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第七章遴选产业地产商需练就火眼
区域招商，有的直接引入产业企业，有的先引入园区开发商/运营商或者孵化器/众创空间，园区或孵化器会开展二度招商及运营。如果引入了实力出众、能力超群的产业地产商/园区运营商，对一个区域绝对绝对的利好，起到了产业杠杆效应，依托该产业地产商/园区运营商的建设营运，区域推进了产业企业集聚、赋能社会经济发展。实事求是地讲，业界这样的全国性拓展并业绩斐然的产业地产商/园区运营商并不多见，用凤毛麟角形容也不为过。当然，行业中能力说不上拔群出萃却也中规中矩的产业地产商/园区运营商是有的；隐于各地、藏龙卧虎般存在的产业地产商/园区运营商也是有的。政府与园区、招商与被招商，其中玄机很多、故事很多。
1.中国企业主缺乏股权意识
中小企业主经常有股权方面的纷争，普遍缺少股权意识，他们在公司成立开始，就没有认识到股权问题会带来的潜在风险和巨大纠纷。主要表现在以下这些方面。第一，股权分配比较随意，讲人情、亲情，酒桌上一句话就把股权比例分配完了，总以为反正自己是老板，不合适还可以随便改回来，真到分配利益的时候，却引发了巨大的麻烦，诉诸法律却无济于事，后悔不已。第二，轻易就许诺，比如企业急需引进高端人才，就随口答应分给对方多少股权，缺乏统一思考、统筹安排和长远规划，随着引进人才数量的增加和融资的推进，最终导致股权比例失衡，自己却失去了企业的控制权。第三，合伙创业、股权转让时很少签订书面协议，一旦发生股权变动后，缺少对应的协议和约束，导致后续无法收场。虽然签了股权转让协议，但是转让协议很不规范、漏洞百出，由于条款不规范，协议的有效性、公平对等性难以保障，最终导致很难通过法律途径去维权。第四，找家人、同事、朋友来代持股权的现象比较多，而且很多时候没有签正规的代持协议，发生利益冲突的时候，就会引发纠纷、缺少保障。第五，融资很急迫时，接受了投资机构的“明股实债”方案，企业出现还款困难时，股权也难以追回，导致公司失控。第六，为了形象面子，组建很多业务类型的公司，成立所谓的“集团公司”，实际上大多数都是空壳公司，实际业务极少，对不同公司之间的股权关系又缺乏统一的规划和设计，导致后续带来很多问题，甚至影响IPO上市。各位企业家们，你们可以自己对照一下，是否也存在上面列出的这些问题，即使暂时还没有产生麻烦，后续一旦有问题，你想到应对之策了吗？企业发展一定要顺应时代的发展变化，尤其是应对组织的合伙要求，做到动态化设计。
三、职业经理人的权力运用
3.1认知两种权力：规范性权力与实际权力职业经理人需明确“规范性权力”与“实际权力”的差异：规范性权力：组织赋予岗位的“名义权力”，即岗位职责说明书中明确的权责，比如人力资源总监的“招聘审批权”“绩效评估权”。实际权力：经理人在实际工作中能真正行使的权力，受个人能力、老板信任、部门协作关系等影响。比如同样是研发总监，有的能主导产品方向，有的却需完全听从销售部门，这就是实际权力的差异。两者的关系可概括为“三部分”：交集部分：规范性权力与实际权力重合，即“名实相符”的权力，是经理人开展工作的基础。规范性权力＞实际权力：即“虚权”，比如岗位规定有“预算审批权”，但实际需老板最终拍板。实际权力＞规范性权力：即“超纲权力”，可能源于个人影响力（如技术专家的话语权），也可能源于潜规则。对经理人而言，既不能“佛系”放弃应有的规范性权力（导致无法创造价值），也不能过度追求“超纲权力”（陷入争权夺利），需在两者间找到平衡，确保权力服务于工作目标。3.2管事：有所为，有所不为经理人运用权力管事，核心是“有所为，有所不为”：有所为：积极用权：对岗位赋予的核心权力，需主动行使，避免“有权不用”。比如研发总监需主动主导产品研发方向，而非被动接受其他部门指令；采购总监需主动介入供应商选型，而非仅负责谈价。有所不为：避免滥用：不能因权力而凸显个人存在感，将私欲凌驾于公事之上。比如有的基层管理者为体现权威，要求员工半夜送钥匙取非紧急物品，这种滥用权力的行为会破坏团队信任。具体操作可遵循三步：明确部门价值定位：理解部门在企业中的角色与核心价值，比如流程部门的价值是“打通协作堵点、提升效率”，而非“制定繁琐制度”。