热门：快消品零售营销老板
推行改革要慎重
一个国家需要根据时间和周边环境的变化不断进行改革，一个公司也是一样，不过改革是一把锋利的双刃剑，进行得好，公司发展上一个台阶，进行得不好，公司会倒退甚至从此一蹶不振。有时进行改革和下围棋有点类似，同样是那几个步骤，还得讲究先后次序，虽然面面俱到但若次序不对照样是满盘皆输。同行A公司2008年对售后服务部门进行改革，这事给了我很大的启发。各个行业的售后服务部门估计都存在同样的问题，维修人员独自在外上门为客户修理设备，每天都要面对各种各样的诱惑，时不时会有客户对维修人员说：“干脆便宜点，我给现金不要发票，维修费你自己留着，回去就说客户要求不修了，公司打电话核实我帮你应付，这样大家都得实惠。”很少有维修员能长期抵制如此诱惑，所以维修员做黑单干私活是行业里的普遍现象。A公司老板想要改变售后服务部门现有管理方式，他从某著名家电企业售后服务部门高薪挖来了一个主管，将家电企业售后服务部门先进的管理方法改造后移植到自己的公司，在2007年下半年某月末召开公司全体会议，宣布自第二个月开始，售后服务部门进行改革，一切按照新规定来。售后服务部门员工一片哗然，大家根本无法接受这突如其来的变化，但老板主意已定，改革如期进行。一时间A公司员工怨声载道，连我都有所耳闻。不到半年，A公司售后服务部门老员工大半离职，该部门利润也从每月三十多万元掉到每月七八万，虽然随后每月都在小步增长逐渐恢复，但我觉得付出的代价还是太大了。最近我公司售后服务部门也正在实行改革，有了同行的教训，我决定进行和风细雨式的改革。改革分阶段先从局部做起，待积累了经验且时机成熟时再全面推广，这样虽然看起来花费的时间长了些，但潜移默化的改革能避免公司内部矛盾激化及人员大量流失，同时也不会牺牲太多利润。首先公司先单独成立了一个新的部门，然后挑出部分重点用户及几个刚转正的维修人员编入该部门并重新制定规章制度及考核方法。公司售后服务部门有一个主管能力很强，个人利润也是该部门最高的，他强烈反对新的考核管理方法，认为以后如在整个公司推广的话对维修员极为不利。于是我将他单独叫来，向他详细分析了行业发展方向及公司发展前景，讲明了旧制度对公司进一步发展的阻碍，使他接受了不改革公司将来就无法生存的道理，同时征得他同意后在不减少他个人收入前提下任命他做新部门的主管，告诉他新部门是公司发展重点，而且随后还将迅速扩大，并让他根据公司定的改革方向写出管理新部门的具体操作细节。由于获得了更大发展空间而个人收入又不减少，他愉快地接受了新的工作，认可了公司的改革。经过一系列的工作，目前公司内部基本消除了改革阻力，新部门也一直运行良好。 宋博士观点：   事实上很多企业都存在这个问题：一方面企业因为种种原因不得不改变，另一方面很多改变改变往往被员工看成是瞎折腾。这便是改变或者说改革有阻力的原因。如何协调公司改革和员工反映之间的关系呢？有五点可以借鉴：1，企业整体上一年有一次大的调整，通常在年底/年初，一次小的调整，通常在年中；2，减少调整次数（即减少折腾）的关键是尽量不做错误的方向性的决定；3，决策时要考虑员工的适应能力；4，决策流程让员工更多参与，尤其是底层员工；5，坚持基本的做事原则。总之，企业要勇于创新，但不能把创新变成折腾。
前言
本书缘起笔者从事企业管理顾问工作多年，目睹许多企业缺乏基本的会议管理办法导致工作效率低下。一些企业家和管理者要求荐书，苦于没有合适书籍可以推荐（以会议为主题的书籍约有十二三本，真正能够系统性提高企业会议效率的基本没有），遂自行命笔。本书目标人群笔者设计了一套会议管理操作方法，称之为“三一会议法”。该方法实施起来较为简明1，符合多数在会议管理方面效率低下的企业和组织需求。本书介绍操作方法，也介绍背后的理念，目的是希望读者在理解的前提下，能用更直接、更有效的方式使用它。具体目标人群如下：-​ 企业家和已经跨过生死线的创业者-​ 企业高层管理者-​ 团队管理者-​ 企业骨干/主持人-​ 项目经理-​ 管理顾问/培训师-​ 教育从业者-​ 管理学习者本书内容概览不知道有人认真想过没有——会议为什么效率低下？也许不少人会说“会议跑题严重”、“领导发言冗长”、“会议气氛不好”、“会议组织混乱”……这些原因只是表面现象，如果我们有耐心一层层深挖，会发现会议效率低下的根源在于人类的认知能力相当有限，对外界发生的事不能正确认识和准确表达，导致在需要认知交锋、认知改变、认知融合的会议中，认知有效性不足（详细论述在第二章）。