热门：快消品零售营销老板
抓住根本才能理顺万物
本章的核心是这句话：圣人执一以为天下牧，即治理天下的法门，是掌握“道”这个最高的“一”的规律、规则、规矩，就能“无为而无不治”，无不治的最高境界就是“夫唯不争，故天下莫能与之争”。这个“不争”并不是放弃斗争，而是指用不争也能达到“莫能与之争”的结果。也就是说，老子的“不争”不是退缩，而是发现了比针锋相对、硬碰硬的“刚强”更有效、更长久的取胜之道：是谓不争之德，是谓用人，是谓配天，古之极也（德篇第33章）。老子的本意是推崇自然、朴素的生活、思想与社会秩序：夫天多忌讳，而民弥贫；民多利器，而邦家滋昏；人多智巧，而奇物滋起；法物滋彰，而盗贼多有（德篇第20章）。就思想而言：其出弥远，其知弥少；为学者日益，为道者日损。这都是反对“多”，多藏必厚亡。此处则明确了反对多的理由：东西越多越迷惑。夫道不欲杂，杂则多，多则扰，扰则忧，忧而不救（《庄子·人间世》）。能够做到这六句箴言的，就是因为掌握了“执一”这个方法。这里的“一”与著名的德篇第2章里的“一”所指一致“昔得一者：天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；侯王得一以为天下正”。老子在本章阐述了“一”之用，即推动万事万物变好的根本动力，因此这里的“一”就是指“道”。需要指出的是，这里的“一”与“道生一”里的“一”并不完全相同，而是只有部分重合。道是无，无生有，这个有就是“太一”（太极），经历了一生二（两仪），二生三（八卦）的过程，最后三生万物（六十四卦384爻所代表的万物）。因此，执一的“一”，首先是道、无，然后部分地包括道所生的一。如果执一不是道，而是道生一的一，那么执一就不是抓住了根本，而是变成了“执二”了，因为道才是真正的一。后世易学家（战国易传派）发现了这个逻辑漏洞，把“复归于无极”（道篇第28章）里的“无极”这个新概念解释为“无极而太极”，解决道、无、一在逻辑上存在的模糊与混乱。老子文本里，并没有无极而太极的说法，“无极”只是指没有边界、没有终止，与德篇第22章“无不克，则莫知其极；莫知其极，可以有国”里的“极”字同一个意思，“无极”还没有成为万物生成序列（本体论）里的关键范畴。本章十四段话，十二句是流传后世的格言警句，老子的思想与语言魅力可见一斑，能达到这样水平的文字，在2000多年的古文史里也是寥寥无几。
五、价值观行为面谈
评价结果为D的员工，主管与其共同制订价值观行为改进计划。关于个人与组织价值观匹配的形成机制，组织行为学领域里有一个ASA（attritionattractionSelectionmodel吸引-选择-摩擦）模型。该模型强调选择与组织价值观相匹配的员工进入组织，一方面能够提高员工的工作效率、降低员工的离职率，另一方面也能够提高组织成员工作的灵活性，创造出灵活的雇员群体。忠诚、稳定而又具有高度灵活性的员工队伍，能够提高企业应对各种外部环境所需要的弹性和灵活性，赢取竞争优势。所以，价值观必须在招聘中发挥作用。我们知道大多数公司招聘时，人力资源部初次面试甄选会考察候选人价值观与组织价值观的匹配度，被称为“闻味道”。但由于面试受招聘压力、面试技术以及招聘人员对公司价值观理解程度的影响，有时候组织对候选人价值观层面考察，往往不是十分有效。
第七章 市场营销活动的运作
笔记26：员工自主性差的企业最需要什么
