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32. 途径：伦理建设的正道和歧路

谈企业伦理前，我们先从最一般最普遍的意义上，看看伦理是怎样形成的。心理学家有一种说法，知识是成年的过程中不断学习积累的，而品格是童年就形成的。所谓“三岁看老”或“五岁看老”，看的肯定不是知识和技能，而是人品和教养。不管心理学的这种说法对不对，伦理肯定与个人经历紧密相关。专门撰写过《商业中的道德》一书的安德鲁斯（哈佛商学院教授）说：“我们不要忘了，个人的道德品质是远在加入公司以图谋生之前，通过家庭、教堂、学校等方面的影响下形成的。”在他看来，企业伦理的滑坡，不是那些没良心的企业家“一有钱就变坏”，而是他们“本来就是坏坯子”。企业高管的道德败坏，源于过去的家庭教育、宗教影响、学校训练三重关口统统失效。现代社会的选拔系统，又侧重于技能，导致这些人的品行缺陷带到企业之中，一旦在经营活动中有了条件就会发作出来。对此，仅仅问责于企业本身是远远不够的，甚至问责于学校教育也是不够的。正如安德鲁斯说的那样，“由于受到近来道德疲软导致的那些声名狼藉的案例的鞭策，很多商学院开始努力在选修课和必修课中重置伦理课，但即使这种努力取得的成效远超过他们的预期，情况也不会好多少。”9中国有句很流行的话：不管什么事情都要“从娃娃抓起”。在其他方面，这样不分青红皂白地“从娃娃抓起”有可能是扯淡（尤其是像计算机技术之类，凡是技术性的东西，都是现学现用，只有基础性的东西才需要从小积淀），而在伦理建设上，“从娃娃抓起”不失为至理名言。然而，现在的那种“抓法”，能不能抓出效果来，大有疑问。因为道德不是开设几门课程，作几次讲演或者报告能够促成的。关于道德的形成，法国社会学家布迪厄有个术语完全可以借用过来，这就是由“习得”养成的“惯习”。而这种习得，不是简单地从试卷、从标准答案得来的，而是从父母的一言一行、老师的行为举止、人际之间的潜移默化形成的。当口头说的与实际做的不一样甚至相反时，所谓道德教育，充其量也就像电影《顽主》中那个伪善说教的“赵老师”，只能遭到社会的戏弄和反讽（王朔给这位思想工作专家起名赵尧舜，使人由不得联想到“六亿神州尽舜尧”的神话，联想到道德理想国的破灭）。当然，企业并不能因为社会问题而减轻自己的伦理责任。企业的伦理状况，表现在总经理以及整个高管层对公司的潜移默化影响上。如果总经理在义正辞严的大话下面不经意而流露出来的是小人算计的猥琐心态，那么，他就是在给员工上了一堂十分有效的反面教育课。这年头，员工是很难被糊弄的。这正是为什么“显规则”怎样强调也无济于事，而“潜规则”不用声张就通行无阻的原因。当然，潜移默化式的伦理建设，路途遥远而且困难重重，几乎没有立竿见影的任何可能。但这是惟一的正途。凡是试图进行速成式道德培养的，等于给伦理服用兴奋剂，也等于给蛋白质检测添加三聚氰胺。在这个问题上，所有捷径，尤其是那种很诱人的捷径，走到最后都是弯路，甚至有可能倒退得更远。尤其是那种心口不一的“学习”，实际上等于促成伦理滑坡。

老板的假糊涂与真胡言

老板是真正的变色龙，他会和你真主意、假商量，看似对你信任有加，实则虚与委蛇。老板在君子与小人之间走钢丝，体现在他的假糊涂与真胡言上。而打工一族，既要审时度势，又要相向而行。毕竟，人在屋檐下，不得不低头。企业的HR，他的直接上级有可能就是老板本人，在工作日8小时内的相处中，如何揣摩和研判对方的心理和真实想法非常重要。我也有这样的经历。那是一个吃年夜饭的日子，我们几个企业的中高层为陪伴老板坐在同一桌，酒过三巡，坐在我身边的老板凑近我，我以为他要寻找什么东西，赶紧把整盒纸巾递过去，而老板似乎想说什么，说了些连他自己都听不清楚的“悄悄话”。我自然是不懂装懂、频频点头，弄得他人投来疑惑和猜忌的目光，让我很不自在。无独有偶，某年中秋节，老板不知何故，突然心血来潮提出中高层管理干部聚一聚，定好在某大酒店相聚。与老板共宴自然是联络劳资双方情感、另类沟通的好方式，我拟编好出席人员的名单，交由老板过目，老板粗略看后同意了。于是，我在第一时间把就餐入围人员逐个通知到位并且申明：老板请客，统统不准请假。安排妥当后，大家在请客那天都带了崭新的衣服过来，以便赴宴时穿得光鲜些，给老板留下好印象。宴席设在靠近市中心的郊区，应该说是闹中取静的休闲场所，照例，老板先敬各位第一杯酒，大家起身双手端酒杯恭敬以对。宴席上，你来我往的频繁敬酒将气氛推向了高潮。酒过三巡，老板一番酣饮后打起了太极：“我提议，以后每季度都办一次类似的聚餐，大家放松心情，我也可以借此机会慰劳大家。”老板话音刚落，一位有点戆的车间主管马上接话茬：“×总，那敢情好，我敬你一杯，你随意！”说完，双手举起高脚杯，脖子一仰，几口就把红酒灌进肚子里，老板一个激灵，又往这位主管空杯里加满酒，说是“回盘”。那位车间主管酒量也确实不是一般的好，把回盘酒一饮而尽，博得老板一连三声“OK”。自然，车间主管在众人面前信心满满，而他在酒席上的表现并没有为他增加印象分。宴席结束后，我与老板同乘一辆车，途中，老板向我提问：“某主管平时工作日是否也在喝酒？”我一怔，心想，老板怎么会往这方面想呢？我说：“×总，在工作日，他能够克制自己，午餐时间还没有发现他喝酒。”“嗯，那就好…”老板喝多了，回话也有些不利索。作为HR，有时候要多长个心眼儿，“听话听音，击鼓听声”，要领悟老板原话的含义。比如，老板当着你的面痛骂××，其实这是一个障眼法，目的是让旁听的人产生错觉，你感觉××在老板说的这件事情上做得中规中矩，为××躺着中枪感到委屈，错，他这样说只不过是要声东击西，与老板对谈话对象的好恶完全无关。我曾经遇到过老板前后根本矛盾的“无间道语录”事件。一日，老板和我去技术部检查工作，一进门，该部门主管马上迎了上来，主动介绍近期开发的几款新产品的进展情况，老板边嗯嗯边扫视周遭。突然，他直奔主题地询问技术部主管：“××今天没来上班吗？这个人来了你跟他说，不想做趁早回家好啦。”主管想辩解却被老板挥手打断。从技术部出来，正好碰到××手里攥着小笼包子快步进来，我示意××稍停一下，当着老板的面想给××打个预防针。谁知老板一反常态、和颜悦色地和××拉起家常来，倒把我弄得很不自然。对老板的跟随者而言，时不时的变脸，只能让下面的管理者在办事时察言观色甚至阳奉阴违，也难怪，职场中人保护自己不受硬伤才是硬道理。毕竟，公司对打工一族而言，无非是职业生涯中的一个驿站，绝大多数员工都无法在公司“成正果”（我说的正果不是试用期满后转正，而是在一家公司长期做下去的意思）。老板的假糊涂与真胡言还表现在某些事情上故意弱智，这时，不明就里的管理者以为老板真的是在不耻下问。错！老板的假糊涂有时比真胡言更有隐藏性和迷惑性。研发是公司的生命线，老板有事无事总喜欢往研发部“钻”，还美其名曰加快研发的创新步伐。于是，研发部的技术员每天都像崩紧发条的齿轮，高强度的运转，目的是为了让老板看到工作量饱和的效果。老板问问这个、摸摸那个，好多时候是明知故问，而且他的提问也比较“小儿科”。老板的心理战引起了两位新来的技术员的“共鸣”，小方和小秦初来乍到不知老板的处事风格，以为老板时不时的“下访”也是企业文化的一部分。直到有一天，两位新人经过总经理办公室门口向里张望时，看到了老板所谓“一知半解”的另一面。老板正在和研发总监探讨国内同行业最新一款的样机造型和功能，而且谈论的话题都是他们初出茅庐之辈闻所未闻的行业术语。更让他们摸不清路数的是他们的领导——研发总监，既是工作狂又是闷葫芦。在这样喜欢工作而又寡言少语的领导面前，不上紧发条干活才怪，两位新人私底下很佩服老板的用人观。

