热门：快消品零售营销老板
3.正在形成的第三种盈利逻辑
中国作为啤酒的输入国，有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒产品没有自己独特的原料（酵母、啤酒花、大麦）、酿造工艺、口感品质，在这种条件下走高价格产品规模化道路是困难的。最近几年，嘉士伯也在采用第一种路径重回中国市场：收购西部的重啤、云南大理、宁夏西夏、兰州黄河、新疆乌苏、西藏等区域品牌；哈啤被百威英博收购后推出以哈冰纯为代表的产品，力图打造成为全国化的明星品种。这些都是意识到单纯的细分市场领导，不足以支撑长远的市场地位，必须获取更大、更稳定的市场份额，才能与国际品牌形成互相支援。本土品牌则反向而行，推出高品质产品争夺细分市场份额。青岛在2008年失去中国销量第一的位置后，凭借青岛纯生这一优秀单品，正在恢复全国市场的品牌影响力。青啤2012年报显示，青岛纯生品类的销量达155万千升，提升了青啤主品牌的单价。雪花也将大部分品牌费用投向雪花纯生。燕京的盈利困境正是来自两个倒挂：一是燕京主品牌除北京、广西之外，没有市场份额超过40%以上的省区市场；二是被燕京收购的广西漓泉，对燕京利润的贡献占到70%。这就是说，燕京的其他分厂，福建（惠泉2012年亏损7000多万元）、浙江、沈阳、石河子、湖南、河南、内蒙古（金川、雪鹿）等，都微利或亏损。燕京的清爽，看起来不仅没有感动世界的能力，也感动不了北京之外的其他省区。市场份额与品牌，是啤酒企业盈利的核心驱动力：产品售价反映品牌力，有质量的规模可以降低运营费用。产品零售价格低，说明品牌溢价能力弱，上游成本的增加会成为吞噬企业利润的杀手；没有销量规模，高价格就是虚拟的，自然无法形成利润；有销量但维持销量的运营费用过大，企业也无法盈利。实践证明，上述两种盈利路径是真实的，但是，未来中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利逻辑里二选一？以中国啤酒行业及市场的趋势看，会出现第三种盈利逻辑：战略对峙与市场割据环境下盈利路径。就是说，即使CR10=80%（前十位企业占据80%的份额），还会剩下1000多万吨的容量，足以容纳100家10万吨（或50家20万吨）规模的地方企业，平均每个省区至少有2家中等规模企业，这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙，并有能力割据一方。需要强调的是，能形成割据的绝不是规模，是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是价值型的啤酒企业？我们认为，价值型企业的核心指标，并不是利润大小——利润是正确战略的结果，不是战略本身——而是以下五项关键内容：（1）可持续的市场份额。（2）差异化、高认可度的产品。（3）风格独特、消费者喜爱的品牌呈现。（4）智能化、精益化的销售管理系统。（5）有社会价值的企业美誉度。从中国啤酒市场与产业发展的趋势看，依靠高市场份额获利并不是保险的盈利路径，向洋啤学习啤酒酿造技术，研究消费者升级需求的特性，重塑产品价值，提升高价格产品的销量与顾客认可度，是消费升级大趋势下啤酒企业盈利的持久保障。中国啤酒已经走过规模化、普及化的初级阶段，现在是考验中国啤酒品牌价值化程度、盈利能力的时候。唯有价值化能力，是啤酒企业跳出行业盈利悖论的杠杆。
第三节 技术研讨会和交流会
技术研讨会(Seminar)是工业品企业针对目标行业领域某个具体技术主题，邀请专家和目标受众在一起进行研究、交流的会议。是工业品营销中经常用到的营销方式，能够在活动中展示企业技术实力，能够在与会者及业界塑造和树立专家形象，能够维护和提升企业技术领先、行业领导者的高端品牌形象。技术研讨会一般有5种组织形式，如表5-6所示。 表5-6技术研讨会组织形式表会议形式方法概述现场技术交流会由工业品企业组织技术研发和服务专家到客户方：1)针对产品使用中存在的问题，进行剖析、讲解与探讨2)针对生产线上存在的问题，提出解决方案3)推介新技术、新产品，听取客户方采购和使用部门的意见和建议产品技术培训会邀请多家客户单位技术人员、重要渠道商到公司参加产品技术培训：1)结合产品使用中存在的问题，对已有产品线进行深度讲解和培训2)新发布的产品和技术，对重点目标客户、销售人员、渠道商进行讲解培训专家技术研讨会由行业协会或相关主管部门主办，工业品企业承办的行业专家技术研讨会。