我们常说销售管理者要当好教练，要对下属进行指导和辅导，但绝对不只是动动嘴皮子，站在一旁说：“你们沟通不好，我也没有办法”。本来，沟通作为营销工作中重要的一环，其意义不容忽视，但沟通绝对不是营销管理者的幌子，绝不是用以掩盖自己失职的遮羞布。 一家公司的销售经理跟我说：“饮料的销售旺季到了，考虑到是老市场，常规的促销效果消费者已经没有什么感觉了，效果会很一般，需要市场部策划旺季的、有特色的宣传促销活动。”这位销售经理把市场情况和大致想法汇总后发回了公司市场部，市场部接到资料后，首先不是想怎么解决问题，而是推脱责任；开始说你们自己想吧，想好了我们再沟通；再后来，干脆没有反应。这位销售经理很不满，“恳请”市场部先进行策划，然后再详细论证和所谓的深度“沟通”。我认为，如果销售部门什么都能够做好，市场部的策划和规划以及营销上的职能就不存在了，自己沟通、自己搞定，多好啊。最后，这位销售经理一气之下，直接把报告交到了销售副总那里。没有办法，只能副总出马。这样一来，销售部和市场部的关系可想而知。市场部说的有没有道理？当然有了，不了解情况怎么策划出好活动呢？但我想知道的是：每天坐在家里又怎么能想出好的方案呢？销售部门在第一线，旺季到了，每天都在打仗，没有弹药和作战部署只有牺牲的份，怎么办？只有在冲锋时，请求炮火上的支援。没有枪弹，李云龙来了也枉然！ 不当“三不主义者” 从上面的例子我们可以看出，市场部是失职的。不了解市场不是理由，不了解市场不是推卸责任的“遮羞布”。不了解市场，可以派人去调查，可以去市场上蹲点，为什么不去呢？要履行职责的时候，就变成了销售部门沟通不畅了，难以服众。怎么承担起自己的责任呢？当然就是“三不主义”了――主动、拒绝、负责。主动是作为一个销售管理人员必备的基本素质。销售工作要包含激情，要有良好的工作精神状态才行，而不是跟你说你就听，不说就不闻不问，一旦出了问题，就说不知道，沟通不畅。拒绝不是职责范围内的事情，不扩散影响团结和团队士气的言论。负责，有始有终，一旦接手工作了，就跟踪到底，想尽办法做到最好。 下达命令要明确 不要一副道貌岸然的样子，不做“指手画脚”的旁观者。请给出一个目标和达到目标的路径，以及在这里面要注意的关键点和关键要素。也就是说，营销管理者要当好教练，不仅是对自己的下属，对销售人员也应该一样，因为对销售部门来说，市场部门本身就是“专业部门”。企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。最重要的是营销管理人员能“激发”下属的主观能动性，调动大家奋力拼搏的积极性。重塑员工的心态，心态好万事好办；引导和发掘团队潜能；建立起学习型团队。 提供支持 沟通起到的作用是了解需求，建立彼此的信任，使目标更清晰，但绝不能代替“达成目标”的整个过程，更不是用沟通作为推卸责任的“武器”。而且要对团队提供支持：策划、方法和思想等等。 
练习一：关于提升参会者心理之间不够信任的行为改变
表2-1关于提升参会者心理之间不够信任的行为改变获取足够全面的信息没有信息之参会者心理之间不够信任本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
丰益国际的小目标