第二节会员制矩阵案例分析

在我们从时间纵向的角度把水木华饮连锁茶馆六年的会员制发展历史做了一个深入的讲解之后，现在我们换一个角度，从横向的角度，从业务类型的角度，来看看华饮小茶馆的会员制发展到现在是一个什么样的面貌，向大家做一个全局的展示，具体的来给大家讲一讲会员制矩阵是什么样子。我们在讲设计会员制的流程的时候，第一步是做客户分析，客户分析的目的是做会员分类。高效率的会员发展要依靠针对性强的会员策略，它的基础就是做好会员分类。做好会员分类其实没有那么简单，因为它不是靠想象和推断出来的，它是实践和经验的产物，是一种相对高阶的经营管理技术，刚开始创业的新手很难一开始就具备这种能力，所以从我们开始创业就要尽早建立这方面的意识。无论多小的公司企业，多简单的业务模式，它在自然的经营过程中都会演化出几种不同类型的客户。因为客户的需求各不相同，我们想用一种会员模式去适应所有类型的客户是做不到的。我们提倡的科学的做法是，针对每种类型客户去设计一种会员类型，同时也要注意，同一矩阵之内的不同类型会员之间它们应有逻辑关系，应该是可以相互转化和结算的。最好的状态是你企业内部对会员分类很清晰，每一类会员如何去转化成交和促进活跃都有清晰可行的策略；但是会员自己是不需要去理解的，他只需要知道自己的会员名称、级别、权益就可以了。按照这个思路，我们来做一个最常见的二维法分析，就得出一张图表，它的纵轴是业务类型，横轴是客单价高低，我们就划出了华饮小茶馆客户分类的九宫格图：图19空间业务分为：消费50元左右的低客单价散座客户、消费500元左右的中客单价包间客户、消费1000元左右的高客单价包间客户。零售业务分为：消费百元价位的低客单价口粮茶客户、消费千元价位的中客单价礼品茶客户、消费万元价位的高客单价企业采购客户。文化业务分为：消费单次课程和活动的低客单价学员、消费系列课程的中客单价学员、消费茶旅游和企业团建的高客单价学员。我们把各个业务类型对应的客户类型划分出来，并不是要每一个类型去设计一种会员产品来满足。类型划分清晰了，也只是有了做会员制的素材，就像我们要做一桌宴席，现在我们把菜和调味品买回来了，但是要怎么搭配，做几道菜，还需要掌勺的厨师自己来把握。既然会员制矩阵就像一桌宴席，那么它一定是有主菜和配菜搭配的，也就是说我们的会员制类型也是有主次搭配的，不能光有主菜没有配菜。而且它一定是属于同一个菜系的，要么是粤菜，要么是川菜，原则上不会出现川菜和粤菜各一半，甚至中餐和西餐各一半的情况，也就是说整个会员制矩阵是有一条主线来串起来的，这条主线一般来说就是消费金额的高低，或者是反映消费金额高低的积分的多少。每个会员类型之间是有逻辑关系的，各个类型之间能合并的尽量合并，不适合合并的，或者暂时不适合合并的，就先把它单列出来。水木华饮小茶馆连锁的会员体系里，空间消费和零售消费的会员就有一部分做了合并，但是文化消费的学员就不太适合合并到一起，文化培训类不是一个茶馆的常态主体业务，这里就不纳入进来分析。经过从1.0到4.0的发展，把水木华饮连锁茶馆目前形成的会员制矩阵用一个金字塔结构表达出来，是下面这样一张图：图20这个金字塔结构，是以消费金额高低作为主线来划分出来的，越往顶部，消费金额越高，同时会员的数量也越少。如果把金字塔倒过来看，就成了一个漏斗结构，表明了在漏斗结构中，上面一层是下面一层的客户储备，每上下两层之间，是有一定的流失率和转化率的关系的。整个漏斗结构，目的是能够最大程度的把所有来到我们门店消费的顾客会员化，留存在我们的会员体系里。我们来对这5种会员逐个做一下讲解：编号E，普通会员，属于积分式会员，没有付费门槛，只需要关注公众号，注册激活就可以成为会员，权益是店内所有消费可享受9.5折优惠，每次消费获得对应的积分，积分可以在未来的消费抵扣现金。注意，其余的会员类型消费同样也是有积分的，介绍时就不再赘述。编号D，主题性一次性会员，属于订阅式会员，每种卡价格不等，主要是用于兑换产品或者服务或者课程，购买者可以自己用，也可以用来送人。编号C，年卡/月卡会员，属于订阅式会员，月卡300元，年卡2180元，权益是在有效期内享受在所有门店的散座无限畅饮6款茶品，同时购买产品可以享受8.8折。编号B，黄金会员，属于储值式会员，储值的门槛要高于3000元，权益是包间消费6.6折，购买零售产品享受8.8折。编号A，白金会员，也称为企业级会员属于储值式会员，储值金额在10万元以上，享受最高的权益，可以免费使用包间，同时以股东内部价格调用公司的供应链资源。梳理了一遍之后，我们来综合分析一下：水木华饮小茶馆连锁现阶段的会员制矩阵还远远算不上完美，但是结构已经相对比较完整，也就是说，对占据营业收入10%以上比例的主要业务模块，都做了相应的会员制的制度性安排。再次提醒大家，这么做的目的是，既能减少某个业务模块的客户的流失，又能引导客户向另一个业务模块迁移，形成了一个系统内的客户自循环。结合水木华饮小茶馆连锁6年发展的时间线来看，订阅式的年卡和月卡会员，以及一次性主题性的会员，这两个类型会员制的发现和实施，对水木华饮小茶馆的整个会员制矩阵的成型意义重大。否则，A、B两类会员，和E类会员之间是断层的，是连不上的。直到有了C类会员和D类会员之后，从A到E的一条线才算打通了。只有主线打通了，整个会员体系才成为了一个有机结合的系统，会员制矩阵才会呈现出1加1大于2的价值。在会员制矩阵打通之前，其实水木华饮团队对会员制作为一个有机的矩阵系统的认识并不清晰。在很长的一段时间里，他们在业务的发展过程中，有一些模糊的感觉，就是觉得从低客单价到高客单价中间有一段距离需要被打通，当时用来解决这一段距离的工具不是很好用，但是也不知道到哪里去找一个更好用的工具来。所以整个思考和探索的时间就比较长，大约有一年半到两年左右的时间。这其实是一个漫长的从量变到质变的过程，直到他们在3.0阶段后期提出了新的解决方案，一下子解决问题的效率就有了很大的提升，他们才认识到原来单一的会员制都是一个点，要把几个点连成一个面，形成一个整体的矩阵才会发挥出系统的能量。这就像我们原来手里有几颗珍珠，我们只知道它们很漂亮，但是不知道能把它们用来做成项链。直到我们又有了几颗珍珠，然后我们又有了一根绳子，于是我们才知道可以把这些珍珠做成一串项链，它就更漂亮了，它们连在一起的价值也比一颗一颗珍珠加起来要大多了。水木华饮小茶馆连锁经过五六年在会员制上的深挖，它的优势是已经建立了一套比较合理的矩阵，对会员制方法论的应用也相当驾轻就熟了。但是发展永远是没有尽头的，结合我们在前几章学习的会员制知识综合的来看，水木华饮团队目前这个阶段的会员体系（会员制矩阵）主要有以下几个明显的不足：（1）矩阵内的5个会员制之间的联系仍然不够紧密，目标是把流量从下一级往上一级做引导转化，但是引导的方法论里面还有很多细节没做优化，层级相互之间的转化率并不高。（2）积分的作用没有充分发挥出来，一方面是层级的升降没有跟积分挂钩，仍处于跟消费金额直接挂钩的阶段；二方面是各层级的积分兑换权益或者赠品的规则没有详细的去设计和执行。（3）客服和社群在会员客户服务上面的应用不足。这一点和公司业务本身相对低频有一定关系，和团队的精力分配有更大的关系。倘若在会员客户服务上面投入更多的资源和精力，会员的忠诚和推荐都会有明显提升。到现在我们已经完整地学习了会员制的理论、实操和案例，请你结合自身的业务来学会复盘自己的会员制方法论，欢迎大家在同学社群中进一步交流。

一、规则是一种势

太史公曰：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。传统上，人们对利益概念的理解，多指物质性利益，太史公所言“利”即指此意，丘吉尔所言“没有永恒的朋友，没有永恒的敌人，只有永恒的利益”也指此意。结合我们自身所见所闻，不难察觉到，驱动人们行为的除了物质性利益，还有非物质性利益。荀子曰：“义与利者，人之所两有也”。“义”就是非物质的、精神层面的东西，包括价值观、信仰、心理体验等。孟子所称的“恻隐之心、羞恶之心、恭敬之心、是非之心”，也属于非物质性利益范畴。先秦著名刺客豫让所说：“士为知己者死，女为悦己者容”可以作为义的一个注脚，它道出了非物质性利益的存在和强大。从作为动机支配人们行为的作用看，利与义是类似的，所以我把“利益”概念进行拓宽，把“义”也视为一种利益。人们在物质性利益方面的认知是容易统一的，但在非物质性利益认知方面则差异性非常大。比如，有的人坚守一些信仰性的原则，矢志不渝，千金不卖；有的人却不会执着于信念和原则，可以五毛一斤廉价售卖。精神性的东西，有人视之如宝，有人视之如草，这恰是非物质性利益的特性：主观性强、因人而异。如果对利益这一概念做更深层次的解析，可以说，利益的本质是需求。马斯洛需求层次理论比较系统地归纳了人们的各种需求。需求是随着时间、能力、环境等因素而不断变化的，所以与其对应的利益也是动态变化的。比如，对企业员工而言，满足成就的需求、责任的需求、认可的需求、成长需求、晋升需求等，都是员工的利益所在。总之一句话，利益是由需求定义的，它是人们行为的动机所在。那么，利益是如何驱动人的行为的？一个饭店以月薪3000元人民币雇佣几个服务员，每个月的工资在下个月结算。这几个服务员之所以愿意在入职的第一个月里给饭店工作，因为他们知道，下个月就可以拿到这个月3000元的工资。显然，驱动员工工作的是每月3000元工资，但值得注意的是，对员工来说，3000元工资其实是一种未来的预期利益，而不是当下实在的利益。在《红楼梦》中，贾雨村之所以乱判了葫芦案，是因为门子提到被告是应天府最有权势的四大家族之一。为什么？门子给贾雨村介绍四大家族时讲了：“一时触犯了这样的人家，不但官爵不保，只怕连性命还保不成呢。”我们要注意，在贾雨村判案之前，四大家族并未使他官爵不保、性命不保，但贾雨村知道，若触犯了人家，自己未来利益就将受损，反之则不会。正是他对未来利益的预期让他乱判葫芦案。从以上两例我们可以看出，人们往往是依据预期结果及其利益来决定自己行为的。我把人们采取具体行为前的预期，称为“势”。提炼后，可做一个简单的定义：势，指因某种可能性而给人的一种有关利益的预期。从管理视角看，“势”包含了如下几个涵义：（1）形成势，必然存在一种未来利益。（2）形成势，必然存在利益受众（观察者），利益在利益受众眼里才有意义。（3）在组织中，形成势，必然存在可施加利益影响的主体，可称之为利益持柄者。（4）形成势，必经过一个推理过程，预期就是推理，也可以叫做“审利逻辑”，推理过程可概括为一个逻辑形式：如果a，那么b。（5）势有主观性，当利益受众掌握的背景信息不同、估测不同、推理形式不同、利益体验不同时，于他们各自形成的势就有所不同。（6）利益受众依据推理结果采取行动。（7）势有强弱，决定强弱的是对利益受众利益的影响深度与预期实现可能性。强弱不同，对人们行为的驱动力度也不同。势的强弱可称为势能：势能=预期结果影响深度×预期结果实现概率。要影响人们的行为，相对应的势必须先加在人们身上。而管理的目的就是控制组织成员的行为，从而获得有赖组织成员行为实现的组织效益。由此，我们不难得出一个结论：管理其实就是立势。通过借助“势”这个概念，我们可以把很多问题简化。不管管理者采用什么理念、什么方法、什么措施，都逃不脱“立势”这一本质。借用神话小说的说法，不管它有千变万化，那本相却只有一个。规则是人们遵守的行为准则，而之所以会遵守规则，是因为规则受众会做出评估：如果我遵守规则，会如何影响到我的利益，如果我不遵守规则，又会如何影响到我的利益。这个评估的逻辑形式正是“如果a，那么b”，而这又意味着一种“势”。因此，可以说规则的实质正是势。“杀人者死”是汉高祖刘邦约法三章中的一个，作为规则，里面包含了假言推理“如果你杀了人，那么你要为此偿命”，这就是势；“在车间抽烟罚款500元”是一个规则，里面也包含了假言推理“如果你在车间抽烟，那么会被罚款500元”，也是势。企业对销售人员制定的激励机制中，会有一个目标值，销售业绩达到这个目标值就有很丰厚的奖励，达不到就只有基本薪酬，没有奖励。这是一个规则，也是一个假言推理，也是势。因此，规则与势的关系可以总结为：规则，其形也；势，其神也。中国有个女娲造人的传说，讲女娲娘娘照着自己的模样捏了许多小泥人，然后吹了一口气，这些小泥人便有了灵性，都活了，成了真人。以此作喻，规则本身就相当于小泥人，有形有貌，而势则是灵性，有了灵性泥人才会变成真人。也就是说，规则只有对受众真正形成了势，才会成为有效的规则。在管理中，管理者立规则的过程，就是立势的过程，仅仅立了规则不够，必须要“吹那一口气”，也就是要立势，势立起来了，规则才有了生气，才成为真规则。如果用“势”（如果a，那么b）的概念解释管理的三种基本模式，那么：所谓人治，就是在“如果ａ，那么ｂ”的算式中，“ａ”不是一种客观标准，而是完全的个人意志，当“a”无标准时，意味着“b”也没有标准，奖惩量度完全取决于管理意志。人治情况下，势产生于人。所谓法治，就是在“如果ａ，那么ｂ”的算式中，“a”是一个公开、明确的标准，并且“b”是严格由“a”决定的。比如，司机开车闯了红灯，要被罚款500元，起决定作用的不是某个交警，而是标准、是规则本身，也就是说，“势”产生于规则本身。所谓教化，就是通过改变相关信息，以及人们的“三观”、认知逻辑，影响他们的审利逻辑，从而建立或强化“如果a，那么b”的势。懂得摄影的人知道，在同样光线量进入相机传感器的前提下，感光度（ISO值）越高，曝光就越充分，反之曝光就不充分。不管是企业管理，还是社会管理，都不能例外于这三种基本模式。社会或企业整体呈现出什么风格，取决于对这三种模式应用的混成比例。先秦儒家推崇的理想模式是以第三种模式为主，强调改变人们的认知方式，辅以第一种模式（前提是有圣人、贤人）。先秦法家则是以第二种模式（取“法”）为主，辅以第一种模式（取“势”和“术”）。先秦道家的则是第二种模式的一种特殊形式，即以规则为准绳，但不是人为制定的规则，而是自然规则。