承办企业要积极通过活动组织和造势，将企业领先的技术实力、良好的品牌形象植入与会者心智新产品技术研讨会往往应工业品企业新品发布的需要而组织，主要邀请业界资深专家、重点客户决策者、相关主管部门领导等参加，让新产品在业界迅速打响网络技术研讨会随着互联网技术的不断创新，网络技术研讨会已经被众多工业品企业积极采用，目前有微吼、全时等众多供应商可供选择 工业品营销所面对的市场形势纷繁复杂，客户对技术交流活动形式的需求多种多样，工业品市场部必须适应不同客户的需求，来定制技术研讨会方案，为实现销售业绩地增长和提升品牌影响力打下坚实的基础。附：会场物品准备清单，如表5-7所示。 表5-7会场物品准备清单类别名称负责人教具用品投影仪、电脑、摄像机、相机、黑板、写字笔、板擦、录音笔等 场景布置挂图、易拉宝、背景墙、条幅、麦克风、音响、桌椅板凳等 培训文件笔记本、资料袋、黑色水笔、白纸（套装）、教材、案例、《反馈表》等其他销售培训资料（装入资料袋） 茶点小点心、茶水、饮用水、咖啡、湿纸巾、绿茶、花茶、装饰花草、纸杯、会场休息音乐等 其他接线板和4节7号电池等 
第一节口腔门诊盈利倍增的模式用什么来落地
大多数院长对于口腔门诊盈利倍增的模式都能认可，同时，多数院长也会有一个担心：这样的模式怎么落地？很多院长在接触本书之前也接受过各种学习，听到过各种模式、系统，无论是在外面学习回院里落地还是把老师请进院里讲课，都没有得到理想的结果。经过各种努力，不仅投入了大量的时间、金钱，还把院里的医护人员折腾了一圈，产生了各种抱怨，却得不到实质性的改善。落地难，绝对是各位院长的共识！
一、财务思维的核心要点时间：03:52
财务思维并非狭义的财务概念，而是广义的思维模式。创业者往往忽视财务思维的重要性，但财务人员需要具备前瞻性，从设计角度降低创业风险。（一）公司思维与生态化思维​时间：05:47公司思维的核心在于解决问题，同时要具备生态化思维。独创的订单生态模型已申请知识产权并投入应用，该模型包含两大核心要素：其一为生态化，即将原本独立的个体进行整合，搭建模型形成生态体系，其核心目标是实现订单的持续获取。若创业者无法找到稳定的独立订单来源，没有大额资金进行研发、营销推广、招聘和租场地等，那么这样的创业就不应该开始，创业行为需谨慎考虑；其二是无需依赖投资人，创业并非一定需要资金支持，不寻求投资人可有效降低资金风险，从而降低创业失败的概率。在正常创业过程中，单纯售卖产品和服务难以实现倍数增长，只有在上市阶段才需要引入投资人，因为资本市场主要依赖股权买卖实现增值。​ （二）从投资角度出发的思维纬度​时间：12:141.  经营企业如同下棋，需要具备抽离视角，以投资者的角度进行布局，重点关注赚钱和投资两大能力。​l 赚钱能力：体现为持续盈利，通过净资产收益率和收入增长率两个核心指标衡量。净资产收益率反映投资回报，是上市公司备受关注的指标，较高的净资产收益率更易获得投资者青睐也是投资者决策的重要依据；收入增长率则反映企业是否具备持续增长的潜力，如果企业不能持续带来收入增长，就会出现瓶颈。创业者可通过参考对标公司了解所在行业的发展状况。​l 投资能力：包含两个关键指标，投资时不仅要考虑投资收益率，还需关注前提条件的变化。同时，要密切关注颠覆性技术。AI时代的到来，众多行业都面临着被颠覆的局面。u 案例1：以房地产投资为例，在2014年对房地产市场的预判，当时房地产已经走向顶峰，不再适合投资，因为出现了人口红利减少、开发爆棚等因素。总结：学习财务思维后，更能理解市场规律、行业走势和规则的重要性。u 案例2：以正在推进的电机项目为例，传统电机与新技术电机的对比，新技术电机具有小、轻、节能等特点，该项目是中国自主研发的颠覆性技术，拥有广阔的市场前景和订单规模，以订单为核心进行业务分包，并且要求投资过程中不进行借款，计划在上市阶段引入投资。此项目具有多项优势，预计两年内能够实现上市。总结：该项目旨在降低生产成本，提高投资收益率。
四、互动答疑环节时间：01：03:06