丰益国际于2008年才首次踏入世界500强俱乐部。受美国金融危机的影响，其2009年的收入下滑达18%。2012年前后，随着世界粮食价格大涨，丰益国际的收入达到455亿美元的高峰，此后就徘徊不前。丰益国际的业务聚焦在热带油、油籽和谷物、食糖这三大板块。2017年，丰益国际加工和销售了2316万吨的热带油，3330万吨的油籽谷物（含大众消费市场销售的540万吨米面油）和1190万吨食糖，销售收入分别为180亿、198亿和51亿美元。丰益国际的利润率在一路走低，从2008年的5.3%，降到最近三年的都不超过3%。丰益国际倚重的中国市场在走向成熟，竞争越来越激烈，一些新业务还在投入期，要想提升经营业绩，任重而道远。不过，如果和其他粮商比较，丰益国际的利润率却是最高的，可见其发展质量不错。丰益国际师从阿丹米，也爱玩技术、开工厂，而这两个公司的利润率在世界7大粮商中都名列前茅，高过那些更偏好做贸易的粮商。很多人以为，几大跨国粮商通过不断的并购和壮大，从而垄断世界粮油贸易，然后攫取超额利润。实际上，跨国粮商的利润率不比普通粮油企业高，一般也就几个百分点，利薄如纸。稍有不慎，犯下什么大错误，就可能永世不得翻身了。强大如邦吉者，已经经营了200年的老寿星企业，最近也有沦落到沿街喊卖之虞。粮食利润率虽低，但业务发展稳定，所以不少粮食企业都是老寿星。ABCD四大跨国粮商，最年轻的阿丹米，也有116年的历史。而丰益国际仅用了20多年时间，就从一家小小的贸易公司，成长为世界最大的粮油巨头之一，总资产达到370亿美元，负债率仅58.5%，而净资产更是从公司刚成立时的10万新币上升到154亿美元。这是包括郭孔丰在内的任何人都没有预料到的事情。在谈到丰益国际为何能取得如此耀眼的成绩时，郭孔丰说了这么几句话。“从一开始，我们就非常关注棕榈油和在亚洲的农业业务。我们受益于印度尼西亚和马来西亚棕榈油产量的大幅增长，以及过去几十年亚洲经济的快速增长。我们也有一支很好的队伍。我相信在我们经营的大多数国家，我们都有最好的员工。好的合作伙伴在我们的成功中也扮演着重要的角色。如果没有我们的合作伙伴，我们在印度、斯里兰卡、俄罗斯、乌克兰和非洲等市场的增长是不可能实现的。”这些话是不是似曾相识？是的，这正是郭鹤年的成功三要素：做生意需要胆识和眼光，把人才用好，与商业伙伴长期合作共赢。郭孔丰是真正把郭鹤年的商业智慧学到家的人。郭孔丰在成为“粮油大王”的同时，以27亿美元身家登上全球各大富豪排行榜。他的叔叔郭鹤年的身家则是113亿美元。看来，侄儿要想赶上叔叔，还得加把劲才行。只不过，郭孔丰已不再把赚钱作为人生或企业最重要的使命。2002年底，郭孔丰提出要“建立国际一流粮油企业”，这十个字随后被张贴在了旗下企业的醒目位置，成为丰益的发展愿景。在当时的粮油业内人士看来，这个目标有些不切实际。自从国际粮油市场形成以来，主导国际粮油市场的都是来自欧美的综合性粮油加工贸易集团，其中ABCD四大粮商更被认为是不可挑战的霸主，尚且年轻的丰益想要在其中占据一席之地，几无可能。然而，丰益国际很快打破了ABCD的神话，成功跻身国际粮油企业前列，真正成为一家“国际一流粮油企业”。但是在展望下一个20年时，郭孔丰却觉得有必要换一个小目标。他希望把丰益国际建设成为一家“理想的集团”。如果说“国际一流粮油企业”主要用商业上的成功来衡量，那么“理想的集团”的评判标准应该是公司是否对社会做了有意义的贡献，以及公司行为和公司员工是否受到了社会的尊重。但是，丰益国际发展得太快，一些工厂缺乏足够阅历和经验的管理人员，这使得丰益国际全球数百家工厂，每年都有几起伤亡事故发生。这显然还是不够理想的。2010年3月26日，江苏常熟某公司对益海阿克苏分公司酸化油车间的工艺进行部分改造施工。上午10时，施工人员在焊接一根通往酸化油车间的盐析油脚罐的管线时，由于管线内存有大量溶剂汽体，遇明火即刻引发起火，火焰迅速从管线内燃烧到盐析油脚罐后。当时车间内的油脚罐停机前尚存部分棉籽油油脚，致使盐析油脚罐燃烧爆炸。