二、平台生态系统的概念和特点

今天，大多数商业生态系统都是围绕一个或多个平台构建的，因而厂商组织必须依靠从平台生态系统的创新中来创造价值和获取价值(IansitiandLevien,2004;354AdnerandKapoor,2010;355Baldwin,2012;356Adneretal.2013;357Kelly,2015;358Kapoor,&Agarwal,2017)359。研究这一现象的学者倾向于关注平台生态系统的价值创造和价值获取的机制(valuecreationandvaluecapture)(例如，Cusumanoetal.,1992;Boudreau,2010;360GawerandHenderson,2007;361McIntyreandSubramaniam,2009;362Eisenmannetal.,2011;363ZhuandIansiti,2012)364。美国管理学家托马斯等人(Thomas,2014)365认为，平台生态系统的最初研究从产品平台中获得灵感的，后来又从市场中介视角中获得灵感，有关研究产品平台和市场中介平台的论文都承认或预期了平台生态系统。例如，在产品平台中，迈耶和塞林格(Meyer&Selinger,1998)366预测了平台生态系统现象，而在市场中介平台研究中，相当多的学者(Economides&Katsamakis,2006;367Eisenmann,2008;368Hagiu&Yoffie,2009)369的研究都涉及平台生态系统的各个方面。这些研究表明，平台生态系统通常比产品平台或多边市场更为复杂，因为它融合了产品平台和多边市场的概念，如模块化和市场便利化等概念。作为商业生态系统的典型代表平台生态系统(platformecosystem)，许多学者将其称为基于平台的生态系统(platform-basedecosystems)(Isckia&Lescop,2013;370Isckia,2011;3712009;372Isckia,andLescop,2013;373Lescop&Lescop,2013,3742016;375Isckia&Lescop,2015)376。所谓的基于平台的生态系统是指“基于平台的群组，建立在平台领导和参与者、互补者之间的互利合作互动基础上，参与者和互补者向平台领导移动和靠拢。由平台领导作为市场创造者对其参与者和互补者实施控制和协调，并利用互补性和相互依赖性进行互动”(Lescop&Lescop,2013)377。这个定义说明平台领导提供了整个平台架构(platformarchitecture)，即技术系统和相关的治理机制(包括控制机制)、协调机制和界面规则(Isckia&Lescop,2013;378DeVogeleer&Lescop,2011)379。需要注意的是，参与者、互补者和市场体系并不是一致的，而是平台领导构筑了市场体系和平台架构，为其他参与成员提供资源、知识、知识对象、边界资源和其他工件、互操作性和界面规则(Isckia&Lescop,2009)380。平台生态系统重点解释了平台所有者(platformowner)、平台领导(platformleader)或平台倡导者(platformsponsor)如何创建一个平台，吸引用户和互补者，以及实现市场主导地位。在平台生态系统中，平台所有者放弃了对产品系统组件和模块的所有权和控制权，促进独立互补品的整合，平台生态系统融合了市场中介平台的理论要素，如直接和间接的网络外部性和市场力量，以实现买卖双方的协调。因此，平台生态系统表现出对互补性资产和构成平台组件的所有权和控制权的多样性(Cusumano&Gawer,2002;381Gawer&Henderson,2007)382。生态系统参与者利用可通过平台生态系统的互补性资产来提高自己的绩效(Iansiti&Levien,2004;383Li,2009)384。以这种方式，平台生态系统结合了市场中介视角和产品平台视角的基本逻辑，唤起了人们从理论和实践两方面挑战的传统的产业组织结构和管理逻辑，如主导设计、组件和模块标准和分布式所有权和控制，等等。近年来，作为商业生态系统子集(Koenig,2013)385的平台生态系统在商业模式创新方面，已成为一种“经常性的行为模式”(recurrentpatternofbehaviour)，广泛使用基于平台的创新(platform-basedinnovation)的管理原则(Scholten&Scholten,2012)386。在平台生态系统中，平台是开放式创新活动的助推器，能够实现更有效的创新成果(Tanetal.,2015;387Kazanetal.,2016;388Isckia&Lescop,2015)389。平台生态系统通过平台流动的资源和知识的可能组合，使其竞争能力成倍增加，创新步伐不断加快。从这个角度来看，平台生态系统是开放创新的催化剂和放大器。平台生态系统的参与者提供互补服务和产品(Gawer,2009)390，当互补品提供商进入这个系统时，平台生态系统更具创新性，因为商业思维、知识和资源可以更容易地相互转化。随着新创意的出现，可能的创意重组数量呈指数级增长，这就解释了平台生态系统为什么具有强大的创新能力。这种积极的网络效应推动了平台的积极反馈循环——吸引最优秀、最聪明的玩家蜂拥而至。平台生态系统代表了一种特别有效的协作架构(collaborativearchitecture)，旨在利用系统创新的潜力(Maulaetal.,2006;391Teece,1996)392。各种参与者或互补者所从事的活动在平台生态系统上实施了一套设计规则和治理机制，旨在吸引独立参与者参与分布式、协作性和累积性创新(Tiwanaetal2010)393。学术研究表明，平台生态系统最早出现在美国苹果公司。1996年，苹果公司的股价迅速下跌，市值缩水，投资分析师都认为苹果公司进入组织衰退阶段，并不看好苹果公司的未来。当苹果公司高管们争相寻找业务生命线时，他们做出了一个关键性的选择，将公司的生存和发展押在一个新的平台生态系统上：一个可以提供MP3播放器、闪存、数字音乐版权和iTunes商店等组件在互联网平台上集合，并通过这个平台来协调整个生态系统的运作，制定出平台界面规则(interfacerules)来规范平台参与者的互补品提供商的运作，使互补品提供商可以利用该平台向用户提供互补产品。苹果公司与互补品提供商一起无缝地向兴高采烈的音乐发烧友和顾客提供了高质量的音乐体验，发烧友和顾客为数字音乐付费解决了iTunes商店瓶颈，引发了整个iPod生态系统的大规模增长，从而拯救了苹果公司(YoffieandRossano,2012)394。这种平台生态系统使苹果能够与通用音乐等互补产品合作创造价值，同时也使苹果能够在市场竞争中获得相当大的价值份额。在iPhone问世前的关键几年，这种平台生态系统使苹果得以生存和发展。苹果构建平台生态系统的案例充分表明，与苹果之前产品与创造性工作一致，平台生态系统对重新定义产品和塑造公司成功是至关重要的(Adner,2017;395Jacobidesetal.2016)396。苹果的平台战略是一种特定类型的生态系统战略，苹果作为平台战略领导者(strategicleadership)促进了平台参与者之间的交互活动；苹果的开放式战略和用户创新战略也是一种生态系统类型，包含了创新者之间的互动，其中许多都位于组织边界之外(例如，在众包和创新竞赛中)(Altman&Tushman,2017)397。大量的案例研究表明，厂商组织必须依靠从商业生态系统创新中创造价值(IansitiandLevien,2004;398AdnerandKapoor,2010;399Kelly,2015)400，平台生态系统对商业模式创新和平台战略产生和发展起到积极的作用(AttourandDellaPeruta,2013;401DeVogeleerandLescop,2011;402Isckia,2011;4032009;404IsckiaandLescop,2009;405IsckiaandLescop,2013;406LoilierandMalherbe,2013;407Isckia&Lescop,2015;408Lescop&Lescop,2016)409。我们认为，平台生态系统是平台各方参与者为了实现自己的价值主张，是平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者共同构成的，以实现一个或一组焦点要约(focaloffer)为目标所构建的一个商业生态系统。这一定义突出以下几点：（1）这一定义强调平台领导价值主张的实现，需要将一系列合作伙伴的价值主张结合起来(Adner,2006;4102012)411。这意味着平台生态系统将决策和分析的焦点，已经从厂商组织的边界转移到价值主张的边界。实现平台生态系统战略的一个关键点，是必须考虑到焦点要约(focaloffer)各参与方差异化的价值主张，即要约不仅要吸引最终消费者，还要吸引所需的合作伙伴。竞争战略和生态系统战略之间的一个关键区别在于，明确考虑那些偏离最终消费者关键路径的行为者：参与(需要包括哪些人)、结构(谁移交给谁)和治理(谁制定规则)(Adner,Oxley,&Silverman,2014)412。可以这样说，强调价值主张的平台生态系统治理体系定义了谁做什么、谁控制什么，以及每个参与者将如何受益(Dattéeetal.,2017;413Nambisan&Sawhney,2011;414Tiwanaetal.,2010)415，包括平衡灵活性和多样性的需要与完整性和标准化的需要之间的紧张关系(Warehametal.,2014)416。这些价值主张包括：平台领导的价值主张(thevaluepropositionforplatformleadership)、互补品厂商或应用程序开发人员的价值主张(thevaluepropositionforAppdevelopersorcomplementors)和最终用户的价值主张(thevaluepropositionforend-users)。从平台领导的价值主张视角看，平台生态系统可以使平台领导能够以自己无法实现的产业规模来进行创新。他们可以通过大规模地分配创新活动来实现这一目标，否则这些创新活动将不得不在不同的外部群体中进行，这些外部群体具有强大的市场激励、驱动力和在狭窄领域和细分市场中更深入的专业知识。这同时允许平台领导做更多它最擅长的事情，并将其重点放在它认为是核心能力的事情上。这样做可以捕获其核心市场未充分开发的长尾需求(theunderexploitedlong-taildemands)，将开发新创新的成本和风险转移给应用程序开发人员和互补品厂商，并增加平台生态系统在不断变化的市场环境中竞争性维持的可能性。从互补品厂商或应用程序开发人员的价值主张视角看，平台生态系统可以使互补品厂商或应用程序开发人员能够使用平台架构和基础设施能力作为自己工作的基础。因此，他们的前期投资仅限于他们的应用不与其他应用共享的功能，而不是复制他们的应用与其他应用共享的功能。这使得瞄准那些本来很难证明瞄准是合理的长尾市场在经济上是可行的，并且通过背靠平台(bypiggybackingontheplatform)，给与他们平台网络的规模优势，而不必付出获得规模优势的成本。平台还提供现有天棚用户(marqueeusers)的访问权，使这些天棚用户可以更容易地找到互补品厂商或应用程序开发人员的工作，并更高效地与他们进行交易。因此，它们降低了互补品厂商或应用程序开发人员与其潜在客户之间的搜索成本、匹配成本和交易成本。从最终用户的价值主张视角看，最终用户的价值主张是，他们可以通过混合和匹配(mixing-and-matching)不同的应用程序池来增强平台的实用性，从而更独特地个性化定制平台的场景和应用案例，以满足他们的特殊需求。