想象一下，有若干外星人没有人类的情绪波动、不会撒谎、有特殊的脑电波交流方式（无需语言中介）、没有概念歧义、理解能力超强——这样一个群体在一起开会，还会有如此多的会议问题产生吗？基于此，“三一会议法”致力于提升参会人认知能力，依托国内外企业的实践和管理学理论、心理学理论，通过长期摸索和实践，逐步完善而成。“三一会议法”中设置了三个特定角色，分别是会议召集人、主持人和记录人，角色有助于提升参会人的认知有效性，推进会议进程标准化。此外，“三一会议法”根据会议目的将企业中的常见会议分为八类，其中上情下达会议不需要认知交锋、认知冲突不强烈，不作为本书重点，其余七类会议如何开都有明确要求——包括会议流程、操作方法和相关理念，明确了在议题选择、议程安排、会场控制、会议记录、后续跟进等各个环节应该怎么做。“三一会议法”同时设定了会议要素的设计规则，包括会议发言模式、参会人数、座位安排等。这些举措都与提升参会人的认知有效性相关。本书分为正文十四章以及每章后的便条（tips），这样的结构源于一个场景——在一个白板上，中心部位是一个极简模型，模型周边写满了密密麻麻的注释，在离中心更远一点的地方，张贴了大大小小、黄颜色的报事贴。这样的结构既简单又完整，读者会更加容易理解和应用。第三章到第九章的末尾会有一个“周一清单”，它来自于德鲁克2的一句话：“不要告诉我你对这次会议有多满意，只要告诉我，下周一你会采取哪些和以往不同的行动。”第一章剖析了会议的本质和效用，谈了企业会议的常见问题。第二章明确了参会者的认知有效性是会议效率的来源，并以会议分类为基础，详细说明了“三一会议法”的基本理念，对召集人、主持人、记录人提出了明确要求，并阐述了会议发言的八种模式、根据会议类别对会议座位的不同设置和各类会议参加人数的限制。第三章到第九章分别介绍了如何开好汇报会、专题讨论会、决策讨论会、务虚讨论会、总结分享会、一对一会议、反思反馈会这七类会议，介绍了每类会议的操作理念和操作方法，并针对每类会议前期准备、中期进程和后期跟进的具体过程进行了阐述。第十章是一个虚拟案例，模拟某公司的销售计划制订过程，用它来呈现企业中常见的四类会议如何在实践中应用。第十一章到第十三章介绍会议召集人、会议主持人和会议记录人三个角色的基本理念和工作技巧，以便读者深入理解“三一会议法”对特定角色的要求。第十四章谈“系统性思考”，谈如何通过系统性思考提升企业会议管理的水平，包括减少目的不明的会议、减少“救火”会议数量、减少开会人员、缩短开会时间、减少管理者的开会频次。便条（tips）附在章节末尾，就某些开会的观念和方法进行提示，比如说：设计一个特色会议，用它撬动业务进步、开会前应该收手机吗、怎么处理会议迟到问题、像策划婚礼一样策划会议、少用投票法决策、如何开部门例会……本书末尾有一张量表，当你抽空完成它，就会对所在企业的会议管理水平心中有数。在本书成书的过程中，笔者邀请了一些朋友，请他们提意见。包括李少军、王永利、李慧才、李智勇、刘日明、郭威，他们的意见和建议让笔者获益良多，在此由衷地表示感谢。好友王永利在读完初稿后的反馈中说：“开好会并非轻而易举，一蹴而就，是个精进的习得过程。”笔者对此深有同感。彩页（需设计）《“三一”会议手册》的用法书中的“三一会议法”由逻辑+规则+实务+角色四部分内容构成。如果读者有兴趣按照书中的先后顺序读，可以纵观“三一会议法”的全貌。不过，只挑其中您正好用得着或者感兴趣的章节阅读，也绝对没问题。要开好一个会绝非易事，因此书中的内容有些庞杂。建议将本书作为案头书，可以现用现查。另外，企业的情况千差万别，可以在理解每类会议基本原理的基础上做流程和模式的调整。具体各章节的读法实务是书中大头，从第三章到第九章，为了便于实操，每章都按照“前期准备”、“中期进程”、“后期跟进”、“理念”、“tips”、“周一清单”六个部分展开；从第十一章到第十三章，书中对“三一会议法”的三个重要角色分别做了说明；第一章谈会议起源，第二章谈“三一会议法”规则，第十四章谈系统思考，对理论感兴趣的读者可以细读这三章，对实务感兴趣的读者完全可以跳过这三章，挑自己感兴趣的部分阅读。不过，无论是哪种情况，都要请您阅读一下第二章中的“三一会议法介绍”这个小节，它会使您对“三一会议法”有概要的了解。
推荐序