事故导致3人死亡，6人重伤，直接损失数百万元。24事故原因分析有这么几条：施工人员违章操作。棉籽油生产管理混乱，经常出现违章操作，导致油脚的残溶很高。溶剂挥发出来的气体滞留在盐析的油脚罐中，浓度达到了爆炸的含量。领导安全意识淡薄。施工单位的安全施工现场管理混乱。最近三年，丰益国际每年均发生5起工作场所死亡事件。以2016年为例，当年有4例发生在中国的中部区域。造成这些不幸事故是：一例是意外接触有害物质，一例是不符合操作程序，一例对牵引器安全程序的忽视，以及一例交通事故。作为同根同脉、血浓于水的侨资企业，益海嘉里集团在创造优质、健康、安全的产品服务社会，持续推动产业发展的同时，始终将履行企业社会公民责任作为一项重要使命。2004年1月，嘉里粮油与中国青少年发展基金会合作，设立了总额为5000万元人民币的“嘉里粮油中国公益基金”，并正式启动“希望工程——金龙鱼农民工子女助学项目”。2013年2月，益海嘉里捐资3000万元，设立金龙鱼慈善公益基金会，并经民政部批准成立。截至2016年底，益海嘉里在助学工程、救灾扶贫、复明工程等方面累计捐赠、资助了3.5亿多元。在全国捐资建设了31所益海学校（包括32个助学项目），资助了2.3万多例贫困白内障手术，在13所大学的科研院所设立奖学金……由于在慈善公益方面的贡献，益海嘉里集团在2009年和2013年分别获得第四届、第八届“中华慈善奖”。“真正的慈善公益不一定都是轰轰烈烈的，”郭孔丰曾经这样说过，“简单低调中同样孕育着力量。”丰益国际的发展也并非总是一帆风顺。如前文所所述，2016年第二季度，丰益国际上市以来首次出现季度亏损。这令外界惊诧不已。在这样的危急时刻，阿丹米的首席执行官JuanLuciano站出来说，丰益国际的风险控制流程与以往并没有发生改变，这次亏损绝对是意外。漂亮话谁都会说，阿丹米不只说了漂亮话，还把支持变成了真金白银投入的实际行动。2015年9月至今，阿丹米连连出手，大量购入丰益国际股票，铁了心的支持丰益国际。至2017年11月从吴笙福手中购买4000万股为止，阿丹米累计增持3亿股，耗资约51亿元人民币，平均每股成本3.48新币。不到两年，阿丹米在丰益国际的持股比例提高到25%，增加了约5个百分点。2016年，阿丹米在丰益国际的股权投资上亏损了4800万美元，但这并不影响它对丰益国际的信心。全球粮食供过于求，连续5年不景气。在阿丹米看来，却是逢低吸纳的好时机。与阿丹米对丰益国际的长期战略性持股相比，当年中粮放弃丰益的股份，令人遗憾。阿丹米在丰益国际拥有1/4的股权和一个董事席位，应该说，这不仅仅是阿丹米一个公司的投资收益的事情，还关系到美国对世界粮食市场的掌控。如果中粮像阿丹米一样保持或增持在丰益国际拥有的股份，对中国的粮食安全，只有好处，没有坏处。阿丹米的支持对丰益国际的业务拓展大有好处。一是进口美洲大豆有了稳定而可靠的来源。二是有阿丹米的协助，丰益国际更好被西方文化接纳，容易进入欧洲、美洲和澳洲的市场。三是中国与一些邻国在历史上有领土纠纷，而且东南亚一些国家的土著对华人在经济上的成功不满，对华人有排斥心理。但这些国家无一例外都与美国关系融洽，相当于阿丹米为丰益国际的利益保证做了背书。总之，与阿丹米的合作，让丰益国际在东方与西方之间左右逢源，大有裨益。世界七大粮商兴起的历史，也是它们不断并购和全球扩张的历史。跨国公司通过并购，不断减少竞争对手，规模越来越大、势力越来越强。在数量巨大的农民和数量更为巨大的消费者之间，这些跨国公司处在细细的瓶颈位置。这不能不让人担心，在中国的粮食安全问题上，它们将扮演什么样的角色？