这需要经理人体会老板设立部门的意图，而非仅按部就班工作。分析差距与规划工作：对照部门价值目标，盘点现状差距（如绩效、资源、权力等），参考标杆实践（但不僵化模仿），制定有层次的工作清单，区分轻重缓急。比如新上任的人力资源总监，可先用12周调研，提交一份独立的“人力资源优化方案”，而非直接上岗签字批文件。匹配权力与工作目标：根据工作清单，明确需要运用哪些权力（如决策权、协调权），确保权力能支撑目标实现。比如推动跨部门流程优化，需运用“流程决策权”“横向协调权”，而非仅依赖“签字权”。3.3决策：把握逻辑，避免误区经理人行使决策权，需遵循四个核心原则：决策本质是“辨别-分析-选择”：决策前需理清事件背景、涉及部门、整体思路，避免“拍脑袋”。比如启动一个新产品研发项目，需先明确用户需求、技术可行性、市场竞争情况，再分析各部门的协作需求。集体决策不是“少数服从多数”：企业中的集体决策应“分维度论证”，而非简单投票。比如新产品立项，销售部门从市场角度提意见，质量部门从品控角度评估，财务部门从成本收益角度分析，最终结合各维度专业意见决策，而非20个总监一人一票。重大决策需“事前充分论证”：“磨刀不误砍柴工”，研发立项、重大投资等决策，事前论证越充分，事后风险越低。传统企业立项可能1-2天完成，而规范的论证需1-2周，覆盖市场、技术、财务、风险等多维度。不被方法论工具绑架：学习标杆（如IPD、BLM）或使用工具（如职位评估法）时，需理解其背后的逻辑与适用场景，而非机械套用。比如老板无需掌握薪酬设计的“海氏评估法”细节，但需明确薪酬的“固定工资+奖金+股票”大结构，以及分钱的依据（如利润贡献、业绩表现）。同时，需谨防决策中的“投机行为”，比如有的高管仅看老板脸色表态，缺乏独立思考，这种“附和式决策”会导致决策偏离组织目标。3.4横向协作：用“外交权”求同存异经理人需将跨部门协作视为“外交”，通过“诱之以利、求同存异”推动工作，核心是三类操作：联合协作：针对共同目标，整合兄弟部门资源。比如研发部门推动新产品落地，可联合销售部门提供市场需求，联合生产部门评估产能，承诺项目成功后共享业绩奖励，形成协作合力。冲突处理：面对部门冲突，避免情绪化，按“规则+利益”化解。比如销售部门要求提前发货，生产部门因产能不足反对，可共同分析市场需求紧急程度，制定“分批交货+加班生产”方案，兼顾销售目标与生产压力。建立信任：日常多积累跨部门信任，比如主动协助其他部门解决小问题，分享行业信息，避免“无事不登三宝殿”，关键时刻协作更顺畅。3.5向上沟通：用“奏事权”说服老板经理人作为专业领域的“天然顾问”（如HR总监是老板的人力资源顾问、财务总监是财务顾问），需善用“奏事权”（即向上管理、说服老板），核心是两点：立足全局提建议：说服老板前，需理解公司整体处境（如战略目标、市场压力、资源约束），避免仅从部门角度提需求。比如IT总监提议引入新系统，不能只说“系统先进”，而需说明“新系统能提升各部门效率，助力公司达成年度营收目标”。用专业支撑观点：作为专业领域专家，需用数据、案例支撑建议，而非“凭经验”。比如财务总监建议调整薪酬结构，可提供同行薪酬数据、公司成本分析、调整后的预期激励效果，增强说服力。
二、信息的信度
当很多信息罗列在我们面前时，我们会发现，有些信息是一致的，有些信息甚至是相反的，我们应该相信那一个信息呢？根据信息的信度分级，排位越靠前，信息的可信度就越高。比如关于医院进药政策的调整，你分别从院长、科室主任、药剂科相关人员三个渠道获取了信息，可能他们的信息相左，但相对而言，在这个问题上院长的信息可靠性比较高。
10.5定期检查TimeCheck
