热门：快消品零售营销老板
第二节商业计划书的主要加分项是什么
◎如何介绍创业团队是个技术活投资就是投人！投资人一般拿到商业计划书或者去公司尽调时，首先会关注团队的问题：（1）这个创始人的背景和从业经历。（2）团队的组合适不适合这个方向？（3）团队的分工是怎样的？有没有资深人士在这个团队里？（4）这个团队是兼职还是全职？商业计划书在介绍团队的过程中，常常会出现以下失误：（1）无用无效信息出现太多。跟创业不存在强关联的信息都是无用的，与创业的专业高度相关的才写。（2）兼职当全职。不要把BAT或行业大咖当成你的团队，顾问是可以的，投资人会对创业者商业计划书的印象大打折扣，从而影响后续的对接。（3）突出背景而忽略了业绩。在商业计划书中描述“BAT背景”，投资人依然会有疑问到底是什么职位、做得怎么样、是不是被开除的。总之，投资人希望在商业计划书中看到一个“合理搭配”“能力中上”“全职创业”“方向匹配”的团队。反过来，创业者应该“据实描述”“突出过往业绩”“突出方向能力匹配”“突出团队分工合理”。把团队部分描述清晰，商业计划书就加分不少。◎如何写好商业计划书的摘要有的创业者说：“做了商业计划书，而且有几十页，但投资人那么忙，根本没时间看我的商业计划书。”说对了，一个投资经理每天收到几十份商业计划书，然而天使融资成功率只有千分之五左右甚至更少，怎么办？如表2-3所示。表2-3商业计划书摘要的主要内容类别如何突出核心重点1.陈述产品公式针对某个特定人群+描述人群+产品属于哪个类别+核心卖点+与竞品的主要区别2.商业模式当前不赚钱，但未来必须盈利，包括产品模式、用户模式、推广模式和盈利模式3.竞品解读市场占有率、阻碍新产品进入市场的因素，商业机会4.核心团队提取与本项目高度相关的内容，优势特别明显，可以放在BP前面讲，CEO的股份不低于60%5.运营数据突出关键发展节点、关键数据和增长趋势，用饼形图表比例，条形图表对比，折线图表趋势6.财务数据突出现金流、固定成本和近期收支7.融后规划阶段开支及比例，资金要保证用一年半篇幅有多少呢？A4纸一两页，内容如下：（1）这是一个非常赚钱的大生意！用一两句话介绍你的投资亮点。项目最大的卖点是什么？你需要明确地告诉投资人。不同行业的商业计划书的侧重点不一样，是因为投资人关注的逻辑不一样。比如互联网+项目的重点是：日活、月活、用户黏性、获客；科技类项目的重点是：产品成本、渠道物流、产品研发迭代、营销；服务类企业的重点是：受众企业定位、解决哪些实际问题、收费模式是卖软件还是服务、如何产生黏性；文创类消费类的重点是：受众定位、品牌IP、情怀与陪伴、如何产生共情作用；餐饮实体类：成本、产品特色、品牌、管理模式。（2）这个项目是靠谱的。你提供什么样的产品或服务，解决了客户哪些问题。用通俗的、言简意赅的语言介绍潜在客户面临的痛点，公司通过提供什么样的服务或产品解决这个问题。（3）我的团队是厉害的——CEO、技术、营销三者必须齐备，有头有真相。（4）我的商业模式是行得通的。不只是介绍你如何赚钱，当然赚钱是项目能够存活的基础。（5）说说这个行业的情况。你如数家珍地介绍行业的细分、用户规模、市场潜力、驱动因素，如果有第三方市场研究机构关于未来的预测，那就更完美了。（6）千万不要说你没有竞争对手。用几句话描述你的竞争优势，面对竞争者，我们能做的只有提出自己的解决方案，而且相当有效。（7）对你的赚钱计划有信心。做表格将未来3~5年的核心财务指标展现给投资人。（8）诚心诚意地说出你的融资计划，比如融资100万元，出让10%的股权，使用这些钱可以发展到什么阶段。