四、企业经营分析
在企业经营分析中，有关收益性、成长性及安全性等指标的分析，请参见第六关第二节基于管理会计的业绩指标诊断。企业核心竞争力分析：在第四次工业革命时代，企业不是从实物中获取利润，而是通过知识和科学技术创造价值。经营决策者通过企业核心竞争力的分析，以确认企业为消费者创造价值的能力。企业核心竞争力的分析步骤及输出模式，请分别参见图1.6、表1.3。图1.6一般制造型企业核心竞争力分析三步曲模型表1.3一般制造型企业核心竞争力分析结果表
4.10产品开发过程专题
4.10.1总体设计在总体设计的设计初期，所处的状态可以类比于处在十字路口而又看不清楚路在何方，这个时候需要多方探索、综合论证。在进行总体设计方案论证过程中需要由具备各方面技术能力的系统设计人员组成系统设计组，对系统方案进行论证说明，向相关决策人员解释各种设计方案，同时需要有具备相关决策能力的人员根据相关的论证说明进行决策。一项开发计划应当至少将10%～15%的资源投入到总体设计阶段。如果低于这一标准，将很可能导致无法对客户群做出准确把握。如果该项开发计划含有许多创新或实验的成分，那么这一百分比还应当适度提高。以下是总体设计方案应该重点关注的内容：♢在把握系统设计全局的同时关注系统设计的技术细节，系统设计方案是高层设计，但是高层设计不等于可以不关注系统实现的细节，在不影响进度的条件下，尽可能关注实现细节。因为对子问题的设计如果存在问题，那么整个系统的设计也不会完美；♢不放过任何可能，在技术的论证过程中，对任何可能的思路都要进行充分的分析和论证，避免将隐患埋藏在这些可能中；♢在开发中存在历史系统的情况下，对历史系统进行全面的分析可以帮助系统设计人员理解新系统的设计，同时明确从历史系统中可以继承和需要摒弃的内容；♢能够进行深入分析和测试的内容尽量提前做实际的工作，总体设计不是仅仅靠思考来解决的问题，能够通过测试（仿真测试或者实际测试）来获取数据的测试一定要进行，实际的数据是设计最可靠的依据；♢尽可能多收集数据，收集的数据包括和设计相关的各个方面，包括专利、历史系统的数据、技术发展趋势、标准的进展结论、标准的确定过程等；♢集体讨论，进行尽可能多的过程分析评审，集体讨论是脑力激荡的过程，过程分析和评审是通过每一小步的控制来实现总体控制的有效方法。在系统论证的过程中需要进行重复收放的节奏控制，“放”是分头研究，“收”是集中讨论；♢具体的方案给出若干选项，在可能的方案中通常没有绝对优或劣，对可能的方案都要给出若干选项，进行优缺点比较；♢选择能最好满足所建立标准的解决方案，通常要确定选择的标准和原理，对以往的相关的老产品的解决方案的描述、评价；♢为相互冲突的目标和方案做出优先级划分，明确权衡点，对优先级的划分是需要项目管理人员参与的工作，优缺点比较是决策的基础；♢为验证设计输出满足设计输入的要求，制定产品设计功能的验证测试及试验方案；♢明确需要的资源（人、财、物、时间）及费用；♢提高设计文档的质量，形成的报告要有详细内容的表述，包括设计思路的清晰表达、风险预测、平衡点的选择等，设计文档是将所有经过思考的内容落实到纸面的工作产品，这些记录有利于后续的深入分析，同时也是解释前面问题的依据；♢对模糊的内容做出量化，这方面是最难做到的，也是容易忽视的，例如系统的质量特性，要对系统的质量特性进行数据刻画，同时对达到该目标的可能途经进行分析。