成功的企业基于优质的营销中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁彭剑锋可口可乐红牛饮料统一企业雪花啤酒沱牌舍得珠江啤酒大成集团燕京啤酒……一个个耳熟能详的企业，为什么能够成功？营销是最直接的经营手段，只要不是非营利性组织，企业就离不开经营，离不开通过营销手段将产品销售出去，从而进行持续性生产与服务，获得生存和发展。营销是经营最有效果与效率的手段。没有营销，很难将生产线上的产品升级成有附加值的商品；很难形成让目标客户愿意承担比产品成本更高的商品价格；很难建立使目标客户更方便获取商品的渠道和终端；很难长久、持续地与目标客户进行交流互动；更无法规避竞争，从而形成竞争优势，取得成功。走进世界企业发展的历史，快消品行业一直是竞争激烈的行业。因为竞争激烈与残酷，快消品企业要么规避竞争，寻找自己的独特发展路径；要么提高营销水平，尽自己最大的努力满足目标客户的需求，挖掘他们的潜在需求，甚至为他们创造需求。世界知名的百年品牌企业，如可口可乐公司、宝洁公司等，通过卓越的营销能力获得了成功，并成为标杆企业，引领世界营销水平从一个高度跃升到另一个高度。国内的快消品企业，如华润雪花啤酒、大成集团等，也通过在营销方面不断积累经验、创新与实践，助力中国企业腾飞。该书作者曾是在国际、国内一流企业从事营销工作的先锋，本书的案例，全是作者实际操盘获得的，本书内容，全是作者实战经验的积累。作者现在从事咨询工作，边操作、边积累、边总结，不但提炼出基于实践的系统性操作方案，并升级为营销理论与体系，创新出适合中国本土企业的营销工具与方法。希望这些标杆企业的操作执行过程与体系化套路经验，能给我国快消品企业，以及还处于摸索、初级阶段的其他行业的企业带来学习和参考的价值！希望此书能够为国内营销界再点燃一盏明灯！
第二节目标与考核机制
目标与考核机制，即按一定的指标或评价标准来衡量高层管理人员完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。科学、客观、公正地评价公司年度经营业绩，建立有效的目标与考核机制，达到提升管理水平和运营效率的目的。
二、如何高效实现转化率目标
转化的本质是商业化流量，如何高效地把用户操作行为转变成商业化行为，不断压缩用户决策时间产生更多的销售。任何一个项目的发展进程都具备阶段节点化，转化率（CR）的提升同样如此，用户的基数、留存率、流失率、平台停留时长等都是决定下单转化的因子，随着业务发展的阶段周期变化，这些指标也会有不一样的表现。接下来给大家区分两部分拆解转化率的解决方案：项目实例分析+提升核心方法论。
第二章 企业及研发组织
产品开发各部门的职责内容如表2-1所示。表2-1产品开发各部门的职责内容11
360°的体系诊断：复杂系统的作用机制
5月23日，喔喔项目组第一阶段调研情况通报会在公司会议室召开。项目组成员时而仔细聆听、时而追问详情、时而就共同观点各抒己见、时而为某个观点争得面红耳赤，情况在汇总、思想在碰撞……当日会议持续了近10个小时。营销诊断的基本要求是：对现象进行分类归总、透过现象看本质。从营销的4P到12P，就每一个营销要素都可以将调研信息进行罗列式汇总，然后进行总结，再提出建议——通常的诊断大体如此。然而，联纵智达的诊断风格却大异其趣！物理学里的普朗克定律指出：任何分子的运动都受到其他分子的影响，所谓的独立运动是不存在的，现实世界里的“蝴蝶效应”则真实揭示了复杂系统下的非线性作用机制，这些自然规律在社会科学尤其是营销里更是真实呈现的规律。联纵智达的“品牌全息理论”认为，任何营销要素包括其表现形式都反映品牌的状况、系统的状况。联纵智达的诊断从来不是“就事论事”的肢解总结，也不是没有道理的东拉西扯，而是经过对客户企业独特营销体系的“现实的”作用机制进行分析后做出的判断。联纵智达强调，既要真实、全面、深入、系统地揭示内部营销要素的作用机制，更要“跳出企业看企业、跳出行业看行业”。就是说，对内部营销的系统的分析、诊断必须放到行业背景、环境背景中进行更大视野的认识。联纵智达希望提供给客户的不仅是对企业现实营销状况的系统分析，还要有站在行业、竞争环境的角度进行的比较性分析，并尽可能提供跨行业营销成功经验的借鉴分析：这种360°的系统诊断就不是雷达式扫描，而是X光式的全面CT。在这里，我们挖掘的不仅是大树的详细枝叶分叉及各自形态，还有树里树根下的那些决定枝干分叉的脉络及树叶荣枯的养分供给。