10.5.1工具介绍作业人员进行自主顺次检查后，为防止出现检查漏洞和测量错误，质量检查监督人员需按规定时间进行检查，这就是定期检查。定期检查（TimeCheck）是指按一定时间间隔确认工序、产品的质量特性及其特性值的变化，确认标准作业条件下的作业结果，并于出现异常时及时采取相应措施的方法。​ 检查周期按部品特性来决定。​ 检查项目在作业标准书上明确表示，由现场责任者指定。​ 初品模具切换后，初次作业时测定规定的材料，与良品进行检查对比，采取相应措施。​ 中品作业时每隔一定周期检查是否与良品一致。​ 终品作业结束之前，确认最后产品是否为良品。10.5.2工具操作步骤考虑部品特性检查项目及周期，主要工程的管理图及现物展示台，根据指定周期测量部品(初品、中品、终品)，根据测量数据，制作管理图，现物展示保管。不良发生时管理，监督者报告，停线实施；根据指定周期实施与否确认；根据管理图异常与否确认。STEP1：设定检查项目​ 需对测量值进行管理的项目。​ 需确认是否混入不同规格部品的项目。​ 需进行破坏检验的项目，如冲压、焊接、钣金等。表10-35TimeCheck检查项目表STEP2：采样表10-36TimeCheck（采样时机表）区分定义初品1.起点上下班交接，休息后提示作业时2.变更为了4M的变更换作业条件时：原材料的变更，模具、备件交换稼动条件的变更3.调整运转条件微调整时4.备件更换交换周期、磨损、破损等的原因备件交换时5.交换作业者变更时6.修理故障修理、定期整备后再运转时7.批次变更换批次时中品同一制品的作业中定期确认终品同一制品作业完了时最终物品STEP3：实施检查并进行记录如果检验合格，将样品存放在样品保管场所。如果检验不合格，则应对前一件样品采样时间点之后生产的所有产品进行检查，编制检查结果报告并妥善保管。表10-37定期检查结果报告书工序名工序号检查项目项目编号规格中心上限下限单位测定时间物品类别样本样本2……平均范围是否合格测量人□首件□中间件□末件□首件□中间件□末件STEP4：采取改善措施现场班组长通过定期检查发现不良后，应立刻中止该工序的作业，对前一件样品的采样时间点之后所生产的产品进行检查，并在采取作业条件变更等临时措施后分析不良的原因，制定防止再发的对策。
12.店面日常考核
第38问：如何设计出有“价值”的数字化应用？
企业有了数据资源，接下来需要进行数据应用场景的建设。在构建数字化应用时，需要遵循一些基本原则，保证数字化应用的实用性和价值性。良好的数字化应用可以对数字化转型工作起到正向“激励”作用，验证数据制度的成效以及数据治理工作的价值。数字化应用在很多时候可以被当作是工具，直接为企业生产、运营、管理等重要环节进行赋能，在不少情况下，也可以作为数据服务存在，嵌入在已经成形的信息系统中。从软件的视角，数字化应用的技术架构从上到下，通常展示层、业务层、服务层、数据层等不同层级，其中，各层级的建设工作在数字化项目中均有独特的考虑因素。1.数据层设计数字化应用的最底层是数据层，为整个应用提供数据资源支撑。数据库或数据仓库作为数据资源的存储载体，存储重要的业务数据和业务信息。数据的规模、质量、以及数据库的工作性能，都是系统在数据层规划和设计的重要考虑因素。数据的规模越大，数据工具平台的价值也更高，足够的数据资源是数据工具有效的基础保障。数据工具需要和相关的业务系统打通，从业务系统持续获取数据资源。数据源的拓展和整合，是其中重要的考虑因素。存量数据需要被高效率地集成，增量数据需要采用定制化的引擎进行数据资料同步；除了规模以外，数据质量因素同样关键，完整、准确的数据可以保证最终前端数据应用的有效性，降低数据使用的风险，提高数据服务的满意度。通过数据治理工作，对数据质量进行提升是解决该问题的重要管理手段。因此，如果企业的数据治理工作不到位，数据工具的使用也往往难以达到令人满意效果；在数据库的工作性能方面，需要针对数据应用类型以及数据应用依赖的数据资源类型进行相应的数据库管理系统的技术选型：例如，针对结构化数据的常规事务处理需求，一般选用传统的关系型数据库，如MySQL；针对非结构化数据或半结构化数据的存储，一般选择文档数据库，如MongoDB、CouchDB等，文档内的数据结构为可兼容不同属性嵌套关系的XML或JSON；针对需要快速进行查询检索的数据，一般选择Key-Value关系的键值数据库，如Memchached、Redis等；当涉及到大规模数据的存储和处理时，例如，几亿甚至几十亿规模的数据，推荐采用类似HBase的列式数据库。HBase可以采用分布式的方式进行存储，通常作为各类平台的底层数据底座，常见的存储数据对象包括电商平台的内容服务数据获消息数据等。2.服务层设计服务起到隔离业务逻辑和底层数据资源的作用，以服务为基本对象对数据能力进行建设和管理，是数字化项目中常见的做法，既提高了软件系统的开发效率，也降低了系统管理和维护的复杂性。