这类似于产品或服务的大规模定制与一个客户的客户细分。最终用户还受益于围绕其在平台生态系统上的投资加快的创新步伐，随着时间的推移，价值不断增加，网络效应也符合竞争性平台市场中平台领导和应用程序开发人员的最佳利益(Tiwana,2013)417。（2）平台生态系统是一个或一组焦点要约(focaloffer)为目标所构建的一个商业生态系统。平台生态系统依赖于由两个或多个由市场或行业痛点、用户需求的存在而产生的中介或协调的需求(Lescop&Lescop,2013)418。平台所有者(领导者)将扮演中介或协调角色，并通过平台创建代理之间的链接和关系，平台生态系统可以被视为知识库、资源库和交互工具(Isckia&Lescop,2009)419。平台生态系统的商业模式、盈利能力和生存依赖于对这些联系或关系的智能和战略性开发(Iansiti&Levien,2004)420。因此，平台提供的服务可以是一种产品或服务，设计时可以使用或不使用基于平台的技术架构。这里的焦点要约，突出的是用户价值主张(uservalueproposition)或用户的需求痛点(userpainpoint)，而平台生态系统反映了焦点要约中供给侧和需求侧之间的明确联系，这种联系反映出平台生态系统中最重要的属性：互补性(complementarities)和相互依赖性(interdependencies)。互补性代表了焦点要约中在价值创造潜力方面的经济关系，相互依赖性代表了焦点要约中的结构性关系，即焦点要约与价值创造和价值获取之间的联系方式。因此，平台生态系统包含了对焦点要约的用户价值主张做出贡献的一组参与者(anecosystemencompassesasetofactorsthatcontributetothefocaloffer’suservalueproposition)，这些参与者是来自多个行业的不同类型的行为者，这些行为者有助于焦点要约的价值创造。需要注意的是，人们往往把参与焦点要约的价值创造的行为者称为焦点行为者(focalactor)，焦点要约的实现是通过焦点行为者与价值主张物化所依赖的其他行为者之间的互动。因此，“焦点”决定于视角的选择，而不是以科层权力或传统的网络中心性衡量标准。（3）这一定义关注平台各方参与者价值主张的性质及其对生态系统结构和战略的影响。平台生态系统的边界，既与焦点要约想要实现的目标和价值主张的性质密切相关，也与参与者相互依存的结构密切相关。这种结构可以称为“协调结构”(alignmentstructure)或“对齐结构”。迈克尔·雅可比德斯等人(Jacobides,etal.,2018)421发现，平台生态系统的一个重要但被忽视的特点是，它有助于协调具有重大自主权的相关组织。从文献和经验来看，在几乎所有平台生态系统的经验案例中，平台生态系统都是由模块化架构(BaldwinandClark,2000)422实现的，其中平台生态系统的不同部分代表由“薄交叉点”(thincrossingpoints)分隔的组织(Baldwin,2008)423，即生产过程的离散部分。技术模块化允许系统中相互依赖的组件由不同的生产商生产，所需的协调有限。虽然总体架构设计参数可以由枢纽设置，但平台生态系统参与厂商在如何设计、定价和操作各自模块方面具有很大程度的自主权，只要它们以商定和预定义的方式与其他模块互连。在大多数平台生态系统中，即使有一套明确的界面规则，互补品厂商都可以设定价格并自由决定产品的内容。例如，iOS操作系统的应用程序开发商。在拼多多平台，微商可以设定他们想要的可用性，并选择他们提供的互补品质量。当然，这会影响用户的评价，从而影响市场需求，但价格是可以变化的。所有这些独立但相互依赖的结构都需要一些模块化。尽管总是会出现新的协调问题，但平台生态系统提供了如何解决这些问题的过程和规则，并通过参与者共同制定的界面规则、标准和编码接口鼓励协调。模块化的存在也是允许平台倡导者至少放弃某种程度的显式协调条件。因此，模块化为平台生态系统的出现创造了条件。这表明平台生态系统很可能是厂商组织间协调问题的独特解决方案，不同于战略联盟、供应链或基于市场的互动。因此，模块化允许独立但相互依赖的厂商组织通过平台生态系统进行协调。然而，尽管模块化对于平台生态系统的运行是必要的，但显然还不够。正如鲍德温(Baldwin,2008)424、美国经济学家朗格卢瓦(Langlois,2003)425和雅可比德斯和温特(Jacobides&Winter,2005)426所说，模块化和随后摩擦交易成本的降低，更有可能导致市场的出现。要使平台生态系统发挥作用，还必须有一个在市场上无法处理的重大协调需要，但也不需要中央行动者的法定和权威结构。协调或对齐是平台生态系统参与者之间关于结构位置和流动的相互协调或对齐程度。不同的行为者可能有不同的最终状态和最终目标。平台生态系统参与者与互补者之间的合作程度，取决于平台生态系统嵌入的外部环境、生态系统参与者之间的竞争性互动，以及单个厂商组织的战略选择(Kapoor,2014)427所形成的协调或对齐程度。注意：参与并不等于协调，一个成功的生态系统是所有参与者都对自己的位置感到满意的生态系统，即至少暂时达到帕累托均衡(Paretoequilibrium)。因此，协调(alignment)，不仅是指兼容的激励和动机，还同时提出了行为者对活动配置协调的解释问题(Adner,2017)428。（4）在平台生态系统中，能否成功地实现价值创造和价值获取，取决于平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者等利益相关者之间互补性和相互依赖性。这种互补性和相互依赖性是需要由一个或一组焦点要约来规定的，并需要有一个指导各方执行要约的界面规则(interfacerules)。各方执行要约的界面规则的组织体是平台领导或平台倡导者提供的一个平台，界面规则是平台领导或平台倡导者为平台生态系统参与者(包括平台领导、互补品厂商、模块化厂商和平台产品用户)制定的，平台生态系统向用户提供互补产品，界面规则协调平台生态系统的运作。（5）平台生态系统本质上是多边的(multi-lateral)。这不仅意味着平台生态系统有平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者等多个伙伴，还意味着一组关系不能分解为双边交互的聚集。在平台生态系统中，厂商组织间关系从二元关系转向多边联盟关系(fromdyadstocoalitions)；从定义明确的买方和定义明确的供应商(awell-definedbuyerandawell-definedsupplier)之间的双边治理关系转向多边协调关系(multilateralcoordination)。在多边协调关系中，平台生态系统中合作伙伴的定位本身就是一个谈判的主题；各方关系已经从科层等级关系转移为相互依赖和诱导合作关系(mutualdependenceandinducedcooperation)。（6）平台生态系统是一种集体性的生态系统。根据美国凯斯西储大学(CaseWesternReserveUniversity)杨金耀教授等人(Yooetal.,2005)429的观点，平台生态系统促进了一种集体性的生态系统，它产生了新的思想和概念，这些思想和概念可能会体现在新的人造物(newartifacts)中。焦点要约的无限可生成性是由这些具有非常特殊性的物质流、资金流和信息流和促进其创建的协作架构(即平台)实现的。生成性意味着某些物质流、资金流和信息流可以以一种混乱或意外的方式组合成新的物质流、资金流和信息流，以提供与最初设计的完全不同的服务(Yooetal.2010)430。生成性是解释新产品或服务扩散的一个基本特征(Bolandetal.,2007)431。根据杨金耀教授等人(Yooetal.,2010)432说法，模块化的目标是控制或包含复杂性和灵活性，而生成性的目标是引入或创建多样性。平台生态系统视角关注平台公司战略和平台生态系统参与者的经营绩效，重点解释平台公司为什么要构建一个平台来吸引用户和互补者，并形成平台生态系统，以及确立和实现市场主导地位(Cusumanoetal.1992;Boudreau,2010;433GawerandHenderson,2007;434McIntyreandSubramaniam,2009;435Eisenmannetal.2011;436ZhuandIansiti,2012)437。例如，美国苹果公司的iPhone平台生态系统是当今世界上规模最大、价值最高的平台生态系统之一，iPhone平台生态系统堪称平台运营的典范。2016年，应用程序商店(Appstore)收入超过了100亿美元。任何人都可以编写应用程序，但这些应用程序需通过苹果公司的严格测试，且25%的销售总额归苹果公司所有。成千上万的应用程序开发人员通过频繁地发布新的应用程序，来参与这个平台生态系统的价值创造。作为平台生态系统互补性资产的应用程序，其商业化成功的标准是它被收入列为前500名的可能性来衡量的(例如，KapoorandAgarwal.,2017;438Davisetal.2014)439。排名前500的应用程序是应用程序成功商业化的一个重要指标，因为进入该列表的应用程序约占iPhone生态系统应用程序总收入的95%(SensorTower,2016)440。商业模式创新的行业观察家和分析师也密切关注这一列表，以此作为成功应用程序的参考。我们认为，平台生态系统本身既是一种新型的企业组织形式，也是一种商业模式和创新体系，同时还是一种新型的企业制度，它的出现是市场经济演进的必然。它之所以出现和存在的原因，是因为在不完全市场(imperfectmarket)条件下的要素提供者(平台B端，即产品或互补品提供者)和产品或服务购买者(平台C端，即消费者或用户)可以通过加入平台生态系统，获取比市场上其他要素提供者和产品或服务购买者更高的收益，或者说是获得了“超额收益”。从这个角度看，交易成本的节约在某种程度上是可以穷尽的，而平台市场参与主体所获取的经济租金(rentofenterprise)在某种程度上却是没有上限的，经济租金会因交易成本的节约和要素资源价值的不断提升而被持续地创造出来。所谓的“经济租金”是指平台生态系统参与主体所创造的总收益在支付了所有成员的参与约束条件(participationconstraint)后的厂商剩余和消费者剩余的总和(thesumofproducerandconsumersurplus)。因此，市场竞争是一种以寻求和获取经济租金的自然现象，这是平台型企业制度的精髓。在不完全市场条件下，平台生态系统的单个市场交易主体(例如，微商或应用程序提供商)是一个异质性资源(heterogeneousresource)的结合体，这种异质性可以使平台生态系统各个交易主体的要素价值被激发出来，并使平台生态系统整体价值获得一种“市场风险溢价”(marketriskpremium)。在我们看来，平台生态系统各个交易主体的资源是异质的和不可转移的，并通过平台生态系统有效地进行资源配置、开发和保护，这是单个市场交易主体取得最佳绩效的必由之路。交易主体内的资源有多种，这些资源必须是稀缺的、不能被完全模仿的、是其他资源所不能替代的。我们认为，当前有关平台生态系统研究的学术研究还没有形成一个完整的主流理论，学术界一致公认的主要理论前提是行为者之间同时存在互补性(complementarities)和相互依赖性(interdependencies)。参与者之间的互补性，源于他们各自执行的功能有助于创建或增强用户的价值主张；参与者之间的相互依赖性，源于他们的产品在系统级架构中是相互关联的。应当看到，平台生态系统在价值创造潜力方面的经济关系与结构性关系是始终处于动态变化中，即互补性和相互依赖性与创造价值之间的联系方式，是处于不断演进过程中，一个要约的变化可能影响其他要约对价值创造的贡献。