验证总体设计方案的标准有：系统方案、系统设计与需求的一致性（可通过系统模型），系统方案与系统设计间的一致性，定义清楚各大模块间的接口，系统性能满足需求，模块划分合理，模块的输入输出接口定义恰当，充分考虑到模块的可重用性，模块细节描述清晰，可否直接用于开发。4.10.2流程裁剪原则流程不是越细化越好，处于快速变化或者交期很短的行业，需求和产品变化非常快，产品生命周期短，流程结构化就不宜过于细化。企业研发规模比较大、产品比较复杂，涉及比较多的专业领域，流程可以细致一些，避免跨部门的沟通效率低，提高产品研发的质量。（1）流程裁剪内容，如表4-24所示。流程裁剪的目的是防止研发流程过度结构化，根据项目大小的不同，选择最优的流程和决策机制。表4-24流程裁剪内容序号类型裁剪内容1新产品项目² DCP裁减规则：PDCP、量产采购决策评审（纯软件项目除外）、ADCP不能删减；² TR裁减规则：不能对已有的TR进行删减或者合并2衍生类项目² DCP裁减规则：PDCP、量产采购决策评审（纯软件项目除外）、ADCP不能删减；² TR裁减规则：TR3、TR5、TR6不允许删减3升级类项目² DCP裁减规则：量产采购决策评审（纯软件项目除外）、ADCP不能删减；² TR裁减规则：TR3、TR6不允许删减4变更类项目² DCP裁减规则：DCP可选；² TR裁减规则：TR6不能删减（2）裁剪流程，如表4-25裁剪流程。表4-25裁剪流程序号主题内容1提出项目经理、开发代表、PQA、项目管理工程师提出，PQA负责召集相关人员进行讨论确定2批准对流程的裁减活动最终由PQA落实于该项目的《产品质量目标与计划》中，并且得到项目经理审核、研发管理部经理的批准。对交付件的裁减活动最终落实于该项目的《项目交付件清单》中，并且得到项目经理审核、研发质量部经理的批准3变更在项目执行的过程中如果产生对流程和交付件清单的变更，按照设计变更流程进行处理，并最终落实于《产品质量目标和计划》的变更4.10.3并行工程传统的开发流程特点：♢信息流动是单向的，设计、制造过程中缺乏必要与及时的信息反馈，各环节配合不够紧密，设计制造不能一次成功；♢基于图纸的设计，较多地依赖工程师的经验和试验数据；♢缺少必要的产品开发、仿真工具，不能及早完善地考虑制造过程中质量控制等问题；♢设计和工艺串行；♢工艺设计完成前生产处于等待状态，生产准备时间较短，导致生产加工十分紧张，设备闲置时间较长；♢产品的版本管理和变更管理手段落后，“孤岛”方式工作，集成手段差。并行工程的目的是提高全过程（包括设计、工艺、制造、服务）中全面的质量，降低产品全生命周期中的成本（包括产品设计、制造、发送、支持、报废等成本），缩短产品研制开发周期（包括减少设计反复，降低设计时间、生产准备时间、制造时间、发送时间等）。并行工程的方法有全三维设计，协同设计，MBD（ModelBasedDefinition，基于模型的工程定义），流程并行，流程并行工程如图4-4所示。图4-4并行工程案例分析：某客车整车厂设计与工艺并行示例如表4-26所示。表4-26某客车整车厂设计与工艺并行示例序号设计工艺1前期调研工艺人员参加调研2任务书编辑、评审工艺人员参加设计任务书评审3编制项目计划编制并行工艺保证计划（包括工装计划及工艺审查计划等）4总体方案设计根据需求进行总体方案设计5总体方案评审工艺人员参加方案设计评审62D图设计和设计人员沟通对设计结构装配工艺性进行协调，试制工艺方案设计7钣金车试制必备工装样板，设计制作及钣金车试制记录8钣金车评审钣金结构工艺性汇总及工艺方案验证9总装车试制总装车试制过程跟进及试制记录10样车评审产品工艺性实施情况汇总，试制工艺方案的验证，形成产品工艺性审查报告11产品试验、整改图样试生产工艺方案（工艺卡片、作业指导书清单、工艺路线、工艺流程图、产品定额），大型工装设计任务书的编制，产品成本分析，工艺装备制作12产品试生产试生产记录，试生产工艺方案确认，批量投产工艺调整方案
