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益海与嘉里的合并
益海粮油和嘉里粮油，两个公司的体量相差不大，前者估值是16亿美金，后者为12亿美金。但是，两个公司的企业文化却有不小的差异，这很大程度上源于两个公司带头人郭孔丰和李福官截然不同的个性。郭孔丰慈眉善目，为人宽厚；李福官却是眉头紧锁，不怒而威。前者是东方式的老板，像火车头一样带着公司往前冲。后者是典型的西方式职业经理人，管理规范、精于计算。两人给各自治下的企业打上了深深的烙印。嘉里人惊讶地发现，益海的总经理会入住火车站旁边的小旅店，那种地方连嘉里的文员都不会去住。益海不少人有着总经理、总监等高层头衔，而嘉里的一个部门负责人可能不过是经理助理的职位。益海没有外籍高管，嘉里的大多数高管职位由新马籍人士把控。益海发展速度快，晋升机会多，高管有股份，对企业忠诚度高，企业凝聚力强。而嘉里内部竞争激烈，人员流动相对较快。不过，对于整合，两个公司的人都很期待，所以合并过程相当地顺利。整合之前，益海的业务偏重于食用油产业链的上游，嘉里偏重于下游。益海的厂多在二三线城市，嘉里的厂则在一二线城市。两者的交集不多，互补性强。益海的优势在于散油和中包装油，销量大，成本低，擅长为大型连卖场做小包装油贴牌产品。嘉里的优势在于小包装油，销量大、品牌力强、毛利高。整合之后，益海嘉里实现了产业链上下游通吃，以及不同的市场的交叉覆盖。整合完成后，益海嘉里在中国的食用油压榨和精炼厂共24家，专用油脂生产厂5家，大米厂2家，面粉厂5家。以19个包装油厂为核心，益海嘉里将全国范围的销售区域重新划分，设立了19个分公司。例如，益海广汉工厂原负责为重庆家乐福专供新元牌菜籽油，整合以后，重庆市场统一改由四川嘉里粮油工业有限公司供货。在充分市场竞争的基础上，一般的制造业会应用“微笑曲线”模式，比如许多跨国公司就只专注于产业链上端的产品设计和下端的市场销售，而将中端的制造环节进行外包。然而，作为农产品加工行业，食用油企业如果将整个产业链掌控得越完整，规模越大，其竞争能力才能越强。金龙鱼等嘉里粮油品牌，原有一百多万吨的小包装油年销量。整合后，加上口福等益海粮油品牌，销量超过了两百万吨。而且，经过此次全国性的生产布局重新整合，金龙鱼产品的物流半径大大缩小，一般不超过500公里，不仅大大降低物流费用，还提高了市场反应速度。经销商今天打电话订货，明天货就到经销商的仓库里。从此以后，小包装油行业内，谁的生产成本和物流成本也低不过益海嘉里。2007年11月10日，重庆沙家坝家乐福选择新元菜籽油作为十周年店庆惊爆价的重头戏，正是其市场实力的表现之一。金龙鱼等品牌的获得，让丰益国际掌控了粮油的消费品市场。ABCD四大国际粮商，没有谁是擅长品牌运作的。邦吉曾经力推“豆维家”牌大豆油和“慧质”牌植物调和油，由于对中国市场缺乏了解，投下的巨资都打了水漂。贸易加工与品牌营销，完全是两种不同的经营思维。前者量大利薄、悭吝持家，资金周转得越快越好。后者要大做广告、挥金如土，还需要时间与消费者慢慢沟通。所以，丰益国际把控了金龙鱼这样的大众消费粮油品牌，就拥有了其他跨国粮商所没有的巨大优势。2006年1月1日，中国有两件与粮食相关的大事发生。其一，中国正式取消农业税。从春秋时期的“初税亩”算起，整整2600年，中国的农民一直都是要交“皇粮”的。从这一天开始，不但不需要交税，还可以领得农业补贴。在世界粮食危机即将到来之前，中国政府实施这一政策，对于提高中国农业的竞争力，保证中国粮食安全，有着重要的意义。其二，中国正式取消豆油、棕榈油和菜籽油三种农产品的进口关税配额，统一征收9%的关税。油菜籽进口关税也为9%，大豆则继续保持3%的低关税。这一政策对其他油料或植物油影响不大，但对棕榈油影响很大。这一年，中国进口棕榈油猛增至508万吨，同比增长了17%。到2009年，中国进口棕榈油达到644万吨，占当年中国油脂消费总量的23%。中国成为仅次于印度和欧盟的世界第三大棕榈油进口市场。在中国，棕榈油原本主要销售渠道是餐饮行业和食品加工业。