2.选择客户的九大维度

猎头选单有九大维度，以下是详细的解释：（1）F=Function，职能一般来说，职能分好几个等级，比如“技术”就叫一级职能，“后端开发”就叫二级职能，“JAVA”就叫三级职能。由于现在猎头顾问在职能选择方面不太细，所以，我们通常说的职能都是一级职能，如技术、产品、运营、HR、财务、法务等。猎头在选单时，务必要定义好自己的职能，切忌什么都做，而导致什么都不精。（2）I=Industry，行业行业比较容易理解，比如物流行业、金融行业、制造行业、房地产行业等。曾有人开玩笑说：“当下的猎头市场只有两种行业——互联网行业和非互联网行业。”这反映了近年来的市场发展趋势，大部分的传统行业开始和互联网融合，进行行业信息化或数字化转型，出现了很多“互联网+”的行业，比如互联网+零售、互联网+医药、互联网+制造、互联网+地产、互联网+金融等。顾问在选单时，要定义好行业，有助于知识的快速沉淀和同质化应用，便于对行业了解得更深，对人才需求把握得更准。（3）L=Location，城市城市代表职位所在地。虽然全国有很多城市在用猎头招聘，但是比较集中的还是北上广深等一线城市。因此，猎头在选单时，加入城市这个维度，有助于猎头更精准地找到候选人。生活在某个城市的猎头顾问，更了解所在的城市，也更容易把这座城市“推销”给候选人。如果涉及异地人选的挖掘工作，建议顾问去职位所在地旅游几天，会有直观感受，在和候选人沟通时会有场景感，更容易产生共同话题甚至情感共鸣。（4）L=Level，职位层级+薪酬级别Level可以分为两个维度：第一，职位层级，比如主管、经理、高级/资深经理、总监、副总裁/副总经理、总经理/首席执行官。第二，薪酬级别，就是岗位的年薪总额达到多少。候选人的薪酬级别，和顾问本身的操作水平是正相关的。通常来说，0~3年的顾问，操作的职位年薪平均在30万元；4~8年的顾问操作职位的平均年薪在60万元；8年以上的顾问可以操作年薪超过100万元的职位。当然，也有些特殊的案例，比如4~5年的顾问也许能完成年薪过百万的岗位，可能存在运气的成分，或者某些顾问的能力特别强，猎头行业是一个充满刺激且容易产生“奇迹”的地方，这也是它的魅力所在。顾问在选单时，可根据自身的经验与能力水平，选择相应level的职位，以便大概率地完成职位交付，不至于总感觉“心有余，力不足”，或者有久未成单的挫败感。（5）T=Time1，职位新鲜度按照目前人才市场的发展趋势，招聘周期越来越短，职位新鲜度成为一个很重要的维度。所以，顾问在与HR做职位沟通时都会问：“这个职位开放多久了？”不同招聘渠道、猎头机构的新职位同步率越来越高、同步速度越来越快，反之，独家职位率越来越低。一般来说，对于成熟客户，越是新鲜的职位，顾问越容易交付；对于新兴客户而言则未必，很有可能是老一点的职位比较容易交付，这可能与顾问在新客户上的投入热情，以及顾问手里的资源与前期客户所合作其他猎头的资源差异化造成的。顾问在选单时，要看职位新鲜度，并结合客户类型来判断职位与自身情况的契合度。（6）T=Time2，反馈周期客户的反馈周期在一定程度上影响了顾问的交付周期。如果客户反馈周期较短，职位的交付效率相对较高，反之，效率就会较低。顾问可以咨询客户的反馈周期，以及以往的反馈周期情况，从而判断是否接受并操作相关职位。通常来说，小职位周期短一些，适合0~3年的猎头顾问操作，因为资历较浅的顾问对候选人的把控能力偏弱，客户反馈周期太长，候选人就流失了；而大职位的反馈周期会长一些，因此大职位适合由资历较深的顾问来操作，他们对候选人的把控时间要长很多。（7）T=Time3，保证期保证期通常为3~6个月，大部分的客户会设置3个月保证期，而有些特殊岗位会延长到6个月。保证期主要影响回款周期，一般新成立的猎头公司会选择保证期尽可能短的职位来操作，以保证公司现金流。（8）C=Client，客户类型客户可分为KA客户（KeyAccount，直译为“关键客户”，中文意为“重点客户”）和非KA客户两类。KA客户一般规模比较大，部门、职位、员工人数及HR人数较多，管理较为规范，和猎头合作的规则条件较复杂且严格，很少可以商量。非KA客户一般规模较小，部门、职位、员工人数及HR人数较少，管理相对随意，和猎头合作的规则以某几个人说了算，商量余地较大。做非KA客户比较多的顾问，如果转型做KA客户，一定要注意，首先要学习KA客户的做单规则，具体包括推荐流程、面试流程、offer流程、开票流程、回款流程等，以及最重要的红线——不能挖客户公司的人。不同的公司类型，候选人的职业发展意向也不同。比如KA类公司的中层人员更乐意在内部向上走，或者去非KA类公司做高层；KA类公司高层人员更乐意去非KA公司做更高层或者创业；非KA公司高层人员则比较喜欢去KA类公司做中高层来“镀金”……猎头顾问把握了不同类型的候选人特点，就可以采用针对性的方式与其沟通，以及从正确的方向寻找候选人，推荐合适的工作机会。（9）C=Competency，职位竞争力什么叫职位竞争力？就是某个职位流程中还有多少推荐人选是活跃的。如果某个职位在招聘流程中有超过10个人选是活跃的，那么这个职位的竞争力就相对较弱，再推荐人选就要“排队等号”；不如把人选推荐到其他流程中只有2~3个活跃候选人的职位上。

四、如何提升用户留存

后移动互联网时代人口红利基本消耗殆尽，用户的竞争越来越激烈！留存的指标自然成为互联网行业的高关注指标。留存率的高低直接决定用户对平台黏性及转化的影响。我们认为，留存率是一场产品、运营层面的考验，产品体验和运营策略的有效性能直观地反馈在留存数据上。留存率同样是对用户预期的把握，做好预期管理和用户运营，会有很大的影响。微信小程序有便捷的入口，可以提高拉新效率，整个微信环境的营销和支付闭环同样能对转化有较高提升，但饱受诟病的确是留存。小程序的留存率低一方面跟腾讯有关，为了避免用户被骚扰，小程序的用户通知和唤醒能力一直被官方极大地压制，以至于小程序服务通知功能一再受限；另一方面小程序因为代码包限制，功能大多单一，除非特色极其鲜明，否则用户很容易“用完即走”。

