钥匙来，打开所有的锁——渠道、终端、用户。这把钥匙，就是你的产品。你虽然没有办法一对一的说服，你锁能用到的说服手段，其实就只有一个，那就是你的产品。你要让产品本身成为销售利器，让销售看了你的产品，就愿意认真的推广；让渠道看了，就能知道会赚钱；让媒体看了，知道有亮点；让终端看了，知道会有人买；让用户看了，就能知道产品对自己的好。要做到这一点，需要明确你的卖点，然后，围绕卖点展开标签、单页、海报、手册的设计，及价格、政策、促销的制订。每个环节，都要考虑：我这样做，有助于清晰表明我的意图吗？有助于突出卖点吗？有助于说服用户吗？如果你是长途卡车司机，车况不错，每天要跑近千公里，摆在你面前的有油压王、粘力宝、10万里途，你会选择哪个？如果是我，我选择10万里途，这样，我就可以节省下换油时间，多休息休息。看，这就是会说话的产品。
（一）移动互联网技术的应用
从企业内部来看，移动互联网技术带来的影响包括：一是推动了企业部分业务的智能化转变，例如移动缴费、远程派发工单等，规范了作业流程，代替了传统用工方式，减少了企业定员，降低了企业用工成本。二是实现了各专业的系统化融合，例如专家系统、配网抢修指挥平台等，促进了专业协同，提升了工作效率。三是改变了传统营销模式，构建了基于互联网+的营销服务一体化模式，实现了服务方式的互动化和智能化，提升了客户感知度。从企业外部来看，移动互联网技术带来的影响包括：一是人们对移动状态下完成作业任务的需求在提升，这就对企业传统的业务办理模式提出了更高的智能化需求。二是各类信息的高速互通，使人们对各类产品的便捷化感知度的要求越来越高，各种功能强大、应用便捷的客户端应用体验，使得电网企业传统的长流程作业模式成为提升客户满意度的短板，例如用户报装业务等。
五、相对比较理想的铺货
1.淡季完成铺货只有在淡季完成铺货，才有时间在淡旺季过渡的时间段进行空中传播、终端促销、人员拦截及消费者拉动促销，并最终在旺季上量。如果过度延后，当终端都被各种产品充斥的时候不仅铺货难度会增加，产品也会因为竞品的大量促销攻势导致自己“无人喝彩”。而渠道、终端促销和消费者的培育期，也会因为时间上的困难而无法做深、做透，最终影响旺季的上量。尤其是酒类产品，消费者容易形成口感上的习惯，一旦习惯了某种度数或香型就难以改变。通常来说，消费者在10月份左右就会形成“今年喝什么酒”的心理暗示。如果在这一时间还没有建立消费者的培育工作，今年的销售可以说已经“大势已去”。所以，淡季是铺货和进行终端动销工作的最好时机。2.快速、集中，声势浩大，铺货本身就是一种宣传快速的铺货行动会给人留下产品品质优良、政策优惠、厂家实力雄厚的印象，所以，客户和渠道的信心都会增强。拖沓的铺货行动落在渠道和客户的眼中就是产品不好、厂家实力不够的明显“症状”，他们显然会对产品失去兴趣，造成大家都不愿意卖的结果。集中的铺货行动能够使有限的费用、人力、物料得到最充分的使用，使得铺货效率和效能提高，充足的支持和后勤保证也会使整个行动声势浩大。充满斗志的铺货队伍、积极高效的工作、充足的资源、高涨的声势也会体现公司的专业化精神和积极的、良性的企业形象，更容易被渠道和客户所认同，所以，我们说铺货本身就是一种宣传。 3.现款现货率高首先，只有现款现货终端售点才要承担“自负盈亏”的风险。在这样的压力下，售点老板才会主动向消费者推荐，而老板的推荐是消费者觉得可以信赖的，由此可以产生产品的动销。其次，只有现款现货公司或经销商的资金才会及时得到回收，资金才不会有跑单的风险，可以有效地提高资金的滚动频率，带来更多的回报。同时也会提高经销商的销售积极性，提高经销商的配合程度，各项工作更容易开展。4.点面结合，面足够广，点足够好如上所述，区域市场的总销量是由单个售点的销量组成的。而在区域市场上只有当动销情况良好的单个售点（核心店）足够多时，才会在面上形成影响力，只有在面上形成影响力和动销，产品才能存活下去并使上量成为必然。否则，只有少量的动销店而面很广，就会形成产品在大部分售点的积压；如果面很窄单点动销情况再好，也不会在整体市场上形成影响力，最终无法上大量。5.后续动作紧凑，实现快速动销当铺货完成后，如果后续的终端促销或消费者促销不能及时跟进，就会造成产品在售点的动销无法推动，产品在售点会逐渐从新产品变成积压品。铺货完成后，不能根据实际情况及时完成适合当期产品销售需要的销售网络建设，终端一旦没有货源补充就会很快沉寂下去。在宣传上及时跟进也会有“趁热打铁”的效果。所以，只有在铺货完成或基本完成的时候，及时的跟进后续的促销、宣传和基础建设动作才能实现好的、持续的动销。而且此时铺货的宣传影响力还在发挥作用，产品也比较新鲜，售点和渠道的积极性还比较旺盛，就更加容易实现快速的动销。 