将棕榈油直接卖给消费者，最大的障碍是棕榈油遇低温易凝固，而且还因其饱和脂肪酸含量高而声誉不佳，再说中国消费者也没有吃棕榈油的习惯。一般来说，含棕榈油调和油在5月份天气转暖时上市，9月份就要改成纯豆油配方。如果天气突然降温，还得给经销商和超市提供调换货的服务，让库存产品及时退市。即便在5～8月份，棕榈油的配方也不是一成不变的。早、晚月份天气凉爽，棕榈油比例低。中间月份的高温天气，棕榈油比例高。整合后，益海借助嘉里的销售网络，大大拓展了棕榈油在小包装油渠道的销售。此前，嘉里粮油主做小包装油市场，棕榈油业务并非主业。而益海系的南方工厂偏小，推广含棕榈油配方的小包装油优势不大。在两个集团合并后，才具备推广此类产品的能力。所以，含棕榈油调和油的上市，是益海和嘉里整合后1+1>2的提高竞争力的范例之一。在益海合并嘉里后，郭孔丰收之桑榆，却失之东隅。他的两个重要合作伙伴，因市场竞争关系，不能不与他拉开距离。在中粮联手鲁花与嘉里粮油鏖战正酣的时候，突然发现，自己最亲密的朋友，居然与最大的敌人变成“益嘉人”了，其心中的不爽可想而知。作为央企，中粮是要跟着国家的政策走的。1995年，国家明文限制外资进入油脂加工行业，中粮于是和嘉里粮油分手。国家鼓励外资加工饲料蛋白，中粮便与丰益紧密合作做大豆压榨。2007年国家政策再一次转向，不支持外资做大豆压榨，并明确要求中方应控股油脂加工，但丰益不愿再让中粮在新的合资企业中控股，双方只能停止新的合作。上海福临门食品有限公司于2007年1月变身为中粮食品营销有限公司，丰益不再拥有其股份。中粮也在丰益国际上市后，也获利抛售了它在丰益的股份。2007年之前，鲁花与丰益有着全方位的业务合作。此后，鲁花再也没有和丰益合资成立新的公司。丰益原本占有鲁花的周口厂超过一半的股份，但鲁花不甘被控制，最终在2006年夺回了控制权，鲁花集团占股51%，丰益占股减少到49%。江湖恩怨、利益纠葛，真是剪不断、理还乱。故事说到这里，讲的还大多数是关于食用油的故事。其实，益海嘉里的业务，远不仅仅是食用油。通过大豆产业链的延伸，还进入到化工、医药、橡胶等许许多多难以想象的领域。在开始这些有趣的故事之前，还是让我先提一个问题。你听说过用大豆做出来的衣服吗？
第二节战略文件分析
战略文件分析主要包括：​ 企业战略文件，包括企业战略、董事长讲话等。​ 企业文化文件，包括使命、愿景、价值观、工作准则等。​ 职位说明书。通常而言，后两类文件用得比较多。如图4-2所示。图4-2内部信息收集及分析尽管这个流程大多数咨询公司都有提到，但是认真做的公司较少，HR通常也不重视这个过程。下面来讲讲怎么做。
七、确定价格或规格幅度
产品价值-价格确定法则，只是提供了策略上的选定。有一个基本原则：品牌力的差距越大，需要做出的产品力的增项就越高、越多，或者价格的差距就越大；品牌力差距越小，产品力增项就越小、越少，或者价格差距就越小。如何决定规格及价格幅度的大小，可以通过做详尽的A&U调研，事先尽可能地科学定价，减少误差，后期操作简便。这种方法对大企业合适。也可以凭借经验判断，有些误差或误差较大都没关系，通过辅以控制促销的价格幅度大小来控制。这种方法对中小型企业合适。促销使用起来是比较灵活的，可以通过促销随时调整价格的变化幅度。经验估算太乐观，价格差距留大了，促销幅度就加大；估算太悲观，价格差距留小了，促销力度就小些。制定具体数值的价格、规格或其他属性，需要配合成本等因素，这部分内容将在第八章成本与价格制定中讲述。
（三）联销体终端谈判
联销体的谈判是一个慢工出细活的过程，开店中的谈判需由区域联销体主管全程协助经销商人员完成，企业直销区域由联销体专人负责开发与谈判。联销体谈判需遵循以下三个原则：1.真诚合作原则首先，烟酒店联销体的合作是建立在双方相互认可、相互信任的基础上，完全靠政策倾斜或价格让价的操作虽然短期内可以获得客户的认可，但不利于产品和市场的健康、有序地发展。其次，厂方应给予烟酒店足够的重视，给能够合作的终端授权(××优秀终端、××金牌合作店、××战略联盟店等)以表示厂方的合作诚意。最终，在达成合作后，可以统一组织联销体客户回厂游活动，让客户了解企业的实力状况，提高终端的合作积极性，进一步表达了企业对终端的合作真诚度。