（一）LTC在C类客户行业的适用性​时间：01:05:34C端客户行业也可应用LTC，如饮料团购、家装建材等场景。以饮料团购为例，从客户年底发福利预算开始，确定关键人物，引导需求，经过招标、孵化等过程，满足各方需求，与B端项目管理原理相通。​（二）LTC与研发结合开发新产品​时间：01:08:40从MtoL阶段开始，通过组织客户交流会获取需求，评估差距和合理性，作为产品开发依据。项目孵化过程中，了解客户未满足需求，评估改进方向。项目交付后，通过售后服务巡礼深入了解客户痛点，为研发提供信息。​LTC能让研发人员从项目一开始就接触客户需求，在项目孵化中获得客户对研发成果的反馈，与竞争对手比较，综合各部门评估，确保研发方向准确，避免闭门造车。​（三）在线索阶段识别回款良好的大客户​书中引入客户画像工具，通过分析过去投标成功、交付顺利、回款及时项目的共性，提炼标签构成客户画像。例如，某空压设备公司客户画像中包含客户信誉程度（三年内无付款诉讼）、项目预算到账情况等维度。企业可依葫芦画瓢制作自己的客户画像，识别优质客户，规避回款风险。​（四）LTC与IPD相关问题​时间：01:23:42相比IPD，LTC在企业应用落地更简单。目前缺乏能将IPD精髓翻译并结合成长型企业研发现状的人，导致IPD在企业落地困难。成长型企业研发体系不如华为分层次、分模块，难以承担华为庞大研发和管理体系的成本。
1客户眼中什么样的销售才靠谱
有一天，我接到下属大客户销售经理小张的电话：“赛总，您方不方便来一趟广州，明天下午要向客户S公司汇报咱们的方案。”小张那时正带领一个四人的项目组短期驻扎在广州，目的是为一家鞋服行业的世界知名外企S公司做中国区的仓储、配送解决方案。原计划这套解决方案我们只需要向S物流总监汇报，没想到这次客户非常重视，负责销售的常务副总裁竟然临时要求亲自听汇报，我很清楚这代表了什么，二话不说，第二天一早飞到了广州，和几个同事过了一遍方案之后，下午两点开始汇报。我们这边负责讲解方案的小王不愧是英国留学的高材生，全程流利的英文，还略带伦敦腔，正当我暗自得意的时候，那位销售副总裁突然打断了我们：“实在抱歉，我打断一下，为什么要在沈阳仓库放这么多女士凉鞋，而在广州仓库放这么多长靴呢？”不知您听到这个问题之后有什么感觉，我额头上的汗马上冒出来了，因为我意识到我们犯了一个低级错误：做解决方案的时候只考虑了如何最大化仓储、配送效率，却没有考虑鞋服销售的地域特点。因为这个疏忽，给那位常务副总裁留下了非常不好的印象：不懂行业！果不其然，为了证实我们“靠谱”，在汇报后，S公司要求补充大量的行业成功案例、方案的细化材料，并安排了多次实地考察。客户判断乙方的销售人员是不是“靠谱”、是不是“优秀”，首先看的是“懂不懂我”——你是不是了解我所处的行业？你是不是了解我们公司？为什么客户，尤其是大客户首先看这一点呢？因为大客户购买的往往不是一个标准产品，而是需要我们提供定制化的解决方案。如同我们卖一台电脑给企业客户，客户不会在意你是否了解他和他的行业，但是如果你卖的是一套ERP管理系统，而你不了解他和他的行业，你觉得客户会选择你的产品吗？所以，要想赢得客户，首先要“懂”客户、具备赢得客户的“能力”，这个“能力”包括“知识”和“技巧”两个方面。所谓的“知识”是指客户知识、行业知识，也包括客户人员的职位知识等；“技巧”则包含我们的“沟通技巧”“处事技巧”等。其次，“思维方式”。你能否站在客户的角度思考问题？是不是站在“帮他”的立场上考虑问题？是否首先考虑的是为客户解决问题、创造价值，而不是仅仅想着怎样把产品推销出去、自己赚钱？最后，“态度”。“三流的销售卖价格、二流的销售卖产品、一流的销售卖人品”，而“人品”主要体现在对待客户的态度是否真诚、是否热情，如同女孩子会通过“生病”来试探男孩子是不是真的对她好一样，客户也会观察我们是不是真的“关心”他，把他当一回事儿。为了让大家更直观地了解客户如何评判乙方销售人员是不是“靠谱”，我们用“靠谱度”（如图1-1所示）来表示。图1-1大客户销售的“靠谱”知道了客户如何判断一个销售人员是否靠谱，下面就具体看一下如何成为一名靠谱的销售人员。
十一、认识浪费，杜绝浪费
要认识浪费，必须具体地分析浪费的性质。生产现场上的浪费可分为七类：（1）过量生产的浪费。（2）窝工时间的浪费。（3）搬运的浪费。（4）加工本身的浪费。（5）库存有浪费。（6）动作上的浪费。（7）制造次品的浪费。就“过量生产”的无效劳动和浪费来说，在资源有限的经济低速发展时期，这种无效劳动和浪费与其说是企业的损失，不如说是对社会的犯罪。消除这种无效和浪费，对于企业来说是至高无上的责任。
一、李永军的专业合作社一波三折