第五章客户与业务的常见问题处理
8.7 品牌管理
餐饮品牌是餐饮品和服务的精神标志和象征。品牌管理，就是对品牌精神价值和影响力变化的管理。品牌管理的核心，就是对品牌质量和资产价值的管理。通过品牌管理，找到扩展品牌力量的途径和方法。通过品牌管理，增值品牌价值，并消除威胁品牌成长的因素。品牌是餐饮的无形资产，是餐饮品、服务和文化精神的高度凝聚。在品牌管理这一节，有6个议题，分别是：品牌的本质、品牌范围保护、品牌发展规划、品牌价值报告、九头鸟的品牌价值下降、蒙牛的品牌价值变化。8.7.1品牌的本质品牌的本质，是精神产品。但与纯精神产品不同的是，餐饮品牌有直接对应的物质产品。品牌是餐饮品和服务的精神化、虚拟化产品。餐饮品和服务是品牌的物化产品。这一虚一实两种产品，相辅相成、相互促进，构成了完整的顾客价值。这两种产品，可以分开，也可以一起进行经营和管理。餐饮的物质产品和精神产品示意图8.7.2品牌范围保护品牌的范围保护，是指对品牌超范围使用风险的制止和规避。品牌是有其专属性和适用范围的。超范围的使用，可能对品牌价值产生一定的影响和损害。对品牌领地的保护，是品牌管理的工作之一。品牌是精神产品，因此，品牌的范围其实就是品牌精神的范围。对品牌范围的保护，就是对品牌精神领地的保护。在延伸和扩展品牌范围时，核心要务是保护品牌的精神内核不被破坏。派克笔品牌在向低端笔延伸时，对品牌的精神内核造成了巨大损害。麦当劳就是一个快速服务的餐饮品牌，没有高端餐饮的精神特征。丰田是一个公司品牌，不是某一种汽车，其精神实质是汽车质量和性价比，所以旗下可以有高中低不同的各种汽车品牌。百胜的品牌实质，就是一家多品牌的餐饮服务提供商，旗下有肯德基、必胜客、塔可钟和小肥羊等多个餐饮品牌。品牌范围的保护，就是对品牌价值的保护。品牌价值的核心，是一种精神价值，是品牌所有人、组织、社会和国家可以共享的一种精神价值。8.7.3品牌发展规划品牌是与餐饮品相对应的精神产品和虚拟产品，其与餐饮品是一个协同发展的关系。品牌应与餐饮品独立思考、融合发展，按照近详远略的原则，制定1、2年和3、5年的发展规划，以指明共同的未来，并确立发展的方式和途径。品牌的发展规划，要表明品牌价值的增长进程和目标；要表明品牌的地域扩展范围和深度；要表明品牌对餐饮品和服务的发展要求；要表明品牌在聚客力和美誉度上的能力发展指数；要表明品牌使用范围和形式的变化轨迹；要表明品牌风险的规避预案；要表明品牌精神的主旨和内涵；要表明餐饮品和品牌共生互促的发展策略。品牌发展规划，是品牌的发展指引，是品牌管理的一份重要文件。8.7.4品牌价值报告品牌价值报告，是品牌的财富蓝图。品牌价值这一无形资产，是货币化的精神财富。品牌价值报告，分为年度品牌价值报告和特别品牌价值报告。品牌价值报告，可以由内部或外部，也可内外结合，对品牌力的升降变化、品牌的污点和荣誉、品牌的投资和收益、品牌价值的增减等进行调研、评核、编制和提报。依据品牌价值报告，相关部门要编制审议报告，财务部门要编制品牌价值报告的审计报告。8.7.5九头鸟的品牌价值下降品牌价值，也是顾客价值的一部分。所以，品牌价值的下降，不仅是企业价值的下降，也是顾客价值的下降。其实，顾客更愿意购买具有品牌价值的餐饮品和服务。在北京，九头鸟曾经是湖北菜的第一品牌。1995年，九头鸟在北京友谊宾馆对面，开了400平米的第一家店。经过10年的发展，开出了20家店，成为北京家常菜的第三品牌。其物美价廉的定位，获得了广泛好评，品牌价值不菲。但是后来，九头鸟的发展力逐年下降，策略也偏离了正轨。到现在为止，其品牌已经沦落不堪，淡出了人们的视线，品牌价值大幅下降。8.7.6蒙牛的品牌价值变化蒙牛虽然是后起之秀，但一度成为了乳业的第一品牌。当时，蒙牛光环萦绕、捷报频传，并且站到了乳业的道德制高点，品牌价值更是高居乳业的榜首。当三聚氰胺事件发酵后，蒙牛也赫然位列其中。此后的瞬间，其品牌形象便在人们的心中坍塌。蒙牛的品牌坍塌，马上传导到了销售层面，正增长变成了负增长，业绩大幅缩水。通过三聚氰胺事件，撕开了蒙牛的暗箱。从此，食品安全丑闻频频曝出，道德高地沦陷，品牌价值从高峰断崖式跌落。从此，蒙牛这个创造了神话的乳业品牌，便失去了引领者的资格。