2.利润保障原则联销体谈判的关键就是满足终端对利润的预期，一般终端利润可以分为价差部分合作返利部分+常规支持部分+年度奖励部分+其他临时需求部分组合。所以，在针对联销体客户的谈判时，每部分的利润需求都应该兼顾到。一般来说，终端对于利润的需求追求简单、时效，要求各项政策能够在最短时间达成或兑现。所以，一般签订联销的客户在直接政策上可以给予月度返利+年度返利，常规支持上给予开发团购客户的赠酒支持、品鉴会费用支持等，而这些费用支持不应该进行终端价格折算;如××产品进货价98元/瓶，成交价118元。月返10元，年返5元，赠酒及品鉴会则体现在日常客情中，对于终端不折算费用，但企业需计算投入。对完成年度任务的联销体终端给予直接利润之外的返利，如送旅游、送家电等。3.坚持底线原则•​ 谈判应坚持公司的合作底线，特别是价格不能低于公司预期，不能一味地为满足客户而降低价格，可以调政策、改方式，但不能拼价格。•​ 在谈判中，满足终端需求的同时，要求终端不转批、不售假、不窜货、不乱价，谈判时应该明确并形成文件，以便日后可追溯。•​ 终端氛围打造应强调联销体终端优先享有合作权。谈判注意细节：通过观察，发现老板愿意沟通，则简单介绍产品的卖点及操作思路，详细介绍公司对联销体的政策支持。根据情况可以和店老板核算一下在企业政策支持下，销售××产品的利润空间。如发现苗头不对(店老板心情不好)则离开，并说下次再来拜访。沟通技巧：•​ 重视第一印象，要让客户感受到业务员精神饱满、工作积极。•​ 分析客户是什么性格，针对不同的客户采用不同的谈话方式，但必须站在客户的角度思考问题，承诺的一定要做到，不能当面承诺的要跟店老板说回去和公司领导汇报后再回复。•​ 不要贬低竞品，不要在客户面前发牢骚，但可以表扬自己家的产品。若当时未能成功，可根据情况规划下次拜访时间，开发一个好店往往需要多次拜访，每一次都要做到有效拜访，争取见到老板，加深店老板对你的积极印象。概括说就是修炼情商，让店老板喜欢和你打交道，能交朋友更好。
2.3八大浪费的识别方法
对于工作在车间现场的班组长来讲，如果能够识别浪费，并且将浪费进行消除，将是一件非常重要的工作。对于八大浪费来说，经常有人会问，哪个浪费最重要呢？或者说哪个浪费应该优先解决呢？从笔者多年的咨询经验来看，管理的浪费也就是班组长等管理人员智慧未能充分发挥的发挥的浪费是最大的浪费。在企业管理的过程中，落实管理制度流程的最后一个管理人员就是班组长，如果班组长的管理能力或管理智慧不能够得到提升，那么，企业看似高屋建瓴的战略可能都会付诸东流。有句俗语说得好：企业要想跑的远，必须打通管理的最后一公里。班组长是落实战略实施的最基础的环节，只有班组长将管理细节落实到位了，企业的战略才能够得到持续的开展。在众多的民营企业中，班组长的管理智慧并未得到充分的激发，公司高层经常将班组长的智慧埋没。班组长有好的想法得不到充分的发挥；班组长有好的改善得不到充分的体现；班组长有好的建议得不到充分的展示；正是这些企业管理人员这样想，才导致了最大浪费的产生。所以说，管理的浪费应该排在第一位。排在第二位的是八大浪费中最严重的一种浪费：过量生产，为什么说过量生产是最严重的一种浪费呢？因为过量生产会衍生其他6种浪费。过量生产掩盖了班组的真实的生产能力，会导致班组经常的加班或者不必要的外包程序产生。排在第三位的是不良品浪费，当班组生产出不良品时，无论对于企业来讲还是班组来讲，都是浪费人力、物资资源的事情。而且做出不良品，还需要对不良品进行返工、返修，有的不良品不能够进行返工就需要直接报废，报废还需要额外的人力、物资再重新制作一次。相当于企业花费了2倍的人力、物力资源制作了客户需要的一个产品。这样的企业一定不会持续盈利的，这样持续做出不良品的班组一定不能在企业持续的生存下去的。排在第四位的是库存的浪费，库存的浪费是最大的浪费，库存占用了企业的流动资金，库存的半成品、成品放置在仓库，还需要额外的场地、人员进行管理与维护。更重要的是库存掩盖了管理中的问题，比如设备故障，工序中有存货，所以设备可以不用及时维修；人员短缺了，工序中有半成品，所以，可以先不用着急招聘；恰恰是这些问题被掩盖住了，当库存降低时，这些问题没有被及时解决，管理的冲突就体现了出来。