简单地讲，我们寻找的不是水井，而是水井下面的“泉眼”——影响喔喔业绩提升的关键因素。项目组从销售数据、产品线、产品概念、品牌、价盘、分销体系、办事处运作、市场管理、市场推广、销售费用、终端管理11个关键点进行了深入的诊断分析，并揭示了这些营销要素间的相互关系与深层作用机制。我们没有忽视成绩，也没有回避问题，甚至对个别问题如产品、分销、推广等的分析触及企业历史、文化等深层背景，令喔喔领导当场动容。而以奚云中董事长为核心的喔喔高层领导，自始至终保持虚怀若谷的博大胸襟，认真听取项目组对营销问题的分析，不时地给予肯定，同样令联纵智达感动。
如何确立愿景
愿景的前提是使命，本质是目标，源头是人（在企业里主要是指股东、员工和客户）的欲求。企业中的人遇到环境（包含需求端、竞争端和企业自身的能力与地位），经自我调节而确立目标，并将其通过营收、市场份额、品牌影响力等维度表达出来，这就是愿景形成的逻辑。如图5-7所示。图4-7梳理愿景的基本框架确立愿景要分三步走，如图4-8所示。图4-8梳理愿景的三个步骤(1)研究企业的环境吉姆·柯林斯认为，树立愿景需要管理层高瞻远瞩，而不能拘泥于小的战略战术，它是一个“创造”活动，而不是“预测”活动。分析一个愿景是否“理想”是没有意义的，关键是它是否令我们活力四射。22也就是说，梳理愿景不能像做战略规划一样谨慎、理性，重要的是挖掘出人们内心的渴望与抱负。但任何一个人在制定目标时都不是漫无边际的，总要立足于周围的环境。作为一名咨询顾问，我可以想成为国内最有影响力的企业文化专家，但我不会立志成为“任正非”那样的企业家。所以，梳理愿景的第一步，是把周围的环境摆出来看一看，不要求100%精确，但要让制定目标的人心里有数。企业环境的研究主要看三端：1.需求端三个问题第一，我们所在的市场空间有多大？是十亿级、百亿级、千亿级还是万亿级？这关系到企业愿景的边际。第二，行业的关键成功要素是什么？这有助于人们衡量企业的实力。第三，行业的发展趋势是什么？这为愿景制定提供了大致方向。2.竞争端两个问题第一，行业的竞争格局是什么样的？这有助于人们判断行业整体的竞争程度和后续的大致走向。第二，我们的主要竞争者是谁？我们之间的差距有多大？这有助于判断我们大概能超越多少竞争者，到达哪个梯队。3.企业端两个问题第一，我们当前在行业中处于什么地位，使我们的目标不至于偏离现实。第二，我们有哪些核心能力？这是我们大胆想象的基础。(1)唤出内心的渴望愿景不在于多么精确，关键在于是否呼唤出了人们内心最渴望的东西，“一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，它应该只有50%~70%成功的可能”23。一个人内心最渴望的是什么，只有自己知道，我们能做的是为“造梦”的人提供现实环境和未来方向的参考，然后通过访谈或问卷的形式呼唤出组织成员的渴望。(1)描绘组织的愿景1.愿景的结构愿景太长，显得气势不足，也不利于传播和记忆；太短，则显得空洞，不够明确、动人。因此，愿景最好采用“精炼短句+生动描绘”的结构来表达。如表4-4所示。表4-4默克20世纪30年代的愿景精炼短句把这家化工公司转型为世界上最出色的药物制造公司，并拥有能和著名大学媲美的科研能力生动描绘依靠我们提供的工具，科技将会进步，知识将会增加，人类生活将会比以往任何时候更能抵抗疾病的干扰……2.精炼短句最常用的表达方式是“成为……企业”，其中省略号代表的是一种定语，一般有三种表达方式：其一，通过产业定位和竞争地位表达愿景，这种表述最常见。表4-5列举了各维度的可选方向。表4-5产业定位、竞争范围和竞争地位相关选择产业定位可选项：点、线、面、体竞争地位范围可选项：行业、区域、国内、国际地位可选项：500强、100强、10强、一流、领先、领导者、第一、标杆产业定位有“点、线、面、体”四种选择，每一种选择对应不同的业务特点与竞争要点。如表4-6所示。