8.3 文化效能
《易经》说：天下以人文化成。文化效能，就是精神文明的力量和效率。本节一共有10个议题，分别是：正气和品格、文化是道、精神支柱和信仰、文化与每个员工关联、文化与时间关联、文化与利益关联、文化与制度关联、山德士上校的文化贡献、克罗克的座右铭、诚信守约精神。8.3.1正气和品格正气和品格，可以形成巨大的凝聚力和号召力。从1999年8月，小肥羊正式启动了快速的发展步伐。后来，整个历程证明，小肥羊是一个经典的餐饮发展案例。小肥羊能够快速而稳定的发展，与其文化当中的“正气和品格”有着紧密的关系。当时的小肥羊投资人——英国的3i集团就讲小肥羊的团队“有凝聚力”，领导者具有“大气、乐于分享”的品格。董事长张钢说：假设有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己还能站起来。因为我有一个非常好非常团结的团队。这个团队永远不会倒。在小肥羊成功的因素里，有一种“道义、正气和品格”的精神纽带和力量。8.3.2文化是道文化是道，不是术。曾经，西方传教士亚瑟·史密斯说：中国人最缺乏的不是智慧，而是勇气和正直的、纯正的人品。这种“勇气和正直的、纯正的人品”，就是需要坚守的“道”。而所谓的“智慧”，有时可能却反而成了“术”。在餐饮企业，需要强大的能够坚守的文化，比如质量、安全、健康、卫生等等。这些文化，要印到骨子里——成为恒久不变的“道”，而不是变幻莫测的“术”。8.3.3精神支柱和信仰通过文化效能，塑造组织共同的精神支柱和信仰。其实，企业家都是先自己有了最初的精神支柱和信仰，再影响周围的人，最后变成了企业的精神支柱和信仰。做事就是这样，要先从精神上立起来，并且有所信仰。犹太人认为：只有有所敬畏，并虔诚地信仰，才会具有智慧。8.3.4文化与每个员工关联文化要与每个员工关联起来。企业文化应该包含与员工相互成就这一层意思。文化与每个员工都能产生共鸣，形成一个精神共同体。所以，企业文化在内部是有普适性、归属感和激励性的，在外部具有认同性。企业文化的三重境界：自觉、觉他、觉行圆满。8.3.5文化与时间关联企业文化要相对稳定，经得住时间考验。企业文化能贯通昨天、今天和明天，能立得住、走得远。短平快的企业文化，一定产生的是短平快的做事方法。能扎下根的企业文化，肯定做出的是基础稳固的事情。所以，企业文化是精神的根基、行动的纲领，一定要立久行远。8.3.6文化与利益关联文化不能与利益脱钩，一定要与利益紧密关联。形而上者谓之道，形而下者谓之器。在现实的企业经营中，必须是道器合一。精神与物质、道义与钱财、文化与利益，要取得一个有效的平衡和统一。8.3.7文化与制度关联把文化与制度关联起来。文化不能化作制度，就变成了空洞的标语和口号。通过制度，把文化落实和固化下来，让制度成为文化的践行者、落地者。8.3.8山德士上校的文化贡献大仲马说：人的事业决定了人的存在。山德士上校与肯德基炸鸡的故事，是世界餐饮文化的伟大经典。山德士上校的传奇人生和他的炸鸡事业，给肯塔基州带来了永恒的魅力。1935年，为了感谢山德士对肯塔基州餐饮的贡献，州长鲁比·拉丰向他颁发了上校官阶。1980年，享年90岁的山德士上校逝世。他用他的一生完美地诠释了人生和事业。山德士上校，用一只炸鸡，改变了一个州和世界餐饮的格局。8.3.9克罗克的座右铭像山德士上校一样，克罗克也是世界餐饮的传奇人物。1954年，52岁的克罗克患有糖尿病、早期关节炎，并在早年的推销生涯中摘除了胆囊和大部分的甲状腺。但他自信地认为：生命中最好的时光，还在前头。从此，克罗克开始了他的麦当劳事业。1983年，克罗克去世后，人们从他的办公室看到了他的座右铭，是这样写的：才华不能：才华横溢，却一事无成者并不少见。天才不能：天之才子，但未获赏识者屡见不鲜。教育不能：受过教育，却失去工作者并不难找。什么才能：只有恒心，再加上决心才是万能的。8.3.10诚信守约精神要有诚信守约的精神。诚信守约的交易和管理成本最低。犹太人的诚信和契约精神，在全世界是最有名的。犹太人认为，人与人之间的诚信和契约，是绝对不可以毁弃的。犹太人的这种精神，是犹太人文化的基石之一。诚信守约的契约精神，也会赢得广泛的合作和机会。麦当劳的店主麦当劳兄弟就是犹太人。