排在第五位的是动作的浪费，涉及到动作的浪费一般需要人工进行双手作业，当双手进行作业时需要利用动作经济原则进行改善。动作经济原则包括三大要素：肢体的使用原则、作业配置原则、机械设计原则。排在第六位的是加工的浪费，加工的浪费是指为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数量。产生加工浪费的原因多是对客户的需求不明确，生存工序设计不合理导致的。排在第七位的是搬运的浪费，搬运浪费在企业中非常常见，有物体的地方就会存在搬运，只不过是搬运的距离、搬运工具不同罢了。搬运本身并不创造价值。所以说，能取消搬运的地方就要取消搬运，能缩短搬运距离的就是就缩短搬运距离。排在第八位的是等待的浪费，等待浪费在班组生产中也很常见，比如说等待上工序流动产品过来、等待设备维修结束等，等待除了劳动力本身浪费外，并没有造成其他的浪费。所以说，等待的浪费相对比较独立。八大浪费之间有没有存在一定的关系呢？在寻找八大浪费的过程中，应该以一定的逻辑进行寻找，八大浪费的关系图如下所示：图2-3-1八大浪费的关系图针对八大浪费的内容，可以使用3种方法进行识别，针对不同的浪费使用不同的浪费识别方法。浪费的第1种识别方法—纵向展开法：此方法适用于某一个具体的工位操作进行浪费识别。比如说：有一个员工在做“打螺丝”工序，针对此工序的浪费可以使用纵向展开法。纵向展开法具体实施的6个步骤如下：步骤1：采用大野耐一圈，选择一个工序，站在工序的旁边，事先打印好浪费识别表；步骤2：观察员工，了解员工正在做的工序，了解员工工序的标准时间与节拍时间；步骤3：观察并绘制现场布局的状态，如设备、工装、物料车等的摆放位置，绘制人员的走动路线；步骤4：观察员工作业的规律性，工作的前后顺序以及其他的不规律的作业情况；步骤5：对于异常的情况，可以借助手机摄像拍摄整个过程，在电脑端播放进行研究；步骤6：对比员工的作业周期时间与标准时间的差异，寻找过程中的不创造价值的工作；以上的6个步骤是针对某一个定点的工序借助大野耐一圈的方式展开的浪费识别的方法，浪费的识别最终要回归到时间上去，去除工序、消除动作、减少搬运等都是为了压缩作业时间，进而提升工序的工作效率。纵向展开法非常适合班组长进行开展浪费识别，班组长经常工作在车间现场，每时每刻都能够观察到每个工位的实际工作情况，如果能够利用纵向展开法对班组内的某个工序进行调研研究，一定能够识别浪费，并对浪费进行消除。图2-3-2工序的浪费识别方法　内容过程（原因）备注整理发现材料（所做工序）零乱或已做好的工序进行的整理、点数、排序。1、本款有返工整理2、堆积整理修改由于新款上线，员工适应期及适应度，工艺改动，拆开重新缝制。　　1、面料2、机器3、员工的熟练度寻找员工在流水筐中寻找不到自己说做作业工序的裁片，起身寻找的过程。流水线不平衡商讨工作由于作业内容的修改，工艺改动，作业方法，及机器调试。新款上线会比较明显搬运对自己所做作业工序的裁片的搬运，返修后的搬运。搬运会给流水线造成混乱故障新款上线对机器性能好坏没有准确把握、断线、断针。1、影响工序操作2、给作业员造成反感等待工作整个班组面辅料等待，作业员机器维修等待，上一道工序流入的等待。工序等待与流水平衡有关疲劳间歇作业员不停返修也会增加疲劳间歇时间。疲劳间歇时间过长影响效率图2-3-3某企业班组长浪费识别表浪费的第2种识别方法—横向展开法：所谓的横向展开法就是借助价值流程图的方式，从原材料进厂开始到成品进入仓库结束，与价值流程图不同的是，此横向展开法只是针对公司内部的制造流程开展调查研究，供应商和客户并不需要纳入此研究范围内。不将供应商和客户纳入研究范围的原因是为了减少研究的困难度和压缩研究的时间。此处研究的重点是工序与工序之间是如何进行周转的？每次周转的量是如何确定的？每次周转的时间间隔是多少？每次周转的工具是什么？每次周转的需求来自哪里？要对这些信息进行详细的调查研究，以确定现场把握的深度。