总之，商业计划书的重点能用表格的不用文字，能用图的不用表格。要找出最大闪光点或核心卖点，放在开头，比如BAT团队，一定要用数据强调，如在某项目达到百万用户，营收千万。用数据讲创新模式，比如用户访问量、销量、复购率、客单价等。花钱计划比较详细，让投资人放心。交代背景的“面”比如市场分析可略写，但盈利点要着重写，给投资人的回报等退出方式可以更加客观可行，这样才会吸引他。◎这八点让商业计划书更加分初创企业者往往注重表面形式，在色彩和版式上做得很酷炫，各种动画甚至视频展示，以为这样就能吸引投资人，事实上投资人都是理性思考者，他们真正关心的是以下内容：（1）团队核心优势与互补是否齐全，架构是否合理，创始人的业务能力、社会关系甚至人格人品都是投资人考察的重要指标。注意，好的团队介绍需要包含行业相关经历和能力外，还有团队有什么资源、维持现有团队需要的成本，目前团队的合作方式（全职与兼职）、股权结构等，都要表达清晰。（2）能否一句话把自己的商业模式描述清楚，而且相当合理、有想象力。虽然只是十几个字的话语，但它需要体现的信息是十分丰富的。在梳理项目的商业模式时一定要脚踏实地，反映项目最真实，同时也是最有特色的信息；用词尽量细化、具体化，避免使用过度拔高虚化的词汇和复杂的句型。比如不要用“中国领先”“引导世界”“颠覆未来”之类的虚词。（3）合理评价自己的项目在行业中的定位与地位。投资人心中都有一个投资地图，有的项目处在中心的核心，就像一个靶图，你可能是中心的10分，也可以处于靶图外，0分。你在分析自己的优势时，也要坦诚地陈述自己的问题和不足，以及采取什么措施来弥补。（4）一定要说清如何开展营销业务，说白了就是如何开拓市场。如果是互联网项目，主要看如何获取用户、如何变现。如果是传统项目，投资人则更加关注整个商业过程中逻辑是否通顺、如何快速提升收入。（5）要详细列明合作资源的数据。俗话说：“数据为王。”即使是早期项目，也最好在融资之前做出一部分数据。如果没有，也可以根据目前的项目计划做一份预测数据，包括已经洽谈或有意向签约的上下游合作商、客户名单，洽谈的照片、战略意向书也可以在商业计划书中体现出来。（6）成本与盈利情况要十分清晰。有的创始人相当自信，说自己会做成第二个淘宝、京东，其实用户量才几百个，怎么可能？一定要把固定成本和可变成本列清楚，未来的盈利要靠谱。（7）估值绝对不能漫天要价，有的创业者把融资当作发财的捷径，想套现就走人，基本不可能逃过投资人的法眼。所以，在商业计划书中估值一定要合理，可以跟对标项目做分析，一般初创项目几百万元到上千万元的估值，如果是上亿元的项目，基本是投资机构追着你跑了。（8）融到钱后，你的用钱计划与退出方式要说明白。如果能与你的商业模式、运营计划相互呼应且合情合理，那么投资人投钱的可能性就大大增强了。
（一）新主流
什么是主流？就一个行业来说，行业领导品牌（即市场份额最大的）代表的就是主流方向，领导品牌核心产品（即内部销售占比最大的)就是主流的具体内容。主流可以是产品类型，如方便面里的康师傅，康师傅产品系列里的红烧牛肉面；也可以是一个价格区间定位，如饮用水里的娃哈哈纯净水、康师傅矿物质水以相同的零售价格定义了饮用水的主流；也可以是一种风格，如手机外观设计上的极简主义风格，苹果、三星、索尼，后起的华为、小米等；食用油里的调和油。主流的认定，实际上是对市场现状、品牌结构的一个客观认识。主流之外就是非主流：方面便里的非油炸，口味里的韩国泡菜；饮用水里的矿泉水，高端水；手机里的诺基亚、HTC等；食用油里的大豆油、花生油、茶油、葵花籽油等。非主流的核心特征，是规模份额所占比例较小。