第六章每个人都需要修炼的会议精准表达
在前面的章节中，我们已经对10种现象分别进行了探讨，主要提出从获取足够全面的信息、辨识现象背后的真问题、进行真共识的决策和行动计划落实与跟进四个方向进行优化，从而真正有效地提升会议效率。在会议中或者说是在工作中，即便我们掌握了千种万种方法，但我们永远不能忽视的是表达的能力，会议中的表达的本质是将事实、想法、观点、建议、好奇、情绪等清晰简洁地传达给别人。“表达”看似普通，但很多人只是会说话，并不是会表达。很多人认为只要我能想到，我就能精准清楚地进行表达，但事实上“思想”往往并不等于“表达”。表达其实是一个专业的领域，有非常多的学问，当然我们这里并不是表达的书籍。不做过多解释，主要还是给大家介绍会议场景中，如何提升自己的表达能力。在会议的表达中不仅仅是对发言表达者，也同样要求聆听者具备明确表达提问的能力。如图6-1所示。图6-1会议精准表达
第八节拥有一个让医生能够记住的故事
没有一定的生活阅历，没有一定的社会经历，没有深入的思考，就不可能透彻理解故事的重要性。一流人才编故事，二流人才讲故事，三流人才听故事。 没有意识到编故事的重要性的人，永远都活在别人编的故事中；没有尝试过编故事的人，永远都不知道编一个巧妙的故事有多难。会编故事的人，活在自己的故事里；不会编故事的人，活在别人的故事里 下面我就给大家举一个亲身经历的处方药故事，不是我编的，是别人编的令我10年不忘的。处方药也可编故事说我在读研究生的时候，在北京朝阳医院的心脏中心工作（我们读研只有半年在学校上基础课，另外两年半就是边做临床边做科研）。当时有一个赛诺菲的代表经常去找我，因为赛诺菲几乎全是心血管的药，肯定要找我们。那个代表是中日医院骨科的一个主治医师，我至今还记得他的名字，他开始是负责速避宁（现在改为速碧林），后来赛诺菲上市了一个治疗失眠的新药，叫做思诺思。他就给我讲思诺思的优势，就是两条：第一是入睡快；第二是有效时间就是2小时，第二天早晨头不晕。我当时因为经常性地半夜里起来上急诊手术，经常抢救完一个病人后很兴奋，睡不着，但是第二天还要继续上班，所以非常需要这种既能快速入睡，又能让第二天醒了很精神的药物（吃安定或舒乐安定一是入睡不容易，二是第二天全身懒洋洋的没有精神）。我说那给我点儿试试吧。他说好！过了2周，他又来朝阳医院的时候，给我带来了10小盒赠品装。聊天已毕，临走的时候，他很正经地和我说：马大夫，你吃这个药的时候，一定要先洗脸刷牙，上完了厕所，躺到床上真要睡的时候再吃！“为什么？”我问。“宣武医院有一个大夫，经常失眠，我也给他送了几盒，他有一次把我叫了去骂了一顿，原来他第一次吃药的时候，吃完了药去洗手间，结果就睡在马桶上了，第二天醒了一看自己还在洗手间呢！所以骂了我一顿，怪我不告诉他。马大夫，你一定要注意，一定要等到躺好了，真要睡觉的时候再吃！”他的这个故事起了作用，我第一次吃药的时候果然没敢不听话，一切收拾停当，躺到床上，然后吃药，闭眼……确实起效很快，和安定那是有云泥之别，到底几分钟后睡着的我也不知道，不过确实很快，第二天醒来也很有精神。然后我就想，他真的能睡到洗手间吗？我是喜欢挑战喜欢创新的，我偏要试试，所以第二次吃的时候，我洗脸刷牙去洗手间，收拾完了以后，吃药，先不躺下，我非要看看我能不能站着睡着了。结果也没有那么神，但还是很快有睡意了，上床，静心，培养情绪，然后入梦。再以后，我虽然不像第一次那么战战兢兢，但也都是全准备好了再吃药。这个故事带来了什么好处呢？第一、这十多年来我一直记得这个代表，记得这个故事，记得这个产品的特点；第二、这十多年来，我向无数亲朋好友推荐过思诺思，并且完全是真心帮助的口头推荐，同时，每次推荐我都会重复一遍那个在马桶上睡了一夜的故事。早已离开了医院，当年围在身边的医药代表如过江之鲫，现在都已是过眼云烟，能够留在记忆中的只有这一个。我这些年研究营销，略有所悟，其中一个就是要讲故事，另外一个就是造概念。为什么呢？营销两大关键：一个就是要讲故事，另外一个就是造概念。 请大家闭上眼睛，平静的想一下你的心灵深处有什么记忆？你可能想起了一个人，如果是，那必然伴随两样东西：第一是一个标签，比如“这人很义气”，义气就是个标签；第二比如有一个相伴的故事，比如有一次他为朋友报仇一个人打三个。