对于大规模的IT系统，通常采用“微服务”的技术架构实现，系统中的任何业务功能都可以由一系列细粒度的基础服务“拼接”而成。数字化工具所调用的数据服务一般来自于数据中台，数据中台把数据服务作为对外赋能的重要数据产品。当数字化工具独立建设数据服务时，随着技术能力的不断迭代、优化、稳定，也会将这些面向特定应用“新增”的数据服务“沉淀”到数据中台进行更广泛的数字能力共享。图32.数字化应用设计要点3.业务层设计在数字化工具中，业务层具体负责基于数据服务实现总体的业务功能，在用户的交互指令下完成特定的数字任务支撑。业务层结合工具的建设需求进行系统功能划分，功能结构按照多层级、多粒度进行规划设计，是系统开发成本和开发周期的重要评估依据。数字化工具的业务功能主要可以划分为以下常见类型：数据查询，根据条件对数据对象进行精确或模糊的检索，满足用户对主题信息的获取需求；BI分析，用户采用不同的分析维度和分析模型，对数据集合进行计算处理，挖掘数据背后有价值的业务结论；预测应用，针对所观测到的数据信号，对重要的业务事件进行自动预测或辅助预测，实现业务活动的智能化效果；内容校核，对数据的真实性、完整性、有效性等基础维度以某种预置规则进行验证，实现数据质量的检验和优化，或对数据背后承载的业务过程信息进行审核，支撑业务活动的风险管理与规范管理；规划决策，提供业务数据指标或数据模型的综合或叠加呈现，帮助管理者结合关键数据进行精准的业务研判与管理决策，并制定有效的发展规划方案。业务功能设计需要遵循一些基本原则：一是定位清晰，数据类应用通常在形式上比较新颖，系统功能所解决的问题和预期拟达到的业务目标需要明确；二是场景落地，数据类应用需要在特定的业务场景中才能够实际发挥出作用，业务功能的目标设计需要与工具的使用条件和数据资源基础相匹配；二是避免重复，功能设置上各自区分，重复功能开发产生资源浪费，同时也对用户使用造成困惑；三是松散耦合，应当尽可能地减少功能模块之间的依赖性，降低彼此耦合度，使得各模块更加独立、易于维护和测试；四是可扩展性，系统功能的设计应当比较容易进行维护和扩展，当需求发生变更或系统性能要求提升时，可以灵活地对功能进行修改或持续优化。4.展示层设计数字化工具的展示层主要包括软件功能的交互以及数据可视化展示两部分内容。其中，软件功能交互的重点在于用户操作指令的传输（信息输入），数据可视化关注系统对用户的数据结果反馈（信息输出）。交互层设计与用户对工具的使用体验密切相关，科学、友好的交互设计能够提升用户使用软件工具的积极性，增加工具的使用深度，促进工具的用户应用反馈。在数字化应用的开发项目中，交互设计的地位越来越重要，充分体现了以产品为中心的逻辑和“以人为本”的数字化建设思想。经典的交互设计七大定律包括：菲茨定律（软件控件的大小和点击区域应该在合理范围内）、希克定律（软件的弹窗选项应尽量少）、7±2法则（选项卡设置应当尽量在5~9的范围）、接近法则（软件中相关的信息应当靠近）、防错原则（在一些或产生关键影响的操作之前弹窗提示）、复杂度守恒定律（当无法避免复杂度的时候需要有效权衡利弊进行交互调整）。数据可视化是指把数据本身或者基于数据计算分析的结果用“图”的形式进行综合呈现，直观地传达数据背后的信息内涵。图比文字具有先天更强的信息表达能力，数据可视化技术能够更有效地传达目标业务信息，目的是帮助用户更加高效、准确地了解业务现状，从图中发现容易被忽略的关键事实和业务规律。数据可视化效果在设计时需要遵循一些基本的重要原则，包括简洁性、直观性、可解释性、一致性、无歧义，以及美观性等。当前，数据可视化已经逐渐发展为一项独特的数据科学技术分支，数据可视化的图表形式非常多样，包括面向结构化指标的可视化图表，如条形图、直方图、饼图、折线图、散点图、气泡图、雷达图、组合图等；面向文本数据的可视化图表，如词云图、主题河流图等；面向业务对象的可视化图表，如网络图、桑基图、甘特图等；面向地理信息的可视化图表，如2D或3D的GIS图、路线图等。结合数据可视化技术进行信息呈现，并叠加相应的数据功能交互，可以极大地提升数字化工具的应用体验和成效。
为什么正在形成热潮的五谷道场，却又一起即落