主流与非主流的背后，是消费者消费力、消费观念等作用的结果。中国过去30年是恢复性增长，消费特征是从供应不足转变到供过于求，从价格导向消费向品质导向消费的转变。在价格导向下的产品供应，确实存在“双低”现象：价格到底，品质到底——即产品临近了成本的底线，企业以满足消费者“最低需求”为代价，保持产品的竞争力。这就出现了面包比面粉便宜，啤酒比饮用水便宜、三聚氰胺充当牛奶、调和油的主要成分是橄榄油、大量的化学添加剂代替了原料等行业怪相。支撑这些行业怪相的，恰恰是过去30年市场竞争里胜出的行业领导者。显然，主流不是一成不变，非主流也不意味着永远的边缘或小众。过去的非主流，很有可能就是未来或正在崛起的新主流：啤酒里的纯生，方便面要“革面”（包装升级），矿泉水需求量高速增长，非转基因单一植物油规模份额扩大，手机里可穿戴设备普及化等。新主流的演化轴心并不复杂，其实就是消费的结构性升级，体现升级的是两个变化：品类热点的变化、价格区间的变化。品类热点变化是新主流的最大特征，即过去的小众消费、地方性消费，正在成为新的消费热点。如中式快餐的崛起，服饰等时尚行业里中国风的兴起等。品类热点是新主流的主要金矿。价格区间变化是消费升级的体现，如农夫山泉、百岁山、屈臣氏蒸馏水代表的饮用水升级，啤酒价格总体提升，3-5元价格区间产品成为销量规模最大啤酒，米面油消费价格的提升等。品类热点、价格区间的变化，驱动新主流的诞生，蕴藏着产品创新、品牌翻盘，乃至行业结构洗牌的潜力与空间。
（二）班组员工综合能力评估
公司根据收集全球能源互联网建设、新一轮电力市场改革对电力公司及各专业的影响、公司发展战略、电力公司各专业“十三五”规划等方面资料，以及各组织定位、企业自身特点、部门职能描述和岗位职责描述等资料，明确未来公司发展方向、工作重点以及组织对岗位的期望，将员工能力细分为互联能力、专业能力、服务能力、素质素养，创新能力五大类，针对其非结构化的能力特征，借助全脑思维理论，构建了胜任力模型。图5-3动态雷达图及时间成长曲线新增维度产生的海量数据通过大数据存储，运用云计算能力，将细化能力内涵匹配常见思维模式，得到量化的能力素质现状。得到能力素质总测评值，包括能力素质总测评标准值与能力素质总测评期望值，通过计算两者比值并比较其大小，可获知公司层面、单位层面、专业层面、各项能力素质层面等人才能力素质现状及排名。在系统内生成雷达图与Pareto图，将员工面临的挑战具象化，例如，通过系统内导出差距柏拉图，员工小宋便可以清晰的看到自己的差距主要集中在创新能力、服务能力及互联能力上，在成长过程中可以有针对性的重点关注此方向，也对自身能力有更加直观的认识。图5-3员工能力柏拉图
第七节经销商激励政策
第三节评价中心应用——后备干部选拔案例
XX公司后备干部测评
四、案例描述
1.方案确立Mily是SAX公司B产品的渠道经理，在与Mily接触之初，我原想利用SAX这个世界500强企业的大平台，做成我公司最大的网络营销项目。至少他们比我之前遇到的客户更有资金和人力做网络营销，可以在B产品渠道部成立专门的网络营销团队去运营。但实际调研后，却发现大公司也有大公司的难处，那就是做任何事都要走流程，漫长而复杂。比如我们要想推广B产品，却不允许建设独立网站，只能在SAX公司官网里运作。我如果在官网上增加一篇文章，先要拿到市场部和公关部审核，再提交到第三方的网站服务商增加内容。加一篇文章就这么费劲，更不用说申请经费和人员了。但Mily有一个很好的资源可以充分利用，就是B产品下的全国几百家代理商。平时他们都求着Mily多分配一些LEADS，能多培训一些营销技能。