你也可能想起几个字，比如“社会主义”“剩女”“宅男”“钻石王老五”“三大纪律八项注意”等，这些是什么？都是概念！我们今天先不讲概念，就讲故事。处方药可以讲故事，企业可以讲故事，立项可以讲故事，上市融资更要讲故事。故事无处不在，我们的社会就是无数故事组成的，我们就活在故事中。上述的故事是比较活泼的，是具有穿透力和传播魅力的，让人久久难以忘怀，除了这种活泼的故事以外，还有一种类型的故事，在学术推广中要用得到。那就是谈产品的机理疗效的时候，做DA的时候。这类故事是严谨的，逻辑的。做一个产品介绍，就像个人求职写简历一样，要说明你最适合干什么，要说明原因，比如你有专业背景、有丰富经验、有成功案例、有相关权威机构的证书、为人诚恳、做事踏实、可以加班还不要加班费等，这样就是一个完整的故事，就比较可信。做产品DA也是这样，定位是什么，为什么，有什么证明，性价比怎么样，全都说清楚，说完整，这才是一个完整的故事，完整的故事才具有可信度。我们现在的营销还大多在销售层面，编故事属于市场层面，从今天起，我请大家重视市场的力量，首先学会编故事。不要活在别人编的故事里，自己动脑给别人编一个。编一个严谨的、逻辑的产品说明故事；编一个活泼的、有魅力的产品品牌故事；编一个具有感召力的企业品牌故事；记住编故事，记住tellastory。记住编故事，记住tellastory。
第三章产业新生态：小镇与新城
由浙江兴起的特色小镇引领、带动了全国范围内的小镇营建热潮。早在2016年4月，浙江印发的《省政府关于加快特色小镇规划建设的指导意见》中提出，将重点培育和规划建设100个左右的特色小镇，建设一批产业特色鲜明、生态环境优美、多种功能叠加的特色小镇，坚持产业、文化、旅游“三位一体”和“生产、生活、生态”融合建设发展。浙江的特色小镇规划面积一般控制在3平方公里左右，建设面积一般控制在1平方公里左右。而与小镇具有相似性的产业新城的建设规模通常要超出此范畴。有关信息透露，华夏幸福公司前几年在全国扩张建设产业新城时，与浙江政府多次沟通商洽，但由于华夏新城的用地规模大，双方没有顺利达成合作。据国家统计局数据：2018年末，我国城镇化率达到59.58%；2019年，中国城镇化率突破60%；预计到2035年，中国城镇化率有望达到70%以上，接近世界发达国家水平。有关信息表明，中国的城镇化率没有出现刹车的迹象，还将举步前行，这意味着国内的产业新城建设在一定时期还将呈现跃马扬鞭的态势。相对于农村郊野的城镇化，在城市中心的主战场上演着另一大战役——规避“城市病”，建设新城区。所谓“城市病”，是指人口过于向大城市集中而引起的一系列社会文化问题，表现为城市规划和建设盲目向周边摊大饼式地扩延，大量耕地被占，使人地矛盾更加尖锐。“城市病”表现为人口膨胀、交通拥堵、环境恶化、住房紧张、就业困难等，将会加剧城市负担、制约城市化发展，以及引发市民身心疾病等。特别是城市出行时间较长，因交通拥堵和管理问题，城市会损失大量的财富，无形中浪费了能源和资源，不利于城市的长远发展。新经济形势下，产业新城建设、产城融合会有什么样的新趋势、新特点？当下的形势，从区域经济和产业经济的发展角度看，都在强调围绕本土的综合基础做出自己的产业特色和产业链群。其实，特色小镇的融合发展原则同样反映产业新城的建设趋势，就是前面所说的“三生”：生产、生活、生态。这三个词、六个字概括了我们产业新城、产城融合的重要特点，即产业新城首先形成产业集群、产业提升，这是核心、是基底；同时必须形成完满的生活配套服务、商业配套服务、社会配套服务，从而建成具有持续发展能力的区域产业生态体系。产业新城必须围绕几个主导的产业链去打造产业集群，同时不仅要打造产业链，还要打造系统化的、围绕产业而形成的丰富多元的产业生态体系。笔者研析认为，“三生”进而可以演化为“五宜”，即“宜产”“宜创”“宜商”“宜居”和“宜游”如图3-1所示。图3-1产城规建从“三生”到“五宜”的演进1.宜产毋庸置疑，产业新城的发展核心是区域形成产业集聚，尤其是打造有龙头企业带动的新兴产业集群，促进与带来区域转型提升和社会经济发展，所以最主导的、首位的显然是“宜产”。2.宜创产业集群、产业转型需要依托一定的产业基础，离不开产学研的基础性工作，也需要创新创业的良好氛围，所以这第二个宜就是“宜创”，适宜创业、适宜研发创造、适宜创意萌发与创新发展。