第四节 九宫格模型应用攻略
九宫格模型是我们做好城市房地产投资策略的基础工具，但我们要在九宫格模型基础上，更好的指导投资实践，就需要更宽视角的应用攻略。在具体的房地产投资实战中，我们应建立层层递进的分析框架，通过读数据、解逻辑、筛指标，最终达到“紧盯市场、发现机会、避免陷阱”的目标：​ 紧盯市场——读数据——观雷达​ 发现机会——解逻辑——绘地图​ 避免陷阱——筛指标——落定位以九宫格模型为工具，我们可以实现三个层次的实战应用：第一个层次，通过城市群基础研究，构建城市群房地产投资的全景影像地图。通过雷达扫描，对分析的城市群所处的区域和具体投资城市有清晰的认知和了解；第二个层次，通过区域对比分析，构建房地产投资的“作战地图”。通过建立的分析框架，解读城市发展逻辑，展现全国城市群主要地级市的投资机会和市场热度，为区域房地产投资布局，提供帮助；第三个层次，通过具体城市的投资分析策略，构建房地产投资的“筛选器”。通过完善的指标设计，揭示和发现机会，避开陷阱；在资源有限的情况下，优化房地产企业资源配置，力求阶段性投资效益和效率最优化。
（一）第一板块：企业文化基本认知构建
1.企业文化的四维定义与双重构成四维定义：从个人到社会，企业文化可拆解为四个层次，各层次相互关联、层层递进：员工层：员工的行为习惯，是文化落地的直观体现；团队层：团队的信念与专业准则，决定团队协作效率；企业层：企业的精神品格，是企业区别于同行的核心标识；社会层：企业的价值与意义，体现企业的使命与责任感，需与社会主义核心价值观相契合。双重构成：企业文化由“理念体系内核”与“实施落地”两部分组成，二者缺一不可：理念体系内核：占文化建设的20%，包含企业哲学、使命、愿景、价值观、经营理念、管理理念六大要素，是文化的“精神骨架”；实施落地：占文化建设的80%，通过宣传培训、制度融入、行为引导等方式，将理念转化为员工的自觉行为，避免“墙上文化”。2.企业文化的六大核心要素与逻辑关系六大要素是企业文化理念体系的核心，需确保表述清晰、逻辑连贯、相互支撑，具体构成与逻辑如下：要素名称核心定义与其他要素的逻辑关系陈凯洁具案例体现企业哲学企业的精神原点，体现创始人发心、企业名称含义、历史渊源六大要素的“根”，决定其他要素的方向从“陈凯”名称切入，提炼“逐梦星辰，开创未来”，融入二代接班的创业理想与企业发展愿景企业使命企业存在的价值与意义，回答“做什么”为愿景的实现提供方向指引，是价值观的实践基础“卫浴与科技融合，健康与享受同在”，明确以卫浴产品为核心，通过科技赋能提升用户健康与生活品质企业愿景企业未来的发展目标，回答“做到什么程度”基于使命设定长期目标，激励团队持续奋斗“龙头行业的龙头企业”，既聚焦水龙头核心产品，又明确行业领先地位，兼顾国内与国际市场企业价值观企业做人做事的准则，回答“怎么干”连接使命与愿景的桥梁，指导员工行为决策分为客户层（客户至上）、团队层（协作共赢）、个人层（精益求精），覆盖企业经营各场景经营理念对外服务客户的准则，回答“如何让客户满意”支撑使命中“服务客户”的部分，指导销售、生产、客服等业务部门工作以“客户需求为导向”，将客户满意度纳入生产流程考核，优化订单响应速度管理理念对内管理员工的准则，回答“如何让员工幸福”支撑使命中“员工发展”的部分，指导人力资源、行政等职能部门工作提出“员工成长与企业发展同步”，建立培训、晋升、激励一体化的员工发展体系3.