如果给他们传授先进的技能，扶持他们做网络营销工作，就能快速地提高销售业绩。将之前“授人以鱼”转变成“授人以渔”。2.方案实施第一轮扶持计划：如果只是普遍地对这几百家代理商都展开培训和指导，虽然能实现“授人以渔”的效果，但工作量大、成本高。如果上升到更高的境界——“授人以欲”，只针对有实力的代理商展开扶持工作，工作量和成本都会很低，而且容易出成绩，这些成绩足让其他代理商期盼着有同样的机会。本着这一思想，我们先对所有代理商发出了培训邀请函，针对积极回应的几十个代理商又做了一次基本情况问卷表，从中筛选出七家有一定网络营销基础的代理商，展开正式培训。SAX公司于2012年9月举办了为期4天的网络营销内训，根据培训期间各代理商的掌握能力，再挑选出三家代理商，由我为其提供三个月的网络营销实施指导服务。为鼓励这三家代理商积极投放网络广告，Mily承诺第一个月SAX公司承担部分广告费（代理商投入多少广告费，SAX就报销总额的50%）。2012年10月8日起，分别来自北京、上海、广州的三家代理商大举在百度上投放广告，效果出人意料地好。图8-2SAX、ERP、ORACAL三个词的百度指数整体趋势图如图8-2所示，2011—2013年通过百度搜索SAX、ERP、ORACAL三个词的周平均搜索量走势图（类似股票的周线图）。三条曲线由低到高分别是SAX、ORACAL、ERP。ORACAL是甲骨文公司的ORACAL品牌ERP系统和硬件设备。由于ORACAL不但做ERP系统也做硬件设备，所以一般情况下搜索量比SAX多。ORACAL和SAX两家巨头公司每年大的市场营销活动都会影响这三条曲线的波动。在图中标出的圆点，正是在2012年10月7日后的一周时间里，SAX的搜索量首次超过了竞争对手ORACAL（图的右下角是一周的数据）。这一期间，SAP公司没有做任何线下市场活动，为了评估效果，他们甚至停掉了所有线上市场活动。唯一引起这一波动的，就是北上广三家代理商做的百度竞价广告。值得注意的是，从图上看，ERP在这一期间的搜索量在全年中算是较低的，也就是说，是这三家经销商的搜索引擎广告把有限的ERP业务资源转化成对于SAX的业务需求。三个月后，SAX对于其产品知名度做了一个评估，B产品由之前的名不见经传一跃成为网络上最知名的SAX产品。北京代理商在三个月的推广过程中，竟然签下了400多万元的订单，其他两个代理商也各有斩获。这一成果震惊了所有SAX代理商。第二轮扶持计划：在这三家代理商骄人业绩的刺激下，其他代理商也纷纷要求培训和指导。于是SAX于2013年5月—7月，连续在北上广举办了三期网络营销培训，共有50多家企业参加。与第一轮培训相比，SAX减少了扶持力度，不再提供后续的免费指导服务。但由于网络营销已经得到了众多代理商的认同，被认为是成本最低、效率最高的营销手段。于是他们减少了线下的展会、电话营销、会议营销等活动，转而投向网络渠道。SAX品牌保护期：2015年起，SAX不再向代理商提供新的网络营销扶持计划，到了2016年4月，更是在百度上进行品牌保护，这就意味着代理商不能在百度上做SAX相关的关键词竞价广告了。用两个字来形容SAX这样的举措：断奶。但这丝毫没有影响代理商在网络上扩张的步伐，老的代理商在网络营销上所取得的成功激励着一批又一批新的代理商加入，搜索引擎营销仍然被公认为是成本低、见效快的营销渠道。
（四）管代统筹三级文件