3.宜商第三个宜，从产城融合角度讲，新城必须具有24小时工作生活所必需的商业商务配套，即社区配套，让人们在紧张的工作之余有丰富且便利的商业消费、文化消费，同时满足外来临时性商务人群的商务需求，即“宜商”。4.宜居反思我们多年前以北京为代表的、摊大饼式的城市发展、产城建设所暴露的空间、交通、能耗等问题，我们必须考虑产业新城的职住平衡，在新城和周边配套相当比例的住宅与商住公寓等，以避免职场人群“披星戴月”式的上下班流动（清晨披星上班，晚上戴月回家），让人们能够举家入住新城，安心地工作、生活和学习，即第四个宜是新城的“宜居”，让人们安居乐业。5.宜游说到宜游，恐怕人们会有多种想法，甚至产生歧义。宜游是适合旅游吗？当然，一个漂亮的、有亮点的新城，是可以、也值得人们参观游览的，很多知名的特色小镇和新建产城不是已经被踏破门槛了吗？其实这是表面的游，深层的游应该是我们对产业新城的规划建设必须考虑区域的科技前瞻性、带动性和文化的引导性、丰富性，不仅区域招商和聚集相宜的科技企业、文化企业及新兴服务型企业，还要打造新城的新文化调性与高科技属性，利用现代技术手段，突出打造特色文化品位、品质与品牌，让区域拥有独到的文化体验和科技体验，形成体验文化、体验经济。如此这般，新城绝对是一个丰富多彩、让人流连忘返的魅力产业新城。滨海新区作为国家级的产业新区，着力打造区域的软环境与创新创业氛围，不断加大文化设施的配套建设。滨海新区图书馆（新馆）既是滨海新区公共文化服务体系的重头戏，也是滨海文化中心多种业态的重要构成部分。图书馆（新馆）是由荷兰MVRDV建筑事务所与天津市城市规划设计研究院，以及其他专项团队共同设计建造的城市新型图书馆。新馆坐落在滨海文化中心东侧，总建筑面积33700㎡，中厅设计取意“书山有路勤为径”，并有“滨海之眼”的形象构筑，“滨海之眼”的设计构思表达了一种愿景——“你在我眼里，我在你心里”。这两个特色建筑单元匠心独具，提升了图书馆的文化品位与场所精神，被社会各界广泛认同和赞许，不仅成了区民、市民学习交流的书山圣地，而且成了国内外书友、网红的打卡之地，如图3-2所示。图3-2滨海新区图书馆成了书友、网红打卡地产业新城建设的“五宜”原则，其实隐含着地产行业和园区运营商的发展机会。“宜产”的产业集聚特性，让产业新城继续成为主打制造加工的工业地产（无环保和能耗等问题）和主打研发办公的科技地产的投资建设沃土，而三四线城市的产业新城给拥有新型商业模式和先进技术支撑的物流园区留有一定机会；“宜创”让一二线城市的产业新城保持科技园区和文创园区的高热；“宜居”“宜商”自然为传统地产商保有住宅与商业地产的建设机会，但是政府越来越要求地产商（包括头部地产商）要从产城融合层面构划、拿取综合用地并夯实产业用地建设；“宜游”则为成熟的、高端的文旅地产商开启一扇窗。【案例】北京通州城市副中心建设没有“城市病”的新城区2017年9月13日，党中央、国务院批复的《北京城市总体规划（2016年—2035年）》，要求高水平规划建设北京城市副中心，规划提出将城市副中心建设成为国际一流的和谐宜居之都示范区、新型城镇化示范区、京津冀区域协同发展示范区。规划提出，到2035年初步建成国际一流的和谐宜居现代化城区，成为低碳高效的绿色城市、蓝绿交织的森林城市、自然生态的海绵城市、智能融合的智慧城市、古今同辉的人文城市、公平普惠的宜居城市，如图3-3所示。图3-3北京通州副中心（城区）整体规划图据悉，“引导城市副中心建设走上一条可持续发展的道路，建设一个没有‘城市病’的城区”成为北京通州副中心的建设准则。通州副中心将更合理地确立城市布局和结构，将人口密度控制在0.9万人/平方公里以内；优化生产、生活、生态空间结构，40%是生态空间；建立更良好的职住关系，将产业用地和居住用地比例从现在的1:1.3调整到1:2，到2035年达到平衡，基本实现在副中心工作、在副中心居住；鼓励功能兼容和复合利用，就近满足居民工作、居住、休闲等需要；完善住房体系，建立完善的住房保障体系和商品住房调控体系；加强与公共交通耦合，实现居住区与重点功能区轨道交通一次换乘可达，如图3-4所示。建设通州副中心，下一步要制定控制性详规实施工作方案和重点任务清单，制订三年行动计划。要继续深化规划设计，以重点工程为抓手搭建城市骨架。