北京怀柔区的渤海镇渤海所村就是悠久的板栗种植历史，当地的农民长期以来依靠板栗这棵“发财树”为生，但是高知名度和稳定的产量却没有给广大栗农带来稳定的收入。那时候的板栗也都要通过卖给“二道贩子”来挣钱，但是由于没有规范、没有形成产业，有些“二道贩子”收栗子压价严重，农户最终得到的实际经济效益不及总产值的1/3，村民们挣不到钱。原来做过印刷生意的李永军看好家乡的板栗发展前景，为了统一收栗子搞加工，增加村民收入，2009年注册成立了北京聚源德种植专业合作社。合作社成立的第一年，李永军一边盖厂房一边按市场价收购村民的栗子。可是收购完等到他销售的时候问题来了：每斤8元收的栗子等到卖的时候却降到了7元。李永军这才发现，原栗的销售前景其实不好（这也是很多初级农产品的现状），要是把原栗深加工，可能市场前景更好。于是第二年，李永军又引进了生产设备，雇佣周边的农民专门剥栗仁，但是因为生产许可证制度改革，经过比较长的审批过程，让已经收购的栗子没办法进行包装和销售了。转眼又到了收栗子的季节，前一批栗子还没卖出去，后一批栗子马上就要准备收购了，更让李永军心急火燎的是用来收购栗子时的贷款也到期了，银行的人天天催还款。如果为了还贷款着急出手库存的栗子，李永军会亏损200多万元，李永军没办法只能找银行协商，在李永军的努力与坚持下，银行同意通过提高利息的方式延长还款时间。
30.影响他人，来自于爱
如何才能真正地影响一个人？不管是对孩子的教育，还是生活中将自己的看法、理念解释给他人听，或是试图指出对方观点的错误、局限，本质上都是在试图影响他人。那么，到底什么样的方式才能真正地影响到他人，让他人意识到你的观点、观念、建议的价值，或者他自己的观点的错误和局限呢？假设我对我的建议、看法的正确性太肯定了，而且也确实正确，自己已经试验过多次了。可是，这个“肯定”就会带来障碍，即阻碍了他人的接受和理解。为什么这么说呢？“肯定、坚信、确信”，对于被接受着的一方来说，意味着压力、压抑、自尊心受损、自我形象被贬低、被强迫感、对我的自信或自我感觉良好的反感，等等。在这样的心情、情绪、内心活动下，对方又怎么能顺畅的理解和接受呢？因此，指出对方观点的错误、局限或阐述自己的观念时，越是在对自己的观点的正确性（对方观点的错误性）的确定的态度下，就越是不易被对方接受和理解。这就是说服与说服中的真相。事实上，对方改变的瞬间往往是在你认真的、真心的倾听、理解他的观点的时刻。就是这样的一种情景：在沟通交流中，先放下自己的观点，其实本就不应该事先抱着某个观点，而是保持在“完全接纳”“想要去了解对方的观点”的状态，也就是，没有抱着与对方不同的观点，也没有反驳对方观点的理由，仅仅就是想着全力地理解对方的观点。此刻，你的注意力，只有对方的观点。这是全神贯注、关注。而关注，就是爱。此刻，转变就会发生。对方的内心是放松、轻松和愉快的，也许会心存一些感激，毕竟谁不愿意有个倾诉的好听众呢？他在这种心情下，并在你的理性、深入的、来自针对问题本身的探索的引导中，他在某个时刻顿悟出自己的观点的问题、局限，而这才是这个人的真正转化、改变。从根本上说，他的这个改变确实是你影响的，但是，却又是他自己探索的结果。这才是给他人带来影响的最佳途径。还有什么比“润物细无声”更贴切的比喻呢？当然，“润物细无声”意味着某种程度的牺牲。因为对方的顿悟、改变、提升、进步，也许他自己也意识不到是在你的引导下（因为也许你只是一直在提问题）而发生的改变。而牺牲，还是爱。天空又变成了铅灰色，压抑、了无生机。一只长着褐色毛的狗，呆立在路中央。彷徨、无聊。左顾右盼片刻，不知道要做些什么。随后扭头一溜小跑而去。干枯的树叶在寒风中摇晃。连这些都看不见，又怎么能看得进去那些与自己对立的、争吵的观点呢？
三、门店服务创新的四个维度
（一）服务标准服务要想给顾客创造一种高端体验，就在服务的细节上下足功夫。如果你去高端的服装店买衣服，你会发现一个奇怪的现象，那就是“高端店的店员理货的时间比理人的时间多”。如果你试穿了一件衣服不喜欢，她们通常会说：“没关系，您再看看有没有喜欢的。”然后就接过你不要的那件衣服用蒸汽弄得整整齐齐，挂在衣服架上，完成这些工作后再来接待你。而低端服装店刚好相反，看到你不喜欢这件衣服，赶紧拿另一件衣服给你，递到你手上说“你试试看，这件喜欢吗”，生怕你试穿一件不喜欢马上走掉。所谓的高端服务，从店员的一个动作、一个眼神中都能感受得到，随随便便拿一件衣服给顾客试穿，你说这件衣服值钱吗？案例分享：我和老婆逛优衣库，等出来的时候，老婆问我：“你有没有发现，优衣库的服装店和其他服装店有什么不同。”