三级文件××-03-36年度经营计划年度经营计划一、销售计划1.销售收入计划2.毛利润计划3.净利润计划4.主要产品销售计划5.主要产品利润对比二、成本计划1.直接材料、直接人工、加工费、制造费用计划2.管理费用计划3.销售费用计划4.财务费用计划5.变动成本计划、固定成本计划、盈亏平衡点计划6.应收账款现状及改善建议7.预付账款现状及改善建议8.存货数量及改善建议9.固定资产的现状及改善建议10.短期借款计划及损益影响三、资产运营计划1.应收款计划及对策2.预付款计划及对策3.存货计划及对策4.固定资产计划及对策四、现金流量计划1.净现金流量计划及净增加现金流量计划五、组织、人力资源、激励计划1.组织架构及各部门组织架构及人员配置2.岗位职责、责任、权力3.各部门绩效考核合同六、财务模拟1.资产负债表模拟2.损益表模拟3.现金流量表模拟
四、爆款打造流程
爆款打造的流程和爆款打造维度是相辅相成的，要打造爆款就一定要结合打造维度来设计。具体打造流程分为以下内容：（1）分析C类市场受欢迎的款式及价位，找出属于自己的合适款式进行筛选并分类，制定打造爆款目标。（2）分析大市场，把打造维度里涉及的数据直接做好表格，在表格中分析出符合自己的款式、风格、档次等。撇去和自己无关的内容，找到符合自己的所有数据，差异化分析主图、标题（前面已分析过如何打造，请结合前面内容）。（3）制定营销战略。如果是新款，务必在24小时以内破零。破零之后还得做第二件事：测款（这里主要指网销宝测款），主要分为以下几个方面：1）选词（用于测款的关键词）。2）建计划（营效宝新款测款计划）。3）出价（出价到首页左侧）。4）推广区域（主推流量在的省份——生意参谋参考）。5）测款周期（3~7天）。6）参考指标(单品点击率、转化率)。7）数据反馈（生意参谋、网销宝报表）。8）达到标准。上一章节讲网销宝时已讲过所有技巧，这里不再重复。测款目的是测产品点击、测SKU点击等。接着要看生意参谋的数据，数据包括整个店铺数据和单品数据，挑展现量大、转化率高、成交量多的款作为爆款选项。如图11-10所示。图11-10生意参谋的数据再来看单品的数据，这个也必须要进行分析。要知道单款的走向及趋势，还有买家数及复够率等。如图11-11所示。图11-11单品的数据制定营销战略：营销战略要结合打造维度，可以依据多个竞争对手数据和策略制定自己拿手的玩法（不管是淘工厂，还是淘货源、伙拼、直播等）。另外，还有客户分级及老客户分层（目的是筛选优质客户，提升客单价），具体制作方法参照前面章节。老客户分层依据是：L1到L7选择数字大的、级别高的；活跃度高且客单价高的相关性强的客户，制定玩法后再配合优惠措施，也就是包邮、满减、优惠券等，这样客户成交更加容易，客单价也会增强。如图11-12所示。图11-12客户分层（4）爆款实地打造。前面相当于做地下工作，接下来要在店铺做文章。我们要打造爆款一定要集中优势兵力，把所有的火力集中在一起然后火力全开。爆款之所以会爆，是因为除了内因款式及主图、转化外，还有运营人员的助力。图11-13店铺打造爆款的流程图11-13是店铺打造爆款的流程，但这里还有一个重要细节就是：首页承接。这个就是规划和布局的问题，正确的布局应该是集中优势兵力：轮播图里面必须放爆款，热卖里必须放爆款，详情里面必须放爆款，关联营销里必须放爆款。首先，搜索“毛绒玩具”后在首页出现主图及标题等内容，如图11-14所示。图11-14搜索“毛绒玩具”点击进去之后看到了轮播图，如图11-15所示。图11-15轮播图轮播图下面布局的新款也是这个款，如图11-16所示。图11-16布局新款再接下来是商家的热卖推荐，这里也布局了这个宝贝，如图11-17所示。图11-17热卖推荐打开产品详情页之后，商家也同样布局了这款宝贝，如图11-18所示。