抓好行政办公区后续工程建设；规划建设约11平方公里的城市森林公园，规划建设剧院、图书馆、博物馆三大文化设施；大力推进北京环球影城主题公园、运河商务区、城市副中心站综合交通枢纽建设；推进“通州堰”分洪体系建设；建设六环路入地等重要工程。图3-4北京通州副中心规避“城市病”的建设构划图3-5北京通州副中心的复合性城市功能通州副中心要聚焦行政办公、商务服务、文化旅游和科技创新等功能，着力优化营商环境，构建高精尖经济结构，如图3-5所示；构建大尺度水绿空间，实施主要河道景观提升，特别是水环境治理工程，在城市副中心外围预留生态廊道和绿带；全面加强历史文化保护，建设汉代路县故城遗址博物馆、挖掘运河文化；切实提高城市副中心管理水平；着力保障和改善民生；积极推进与廊坊北三县地区协同发展，2019年后将有一系列对接，交通、产业、设施等措施将陆续公布。【案例】京津（宝坻）中关村科技城：产城融合新典范北京在建设通州副中心，寻求北京再度发展，而北京的另一块金字招牌——中关村也在寻求发展的新路径、新区域。在京津唐的交界地天津市宝坻区，中关村又开始书写浓重一笔，共建京津中关村科技城。京津中关村科技城总体规划占地面积14.5平方公里，建设周期15年，开发运营周期30年，预计总投资额约1100亿元。在北京以外尝试了中关村倡导的科技园区“六位一体”规划，找准自身定位，统筹开发管理。京津中关村科技城重点发展能源互联网、新材料、先进装备制造和生产性服务业等四大产业板块。中关村科技城项目不同于一般产业园，秉承“中等城市”的建设标准，打造一个产城融合的示范区，建成后相当于一个中等城市，科技城项目不仅包括产业园区，还囊括了住宅、学校、医疗、商业、文化场馆、绿地景观等配套设施。科技城以人才需求为导向，打造符合现代人居的优质生活圈，是京津中关村科技城人才战略长远规划的重要部分。科技城从商业配套、一贯制学校、医院的引入等方面匹配优质资源，着力构建宜居宜业的创新创业热土。据悉，京津中关村科技城的建设发展规划分为四个阶段。第一阶段，计划通过承接北京产业外溢，到2021年实现产业的快速集聚；第二阶段，计划到2025年形成产业人口2.5万、常住人口2.4万的产城融合集聚区；至第四阶段，京津中关村科技城将在2035年建成一座生产、生活、生态融合，多元功能复合共生，拥有12万产业人口和7.5万常住人口的新城。作为京津冀三地“2+4+46”平台的15个协同创新平台之一，京津中关村科技城志在打造北京制造业转移的重要承接地和中关村科技成果转化与产业化基地，促进京津冀产业升级。北京市科学技术研究院计划在京津中关村科技城建立北科高精尖产业技术研究院天津分院，北京市科学技术研究院副总工鲍矛介绍，天津分院将于2020年春季开工，通过近三年建设，200名到300名副高以上职称的科学工作者和工程技术人员将会常驻宝坻工作，届时分院年产值可达5亿元，年利税5000万元，为宝坻增加800个就业岗位。如今，产业新城承载着区域的未来希望，前瞻定位与建设规模决定了其一旦出手亮相就是成就恢宏巨制、波澜壮阔的大手笔。产业新城的规划与建设从“三生”到“五宜”，让我们明晰了产城融合建设发展的基本原则、主导内容与发展路径。不管怎样，充满勃勃生机的产业新城可以这样描述：企业乐于投资在那里、创业在那里、生意在那里，人们乐于工作在那里、居住在那里、娱乐在那里。换成一句话：快乐工作并幸福生活在那里！
第三节角色扮演法
第三节 责任落实，组织适配
很多企业设计流程，却不同步调整组织。后果可想而知，流程成了支撑组织运作的工具，流程本质没有发生变化，不是端到端的，还是职能导向的。所以，每一次流程设计都是一次组织或大或小的调整，或优化的机会，流程设计的本质就是要改变组织，让组织围绕支撑流程成功而设计。如果是端到端一级流程的设计，一定离不开组织架构层级的调整。端到端业务流程是水平的，跨越了多个职能部门，没有一个部门能够对它的结果负责，必须是跨部门协同才能完成。问题来了：哪个部门会成为流程的Owner？如果不调整组织，你会发现找不到任何部门来负责，因为他负不了责任，组织不支撑。流程Owner并不是一纸任命就搞定了，任命背后是要解决权力、责任、利益与能力的问题。如果你要推行IPD（集成产品开发流程），谁来做IPD流程Owner？