一般在开展横向展开法时，可以选择一个量相对比较大的产品进行研究，遵循以下4个步骤进行现场调查：步骤1：事先选择好一个量大的产品，确定现场调查的日期与时间；步骤2：可以采用从前向后的方式观察，从原材料到仓库—记录放置时间，原材料领料到加工—记录加工的时间和周转的次数，工序与工序之间—记录在制品数量和放置的时间，成品到成品仓库—记录搬运的次数与搬运的频率，成品仓库—记录放置的时间。步骤3：在记录的过程中，一定要遵循现地现物现实，切勿依据想象或者之前的操作方式来进行记录。步骤4：依据记录的情况数据，在电脑上整理数据，查找出产品制造流程中存在的等待浪费、搬运浪费、库存浪费、加工浪费等。就班组长的职责来讲，横向展开法可能并不适合班组长实际操作，因为班组长负责的区域就是自己班组内的现场管理工作，不是自己的区域内的工作，可能自己的职责不能够进行管辖。但是这正也说明了，传统的班组长只顾自己班组内的生产工作，而不顾上下游工序之间的合理衔接生产安排。也就是说准时化生产。班组长需要去了解班组上道工序、下道工序是如何操作的，如何让上道工序及时准确的为自己班组进行配送物料，而自己班组也要及时的将自己做好的半成品送至下道工序，确保下道工序及时的接收到所需的产品。班组长只有使用横向展开法去现场了解、观察、测量后，才更能掌握上下工序的实际需求，切实的依据实际情况来识别出浪费，进而消除浪费。浪费的第3种识别方法—浪费识别表法：所谓的浪费识别表法就是事先依据公司的实际情况编制一个浪费识别表，依据此表单，去现场去观察实际的浪费作业，记录浪费作业，进而将浪费作业作为改善课题进行研究消除的过程。一般，在执行浪费识别表时，需要遵循以下4个原则进行操作：原则1：每次只针对某一个浪费（比如搬运）进行现场识别，避免浪费不聚焦的现象产生，以加深大家对浪费认知的深度；原则2：每次开展浪费识别表法的时候，最好是组成一个小组进行整体识别，避免大家不重视浪费的现象产生；原则3：开展浪费识别后，需要召开会议，集中研讨这些浪费，并至少在一周内改善1个浪费，确保浪费识别与改善能够落地；原则4：浪费改善后，需要将改善前的现状和改善后的效果制作成海报，进行发表，让浪费识别的方法能够在公司内部发扬光大；表2-3-4浪费识别表
3.服装工艺基础
服装作为文化的载体，能够反映出穿着者的品位与艺术审美，随着流行的不断更替，消费者已经不满足单纯的面料缝制制成的服装，开始注重面料的装饰艺术，设计师们也开始对面料进行二次的设计改造，使之呈现出别样的风采。买手在挑选货品时需要关注货品的款式、色彩、面料，还不能忽略产品的工艺，因此买手应该对服装的工艺有一定的了解，工作时才可以游刃有余地筛选货品。服装的工艺包含服装缝制工艺及面料再造工艺，以下将买手工作中经常接触到的服装面料再造的工艺做详细的介绍。（1）刺绣工艺刺绣是一门传统古老的工艺，即用针线在布料上穿刺，由线迹组成各种装饰图案。不同地域的刺绣风格也千差万别，例如世界上的刺绣主要有中式刺绣、法式刺绣和印度刺绣，而中式刺绣里又以苏绣、湘绣、蜀绣和粤绣最为出名。根据刺绣材料的不同，又能够分为丝绣、羽毛绣、发绣和珠绣等，不同的材料和刺绣手法最后呈现出的效果也不同。常用在服装上的刺绣主要为中式刺绣、法式刺绣和珠绣，如图8-40至图8-42所示。图8-40中式刺绣图8-41法式刺绣图8-42珠绣（2）印染印染是印花和染色的总称，指用染料在一定条件下将布料进行着色处理；印花则是用一定的技术手段将图案印在织物上。印花和染色的种类繁多，服装上常用的有扎染、吊染、炒色、植物染、数码印花、植绒印花、金银箔印等。如图8-43至图8-49所示。图8-43扎染卫衣图8-44吊染上衣图8-45炒色T恤图8-46植物染色材料图8-47数码印花图8-48金箔印花图8-49植绒印花（3）褶皱工艺褶皱是服装中常见的工艺手段，是利用外力对面料进行抽缝、压褶形成皱褶的视觉效果，褶皱能改变面料表面的肌理形态，使其产生由光滑到粗糙的改变。褶皱的种类很多，有压褶、抽褶、自然垂褶、波浪褶等。褶皱造型优美，形态各异，压褶规整，抽褶自然，波浪褶灵动，极大地增加了视觉趣味性。如图8-50至图8-53所示。