等我说了几点关于陈列和价格的差异后，老婆说：“不止这些，你发现没有，优衣库的收银员会在消费小票的消费金额那里画个圆圈。提醒你在签字的时候重点核对的信息。”我认真回想了一下，发现老婆的这个发现太重要了。同样是收银员，很多服装店都不会做这样的提醒，万一金额刷错了，算谁的责任呢？顾客肯定怪收银员操作不当，而收银员会说收银条是顾客确认过的。服务已经成为门店产品销售的一部分，未来所有的零售门店都将是服务型门店。当你看到端菜的服务员手指头伸到菜盆里，当你看到卖货的导购员都说不清产品的主要功能时，你做何感想？在服务的标准上，很多门店做得一点都不标准。（二）服务流程大学刚毕业的时候，我来到杭州工作。那个时候比较拮据，蛋炒饭便成了家常便饭。我到今天还记得第一次在杭州吃蛋炒饭的情形，因为在杭州点一份蛋炒饭，服务员会送一碗蛋花汤，而这种待遇以前在武汉读书时是从来没有的。后来，由于工作的关系全国各地出差，到广东吃饭，一定是先上汤后上菜，如果到了东北这么做，一定会被顾客骂得狗血淋头。我说这两件事情的目的是想说明，不同的地区顾客对服务的要求是有差异的，要按照顾客的习惯提供服务，否则再好的服务顾客也不买账。服务流程就是在接待顾客的时候，先做什么后做什么。一个顾客来到店里，正确的服务流程应该是先做迎宾，跟顾客打招呼，欢迎他的到来，然后再根据顾客在店内的表现推荐合适的产品。你千万不要小看服务流程，如果经销商老板想要提高门店销量，抓导购员的服务流程特别重要。在我的另一本书《会帮人的导购才赚钱》里，把顾客进门到离开门店共分解为八个步骤，每个步骤该做什么写得清清楚楚，指导门店导购员提高顾客服务和销售能力。案例分享：2016年12月，我在北京开公开课，一个卖家具的老板娘跑过来非要请我吃饭，我问她为什么？她说以前听过我的课，因为我的一句话，门店的业绩翻了一番。哪句话？对于类似家具这样的大件产品销售来说，很多顾客第一次来店里是不买东西的，那么面对顾客今天不买的情况，经销商老板要抓的关键绩效指标就是留下顾客的电话号码。可是很多店员都说自己要不到顾客的电话号码，我觉得主要是两方面的原因：一方面是能力问题；另一方面是态度问题。能力问题交给我解决，态度问题交给老板解决。怎么办？对于顾客第一次进店要不到电话号码的店员罚款50元，但是我们也要讲道理，如果月底店员完成任务了，要不到电话号码的罚款双倍返还；如果任务没完成，那么罚款不退。这个小建议，让老板娘店里的生意翻了一倍，看到抓关键动作的重要性了吧。（三）服务态度案例分享：由于整天得站在课堂上讲课，所以我的闲暇时间很少，只能利用晚上坐飞机的时候看书。可是有一回晚上坐飞机，等坐下来发现自己头顶的阅读灯坏了，就叫空姐过来看一下，空姐过来鼓捣半天也没有鼓捣好，她看了我一眼，说：“先生，这飞机年头久了，难免有点小问题，估计这个灯坏了，只要飞机不坏就行。”还没等我说什么，我身边的一位乘客不干了，马上站起来抗议道：“你怎么说话的？什么叫只要飞机不坏就行啊。”空姐一下子怔住了，无言以对。这件事情留给我的印象特别深，我也经常把这个故事讲给学员听，让大家帮忙分析一下这位空姐有什么问题？一个好的服务人员首先是服务态度好，然后才是服务技能。这位空姐既没态度又没技能。如果她有主动服务的意识，她可以跟我说：“先生，估计您的这个阅读灯坏掉了，您要是看书，介不介意我帮您调到后面的位子？”如果她有高超的服务技能，也可以安慰我：“先生，估计这个阅读灯坏掉了，您也辛苦一天了，要不就闭着眼养养神，飞机马上就到了，你也休息一下，不要这么辛苦。”让顾客满意的服务首先发自内心。心中有爱，自然能够把这种爱的感觉传递给顾客。如果心中无爱，即使学会再多的服务标准和服务技巧，服务也是冷冰冰的。经销商老板要在日常的管理工作中，强化员工的服务意识，首先从自己对员工的关怀做起，让员工感觉到公司对自己的关心和爱护。（四）服务（等待）时间每个人都觉得自己是最重要的，应该得到服务人员最大的尊重与最好的服务。去饭店吃饭，服务员不断地帮你倒水、清理盘子；去商场买东西，导购员邀请你坐下来休息，而不是急于推荐产品；去景点旅游，导游会主动地帮你拿行李；这些都是有眼力价儿的表现，这些行为完全是服务人员发自内心的现场反应，管理人员是没有办法量化考核的。案例分享：每次去饭店吃饭，等菜都是十分恼人的事情。有一次，我跟朋友到一茶一坐吃饭。坐下来点完菜以后，服务员拿了一个小沙漏放在我们的桌子上。她笑呵呵地对我们说：“先生，现在沙漏开始计时，您的等待时间是15分钟，超过15分钟我们免费送您一杯饮料。”说完，他把沙漏倒了过来，沙子开始向下流。这是我第一次看到有人用沙漏来计时，充满了好奇心理，觉得一茶一坐做得真好，就算等餐时间再多几分钟也不会觉得枯燥无聊。缩短顾客的等待时间有两个方法：一是想办法分散顾客的注意力；二是让顾客觉得自己的等待是有回报的。在分散顾客的注意力上，有些店为顾客提供瓜子、点心、象棋、游戏及擦鞋服务等；在让顾客感觉等待有回报上，承诺超过一定时间顾客就有奖励，让顾客感觉很不错。