表4-6产业定位的四种选择产业定位点（专业化）线（方案化）面（多元化）体（生态化）业务特点​ 聚焦产品，通过把产品做专做精立足市场​ 从事价值链单个环节​ 提供单一产品​ 聚焦客户，与客户建立黏性​ 从事多个价值链环节，垂直产业做透​ 提供整体解决方案​ 聚焦能力，基于能力向周边延伸​ 从事多个产业的多个价值链环节​ 提供丰富多元的产品和服务​ 聚焦平台，基于平台孵化各类业务​ 从事共生互利的多元化产业​ 提供丰富多元的产品、服务及平台资源竞争要点​ 专注、品质、稳定交付、柔性制造​ 规模经济、效率经济​ 技术积累、客户黏性​ 软硬件与服务综合能力​ 产业纵深护城河、客户个性化满意服务、整体一揽子服务​ 产业投资与协同​ 强大的市场、研发、资本、管理能力​ 业务与职能外向市场化、资源共享、开放共生​ 内外部多边的供需群体拉通与交互企业通常靠一款产品在市场实现一点突破，成功创业；积累一定的客户和资金后，开始向产业链上下游拓展，成为一站式解决方案提供商，在行业形成较强影响力；当沉淀了足够多的资金和足够强的能力后，开始实行相关多元化和有限的非相关多元化扩张，形成强而大的局面；如果企业的能力和资源足够强大，以至于能打造一个平台，让各类客户和企业可以在公司提供的平台上共生连接，他们就成为了生态经营者，比较典型的企业如腾讯、小米。事实上，在梳理企业使命时也会遇到产业选择的问题，二者不同的是，使命主要是从客户需求和自身优势出发，找到企业的价值点，而愿景中的产业定位，更多的是基于股东、员工的欲求和自身的资源能力，选择企业的努力方向，理论上讲愿景确定的产业定位会大于使命中的产业选择，但也存在二者一致的情况。竞争地位的选择，主要还是看股东和员工的欲求及企业目前的现状，目标太小则没有吸引力，目标太大则难以实现，比较恰当的目标是有50%~70%实现的可能。其二，从业绩、品牌、能力、员工期望等某个特定维度表达企业的愿景，例如腾讯曾经的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，笔者服务的一家企业的愿景是“做××行业效益最好的企业，员工幸福指数最高的企业”。其三，以某个成功的标杆作为定语表达企业的愿景，斯坦福曾经的愿景是“成为西部的哈佛”，某体育设计公司的愿景是“成为脚踏车业的耐克”。3.生动描绘愿景要能够吸引人、激励人、指引人，因此愿景的描绘要符合两个特点：一是明确，让组织成员知道努力的方向；二是动人，让人读起来有画面感，有共鸣。基于以上两个要求，笔者认为，愿景梳理应有一定的参考维度。站在未来的角度，哪些维度和指标能代表企业追求的方向呢？中国人民大学彭剑锋教授带领团队研究了50家世界级企业的发展史，总结了未来具有全球竞争力的企业的八个标准，可以作为企业描绘愿景时的一个参考，如表4-7所示。表4-7描绘愿景的参考维度1.​ 领先的经营规模与行业地位1.​ 营业收入2.​ 全球市场占有率3.​ 市值2.​ 领先的技术与产品能力4.​ 研发费用投入占比5.​ 国际发明专利数6.​ 产品领先（产品市场竞争力与新产品产值率、产品盈利能力）3.​ 领先的品牌影响力与品牌价值7.​ 拥有较高国际知名度和美誉度的品牌8.​ 品牌溢价与品牌价值4.​ 领先的全球产业影响力和话语权9.​ 国际标准数量10.​ 产业关键环节核心技术控制力11.​ 全球产业核心资源配置能力5.​ 领先的运营效率和经济效益12.​ 净利润13.​ 净资产收益率14.​ 营业收入利润率15.​ 全员劳动生产率16.​ 数字资产与数字化运营6.​ 领先的资本运作与产业并购、整合能力17.​ 资信等级与筹资能力18.​ 战略性收购兼并能力19.​ 经营现金流与资产变现力7.​ 领先的公司治理与卓越的组织能力20.​ 优化而稳定的公司治理21.​ 强大的风险管控与赋能平台22.​ 稳定的高层领导团队与全球领导人才23.​ 全球人才吸纳力与最佳雇主品牌8.​ 领先的价值主张与产业生态24.​ 长期价值主义25.​ 相关利益者平衡与良好营商关系26.​ 产业生态优势27.​ 领先的最优管理实践成为全球学习标杆最后，需要提醒的是，目标的实现需要付出对等的努力。当一个企业选择了做大做强的愿景，就要敢于付出超常的艰辛与努力；当一个企业选择做小做精的愿景时，就要能够抵制扩张的诱惑。选择一个愿景，往往意味着要配称相应的价值观。
三、为什么要从事这个职业
每个人对这个问题都有不同的答案。我曾经让组员写自己为什么做保险经纪人并公开。有一个组员跟我说：“我写不出高尚的理由，我要先学一下怎么包装，我就是想赚钱，但这个原因不能说出去，否则别人怎么看我。”我告诉她，目的是赚钱没什么不方便说的，赚钱的背后是我们希望让自己与家庭有更好的生活，让以后的人生有更多的选择与可能，站着把钱赚了不丢人，反而觉得很光荣。如果你一直是坦诚的人，就继续保持坦诚的样子，客户不反感你获取应有的报酬，客户更反感的是虚假。有的人来做这个行业的目的是时间自由，还有人看好这个行业打算成就大事业，也有人是想帮助那些需要帮助的人等。不管从事这个行业的原因是什么，请对自己诚实，然后把目标化成动力，努力成为自己想成为的样子。