图8-50抽褶图8-51压褶图8-52波浪褶图8-53自然垂褶（4）镂空工艺镂空是我国传统工艺中的一种，即在物体上雕刻出穿透物体本身的花纹。在服装上镂空也是一种常用的工艺，主要通过剪切、撕扯、烧花、抽纱、编结、激光雕刻等手法改变面料的肌理效果，使面料呈现出全新的图案，从而提升服装的层次感和装饰性。如图8-54至图8-58所示。图8-54激光雕刻镂空图8-55烧花镂空图8-56编结镂空图8-57撕扯镂空图8-58镂空绣（5）拼接工艺拼接工艺是传统装饰工艺，即将不同的面料拼接在一起，面料拼接不仅能满足人们对现有服装改进的需求，还可以在现有服装面料的基础上进行大胆的创新，近年来在设计师们的不断演绎下呈现新的艺术形象。拼接主要可以分为色彩的拼接和材质的拼接。色彩拼接是将不同颜色的面料进行拼接形成视觉对比；材质拼接则是将不同触感的面料进行拼接，形成触觉和视觉上的对比。图8-59色彩拼接图8-60材质拼接（6）立体花装饰花工艺立体花装饰工艺，是指运用丝带、织物裁条等材料在面料上设计好的位置进行拉抽、弯曲、固定、缝制等操作，呈现如同立体花朵的装饰效果。通过面料的堆叠和弯曲形成的花朵造型带来层次感和体量感，具有很强的装饰性。如图8-61所示。图8-61立体花装饰工艺
二、主题发言
施炜：理清组织变革的基本逻辑
一、代持合同无效
隐名股东的权利来自代持合同，这是基础和前提。《最高人民法院关于适用<中华人民共和国公司法>若干问题的规定(三)》第二十四条第一款规定：有限责任公司的实际出资人与名义出资人订立合同，约定由实际出资人出资并享有投资权益，以名义出资人为名义股东，实际出资人与名义股东对该合同效力发生争议的，如无法律规定的无效情形，人民法院应当认定该合同有效。所以，当代持合同存在法律规定的无效情形时，会被认定为无效，这将使隐名股东失去权利存在的根基。
3.方案开发与评审流程设计
方案开发与评审是IPD的核心流程，所有的开发业务都是在这个阶段完成的。根据业务架构分析，我们整理出了表3-17流程规划清单。表3-17方案开发与评审流程规划清单业务模块一级流程子流程方案开发与评审方案开发与评审流程各子模块方案开发流程样品制作流程　设计问题整改流程　（1）方案开发与评审流程。这里介绍的方案开发与评审是通用性的流程，实际展开还是要以子流程的操作规范来确定日常工作。1​ 流程架构卡，如表3-18所示。表3-18方案开发与评审流程架构卡流程名称方案开发与评审流程流程层级L2流程编码　流程目的规范线索转销售项目立项流程，提高线索转换成功率流程责任人营销副总裁上一层架构方案开发与评审下一层流程无流程输入研发项目规划流程输出各子模块方案评审通过流程起点项目规划发布流程终点样品转试产评审通过流程度量指标转试产通过率、开发问题关闭率2​ 流程示意图，如图3-7所示。图3-7方案开发与评审流程示意图3.1.3流程活动节点说明，如表3-19所示。表3-19案开发与评审流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01研发项目经理根据项目规划分配各子模块的开发任务8H输入：研发项目规划输出：各子模块开发任务02各子模块项目成员根据项目规划执行研发方案设计任务时效输入：各子模块开发任务输出：各子模块设计方案03项目经理组织对方案进行打样验证一周输入：各子模块设计方案输出：样品验证04项目经理组织项目团队、相关方参与对方案及样品进行评审8H输入：方案与样品输出：评审结论05项目经理如果评审通过则进入下一个开发环境，如果评审不通过则主导进行方案修改8H输入：评审结论输出：转试产或修改方案以上流程示只是简单地描述了各个关键节点的流程要求，真正要展开这个流程会有很多子流程，以及各个不同的流程要求。各位读者朋友要根据所在公司的实际情况展开子流程。而且也不一定所有模块都是可以并行异步开发的，也有部分开发模块是必须串行的，要根据实际情况来定。④流程相关表格，如表3-20、表3-21所示。表3-20项目任务分配表项目阶段项目任务关键输出责任人完成时间备注表3-21方案设计与评审表项目需求设计方案（看附件）功能评审外观评审材料评审评审结论（2）研发子模块方案开发与评审流程。