五谷道场的非油炸是个没有生命力的噱头概念吗？五谷道场的失败并不复杂，是直觉型企业家成功根性的另一面：浪漫化。或者说不讲科学，也谈不上尊重规律，因为这类企业家的成功，就是大胆冲动，由此形成“别人不敢我才敢”的思维及行为风格。这是草莽型创业者（韦伯所谓克里斯马性格）的路径依赖。其问题在于，在高速路上开跑车，与在山沟里赶马车，对于冲动失误的后果，有着完全不同的结局：王中旺犯了小规模企业的浪漫风格经营规模企业的错误。五谷道场上市的热烈反应，显示五谷道场2006年第一年就实现5亿元销售额不是问题。在市场前景看好的情况下，拿出预期销售额30%~50%的预算投入广告及市场运作，算不得激进。当时媒体报道：2006年五谷道场仅在央视的广告费用就达到8970万元，王中旺当时甚至对外宣称，五谷道场的广告投入将会达到一亿七千万。事后很多人才得知，五谷道场的广告费当时只预付了一小部分，大部分是赊账，准备以后赚了钱再还。五谷道场销售团队从几十人快速增长至2000人，8条新生产线投产后，中旺开始48条生产线的布局。此时，战线拉得过长的中旺，由于没有及时引入投资，现金流断裂。五谷道场的高潮刚开始，还没来得及回味，就是开始了落幕。五谷道场，成在赌，败亦在赌：资金链断裂，供应商货款、广告费拖欠、固定资产投资陷入空转境地。资金链断裂的中旺的失败，是否意味着五谷道场非油炸的失败呢？五谷道场品牌的创立者任立，用《概念传奇》一书表达了对非油炸这一概念价值的坚持，五谷道场的故事很大程度上，因为这本著作及接盘者中粮，继续挑动市场的神经。非油炸是否可以创造一个概念的传奇？人类是个奇怪的动物，所谓更健康的产品都似乎不被待见：烤而不炸的汉堡王，抵不过不健康的油炸肯德基；更健康的农夫山泉天然水，敌不过没有任何营养元素的纯净水。即使在最讲究品质，也是方便面（包括非油炸）发源地的日本，非油炸也不是主流。五谷道场“颠覆”油炸方便面的雄心壮志，看来输在了不可解的“人性”之上。这不是玩笑话，而是一种无奈。帮助五谷道场砸开尝新消费缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能够维持消费者的重复购买、惯性消费。反而是康师傅“就是这个味”“这个味对啦”，能够维持一个200亿元的品牌山头。王中旺是小马拉大车，雄心大过资源，导致了五谷道场的失败；接盘者中粮是大马拉小车、资源经得住任何雄心，为何也没有让五谷道场起死回生？
第五节360评估
360评估，是评价员工素质和行为能力的利器。所谓360度，顾名思义就是邀请员工“上下左右”的工作关系者对其进行能力和素质的评价，评价的逻辑和内容是员工表现出来的可被观察的具体行为，与对应岗位职级胜任力要求所应该达到的标准水平之间的契合度。360评估全方位收集评价信息，多方相互印证，更利于客观真实评价员工的工作表现。评估报告也像是“一面镜子”，使员工看到别人眼中的自己，包括优势项、待提升项和发展建议，帮助提升自我认知，才能更好的成长。《财富》杂志曾经做过一项调研，超过90%的公司应用了360度评估反馈，已经发展成为一种重要的管理手段。360评估结果主要应用于能力素质评估和促进个体发展提升，帮助管理者丰富对下属的认知了解，优化团队角色搭配、为团队发展提供参考，不能绝对化的使用，更不可应用于绩效、晋升、加薪等场景。主要是因为三个原因：其一，评价的内容是当下岗位所展现的能力素质，不是任务目标和业绩成果，更不针对未来待晋升岗位，也不含岗位重要性的评价；其二，评价方多元化，每个人对评价标准的理解不完全一致，导致结果存在一定偏差；其三，也容易受到一些例外临时因素的影响，例如近因效应，刚刚有一次良好的合作，或者吵了一架，再比如刻板印象的影响等。360评估一般采用问卷调研的形式开展，具有范围广、成本低、效率高的优势，如果企业没有自己的系统，可以租用市面上比较成熟的调研系统，例如问卷网或者问卷星360调研系统。要实施一次成功的360评估，需要在宣传启动、人群选择、问卷设计等多个环节做好计划安排，毕竟这是一场公司几乎全部员工都会参加的人员评价活动，也具备一定程度的保密性和敏感性，任何环节的疏忽都将影响结果的有效性和客观性。完整的360评估包括八个流程步骤，如下图所示：图5-5360评估实施流程图
四、园区服务的六个基本步骤