2.中国康复机器人市场的国内外企业一览表
表3-3中国康复机器人市场的国内外企业一览表企业名称情况说明Motorika（USA）成立于2004年，集设计、生产和营销于一体，是一家世界顶级的创新、高端、机械型的康复设备公司。Motorika的产品ReoGo和ReoAmbulator能为病人提供融入高端机器人技术及虚拟现实环境的康复疗法。Motorika的产品广泛适用于治疗各类神经（脑血管意外、肌萎缩侧索硬化、中风等）及骨科疾病。目前产品已在全世界300多个康复中心得到使用，2012年成为第一批开发中国市场的医用机器人的企业Hocoma：专注功能性康复机器人瑞士Hocoma是一家开发、制造并销售功能性运动疗法机器人的医疗技术公司，由电气工程师Gery Colombo、生物医学工程师Matthias和经济学家Peter Hostettler于1996年成立，致力于提供临床神经康复和高质量的治疗方案。公司主要提供4种产品：1.强化运动疗法（Lokomat）。Lokomat是用步态矫正法和机械驱动跑步机训练治疗神经运动障碍造成的患者中风、脊髓损伤、创伤性脑损伤、多发性硬化症或帕金森病的疗法2.上肢的功能疗法（Armeo）。Armeo是可持续的治疗因中风、创伤性脑损伤或神经系统疾病导致手臂障碍的疗法3.病人早期康复和动员（Erigo）。Erigo是一个集成的倾斜机器人系统，它能促进早期阶段长期卧床病人的神经恢复4.针对背部疼痛的功能性运动疗法（Valedo）。Valedo疗法的概念是最理想的背部疼痛的治疗，提供临床评估和功能锻炼德国LokoHelp2015年潍坊市妇幼保健院投入近200万元，引进全省首家、国际先进的德国LokoHelp下肢康复机器人训练系统——WOODWAY下肢步行姿势训练系统。由此，潍坊市妇幼保健院的儿童康复智能化水平得到进一步提升该训练系统主要是依据现代康复医学理论和人机合作机器人原理，刺激股四头肌两端的本体感受器，从而在大脑皮质下再建或重建步行姿势功能区，有效地增强步态能力，减少痉挛；增加关节活动度；拉伸挛缩肌肉，从而提高患者的步行能力。同时，在减重状态下完全模拟人正常步态运行轨迹，可根据不同患者的功能情况调节步态和姿势，带动患者双下肢在运动跑台上运动，使大幅度的步态训练成为可能。在其帮助下，康复患者可实现迈步动作，自主行走锻炼，并且设置训练场景，让患者身临其境，是目前国际上最先进的步行训练设备璟和技创是由前璟集团和章和电气合资成立的公司，推出的多体位智能康复机器人系统（型号：Flexbot）针对脑卒中、颅脑损伤、脊髓损伤等患者辅助康复。Flexbot为患者提供了一个下肢康复训练的工作站，能准确模拟正常人步态，有效地应用于下肢康复临床训练，提高下肢步行功能训练的康复效果。目前开发的医院有中国康复研究中心、广东省工伤康复中心、上海阳光康复中心、江苏省人民医院等广州一康广州一康医疗设备实业有限公司成立于2000年，以代理日本MINATO公司产品起家，目前主要从事于医疗设备的研发、生产和销售。一康自主研发多个产品已申请了国家发明、实用新型、外观等十几项专利。一康公司在2004年已经建立全国的销售网络；2007年形成集团规模，现在拓展长三角高端市场；2009年在无锡成立研发、制造、销售、服务的平台公司主要设备包括：全自动温热间歇牵引系统、自动温热间歇牵引系统、温热牵引系统、全自动起立床、九段位手法床、八段位手法床、反负重训练系统等。当前研发的“智能康复机器人”已经完成样机制造，成功申请国家发明、实用新型、外观等多项专利美的集团美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司美的集团于2015年8月5日公告与安川电机计划共同出资4亿元人民币设立合资公司。其中，各出资2亿元设立合资公司安川美的工业机器人和美的安川服务机器人有限公司，二者注册资本都为1亿元。