4．代人受福
【我觉得我是在代替父母受福，我觉得我是在代替员工受福，我觉得我是在代替这个时代的先行者们受福。知道了“代人受福”，才能常怀感恩之心。生活就像一面镜子，你笑，它也笑；你哭，它也哭。你感恩生活，生活就将赐予你阳光和幸福。】 “代人受福”这个词，是我自己想到的。“代人受福”，就是代替别人享受幸福。人家创造了价值，留下了福荫，我在这里享受，就叫“代人受福”。为什么会想到这一个观点？我有三个理由。首先，我觉得我是在替父母受福。我祖居北京，曾祖父是个木材商人，生意做得很不错。但在国家和他人需要的时候，他仗义疏财，千金散尽，到解放之初，已为一介平民。我爷爷长大以后，好不容易找了一份工作，在房山区一个镇的供销社当售货员。几十里的路程，每天骑自行车上下班。但他兢兢业业，勤勤恳恳，一句怨言都没有。到了我父亲这代，考上了一所大学，当了一名医生，而且找了一个也当医生的姑娘，就是我的母亲。父亲和母亲的最大特点，就是宽容谦和，与人为善。无论来了什么样的病人，他们都和自家亲戚一样，礼貌、周到、热情、负责。让人家先坐下，然后递上一杯水，先问寒问暖，再问病问医。开了药，还一再嘱咐，吃的时候要注意什么，如果不好再过来看看。就这样，很多的病人，都成了我父母的朋友。有的到我家里吃饭，也有的到我家里住宿。因为这些人都是真心感谢我的父母，所以对我也关爱有加，问我的学习情况，告诉我应该怎样读书。其中有几位长者，成了我的人生导师。每当我有什么想不开的问题，或者面临重要的人生抉择时，就找他们去请教。他们走过的桥，比我走过的路还多。所以很多看似非常复杂，乃至让我焦头烂额的问题，经他们略一点拨，我就茅塞顿开，豁然开朗。这也让我更深刻地理解了贺拉斯那句话：“父母的美德，是一笔巨大的财富。”其次，我觉得我是在替员工受福。我们的企业，一年能有几百万元的利润。有了这些钱，我可以买更大的房子、更好的汽车，可以经常到世界各地旅游，还可以在年近50岁的时候，到美国去读书。但这些财富，都是我自己创造的吗？不是，是我们厂的一百多个员工共同创造出来的，而我，只是拥有了较大的支配权。所以说我是在代员工们受福。没有他们，就没有我今天的幸福生活。最后，我们也是在替这个时代的先行者们受福。中国能有今天的发展成就，那些改革者、开放者和发明者功不可没。是他们，帮中国找到了一条走向繁荣强盛的道路。其中很多的先行者，都付出了沉重的代价。如我们企业界的马胜利、步鑫生等，以大无畏的勇气，推动了企业的承包制，而自己却翻身落马，留下了一段悲歌。     我的好心眼也不是天生就有的，是父亲、恩师及各名人大家把人间的真善美传承给我的。我既是一个受益者，也是一个传递着。像接力赛跑那样，我希望通过我的事业，把接力棒传递下去，于是，就形成了我们现在的企业文化。我以教练式领导力，把员工当作兄弟姐妹，为他们提供很好的福利，为他们做人生职业规划，为他们买房、配车，让大家都拥有企业股份，甚至退休后还享受股份红利；我时刻想着客户，为客户创造价值，等等，体现的都是一个“爱”字。爱，可以让世界变得美好，也是企业兴旺发达的真谛。       知道了“代人受福”，才能常怀感恩之心。感恩是一种处世哲学，也是生活中的大智慧。一个有智慧的人，不应该为自己没有的东西斤斤计较，也不应该一味索取和使自己的私欲膨胀，而应该学会感恩，为自己的已有而感恩，感谢生活给予的一切。这样你才会有一个积极的人生观，才会有一种健康的心态。感恩是对亲人朋友的一种回馈心理，也是一个人所需要拥有的优秀品质。感恩是对温暖的领悟。小的时候，我们领受了父母的养育之恩。等到上学，有老师的教育之恩。工作以后，又有领导、同事的关怀、帮助之恩。人生的道路，不知有多少艰难险阻。在危困的时刻，有人为向你伸出温暖的双手，或者指点迷津，让你明确前进的方向，最终战胜了苦难，驶向幸福的彼岸。而你的回报，就是对哺育、培养、教导、指引、帮助、支持乃至救护自己的人心存感激，并通过自己努力和付出，予以报答。生活就像一面镜子，你笑，它也笑；你哭，它也哭。你感恩生活，生活就将赐予你阳光和幸福。