园区企业不走、不看、不问、不听，这些基础工作不做，服务肯定做不好。园区运营服务中心有一项关键考核指标，就是每月至少拜访园区企业40家。通过不间断的深入企业走访，不但加深了园企之间的关系，还解决了不少企业需求服务。园区服务的落地综合起来六个字：查、听、问、说、看，写。在企业走访中，工作人员要处理好关系的人:公司老总、分管副总、财务经理、项目直接联系人、老板秘书、人力资源部负责人、技术经理等。（一）走访前准备（查）1、登录网站、微博、微信或根据此前记录了解客户基本情况，包括技术、产品、市场等情况。2、预计可提供哪些服务。3、每种服务所需条件或资源、效果。（二）走访中（听）1、守时；2、认真倾听，记下关键点；3、客户介绍时间控制在30分钟内；4、判断客户对园区服务中心哪些方面非常满意，哪些方面非常关注，迅速判断并确定互动的方式。（三）走访中（问）1、诱导式问题，包括：项目\产品技术、团队情况、商业模式、知识产权、目标市场客户、财务状况、研发方向、公司资质、产品单价等；2、问话的语气低调，套近乎、适当转移话题。（四）走访中（说）1、介绍园区的服务政策咨询能力；2、培训能力；3、开展活动的能力；4、投融资优势；5、了解企业其他信息和需求。（五）走访中（看）1、公司环境与氛围、员工幸福指数、老总办公室布置与风格；2、营业执照、专利证书及其他资质证书；3、洽谈中老总和参与洽谈的团队成员表情。（六）走访中（写）1、初次走访，企业基本信息情况表；2、其他走访：企业走访记录表，所有走访客户，均需填写企业走访记录表。3、重点走访：重点走访记录单，凡是A\B级客户填写重点走访记录单。（七）服务落地1、根据走访的情况，输出调研报告。2、制定服务计划。3、制定相对应的政策。4、对接相应的平台资源。5、输出相对应的服务。总的来说，要搭建好园区运营体系，首先要明白园区运营是为了谁，或者说园区运营的最终目的是什么？实际上，做园区运营，从目的上来说主要从园区运营商、入园企业及企业员工三方面出发。概括起来就是：针对园区运营商：创品牌、促招商、增利润；针对入园企业：升服务、满需求、助成长；针对企业员工：提效率、享生活、解后忧。具体来说，就是要达到：园区运营商通过开展高质量、有效的运营服务，创建园区IP，赢得社会口碑，从而实现特色园区品牌的创建。品牌有了，口碑有了，产生的直接影响就是有力地推动招商工作的开展。招商做好了，运营做好了，收入来源多样化，园区利润焉有不增加的道理？园区运营商通过开展运营工作，为入园企业提供各种精准有效服务，搭建各种专业服务及公共服务平台，满足企业对于生产过程的各种需求，解决企业在发展过程中的后顾之忧，入园企业焉有不成长壮大的道理？园区运营商通过开展运营服务工作，不但只针对入园企业，而且还要针对入园企业的员工。通过提供各种信息化、数字化、智能化应用系统，从而相应地提升员工的工作效率；通过提供各种生活配套，例如提供公寓、酒店、餐厅、休闲娱乐、商旅出行、养老托幼等各项服务，从而满足员工的各种生活需求，解决员工的后顾之忧，企业员工焉有无归属感的道理？附件：科技企业孵化器管理办法《科技企业孵化器管理办法》 第一章 总则第一条 为贯彻落实《中华人民共和国中小企业促进法》《中华人民共和国促进科技成果转化法》《国家创新驱动发展战略纲要》，引导我国科技企业孵化器高质量发展，支持科技型中小微企业快速成长，构建良好的科技创业生态，推动大众创业万众创新上水平，加快创新型国家建设，制订本办法。第二条 科技企业孵化器（含众创空间等，以下简称孵化器）是以促进科技成果转化，培育科技企业和企业家精神为宗旨，提供物理空间、共享设施和专业化服务的科技创业服务机构，是国家创新体系的重要组成部分、创新创业人才的培养基地、大众创新创业的支撑平台。第三条 孵化器的主要功能是围绕科技企业的成长需求，集聚各类要素资源，推动科技型创新创业，提供创业场地、共享设施、技术服务、咨询服务、投资融资、创业辅导、资源对接等服务，降低创业成本，提高创业存活率，促进企业成长，以创业带动就业，激发全社会创新创业活力。第四条 孵化器的建设目标是落实国家创新驱动发展战略，构建完善的创业孵化服务体系，不断提高服务能力和孵化成效，形成主体多元、类型多样、业态丰富的发展格局，持续孵化新企业、催生新产业、形成新业态，推动创新与创业结合、线上与线下结合、投资与孵化结合，培育经济发展新动能，促进实体经济转型升级，为建设现代化经济体系提供支撑。