一、微创新提案格式的标准化

我们知道，本章讨论的微创新提案活动与我们通常说的合理化建议活动看上去有些相似。但是一般来说，许多国内企业所提倡的合理化建议活动只停留在号召的层面上，没有具体便捷的操作办法。其结果是，员工不知道如何进行提案和应该提出何等水平的提案。特别是一线员工受教育程度相对较低，就显得更加不知所措，对微创新提案活动的参与也就大打折扣。为了使微创新提案活动有良好的可操作性，我们将提案格式进行了标准化。在微创新提案活动初期，可以使用表3-3所示的简易型提案书格式（A表）。如果企业员工的素质较高或经过较长时间的训练，希望持续提高员工提案水平的时候，可以同时使用表3-4所示的一般型提案书格式（B表）。每个企业可以根据自身的情况做出选择。表3-3简易型微创新提案格式微创新提案表（A）姓名部门课题改善前问题点描述（文字、照片、图表）改善后（改善方案）改善效果□实施□未实施（预期效果）评价1级2级3级4级5级6级初评认可注意：1.提案原则上要求自主实施，或由部门领导协调实施2.提案人可以把提案提交给直属上司或部门长表3-4一般型微创新提案格式微创新提案表（B）姓名部门课题改善前问题描述：图示或数据：要因分析：分析结果（关键要因）：改善后改善对策：对策依据与实施：改善效果有形效果：无形效果：环境安全士气品质评价1级2级3级4级5级6级初评审核注意：1.微创新提案原则上要求自主实施，或由部门领导协调实施2.提案人可以把微创新提案提交给直属上司或部门长员工提案时，只要按格式要求填写即可。标准化的提案格式至少有以下几个方面的益处：1、便于员工填写，员工在提出提案时，不用花费很多精力去组织语言，高效便捷；2、标准化格式还能向员工提供一种发现问题、解决问题的模式和步骤，在使用过程中还有利于提升员工发现问题、分析问题和解决问题的能力；3、标准化的格式还使评价高效、科学、合理；4、标准化的格式便于效果的确认和统计。在实际提案过程中，某些小的改善提案只要将改善前后的做法用照片或一两句话进行描述即可，即一句话改善，这个时候使用如表3-5所示的简易型格式就方便快捷得多。简易型和一般型提案格式的适用性可以简单地加以区别，即简易型比较适合初中级水平的提案，而一般型比较适合中高级别的提案。表3-5两种微创新提案格式的适用情况提案级别初级中级高级一般型△○◎简易型◎○△◎很适用○一般适用△不太适用就是说，效果好的微创新提案要想获得较高级别的奖励，就必须使用一般型提案格式，但并不是说使用一般型提案格式的提案都可以被评为较高奖励级别。在这种制度安排下，有条件的员工会尽量采用B表提出微创新提案。具体到某一企业，既可以只采用一种格式，也可以采用两种格式。规定可以使用两种格式的时候，最好特别指明什么级别的提案采用何种格式。A、B表的作用如下：1、A表的用途。有些简单的小提案、问题和改善措施都十分简单明了，只要一句话就能够说清楚的，使用此表不仅实用而且高效快捷。2、B表的用途。使用B表的好处是显而易见的，它可以引导员工思考和提高员工解决问题的能力。从表格的内容可以看出，填写一次B表就等于员工对问题的解决进行了一次全面的思考，就等于运行了一次小的PDCA循环。这有利于强化员工解决问题的意识和提升解决问题的能力，对员工来说，写提案本身又是一次十分有效的培训和学习。

二、财务是门商业语言

语言在我们的生活中无处不在，是人类重要的交际和思维工具。语言可以表达思想，沟通交流，它的形式丰富多彩，变化多端，演讲家的精彩陈词、歌唱家的美妙歌声、师长的谆谆教诲、情侣的甜言蜜语、朋友的饭后闲谈，都是语言在发挥作用。语言能够成为人们沟通交流的媒介，有个重要前提就是大家对语言有着共同的理解，使用同样的词汇代表同样的含义。财务是商业活动的语言，只要我们都遵循同样的规则，就能通过财务语言读懂不同企业、行业、地区的商业活动情况。就像一个中国人，只要懂得英语，到了任何一个英语系国家都可以用英语进行交流，而不需要相同的国籍、信仰、生活经历。同样，一位中国的会计师通过看财务报告也可以理解美国公司的经营情况，我们的财务语言是非常相近的。2006年是中国会计发展史上的一个重要年份。财政部发布了39项企业会计准则和48项注册会计师审计准则，这标志着我国的企业会计准则和注册会计师审计准则体系进一步与国际趋同，意味着中国企业可以使用更为通用的商业语言与全球企业对话。财务语言给人的印象往往是晦涩难懂，但如果有人在此基础上又创造一些词汇，在信息接收方看来更是无法达意了。财务作为通用的“商业语言”，与其他语言一样，对所描述的现象和要表达的意思有一个“编译”的过程。为了描述商业活动，财务人员需要把企业众多的生产经营情况和杂乱的原始数据归纳管理，加工成财务信息，用财务语言重新表达。财务语言所描述的内容，就是用货币表现出来的商业活动。财务描述商业活动时需要借助一定的载体，这些载体就是会计凭证、会计账簿、财务报告等。而对会计凭证、会计账簿和财务报告进行加工、整理的规则和工具可称为会计方法，就像一门语言的语法。财务语言体系下的经营活动“编译”完成后，除了在特定场合监管机构有相关规范要求外，财务人员还需要巧妙地把这些信息传递出去，而不能全用专业术语，这样才能起到语言的沟通作用，不然对方就无法准确领会所要表达的意思，就像罗伯特·清崎所说的资产和读者理解的资产存在差异一样。财务部的很多数据和报表经常让人觉得望而却步往往就是因为大家觉得专业术语太多，无法读懂。平时我们经常见到这样的场景，财务人员报告中的各个专业术语其他人员似懂非懂，其他人员阐述自己的业绩时，所使用的“利润”、“费用”之类的概念又常常让财务人员听了摇头。明代赵南星《笑赞》中有则笑话：“一秀才买柴，曰:‘荷薪者过来。’卖柴者因‘过来’二字明白，担到面前。问曰：‘其价几何？’因‘价’字明白，说了价钱。秀才曰：‘外实而内虚，烟多而焰少，请损之。’卖柴者不知说甚，荷担去了。”财务语言中的专业术语就像秀才口中的“烟多而焰少，请损之”，让没有经过专业学习的人无法理解，最后也就无法实现交流和交易的目的。在日常沟通交流中让财务语言通俗化、可理解化，是财务人员的天然责任。业务人员无法理解财务语言不能怪业务人员，就像财务人员不懂产品研发不能怪财务人员一样。华为公司曾发起过财务四化建设，其中就有“财务理论大众化、财务语言通俗化”。财务人应该检讨自己是否把会计语言说得足够清楚，写的足够明白，这是会计人员传递自己专业价值的重要手段。只有这样，财务工作才更容易得到认可。当然，非财务人员也应掌握基本的财务语言，这样即使财务人员不能用通俗的方式表达，自己也可以看个大致明白。著名经济学家孙冶方曾经说过：“所有从事经济管理的人都应学好会计。”在现代社会中，很难想象一个不懂会计的人如何去管理经济、经营企业，甚至管理自己的家庭。有关资料表明，经济管理所需信息的80％来自会计。财务语言还是商业活动的思维工具，掌握了这种思维工具，我们就可以更清晰的界定一项经济活动在财务意义上带来的影响，从而做出恰当的决策和行动，比如，当我们对“资产”的理解与罗伯特·清崎同频时，就不会再纠结于房子是资产还是负债之类的问题。当不同国家、行业、企业、专业的人都能把财务资料基本理解后，财务语言就使得商业世界实现了更彻底的“车同轨，书同文”。掌握了财务语言，也就等于拿了一张商业世界的通行证。