图11-18掌柜推荐还有一个可圈可点的细节：商家在详情页里面做了很多营销，包括优惠券、分销系统、收藏加购，还有下面的商家热推等。如图11-19所示。图11-19详情页在打造爆款的路上，优秀的商家一般都有属于自己的完整套路，打造方法大同小异，只不过手法略有不同而已。比如测款，有人喜欢用微信朋友圈低成本操作免费测款，有人喜欢用自然流量自然排名来测款，也有人用网销宝来测款。技术不一样但目的一样，效果也基本相同，只是效率不一样，这个依据个人的擅长点来操作。都喜欢爆款，都要打造爆款，也都靠爆款拉动店内的销量和转化。爆款的打造也需要经历摸底、理数据、定战略、出打法、要业绩阶段。当然，打造爆款需要经历以上步骤但不局限于以上步骤，有句话叫：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”同样的道理，不管哪种方式，只要能打造出爆款就是好方式。除了打造方法外，我们不能忘记这中间还有重要的一环，那就是客服。一个好的客服相当于一个好的导购，相当于是一个业务员，她可以仅仅通过钉钉或者千牛走进客户的心里，和客户成为朋友，并且轻松提升客单价。这样的客服需要什么样的技巧，需要掌握哪些方法呢？下一节将会告诉你，走入客户心底的客服到底应该怎么做？
三、测评要素提取与建构方法
测评要素的选取是整个指标体系内容设计的基础，测评要素选取主要通过对工作内容因素分析法、关键行为事件法、问卷调查、内外部专家调查等方法来实现。（一）工作内容因素分析工作内容因素分析可以运用以下两个方法：方法1：通过对岗位说明书中职责、任务绩效指标的解读，来梳理推导该职位任职者所必备的主要素质、能力或知识、技能（如表3-2所示）。表3-2岗位职责描述方法2：通过工作分析中任务清单技术，来确立目标岗位的素质能力。1）从数据库的资料中，列举目标岗位的任务清单，与任职者确认任务的重要性（如表3-3所示）。表3-3企业人力资源部经理的任务清单（节选）2）对目标岗位的工作任务和所需的知识、技能、能力与任职者本人或上下级进行相关性的判断，如表3-4所示。表3-4任务清单与工作能力的相关性判断（二）关键行为事件法这种方法是目前测评素质建构使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效细节的行为。1.核心任务：收集候选人工作岗位的行为事例。候选人根据回忆陈述一个完整的故事，包括事件的情景、任务/目标、采取的行动以及最后的结果。2.关键行为事件法构建测评指标体系的一般过程第一步：选取业绩突出者和业绩普通者各数名。业绩最好有客观标准，如考核成绩、销售业绩等。第二步：请每个被访谈者讲述3个最成功和最失败的亲身经历事件。第三步：素质特征编码。根据编码词典，将事件中出现的素质特征的行为表现进行编码和归类（如表3-5所示）。表3-5素质特征编码示例第四步：数据处理。在编码的基础上，统计各个素质特征的频次（如表3-6所示）。表3-6素质特征频次统计第五步：确定测评要素项。运用统计技术找出业绩突出者和业绩普通者两组样本具有共性和显著差异性的特征（如表3-7所示）。表3-7绩优组和一般组素质项对比（三）问卷调查法问卷调查法也称“书面调查法”，或称“填表法”，是用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段。通过向调查者发出简明扼要的征询单（表），请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。