第五条 科技部和地方科技厅（委、局）负责对全国及所在地区的孵化器进行宏观管理和业务指导。第二章 国家级科技企业孵化器认定条件第六条 申请国家级科技企业孵化器应具备以下条件：1.孵化器具有独立法人资格，发展方向明确，具备完善的运营管理体系和孵化服务机制。机构实际注册并运营满3年，且至少连续2年报送真实完整的统计数据；2.孵化场地集中，可自主支配的孵化场地面积不低于10000平方米。其中，在孵企业使用面积（含公共服务面积）占75%以上；3.孵化器配备自有种子资金或合作的孵化资金规模不低于500万元人民币，获得投融资的在孵企业占比不低于10%，并有不少于3个的资金使用案例；4.孵化器拥有职业化的服务队伍，专业孵化服务人员（指具有创业、投融资、企业管理等经验或经过创业服务相关培训的孵化器专职工作人员）占机构总人数80%以上，每10家在孵企业至少配备1名专业孵化服务人员和1名创业导师（指接受科技部门、行业协会或孵化器聘任，能对创业企业、创业者提供专业化、实践性辅导服务的企业家、投资专家、管理咨询专家）；5.孵化器在孵企业中已申请专利的企业占在孵企业总数比例不低于50%或拥有有效知识产权的企业占比不低于30%；6.孵化器在孵企业不少于50家且每千平方米平均在孵企业不少于3家；7.孵化器累计毕业企业应达到20家以上。第七条 在同一产业领域从事研发、生产的企业占在孵企业总数的75%以上，且提供细分产业的精准孵化服务，拥有可自主支配的公共服务平台，能够提供研究开发、检验检测、小试中试等专业技术服务的可按专业孵化器进行认定管理。专业孵化器内在孵企业应不少于30家且每千平方米平均在孵企业不少于2家；累计毕业企业应达到15家以上。第八条 本办法中孵化器在孵企业是指具备以下条件的被孵化企业：1.主要从事新技术、新产品的研发、生产和服务，应满足科技型中小企业相关要求；2.企业注册地和主要研发、办公场所须在本孵化器场地内，入驻时成立时间不超过24个月；3.孵化时限原则上不超过48个月。技术领域为生物医药、现代农业、集成电路的企业，孵化时限不超过60个月。第九条 企业从孵化器中毕业应至少符合以下条件中的一项：1.经国家备案通过的高新技术企业；2.累计获得天使投资或风险投资超过500万元；3.连续2年营业收入累计超过1000万元；4.被兼并、收购或在国内外资本市场挂牌、上市。第十条 全国艰苦边远地区（按照人力资源和社会保障部艰苦边远地区范围和类别规定）的科技企业孵化器，孵化场地面积、在孵和毕业企业数量、孵化资金规模、知识产权比例等要求可降低20%。第三章 申报与管理第十一条 国家级科技企业孵化器申报程序：1.申报机构向所在地省级科技厅（委、局）提出申请。2.省级科技厅（委、局）负责组织专家进行评审并实地核查，评审结果对外公示。对公示无异议机构书面推荐到科技部。3.科技部负责对推荐申报材料进行审核并公示结果，合格机构以科技部文件形式确认为国家级科技企业孵化器。第十二条 国家级科技企业孵化器（含国家备案众创空间），按照国家政策和文件规定享受相关优惠政策。第十三条 科技部依据国家统计局审批的统计报表对孵化器进行规范统计，国家级科技企业孵化器应按要求及时提供真实完整的统计数据。第十四条 科技部依据孵化器评价指标体系定期对国家级科技企业孵化器开展考核评价工作，并进行动态管理。对连续2次考核评价不合格的，取消其国家级科技企业孵化器资格。第十五条 国家级科技企业孵化器发生名称变更或运营主体、面积范围、场地位置等认定条件发生变化的，需在三个月内向所在地省级科技厅（委、局）报告。经省级科技厅（委、局）审核并实地核查后，符合本办法要求的，向科技部提出变更建议；不符合本办法要求的，向科技部提出取消资格建议。第十六条 在申报过程中存在弄虚作假行为的，取消其国家级科技企业孵化器评审资格，2年内不得再次申报；在评审过程中存在徇私舞弊、有违公平公正等行为的，按照有关规定追究相应责任。第四章 促进与发展第十七条 孵化器应加强服务能力建设，利用互联网、大数据、人工智能等新技术，提升服务效率。