4.品牌商业姿态

第一商业姿态：产品和产品结构。后面章节专门阐述。第二商业姿态：价格。价格关乎尊严，价格是卖方的尊严，也是买方的尊严。价格是价值标签，对得起价格的品质和服务才可能长久。做品牌，一定不要追求窃贼一般的欢喜。在同一品类中，往往是价格中上的品牌最受市场青睐，最得消费者认同。维护利润是保护品牌的底线，品牌的穷困会在零售的各个环节体现出来，一个不自尊自爱的品牌也难以获得消费者的尊敬。价格的本质属性是品牌，品牌的本质标签之一是价格。事实上，品牌的含义非常宽泛。如果和价格相符，则是一个好品牌；如果和价格不相符，则不是一个好品牌。用一个无耻的品质对应一个较高的价格，无异于自杀。产品是品牌的身躯，价格是品牌的出身，审美是品牌的气质。在市场不断发展的进程中，惯常受到较大冲击的是低质低价的品牌和产品。品牌的目标是要在同一价格段取得竞争优势，而不是在同一供给段取得竞争优势。供给段一致，就只能剩下价格战了。第三商业姿态：售卖场景。售卖场景的姿态、细节是品牌运营标准的现实体现。一款汽车的视频广告做得非常漂亮，但4S店的照明亮度不够，这就是不相符的售卖场景。一般零售渠道品牌养成的基础有两点：第一点：帮助消费者遴选最优匹配的品牌。渠道品牌的努力工作目标是提升消费者的选择效率，降低消费者的选择风险，以此为消费者创造价值。第二点：为消费者提供多样性选择。多样性的价值在于给多样化的消费者提供多样化的匹配度。第四商业姿态：商业态度。是否价格便宜的白酒连瓶身的标签都可以贴得七倒八歪呢？当然不是！品牌需要有不断进取的态度，一般情况下，品牌应该不断追求变化和预测变化，其变化目标不是定位的变化，而是供给水平的变化。品牌的竞争力来自其自身对于市场的供给水平应该高于市场的平均供给水平，并高于市场的平均需求预期。小企业不一定就是弱势企业，大企业不等于就是强势企业，受到市场冲刷的只能是弱势企业，和企业的规模无关。零售品牌需要时刻关注竞争环境和消费者体察，以供应高于市场供给平均水平的产品、产品结构和服务。我们知道，消费者既有物质的需求，也有文化的需求，那么零售品牌如何打造自己的文化呢？如果我们足够冷静，就会意识到品牌文化并不是依靠一个所谓的“品牌文化打造”计划弄出来的，品牌文化是基于消费者的预期持续得到满足之后所形成的市场积累。打造品牌文化可能并不需要品牌方额外地做什么神秘事件，品牌只需要坚定地奉行品类、品质、价格、场景等定位策略，持续提供高于市场平均供给水平的产品和服务，并确保营销计划得到持续性的高水准执行。品牌需要谋求与消费者的对等地位，不卑不亢，同时又展现温柔的身段。消费者喜欢被尊重，又偏好自己尊重的品牌，因为消费行为本身是谋求快乐和尊严。第五商业姿态：营销段位。消费者对于品牌的物化印象： 产品。 包装。 售卖场景。 LOGO。消费者对于品牌的虚化印象： 平面静态展示。 视频动态展示。 场景立体展示。 文案。 配乐。 整体氛围。大众品牌当如二十岁的漂亮伴娘，朴素又低调，有时候比新娘子还要耐看一点；中端品牌当如地主家新娶的媳妇，一进家门就能掌握账房的钥匙；顶级品牌当如才貌双全的公主，却只看得见曼妙的背影，三年一个侧颜，十年一次转身。营销策划的重点在于加深消费者的印象，减少消费者的思考，强化消费者的信心。品牌应该形成自己的独特风格，品牌的风格和品牌自身又是匹配的。就像人，言谈举止有自己的气质和风度，气质风度又必须和这个人匹配。第一等重要的事情是品牌的气质，需要优先设立一个品牌的气质目标，然后企业的所作所为需要衬得上品牌的气质目标，这是创立品牌的原始理想。品牌应该是一位身形紧致的、健康的、智慧的、端庄的、认真的、温和友好的成年女子。如果让消费者看到了品牌的堕落、松垮、敷衍，市场就会被其他更优秀品牌夺走。接下来最容易出现的运营选择可能就是价格竞争。第六商业姿态：品牌的竞争策略。在零售市场，价格竞争是最残酷、最低级、最没有尊严的竞争方式，也是最具破坏性的竞争手段，价格竞争会伤害同行，最终也可能伤害自己。价格竞争是其他竞争手段都失效的情况下的最后选择。同品牌的相同商品的渠道价格竞争是无解的，必须加以约束。相比商业采购，零售消费品的价格越稳健，消费者的信心越足。价格越波动，消费者越缺乏信心。只有很少一部分骄傲的品牌是仰着头走路，强势品牌在绝大多数时候都是端庄、安静地走路，普通品牌经常蹦蹦跳跳吵吵嚷嚷地走路，弱势品牌经常跪着走路。在中国市场，零售品牌需要谋求与消费者对等的交易地位。零售品牌不能以超低价、亏本价、强力打扰消费者的方式去左右消费者的消费决策。在中国市场，谁先跪下来，谁可能就会先倒下去。令人尊敬和富有魅力的品牌往往是安静的、朴素的，行为特征是具有持续性的。傲娇的品牌偶尔来一次呆萌的价格是可以的，并且最好是每年有几次机会，或者顾客生日当天5折。多做一些可预期的打折，不要天天打折，否则品牌就只剩下呆萌了，没法傲娇了。在市场还比较粗鄙的时候，我们能够看见憋着一股劲儿地用一套独特的营销思想完成对消费者洗劫的案例。但随着中国市场不断走向成熟，这种时代已经一去不复返了。品牌的灵魂舒坦，精神挺拔，消费者就会在对比中选择你。品牌是一种具有人格意义的精神气质，认同一个品牌在于认同这个品牌的气质。商业的主角是资本和智力，其目的是追求利润，其行为方式是不断调动资源的流转并进行再分配，其衍生结果是提升了资源的利用效率，并在相当程度上提升了资源流动秩序的合理性。在消费者看来，一个品牌呈现的商业姿态也需要展现出维护社会资源流动秩序的特征。不同的是，消费者对于“秩序”的理解不仅包含物质层面，还包含精神层面。这就需要零售品牌在经营过程中谨慎地对待品牌呈现出来的技术水准、智力水准、文化水准、审美水准和道德水准。任何可能给消费者造成效率、情感和认知困惑的经营行为都具有巨大的负面影响力。这种负面影响在绝大多数情况下都是沉默的，但不表示其破坏力微弱或不存在。品牌的商业姿态和运营气质可能比所谓的创新更加重要。真正具有变革意义的创新是不常有的，绝大多数的创新其实就是发源于有竞争力的品牌，许多有效的创新又往往被有竞争力的品牌劫持。需要明确看到的是，原发性的创新品牌同时具备商业姿态和运营气质的优势。我们常常会谈到企业的创新问题，怎么创新呢？大体上还是需要在按部就班中不断创新，在创新中持续按部就班。企业竞争力不足的原因，往往不是创新能力不足，很可能是因为“按部就班”的能力不足，忽视了结构和细节的现实基础。一味追求在创新中创新，不创新就是错的，就是不高尚的，那就麻烦了。对大多数企业来讲，创新的高光时刻其实不多。创新的计划和成果需要按部就班地护持，持续地创新需要融入按部就班的节奏。品牌之于消费者，会自然而然地赋予品牌人格化的印象，并不需要品牌自身刻意地做人格化的标签。品牌的日常供给水准和营销细节会逐渐叠加消费者对品牌的认知。无论是新品牌还是老品牌，企业思考的时间维度需要5年以上，如果仅仅是思考眼前几个月的事情，会很容易迷失未来的道路，品牌变得没有理想，营销变得没有章法，行为变得没有节操。所有急功近利的思考和行为都是源于没有品牌思想，或者说品牌思想流于表面。高质高价的品牌的第一任务并不是满足消费者的虚荣心，高端品牌是消费者的期望，在消费者的内心深处，愉悦自己才是第一需求。品牌不仅仅是用来填饱消费者的肚子，品牌是用来愉悦消费者的精神的。填饱消费者的肚子是容易的，愉悦消费者的精神不容易。品牌是受消费者尊敬和祝福的符号，品牌是消费者的品质预期，品牌是消费者的品位预期，品牌是消费者的信心和尊严，品牌是消费者心理预期的总和。品牌是一种气质，是消费者的感性记忆。一家企业犯的许多内部错误都可以原谅，唯独消费者角度能够感知到的产品、销售表达出现错误是不可原谅的，因为消费者不会给品牌解释的机会。在消费者的心里，好的品牌应该是善良诚恳的，是严肃认真的，是亲切活泼的，是干净清爽的，是读过书的，是有品位的，有一点点固执，有一点点洁癖，有一点点傲娇。不需要品牌表达自己有多好，消费者会在心里给一个答案。品牌运营一段时间之后，消费者就会对一个品牌的品质、道德和气质做出判断。品牌的傲娇在于，当消费者拿它和别人做对比的时候，并不会呈现出品质、道德和气质上的明显劣势。许多时候，消费者喜欢一个品牌，不一定能出来具体的原因；消费者讨厌一个品牌，他也不一定说出来具体的原因。做品牌的人，需要有仁心、有敬畏、有荣誉感，并且能够钻到消费者内心最沉默的区域进行孤独的探索和尝试。品牌之间的竞争态势，大体是“深刻”的强过“肤浅”的，“简单”的强过“复杂”的。思考品牌业务的时候，不必过多地翻查已经尘埃落定的兴衰案例，需要更多地体察当下发生的微妙变化和思考未来5~10年的事情。品牌走过的道路，就是在积累品牌的文化。品牌文化既是外部市场的认知标的，也是企业内部的认知标的。强大的品牌有强大的品牌文化，落后的品牌有落后的品牌文化。事实上，自始至终，品牌文化与其市场地位都是匹配的，从来都没有落后的品牌能够散发出强大的品牌文化，也没有强大的品牌却散发出落后的品牌文化。品牌文化是生长于品牌供给之上，品牌供给是蜡烛，品牌文化是蜡烛发出来的光芒。提升品牌供给能力和竞争优势的过程，就是建设品牌文化的过程，直接建设品牌文化无异于空中楼阁。品牌团队秉持坚定的信念，围绕品牌供给能力和竞争优势所做的一切努力，这就是企业文化。企业文化是品牌文化的另一种表现形式。一个品牌越成功，就越能展现出专业、严肃（适度的活泼、幽默无损品牌的端庄形象）的一面来。中国市场也会像美国、日本、欧洲市场一样诞生许多具有传奇色彩的企业品牌，并涌现出一大批世界级的富有魅力的明星企业家。为了让本书读起来更好理解，我们可以预设一个概念：零售单元。零售单元的概念是：一个终端消费者的一次消费行为之前、之中和之后的心理和行为的总和。零售单元包括但不限于如下内容： 购买之前，消费者的信息获取途径、营销心理感受等。 购买过程中消费者的心理感受和决策依据。 购买之后，消费者的显性和潜意识的消费价值判断。 卖方（品牌、渠道）展现的品牌能力、产品能力、服务水准、销售人员、销售细节、销售场景、审美艺术、售后保障、商业气质等。 消费者的生活环境、收入状况、认知水平、审美品位等。 消费者就此次购买的价值判断进行的传播行为及其影响的总和。 买卖双方的理想、道德和价值观之间的碰撞。 零售单元包括购买达成、购买不达成、购买达成后的纠纷及其处理过程和结果。零售单元强调的是消费者的一人次消费行为，这有助于我们将最大范畴的社会零售总和进行拆解，细化到个体，再细化到个体的单次消费行动，并以此对零售市场进行微观的画像。构建品牌的最真实建筑材料是零售单元，品牌运营的所有细节都应指向零售单元这个目标。品牌小贴士： 品牌方法论的第一条：笃信自然，不笃信人力。品牌应专注供给水准，承认消费者的地位、权力和审美。 品牌需要谋求与消费者的心理对等地位，尽可能让消费者平视自己，让消费者仰视自己未尝不可，但绝不能让消费者俯视自己，因为俯视与鄙视之间的界限非常模糊。 品质是品牌的基础，而品牌又要大于品质；品质是物质需求，品牌是精神需求；品质是品牌做事的工具，品牌是产品做人的思想。品牌是虚的，也是实的。 品牌竞争力的本质是品牌优势，品牌优势的本质是具有优势的差异，优势差异的落脚点在于细节。许多优势细节堆叠起来，就成为巨大的品牌竞争力。许多个劣势细节堆叠起来，就成为巨大的品牌劣势。 品牌的四条腿： 品质：设计、质量、品位； 营销展现：观感、水准、气质； 场景：场景与品牌搭调、相融； 商业姿态：品牌懂得取舍，营销执行富有细节。 不要在品牌销量下滑的时候更换LOGO。 不要收购处于下滑状态的零售品牌，单纯收购其技术和资产是可以的，但不必对零售消费者层面宣告收购信息。大众消费者对于出现颓势的零售品牌往往缺乏怜悯和宽容。 基础产品的品牌会不断集中化，中高端品牌会往量小、价高、多样化的方向发展。今天的美、日、欧洲市场，就是明天的中国市场。 推动这个世界进步的是你赢了才能去情怀。 一个好的品牌，就像是一本好看的小说，能吸引读者。顾客不会感觉到品牌的智力和水准很低。 对于是否打LOGO： 奢侈品有两个选择：打LOGO和不打LOGO，要有不打LOGO的款式。 中间偏高款：打LOGO。 低价品质款：不要打LOGO。 好的品牌是认真和严谨的，差的品牌是马虎和松散的。A品牌比B品牌优秀的时候，A品牌往往比B品牌更努力。 零售消费品牌的9个思考： 品牌可企及的目标。 竞争环境的结构和消费者体察。 商标、品牌色调、核心文案。 产品线梳理和产品设计。 无障碍的消费者沟通和服务。 可持续的营销法则。 核心人才梯队的建设和储备。 品牌的辨识度和气质。 关注艺术、情感、美的价值。 品牌之争：原本一个普普通通的品牌名称，经过A公司一段时间优质的运营沉淀之后，成为炙手可热的成熟品牌。后来跳出来一个B公司，说自己才是真正的品牌持有人。不管之前是A公司无心插柳将错就错，还是B公司恶意抢注，又或者是A和B原来就有相关协议，只要打破这层默契，就将面临双赢或双输的局面。而打破这层默契的始作俑者，往往是B公司。B公司会提出一个天价（现金、股权），A公司会提出一个心理预期。谈判成功，就一定是双赢；谈判失败，就一定是双输。几乎没有可能出现一家独赢的局面。B公司往往会认为品牌名称就是品牌的全部，而忽视了品牌价值所依附的底层运营逻辑的结构和细节。在拿回品牌之后，该品牌的价值很可能会迅速且严重地缩水。B公司几乎无法复制A公司的优秀表现，因为实际运营之中包含太多的逻辑经验和细节。品牌是一件衣服，A公司是最好的模特，而B公司不是模特却认为自己也能走T台。令人遗憾的是，A公司往往在B公司坚持的天价面前败下阵来，只能改一个品牌重新来，元神大伤，往前走的底气不足了，重新站起来的难度也比较高，代价也比较大。A和B需要看到这一点，各自都秉持谦逊的合作愿望进行谈判，寻求双赢的局面。而双赢的道路可能只有一条，就是B公司给出一个A公司能够接受的价格，而A公司获得品牌权益。生意场上，事事都求进取是好事情，但不能忘记了“谦逊”和“合作”的恒久价值。 关于服装选款的六层思考：选款第一层：风格定位。主要是圈定“年龄层”和“价格层”两个维度，通杀的难度实在太大，千万别一上来就说优衣库、ZARA如何。选款第二层：SKU的深度。从市场淘几件货尝试着卖已经很难玩得转了，具有完整的品牌理想是做好服装品牌的前提。SKU深度的目标不是百花齐放，深度的目标是展示商业姿态、专业度，并且把竞争对手比下去，增强顾客的兴趣和信心。选款第三层：版型款式。这是最不容易被忽视的地方，不管是原创、购买还是改进，市场的认可是首要目标。这里最容易出现的问题通常是冲破了风格定位，短期的数据提升会严重伤害长期的稳定成长，尤其是没有理想的职业经理人进行操盘的时候。选款第四层：模特选择。一个好的模特，其价值大于十个当红明星。服装是人穿的，服装、模特和后期制作呈现出来的精、气、神，几乎就是该品牌精、气、神的全部，高低喜恶，一秒敲定，不可不慎。贵不一定好，合适最美妙。选款第五层：场景选择。定位、SKU深度、版型、模特等都是在追求差异，而追求差异的终极目的是塑造优势。对场景的选择，也是塑造差异的延续。场景通常包括拍摄场景、广告场景、售卖场景、促销场景等。如果五金店开在了服装店的隔壁，就得考虑一下谁搬家的问题了。选款第六层：定期上新。定期上新，店铺才是活的。一如生活有度，起居有常。把品牌做起来的老板，创业都不是试试看，他们无一例外地有思想，并且有理想。