好像非研发部门莫属，那么问题来了，研发部门如何搞定产品规划、产品charter开发？这里面似乎一半是市场，一半是技术。谁来搞定新产品导入量产流程？这里似乎一半是技术，一半是制造。企业需要构建产品线组织，不论它是重量级的还是轻量级的，通过产品线组织将市场、采购、生产、服务、质量、测试、财务等职能集成起来，成为一个端到端的组织责任主体。企业需要构建强矩阵的运作机制，来支撑产品开发团队（PDT）的有效运作，让来自职能部门的各类代表（制造/服务/采购等代表）能够真正地围绕产品开发项目经理的指挥，紧密的、高效地协同起来，让产品开发项目组成为产品开发流程团队的运作核心，而不再是职能部门。如果推行LTC（从线索到回款）流程，你会发现销售部门是当仁不让的流程Owner部门，但销售部门负责人能够有效地指挥LTC流程跨部门团队吗？比如销售部门的责任中心定位是否需要调整，如果还是收入中心的定位，销售部门只关注赢单，而不关注盈利，只会一味地呼唤炮火，但从来不为炮火费用负责，研发部门、交付部门会服从于他的领导吗？如果没有一个铁三角项目组织阵形，产品/解决方案经理、交付经理如何参与到销售项目中？如果不定义各阶段的责任与主导者，这个销售项目组能够高效运作吗？如果不建立面向一线作战部队的授权机制，还是层层上报审批，组织能够面向市场快速反应吗？如果推行ISC（集成供应链）流程，你会发现到底谁对需求负责？销售预测多少就生产多少吗？还是由生产部来负责，尽量追求生产效率最大化？你得考虑计划管理组织的构建，要有端到端承担计划管理责任人组织，比如计委及集成计划管理组织。我见过有组织将PC放到制造部，将MC放到采购部，这种架构下，集成计划必然是句空话，实际运作一定是各自为政，一定是相互甩锅。同样要关注谁对订单端到端交付负责？很多公司将订单管理部门放到销售组织，因为他们最关心，但他们能做得更多的是跟进、协调、统计等间接工作，甚至是不增值的二传手工作，怎么能够对订单准交负责？谁对公司采购物料总持有成本负责？是采购部吗？如何有效地把研发、质量相关部门集成整合进来，形成公司级的采购团队协同作战，让大家面向同一个目标进行作战？企业可能得思考要构建采购委员会、采购专家团队的组织阵形。哪怕是一个三四级流程的设计，同样要考虑组织的适配，比如职责、考核机制等。记得为某企业提供流程管理培训时，公司HRD（人力资源总监）问我：“每次出现新员工入职，由于办公用品未配备到位或IT软硬件资源不到位，导致新员工抱怨甚至离职时，我都会被老板骂，感觉很冤枉，明明问题出在行政部或信息管理部，我作为HR部门的责任已经到位了，但老板不听我解释，他认为招聘就是人力资源的事儿，出了任何问题都是我的责任，我该怎么办？”我说：“你能够改变老板的认知吗？”答曰：“不能。”我接着说：“那就好办了，既然老板认为新员工入职流程是你的责任，你就是这个流程的所有者，也拥有对这个流程进行设计、推行、跟进、检查、评估与改进的权力，建议你把新员工入职流程写长一点，从原来以人力资源发出入职员工信息为终点，到员工具备办公条件为终点。在这个流程中定义行政部门工作任务及时效标准，信息管理部的工作任务与时效标准。然后，基于流程行使你对行政部、信息管理部的工作督办权，并建立问题升级解决机制。我相信老板会支持你，而且后续这类问题会有效得到解决。”后来实践证明，这种做法是行之有效的。在三四级流程设计的时候，我们要重新思考流程中角色由哪个岗位来承接，不一定是基于现有的组织分工来确定，而是基于效率与风险兼顾的原则，找到最合适的岗位。效率原则就是找到最适合的岗位，最明白、最高效的岗位，这是一次组织职责优化的机会。为什么要推行流程管理？本质就是要建立流程型组织。为什么要建立流程型组织，目的是改变企业的价值创造方式，从直线职能制组织架构下，由一群职能精英来指挥普罗大众的精英价值模式向由端到端业务流程团队，职能精英与一群骨干共同围绕客户需求而协同的客户价值模式转变。华为公司倡导：战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织，企业管理的路就是构建流程型组织。企业的组织要支撑流程成功运作，企业的运作的主线是围绕客户实现跨职能团队协同作战，面向市场需求、竞争需求进行价值创造与交付。
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