有条件的孵化器应形成“众创—孵化—加速”机制，提供全周期创业服务，营造科技创新创业生态。第十八条 孵化器应加强从业人员培训，打造专业化创业导师队伍，为在孵企业提供精准化、高质量的创业服务，不断拓宽就业渠道，推动留学人员、科研人员及大学生创业就业。第十九条 孵化器应提高市场化运营能力，鼓励企业化运作，构建可持续发展的运营模式，提升自身品牌影响力。第二十条 孵化器应积极融入全球创新创业网络，开展国际技术转移、离岸孵化等业务，引进海外优质项目、技术成果和人才等资源，帮助创业者对接海外市场。第二十一条 各级地方政府和科技部门、国家自主创新示范区、国家高新技术产业开发区管理机构及其相关部门应在孵化器发展规划、用地、财政等方面提供政策支持。第二十二条 各地区应结合区域优势和现实需求引导孵化器向专业化方向发展，支持有条件的龙头企业、高校、科研院所、新型研发机构、投资机构等主体建设专业孵化器，促进创新创业资源的开放共享，促进大中小企业融通发展。第二十三条 各地区应发挥协会、联盟等行业组织的作用，促进区域孵化器之间的经验交流和资源共享。第五章 附则第二十四条 省级科技厅（委、局）可参照本办法制定本地区孵化器管理办法。第二十五条 本办法由科技部负责解释，自2019年1月1日起实施。《科技企业孵化器认定和管理办法》（国科发高〔2010〕680号）同时废止。附件二：【众创空间申报条件】指为满足大众创业创新需求，提供工作空间、网络空间、社交空间和资源共享空间，利用众筹、众扶、众包等新手段，以社会化、专业化、市场化、网络化为服务特色，实现低成本、便利化、全要素、开放式运营的创新创业平台。【申报条件】1、申报对象为2018年及以前认定的省级众创空间，且运营时间≥18个月；2、发展方向明确、模式清晰，具备可持续发展能力；3、众创空间运营机构必须是独立法人；4、2018年度按科技部火炬中心要求上报统计数据，且数据真实、完整；5、拥有≥500平方米服务场地或提供≥30个创业工位，同时具备公共服务场地和设施；6、提供的创业工位和公共服务场地面积≥众创空间总面积的75%；7、年协议入驻创业团队和企业≥20家；8、服务对象为大众创业创新者，入驻时限≤24个月；9、入驻创业团队每年注册成为新企业数≥10家或每年有≥5家获得融资；10、每年有≥3个典型孵化案例；11、拥有≥3名具备专业服务能力的专职人员，聘请≥3名专兼职导师，形成规范化服务流程；12、每年开展创业沙龙、路演、创业大赛、创业培训等活动≥10场次；13、已获国家科技企业孵化器或国家大学科技园运营主体不再申报。附件三、众创空间介绍腾讯众创空间（长沙）地址：湖南长沙市高新开发区尖山路39号长沙中电软件园10号栋1-4层空间介绍总建筑面积：13000平方米总工位：883具备设施办公区|会议室|休闲区|路演区|展示区|活动室|运动空间腾讯众创空间（长沙），由湖南省、长沙市、高新区三级政府联合腾讯合作共建。众创空间位于高新区尖山路39号中电软件园10栋1-4层，建筑面积13000平方米。空间依托政府的综合资源优势及腾讯的技术资源优势，为互联网、物联网、移动应用等相关产业和创业团队提供全方位服务。优惠政策1.场地支持：13000㎡温馨办公场地、WIFI覆盖、中央空调配套、完善的公共空间配套（健身房、瑜伽房、淋浴间、休息室等）2.资源支持：对符合条件的入孵项目，提供流量、用户、营销、大数据等资源支持，包括腾讯云资源、投融资对接、微信支持优先审核、腾讯企业邮箱费用优惠、专线技术服务等支持。3.培训支持：接洽投资机构、专家级创业导师指导以及创业培训。4.资金扶持：入孵项目优先申请高新区“柳枝行动”20万无偿项目扶持资金。5.政策支持：协助入孵项目申请国家、省、市的其他各项创业扶持政策。
第七章领导者如何引领组织成员共同奋斗
（1）现实问题领导者是企业文化落地的关键要素，但很多企业的领导者不重视企业文化，或者不知道如何管理文化，企业只能靠少数干部奋斗，无法带领更多员工一起奋斗，企业发展陷入瓶颈。（2）解决方案阐明领导力与企业文化的关系，明确各级领导者在文化管理方面的职责，提出领导者植入文化的方法和艺术，帮助领导者提升文化管理能力。
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