第一节 支柱：战略决策
企业平台结构中的支柱，主要是企业平台总部提供战略决策功能，属于企业总部高度集权的管理。战略决策是自上而下的模式，其最显著的特点就是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个阿米巴组织提出如何达到这一方向的具体指导。这样，企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。企业平台总部功能定位分成要素管理、业务管理、共性服务考核监督等三个方面。要素管理是公司总部最重要的功能，发挥总部投融资决策中心、资源配置中心的作用；业务管理是指公司总部对公司各业务板块重大事项的战略决策及有效协调，指导阿米巴组织创造更大的价值和整体竞争优势，发挥战略控制中心、价值服务中心的作用；考核监督主要包括公司总部对阿米巴组织的各项工作及业绩进行考核和奖罚，发挥财务管理中心、绩效评价中心的作用。企业平台总部是企业的首脑和中枢，是企业平台的决策中心、调控中心。企业平台总部可以设立发展部，对企业发展战略及发展规划实行统筹管理，在各个阿米巴组织分别建立相应的领导体系，落实企业平台发展规划。此外，企业实行一体化的融资和投资管理体制。企业平台总部作为融资中心和投资中心，对融资投资实行集中统一管理，各个阿米巴的融资和投资项目必须报经企业总部董事会讨论决定后方可实施。在战略决策层面，企业平台总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属阿米巴组织执行总部决策。必要时，还要亲自推动关键项目，对下属阿米巴组织进行绩效考评。具体而言，企业平台总部形成支柱作用，主要通过三个方面的职能：一是帮助企业平台增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等。二是保持各阿米巴组织的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助阿米巴组织进行管理，并推动一致的企业文化形成。三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属阿米巴组织未来的发展方向及战略性的投资。为发挥企业平台总部的这些职能，总部与下属阿米巴组织的角色分配应该明确。总部负责战略决策和宏观的战略目标，下属阿米巴组织则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中决策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属阿米巴。企业平台的支柱：战略决策，我们用如图4-2来说明.图4-2企业平台的战略规划图4-3平台总部运营管理职能图4-4平台阿米巴的两项基本原则【案例分析】小米生态平台化战略在雷军主导下，小米科技从一家销售手机与电视产品的硬件公司，迅速跻身为一家整合硬件+系统+应用+云计算的生态平台公司。1如何打造平台生态链小米生态链模式最重要的创新其实很简单，就是把硬件产品用接近成本价的方式销售，用这来架构一个移动互联网的平台，然后再在上面做增值服务。未来靠硬件赚大钱不是手机市场主流趋势，硬件将接近成本销售，互联网服务是突破。小米科技意识到平台的重要性，不断向平台化转变，与更多内容提供方合作。小米围绕手机作为核心产品，目标是打造三层生态链：第一层是智能硬件生态链（小米计划投资100家硬件企业）；第二层是内容产业生态链（投资优酷和爱奇艺）；第三层是云服务（投资金山和世纪互联）。除此之外，小米科技斥资入股美的集团，加快智能家居硬件品类与渠道合作布局。小米生态链公司已发展至70多家，年收入超150亿元。其中，有30家生态链企业发布了产品，40多家企业的产品正在研发，有4家企业估值超过10亿美元，成为独角兽。从移动电源到空气净化器、手环、净水器、代步工具、智能机器人等，小米生态链庞大似巨人。二、小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是在高效运转的关于生态链计划，雷军甚至定下了5年内投资100家生态链企业的目标。用小米模式切入100个细分领域，带动整个智能硬件的发展，把小米从一个大船变成整个舰队。经过不懈努力，小米生态链已成为全球最大的智能硬件平台。