光瓶酒格局变化与系统性机会

1.“一超多强”的竞争格局已经形成从市场竞争的角度来说，光瓶酒的市场竞争激烈程度不亚于盒装白酒的竞争，由于光瓶酒的竞争主要依靠价格竞争完成，产品进入的门槛和竞争壁垒相对较低，所以市场上存在很多光瓶酒，竞争因此非常惨烈。但随着老村长近年来全国市场的高速发展、二锅头品类的重塑崛起及泸州老窖二曲价格带的不断升级，目前看光瓶酒“一超多强”的竞争格局已经形成。“一超”：老村长凭借多年的市场基础和全国市场的深度布局，实现了年度销售额突破60亿元，被行业誉为光瓶酒中的“茅台”，位居光瓶酒第一品牌。“多强”：以龙江家园、红星、牛二、一担粮、泸州老窖二曲等为代表，均实现销售额突破10亿元。而牛二凭借其独特的口感及二锅头品类重塑实现单品突破2000万箱，销售额近20亿元，位居行业第二。行业龙头已经形成，而且行业龙头和第二之间的差距很大，也就意味着行业龙头的地位基本稳定。2.四个阵营渭水分明黑格咨询研究认为，目前光瓶酒大体可划分为四个阵营。第一阵营是近几年崛起的东北酒，以老村长、龙江家园、小村外为代表，这些品牌专注光瓶酒市场，有志于光瓶酒品牌全国化运营。其中，老村长势头不减、龙江家园迷茫不前、小村外则奔向东北光瓶三强。第二阵营是北京二锅头酒，代表品牌主要是牛栏山、红星、一担粮。其中，牛栏山被誉为光瓶酒超级单品，红星则紧追不休，而后起之秀一担粮凭借产品包装的创新、产品品质的创新、品牌文化的创新和营销模式的创新，在短短几年内实现了10亿元的销售额，位居二锅头第三品牌。第三阵营是传统的老牌名酒的光瓶酒，具有全国化品牌影响力与美誉度。例如：泸州老窖二曲、绵竹大曲、尖庄、沱牌等，依托传统全国化名酒品牌优势，拥有固定的消费群体。其中，泸州老窖二曲全国布局势头凶猛，绵竹大曲表现平平，沱牌、尖庄则势头不再。第四阵营是地方光瓶酒品牌，操作较好的有河南宋河酒业的鹿邑大曲、河北沧州三井小刀、辽宁沈阳的老龙口、吉林长春的榆树大曲等，在所在区域内均有强势表现。另外，大批的地方名酒品牌忽视了光瓶酒的市场，都是平稳操作、乏善可陈。3.价格升级带来的系统性机会随着消费升级和居民收入的增加，光瓶酒产品价格带的宽度正在无限延伸。价格带的上移已经持续多年，从10几年前3元左右上升到5元，这只是开始的序幕。2008年前后，很多企业在10元价格带取得了突破，地方性企业如河北宁晋的泥坑、东北酒如龙江家园的珍品高粱酒。最初，龙江家园将5~10元的定义升级为一个长期而艰巨的任务，龙江家园只用两三年的时间证明，10元价位已完全被消费者接受。2010年以后，很多企业更是在15~20元价格带发力，如牛栏山和一担粮。牛栏山陈酿打破10元零售界限，将光瓶酒价格从10元拉升至15元。尽管一担粮因产品创新而备受关注，但在20元价格的升级中并未成功。那么，下一阶段的光瓶酒价位机会是20元，还是更高价位？从消费需求升级来看，30元以下低端盒装酒将随着消费升级会逐步萎缩，尤其是20元价格带的盒装酒尤为明显。这样就会形成庞大的消费群转换，同时也给予光瓶酒价格升级的机会。很明显，20元的价位仍需进一步培育，黑格咨询认为未来2~3年光瓶酒20元价格带将慢慢进入成熟的核心价位，而从20元升级到30元价格带，仍需要一个漫长的培育过程。

一、新零售的本质

新零售不是零售模式升级，而是用户思维的进化和零售商业体验的迭代。打破“线上”和“线下”的渠道界限仅是新零售的发端和表象，其本质是以大数据支撑场景洞察，以体验设计为基础架构的新信用关系和新效率体系。新零售首先是从流量逻辑向用户逻辑的进化，由传统零售中的流量覆盖无差异用户，转向场景化覆盖心智已经完成整体迭代和被互联网技术赋能的新世代用户。新世代用户最显著的特征有两点，一是数字化，用户身份特征和行为模式的数字化；二是个性化，个体意志觉醒，用户主动寻求满足个性化需求的情感消费。零售商业体验的迭代构建了新零售的新消费场景，传统零售“经验供货-最大触点铺货-模糊消费者”的“货-场-人”模式，转向新零售“数字化用户-细分化的特定场景-基于特定场景的供给侧解决方案”的“人-场-货”模式。基于用户数据挖掘新消费场景，构建新的特定场景下的用户体验解决方案，在与用户的交互中形成新的商业关系和价值传递。（吴声场景实验室创始人，新物种实验计划发起人）案例一：全民直接购物网红美女，拿着手机，一路吃喝玩乐，粉丝一边点评，一边打赏，您觉得满意，可以点击屏幕下方的购物袋购物，购物休闲两不误。如图1所示。图1软件截图1近年，快手与抖音，粉丝流量以几何级增加，也证明了网红的魅力。有好事者甚至愤世嫉俗地说，中国的脑残，一半在快手一半在抖音。说到网红，说到全民直播购物，就有人把二者顺理成章地结合在一起，比如，某地“智慧××”邀请当红主播，走到各个合作商家的后厨，去直播做菜过程，在线上直播品尝饭菜的口感，去分享本地的美食，在这个过程中，仅3次直播，获得上万人观看。当然，这还只是小众的市场网络，抖音上的网红的直播节目，点击率甚至达几千万。如图2所示。图2软件截图2　　通过直播，带给了商家实际的粉丝，消费者也已经熟悉并认可了这种通过APP直播下单的方式。让本地的消费者更加直观地了解到智慧××合作的店铺。网红时代的消费者，往往一切都是娱乐化的，连吃个东西，都要把它娱乐化。成都“妖娆哥”，把面条玩得“手舞足蹈”，吸引了不少的粉丝，经网友一传播，瞬间在网络声名鹊起。当然，妖娆哥声名鹊起，身价也跟着水涨船高。如图3所示。图3软件截图3新零售之所以火，离不开移动互联网时代的关键技术作为支持，移动互联的关键技术与应用是新零售核心与骨干，甚至可以说，新零售的另一种说法就是“移动互联网技术在产品流通端的应用”。移动互联网，让一切相连，人与人、物与物、人与物。移动互联网，是众生平等的技术基础。所以，移动互联网作为技术与应用，一键操作人机互联，人与整个世界联通，就可以全民购物，就可以直播。当然背后的软件设计也是非常精巧，把功能打造到极致，来供我们的商家去使用。供我们的合伙人帮助商家转型，供消费者第一时间找到自己所有想要的东西。

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