美的安川服务机器人公司将首先聚焦刚需的助老助残机器人、康复护理机器人等商业领域，这表明在老龄化加剧和消费能力提升的背景下，公司试图作为先行者把握未来康复机器人的市场机会山东威高集团和天津大学合作研发的“S妙手”机器人“神工一号”产业化应用临近。2014年6月14日，纯意念控制人工神经康复机器人“神工一号”系统新闻发布会在天津市人民医院举行，“神工一号”是全球首台适用于全肢体中风康复的“纯意念控制人工神经机器人系统”。据天津日报报道，在“神工一号”演示会上，因中风导致偏瘫11年的患者参与了试验。人工神经机器人系统通过电脑屏幕提示患者做出曲肘、展臂、耸肩、伸膝等动作，患者依照指令集中意念做动作，此时机器人通过安装在患者头皮上的电极来读取脑电信息，解码其中的意念特征，再编码去刺激相应的肢体肌群，患者原本因中风无法运动的肢体在这种刺激下完成了相应动作“神工一号”不同于外骨骼机器人。机械外骨骼本质上是把患者嵌在机器里面，人体被动接受机械牵引，并非肌肉主动收缩激活。而“神工一号”与人体自主运动原理一样——利用脑控神经肌肉电刺激，解码大脑的运动意图，模拟神经冲动的电刺激，促使肌肉主动收缩，带动骨骼和关节产生自主动作医用康复机器人通常由1个可升降的平台、2个步态控制系统、1块可显示虚拟场景的大屏幕组成。如图3-1所示。图3-1医用康复机器人解读：从国外医用康复机器人企业发展的分析来看，存在三大共同点：一是康复机器人的年销售额增长在40%以上；二是研发投入大；三是企业大多数还处于亏损状态。笔者从全球医用机器人市场来看，处于市场的成长初期。
第三节 资本竞争是所有产业竞争的最后一关
毋庸置疑，任何产业发展与演变的的基本路径是淘汰弱小的企业，而所有产业发展与演变的最终结果都是通过资本竞争的兼并与重组使CR4＞60%，直至CR4逐步接近90%。也就是一个产业最终留下来的是领袖型企业和袖珍型企业。一、加速白酒产业集中度提升的决定性因素一是消费转型。业界普遍把白酒产业的发展转型归结为外部环境的变化，认为是政务消费被管制所致。其实不然，消费转型才是决定性因素。理性消费是白酒消费转型的关键点。随着物质文化生活水平的提高，消费需求从生存型走向享受型，享受型消费的表现是理性消费，其本质就是健康消费。白酒消费转型内在因素是理性消费，外在表现就是频次高但每次饮用量变小的健康消费。二是产业发展周期。产业生命周期是产业发展的基本路径，也是任何一个产业发展历程的必然。我们现在开始反思，白酒产业黄金十年中的浮躁与短视，但这种浮躁与短视也是产业特定发展周期内的必然。这就如同马斯洛先生的需求论一样，生命安全大于一切，当生命安全得到有效保障的时候，需求就从安全上升到温饱需求，然后再从温饱上升到价值等等。当产业规模不足够大时，产业内的企业个体战略会合成产业发展战略，当产业规模足够大且不再增长，甚至萎缩的时候，必然会带来产业内企业之间的竞争与厮杀。这个过程就是适者生存不适者被淘汰的进化过程，也是任何事物发展的必然过程。二、加速白酒产业集中度提高的力量一般情况下，一个产业集中度提高的基本路径都有两个，一个是通过自身产业领袖型企业“跑马圈地”式的兼并与重组，另一个就是业外资本进入与收购。在白酒业界对自身前途命运堪忧，迷茫之际。我们惊喜的发现了一些不按照游戏规则出牌的“另类”。一个是作为业界领袖型企业的五粮液高调兼并河北永不分梨，洋河酒厂收购湖北襄阳的梨花村等等，另一个是其他产业的领袖型企业娃哈哈和荣程钢铁，作为白酒业的门外汉，这些资本型企业被白酒产业的利润吸引，借机进入白酒产业。这种现象并不是白酒产业独有的新情况，因为方便面，啤酒，家电，手机等产业早已经经历了。如方便面产业即经历了日本的日清，韩国的农心等国外资本介入，同时国内方便面且早在2002-2005年完成了生产基地跑马圈地运动，啤酒产业经历了跑马圈地式的兼并与重组之后，近两年不仅展开了新一轮跑马圈地，也经历了英博、百威等国外资本的介入。不用说当前每一个酒企的背后都有一个地产或者矿业的大佬，还可以肯定的说，未来类似于吉亚迪欧等国外洋酒品牌不仅参与了第一轮兼并与重组，未来2-3年还会重拳出击白酒产业的兼并与重组。三、白酒产业集中度提高的方式从产业发展周期的一般路径看，未来白酒产业会通过以下几种方式完成产业集中度的提高。一是兼并型的龙蛇斗。名酒企业会率先在核心消费市场选择优质企业进行兼并，而且5个亿左右的区域性白酒企业是名酒企业兼并与重组的重点，因为兼并这些企业的投入相对较少且能够借力占据区域性市场的主导地位，并完成大众市场的覆盖。