在布局物联网生态时，除了搭建属于自己物联网系统的平台，小米做得最多的就是研发大量的智能硬件。对生态链企业的投资是为了提高小米智能硬件生态链打造，以及参与物联网竞争的效率。小米用“实业+金融”双轮驱动的方式，避免小米成为一家大公司。如果小米自己让70多个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下。小米把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是在高效运转的。目前，小米生态链的投资主要围绕以下6大方向：第一，手机周边，比如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱。第二，智能可穿戴设备，比如小米手环，未来还会推出小米的智能手表。第三，传统白电的智能化，比如净水器、净化器。第四，优质的制造资源。第五，极客酷玩类产品，比如平衡车，未来还将推出小米3D打印机。第六，生活方式类，比如小米插线板。三、小米实施平台化战略的关键策略小米科技到现在硬件方面形成了基本完整的生态链，那么，是什么逻辑支持着小米形成了现在的模式呢？（1）从传统企业向平台化转型，抓住时代给予的巨大机会。就像小米开始做手机的时候，事实上它赶上了传统互联网向移动互联网转型，赶上了时代给予的巨大机会。在小米手机的攻坚战还没有打完的时候，用投资+孵化的方式来抓住时代趋势。（2）合伙人逻辑：价值认同。小米有了方向和布局以后，应该按照什么样的思路去寻找合作伙伴呢？第一，找团队。这个团队所涉及的市场领域要足够大。如果没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。第二，要有价值观的一致性。小米投资的公司，一定要求与小米有着同样的价值观，相信小莫的商业模式。也就是说，在商业上要求利益一致性的逻辑之外，我们还需要有情感上的认同感。第三，要有强大的团队，这样我们做出的项目才能游刃有余。（3）竞争逻辑：帮助生态链公司发展。小米作为平台型企业，是怎样帮助生态链公司发展的呢？第一，成就一个有活性、有热度的品牌，把品牌做成一个大阿米巴。第二，做全球体系的供应链，把全球体系的供应链搭建出来。全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。第三，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，小米作为平台公司有能力给它支持。平台优势来帮助生态链公司，实现与小米能力的嫁接，让它们在初创时期就获得了巨大的优势，在短期内就能形成本领域的竞争优势。这些生态链公司都具备很快的反应速度，人少、效率高，具备十足的创业激情。而小米企业平台支持他们，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。（4）作战逻辑：小团队经营。小米也借鉴了类似阿米巴经营模式。小米生态链公司都是小团队，小团队有其作战的优势，就像小范围的特种部队，小团队前面作战，后面得到了小米平台及各种优势的帮助。小米的生态链公司就像特种部队，每个公司的人都很少，一个20~30人的公司，能做出几亿元、十几亿元的销售规模。也就是说，生态链的模式中大量地借鉴了阿米巴经营，形成了非常强的作战能力。（5）经营逻辑：平台公司不控股，让小团队全员持股。在生态链内部，小米采用的是什么分配机制呢？有两点很重要：一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业;二是要发动中层的力量，让所有的中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。同时，全员持股的分配机制也被推广到生态链公司中。小米的股份机制有两个特点：一是全员持股；二是团队拿大部分。小米在所有的生态链公司里都是不控股的，小米只是它的投资人。不控股意味着小米把最大利益留给团队，当你用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常高，团队成员会变得乐于上前线。
第二节、客户分级
  
    
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