民营企业的文化基因：从老板人生哲学到企业哲学中小制造企业的文化基因源于创始人的人生哲学，需通过系统化方法将其转化为企业哲学，具体转化路径如下：创始人人生哲学形成：创始人的宇宙观（对世界本质的认知）→世界观（对社会发展规律的认知）→人生观（对人生价值的认知）→价值观（对是非对错的判断标准）→正向情怀（如责任感、进取心），共同构成其人生哲学。例如华为的企业文化，本质是任正非“中华有为、贡献社会”人生哲学的企业化体现。向企业哲学转化：创始人在创办企业时，会无意识地将人生哲学融入经营决策，文化建设需将这种“无意识”转化为“有意识”——通过访谈、调研，挖掘创始人的核心思想，提炼为企业的使命、愿景、价值观，形成系统化的企业哲学。陈凯洁具在建设中，通过与创始人（老爷子）及二代接班团队的深度访谈，挖掘出“诚信经营、品质立企”的核心思想，融入企业哲学与价值观。
一、渠道管理原则：一个中心两个基本点
渠道管理的核心内容可以概括为一个中心两个基本点。一个中心是：合作双赢，只有让经销商成功才能让厂家成功。基本点一是保证经销商的利益诉求。任何一个厂家能够对渠道所施加影响的程度，均与其产品能为经销商带来的收入和利润之间有着正向相关关系，金钱带不来忠诚度，没钱肯定没有忠诚度。基本点二是满足经销商的情感诉求。厂家要舍得感情投资，客情关系也是生产力，客情关系好，商家的配合度就高，厂商合作就有了更牢固的基础。
二、成功的样板市场需要“嫁接”
成功的样板市场不能复制，但是可以“嫁接”。我服务于娃哈哈集团公司时，从2005年就开始关注样板市场的打造，直到2008年年底，我的实践验证结果是样板市场可以复制，但是成功的样板市场不可以复制，需要“嫁接”。比如娃哈哈河南区域最高峰值年销售额60多个亿，一个县城可以做到8000多万元，作为娃哈哈的区域标杆市场，不是你想复制就能复制的，但是可以“嫁接”。成功的样板市场到底该怎么“嫁接”，为了彻底搞清楚这个问题，2009年我正式关注标杆市场打造并深入实践，结合TPS理论进行市场研究。到2017年10月，将近10年的时间，我前后对几十家大中小企业产品市场运作跟踪研究和部分参与后，最后得出一个系统结论：真正成功的样板市场应该叫作标杆市场，包括样板市场和根据地市场，即指挥系统，是企业的红旗市场，打造方法不能用复制法，只能用“嫁接”法（我在《两招打造动销样板市场》一文里有详细描述），而且只需要弄懂TPS系统里的五个关键点及对这几个点的操作步骤（如图1-2所示），要打造出可复制标杆市场也不是难事。图1-2TPS系统里的五个关键点在TPS系统里，环境和产品是基础，队伍和策略是目标起飞的翅膀，正确的使用方法一共需要经历五个步骤。这五个步骤执行顺序分别是环境分析——产品分析——确定队伍——确定目标——确定策略。简单说就是两个分析三个确定，这就是我亲自实践研究出来的TPS系统标杆模式，要注意顺序不能颠倒。按照流程步骤，这套模式从2016年年底开始已有3家企业在合作使用，其中1家企业1个单品在1个县城的餐饮管道里就实现了每月8000箱的销量，月底还没有库存，详细内容将在后面的实战案例里分享。因此，如何用TPS系统来打造可复制标杆市场、构建增量系统和企业管理，这是本书的特色重点，也是本书的核心价值部分。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载