第一步：通过各种渠道收集到目标岗位的胜任力指标，形成素质清单（如表3-8所示）。表3-8素质清单第二步：对素质清单中素质的重要性程度进行评价（如表3-9所示）。表3-9素质项的重要性评价（四）内外部专家调查1个别专家访谈法2头脑风暴法例：构建某公司中层管理者的测评要素研讨会。3德尔菲法以一系列的问卷向各类专家征询意见，依据所有专家对问卷的答复再拟定下一份问卷，再次向各类专家征询意见，直到大多数专家的意见看法趋于一致才下结论。若专家意见有分歧，继续就分歧点征求专家意见，直至专家意见趋于一致，获得最终结论。
4.建立顾客信任的七个细节
康宝是F药店的店员。康宝认为自己的沟通能力很弱，一时想要提高又很难，他希望我能给他一些不用说话却能赢得顾客信任的方法。我想，人各有不同，表达能力有高有低，不能要求每个同事都能说会道。有没有一种方法，即使是口齿不清的同事也一样用得上而且能迅速获得陌生人的信任呢？抛开语言的力量，其实更有效的方法不就是我们的行为吗？动作对顾客的影响力远胜过我们所“说”的。在分析了许多“高手”的销售经验后，我将他们的动作做一个总结，得出了下面这七套“拳脚功夫”。（1）倒杯水给顾客，问他要不要现在吃药。一些顾客买药后会左右看一下，我们知道顾客在看什么吗？很多时候，顾客是想看下有没有饮水机。发现顾客这样的行为后要及时问顾客要不要现在吃药，多数会得到肯定的回答。此时倒上一杯温开水，顾客接水时会非常感激。即使顾客不想现在吃药，能提供一杯水，不管是夏天还是冬天，都是一种有亲和力的问候。一次一位女士进店问有没有开水，当时正好店里面的饮水机的水用完了，还没有送过来，同事便到隔壁的店铺帮她倒了一杯开水。（2）走到顾客同一侧去展示药品。顾客常会站在我们对面，导购中在合适的时候，有意走到顾客同一侧去展示药品，与顾客的心也会走得更近。有一次，我在处方柜台里展示药品给顾客看，顾客一直在犹豫，当我走出柜台到外面与他交流时，这位顾客一下子听明白了，去收银台付款了。更多的时候是在OTC货架，顾客往往会习惯性地站在我们对面。当顾客这样做的时候，我们可以调整自己站的位置，移到顾客同一侧。形象地说，就好比我们一边看湖景，一边侧着身与朋友聊天一样，就是那个位置。（3）请顾客坐下来。店里面有凳子，看到年纪大些的或者进来已经有点累的顾客，主动请顾客坐一下。不需要更多言语，此时无声胜有声。一次，一位老奶奶驼着背，拿着一个包，进店时已有些喘气，我赶紧请同事帮忙拿来凳子。老奶奶就坐在门口说：“你们的服务真好！”（4）合适的时候，轻拍一下顾客的手臂。许多销售“高手”都会有这样的习惯。这个动作是在暗示顾客：“我把你当成自己人！”顾客在后面的交流中会自然而然地流露出把我们也当成自己人的态度。这种暗示具有“神奇”的作用，不过，遗憾的是，它一般只用于同性之间。我的一位同事非常善于运用这种技法。她导购的成交率很高，更重要的是，来店里找她的老顾客特别多，这与她的这种“自己人”暗示动作有很大的关系。当然，主要是源于她的真心。（5）拿个计算器过来。当顾客为价格而纠结时，拿一个计算器过来帮助顾客“精打细算”，找出性价比最好的那个产品给顾客。事实表明，没有顾客会拒绝这么为自己着想的营业人员。我在卖营养素的时候，往往都会用到计算器。因为营养素单价高，顾客从心理上很难一下子接受，而通过价格拆分法则能迅速化解顾客的“纠结”情绪。（6）帮顾客照看物品或推一下推车。我做过很多次看货员，也帮顾客看过电动车、小宝宝等；在店中店的时候，更是帮顾客拉过无数次超市里面的手推车。只是简单的动作，得到了顾客好几个谢谢，即使是精明人也会觉得很值！