①流程架构卡，如表3-22所示。表3-22研发子模块方案开发与评审流程架构卡流程名称研发子模块方案开发与评审流程流程层级L2流程编码　流程目的规范研发子模块的开发过程管理流程责任人子模块负责人上一层架构管理合同下一层流程无流程输入方案开发任务流程输出子模块方案流程起点方案开发任务下达流程终点方案评审通过转试产流程度量指标转试产通过率，研发问题关闭率3​ 流程示意图，如图3-8所示。图3-8子模块方案开发与评审流程示意图③流程活动节点说明，如表3-23所示。表3-23子模块方案开发与评审流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01子模块负责人根据开发任务成立产品开发团队（PDT），明确开发任务，提出相关要求8H输入：产品开发任务输出：团队任务分配02对应责任人输出对应的产品设计任务任务时效输入：团队任务分配输出：对应产品设计03子模块负责人组织对方案进行打样验证一周输入：对应产品设计输出：自主验证04项目经理组织项目团队及相关方参与对各不同模块的兼容性测试一周输入：自主验证输出：兼容验证05各子模块负责人对兼容验证通过的发布到研发管理系统8H输入：兼容验证输出：设计方案发布06销售经理从客户角度对产品开发需求进行确认任务时效输入：设计方案发布输出：客户的需求对接确认07生产代表从内部制造角度对方案进行可制造性评审确认任务时效输入：设计方案发布输出：方案可制造性评审确认我们可以看到子模块的开发流程包括自主验证、同其他模块的兼容测试，然后是同客户的需求对接确认，最后是决策评审。这样的开发流程设计相对来说比较严谨，如果能通过研发系统固化这些流程会取得更好的效果。4​ 流程相关表格。此流程相关表格同上个流程的表格内容可以通用，不同的是主导责任人不一样，请参考《方案开发与评审流程》的相关表格。（3）样品制作流程。在方案开发与评审阶段，都会涉及样品制作，因此非常有必要规范样品制作流程。①流程架构卡，如表3-24所示。表3-24样品制作流程架构卡流程名称样品制作流程流程层级L2流程编码　流程目的规范样品制作流程责任人研发项目部总监上一层架构方案开发与评审下一层流程无流程输入样品制作需求流程输出样品输出流程起点下达样品制作任务流程终点样品寄送流程度量指标样品合格率2​ 流程示意图，如图3-9所示。图3-9样品制作流程示意图③流程活动节点说明，如表3-25所示。表3-25样品制作流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01A销售人员根据客户的需求提出打样需求--输入：客户打样需求输出：转换客户打样需求01B研发项目经理根据项目需要提出打样需求（此处也可以由子模块负责人提需求，项目经理审核需求）--输入：项目进展需要打样输出：样品制作需求02项目助理根据需求下达打样工单8H输入：打样需求输出：打样工单下达03方案设计员给出样品制作图纸、工艺、物料清单8H输入：打样工单输出：样品制作图纸、工艺、物料清单04车间负责人根据设计图纸、工艺物料清单领料制造样品及打样工单要求制作样品任务时效输入：样品制作工单输出：样品制作05设计员确认打样效果4H输入：样品制作输出：样品效果确认06项目经理确认打样效果4H输入：样品制作输出：样品效果确认07跟单员对确认好的样品寄送给客户确认4H输入：样品制作输出：样品效果确认④流程相关表格，如表3-26、表3-27所示。表3-26样品制作申请表项目编号产品名称材料说明工艺要求结构要求制作数量完成时间项目经理确认表3-27样品检验表项目编号产品名称结构外观测试功能测试材料成本检验结论项目经理确认（4）设计问题整改流程。在方案设计与评审过程中会发现很多设计问题，针对这些问题要制定针对性的改善流程，以确保问题不会遗留到下一个流程阶段。①流程架构卡，如表3-28所示。表3-28设计问题整改流程架构卡流程名称设计问题整改流程流程层级L2流程编码　流程目的规范方案设计与评审中发现的问题改善闭环流程责任人研发项目部总监上一层架构方案开发与评审下一层流程无流程输入设计问题流程输出问题改善闭环流程起点发现问题流程终点问题改善闭环流程度量指标研发设计问题关闭率②流程示意图，如图3-10所示。