二是重组型的龙虎斗。名酒企业第二阶段会兼并重组10-30个亿左右的企业进行重组。尽管这个阶段重组并不意味着名酒企业会完全控制市场和产业格局，但这个阶段会让名酒企业完成暗度陈仓。三是资本型的竞合。随着名酒企业的兼并与重组推进，这个阶段会有外界资本介入产业整合。因为名酒的兼并与重组会让纯资本型的企业看清产业发展趋势和机会路径。业外资本会选择与名酒企业抢滩的方式进入白酒产业。当然，不排除一些资本型企业的交易型介入，即买进来的直接目的就是卖出去。三、白酒产业集中度的历程与结局根据产业发展周期中的产业集中度历程，结合白酒产业的现状和特点，笔者认为，白酒产业集中度的历程会经历3年、5年、8年的三大历程。一是未来3年会以龙蛇斗为导向，名酒企业掀起产业第一轮跑马圈地式运动。这一轮主要是名酒企业品牌延伸下探的战略扩张阶段。通过对区域性白酒企业的兼并，完成自身品牌、产品及市场体系建设，为全面市场份额阶段打基础。同时，诸如泸州老窖与统一企业的战略合作，这种通过基地式的跨界扩张，也是白酒产业集中度提高的主要方式之一。二是未来5年会以龙虎斗为导向，名酒企业向二线白酒企业抛出橄榄枝，主要是重组型的行为。这个时候，名酒企业是合作型重组，目的是完成自身企业产业链体系建设，同时也是绝对市场份额的战略阶段。三是未来8年会以资本型的竞合为主导，名酒企业通过自身产业链的打造，在实现绝对市场份额战略目标的同时，会进入产业资本经营阶段。这个时候名酒企业会和业外资本完成资本竞合性的合作，而产业链价值是名酒企业与外界资本竞合的前提与基础。至此，白酒产业的寡头垄断产业格局实现，产业集中度的提高历程结束。也许读到这个地方，笔者的很多观点都会遭到炮轰，或许被认为是痴人说梦，或许被认为一派胡言乱语。但业界有一种789的说法会让大家觉得更不着边际，那就是未来10年，白酒业界会有70%的经销商退出，80%的企业被整合，90%的企业会消失。无论上述观点是否偏颇，但我们已经有很多产业经历了整合期的发展，尽管大多数产业经历整合期重构期之后，也出现了枯木逢春，或者梅开二度。或许很多企业接受不了我们对白酒产业未来发展的分析与见解，或许局内的相关媒体或人员因为某种利益还不能实话实说。我们的企业还抱有某种幻想，因为压垮骆驼的最后一根稻草还没有出现，青蛙还在温水中舒适的嘻嘻，但我们系统的研究发现，任何一个产业整合调整的过程都是产业发展蜕变的过程，也是产业进化的过程，而这种进化的基本原则就是优胜劣汰，适者生存。这里，我们斗胆给已经进入整合重构期的白酒企业，做出未来命运归宿的几个判断：首先是历经整合重构之后，白酒产业的大多数企业的归宿是，要么领袖，要么袖珍。每个不同产业地位的企业群体都会被“三三制”，即三分之一的企业被兼并，三分之一的企业会被淘汰，同时三分之一的企业会被其他产业地位的企业重组。其次是是历经产业整合重构期之后，产业进入成熟期，产业竞争格局已成定型，产业竞争趋于稳定。从产业集中度的角度讲，产业已经进入寡头时代，产业新进入者和产业黑马都会是极其少见，或者没有的现象。第三是根据地市场战略成为产业整合重构期白酒企业的核心战略。对于行业的领导者而言，一统江山需要不断的精耕细作，而精耕细作的模式就是按照根据地市场模式推进。通过根据地市场战略推进，形成全国一盘棋。对于挑战者而言，必须在现有大本营根据地市场的基础上，不断的完成大本营以外的根据地市场建设，事实上，只要挑战者能不断的培养出根据地市场。通过这种匍匐式前进的运营战略，不仅能够确保企业稳定和可持续发展，而且还能够逐步实现对领导者的超越。对于追随者而言，必须清醒的认识到自己的竞争环境以及产业未来的竞争格局，在此基础上完成对自身发展定位。产业整合重构期的追随者是压力最大的企业，因为它不具备挑战者的体量和能量，无法从根本上通过逆势增长的挑战战略实现领导者的产业地位。追随者必须以根据地市场战略为企业的总体战略，不断加固现有的根据地市场以防止领导者和挑战者拔钉子式竞争侵袭。对于补缺者而言，基于补缺者绝大多数都是地产酒，这些企业目前也都是根据地式的生存策略。补缺者借助天时，地利，人和的先天优势，可以构建铜墙铁壁式的根据地市场。从这一点而言，产业整合重构期最为安全的企业是补缺者。因为向上没有发展的苦恼
  
    
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