图3-10设计问题整改流程示意图③流程活动节点说明，如表3-29所示。表3-29设计问题整改流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01A项目成员自主提报问题产品开发项目团队成员自主提报发现的问题--输入：开发问题发现输出：提报问题01B项目评审中发现问题产品开发过程中评审时发现的委托--输入：开发问题发现输出：提报问题02研发项目经理根据问题内容制定责任人解决问题8H输入：提报问题输出：制定责任人解决问题03责任人回复改善对策与完成时间8H输入：指定责任人输出：问题改善对策与完成时间04项目成员对问题的改善效果进行评审检验任务时效输入：问题改善对策输出：实际改善效果检验05项目经理判断问题是否可以关闭，如果不能关闭仍然指定责任人继续改善4H输入：实际改善效果检验输出：决策问题是否关闭④流程相关表格，如表3-30所示。表3-30研发设计问题整改跟踪表问题类别问题描述问题提报人责任人回复改善效果追踪项目经理确认
三、互联网医院的医疗服务
第五节海量产品，如何帮客户挑选
这是一个很多新人都会问的问题，有时候产品太多，成了一种困扰，因为看这个挺好，看那个也不错，这个形态有特点，那个形态也有优势，一时间不知道如何选择。有的人会把所有选择抛给客户，让客户选；有的人会带着犹豫不决的态度帮客户选某个产品。这些都会影响我们的展业，关于帮客户选产品，我做如下几点提示。
二、瑞慈医疗：诊所名医平台建设
在诊所如何能够挖动名医，推动医生资源的流动？来自瑞慈医疗集团的周璐靖很有经验，他表示诊所无论是新型的运营模式还是采用医生流动的方式，中国医疗的问题还是在于医生的数量不够壮大。在短期内能够提供优质医疗服务的人群，不可能在短期之内大量复制。同时互联网共享医疗也面临着医疗资源分布的不平衡和公立医院竞争这样的壁垒。在优质医疗资源稀缺背景下，绝大多数资源还都集中在北上广。同时医疗服务由于本身的特性，还受限于服务半径。瑞慈医疗是如何解决这些问题的呢？首先在客户导流上。由于瑞慈医疗体检、医院、诊所、养老四个板块已经在香港上市，在一个轻医疗平台上转做私营诊所，然而瑞慈医疗意识到将轻医疗平台导流到诊所并不是那么容易，转化率较低。诊所还需要时间建立患者对品牌的认知度，需要思考流量平台如何将线上流量转化为新业务流量。基于名医平台的诊所核心就是名医。瑞慈培养专家的过程分为四个阶段，第一个阶段是保证专家要有扎实的医疗水平，同时和第三方平台一起用互联网的工具帮他去做存量口碑的客户。第二个阶段是平台一起去帮他导一些患者，这就是所谓的渠道患者。同时该医生必须配合我们去做自我的品牌建设。第三阶段是同行转诊，同时建议这些专家要尽快融入一些私立医疗机构，参加一些大型的论坛。瑞慈会给他们这样一个机会，做同行口碑。第四阶段是培养一些高端客户和忠实的粉丝，然后利用这个做口碑效应，帮助诊所获客。从专家角度来说就是将以往三甲医院的病人切实变成医生的病人。拿瑞慈医疗来说，第一年它只请三甲医院的知名老专家；第二年它成立了5个中心，肺癌、脂肪肝、神经外科、感染病、肝病和运动康复，分别涵盖体检中经常出现的健康问题。创立中心，一方面收集科研数据；另一方面吸引专家坐诊，提升专家活跃度。对于活跃度一直不高的专家，则采用和企业合作进行健康义诊。“让他觉得在我这个平台上是有事干的，这样你才能留住专家。”为进一步解决打通专家问诊后的治疗需求，瑞慈医疗联动体检中心建立的诊所充分开发优质医疗资源，探索视频门诊。强调更多的患者参与，最大程度节约专家的时间；也能把全国各地的患者，尤其是复诊，通过视频门诊做一些多学科联合门诊，让那些不可能每次复诊来上海的患者也能享受医疗服务。瑞慈希望秉承持续创新，服务医生，关注患者的理念，通过平台化的名义建设打造全国最大的民营门诊平台之一，保持开放合作共赢，服务于医护人员。
  
    
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