可能是销售人员的天性吧，很多同事都喜欢小孩子，当“妈妈们”在选购商品时，同事会与小宝贝儿聊天，这样妈妈省心，买东西更专心了。（7）笑着说。销售离不开说，所以，不能因为表达能力有限就放弃，而应不断地去练习。同时，有一个小小的窍门可以瞬间提升获得信任的指数，那就是说的时候尝试着面带微笑。你会发现顾客也会笑着听。真的很奇怪，这也是销售吸引我的最大的地方。多有趣呀！你对他人好，他人就会对你好，反之亦然。我曾带教过一个新员工。刚到店时，这位新员工跟顾客说话声音特别小，经过反复训练，一个月后成了店里的“说话能手”，顾客都特别喜欢她。因为她说话的时候不仅有力，而且总是笑着说，声音听起来特别甜。多做事、少说话是用于为人处事的，在待客中，多做些有价值有意义的动作，有时可以弥补表达的不足，更可以为有吐舌莲花般口才的同事销售时锦上添花。
3.智慧是充满能量的知
禅不是知识，禅是体验。管理学强调控制，禅的智慧是觉知。管理禅和管理学的第一个区别就在这里。管理禅和管理学的第二个区别在于，管理学是一种知识，管理禅是真知，是知道。知识和知道究竟有什么区别？我曾经在一次讲课的时候问一位客户：“如果此刻请你上讲台，你有什么感觉？”他回答：“会紧张。”接下来我真的将他请上讲台，台下响起了热烈的掌声。我再问他：“感觉怎么样。”他说：“掌声一鼓励，整个人觉得很放松、很兴奋。”这位客户两次内心的感觉，其实就是知识跟知道的区别。他在台下的时候说上了讲台会紧张，是知识范畴，他用经验、用记忆进行联想“我走到台上会是什么感觉”。知识性思维总是对当下的情景进行解读，所以回答紧张属于知识。当他真正在台上的时候，那个回答就不再是知识而是知道，是真实的感受。 在英文里，知道和知识这两个单词有很明显的区别。知道是knowing，“ing”表明正在进行。也就是说，正在进行的知是知道，正如那位客户在台上的感觉就是正在进行的知。知识是knowledge，“ledge”的意思是固化的、骨架的一种知。直白地说，知道要亲自体验，知识不需要亲自体验，别人亲身经历就可以作为你的经验。我做了十二年制造业的管理咨询，感觉企业在管理上最大的问题就是大家都有知识，但就是不做。懂得的知识跟产生的行动之间差得特别远。知识最大的局限是没有办法直接让人产生行动，它只会让你不停地想。企业害怕的恰恰就是员工不停地想，因为企业所有的业绩都是做出来的。知识是借助经验认知事物的一种方式，它是由“识”介入的，由“识”帮助完成的心理活动。正是“识”的干涉，决定了知识本身的局限性，“识”的运作是过往经验的介入，意味着知识根本就不可能是当下鲜活的，它是回忆、判断、评价等，它是死的。所以，掉进知识里的人是活在过去的人。我们应该意识到，所有的认知活动都不过是经验在起作用而已。所谓对错没有一个绝对的标准，所以在对错问题上没有必要太执着。具体到企业管理上，很多企业的管理者甚至是老板，为什么行动力那么差？因为在他的内心中设了对错这道坎，绝对不会做一件他认为是错的事。管理者或者老板将对错摆在第一位是非常糟糕的，因为大家纠结在对错里。其实，按照著名禅师大愿法师的开示，对错根本就不重要，一切在于自身的实践。只要去做，做了以后，对错自然有体会，自然会调整。实际上，离开实践，对错都没有意义。我们应该依靠行动突破思考的障碍。所有的答案、所有的谜底都需要走到那一步才能看到，没走到那一步之前，设想的一切，都无所谓对错。就像我们谈论山顶的风光，在山脚下不管怎么谈，实际上都不是真实的。我们或许可以谈谈在山顶能看到的一马平川的风光，但是谈不出到了山顶后那种心旷神怡的愉悦，这种感觉只有到了山顶才能真实体会到。佛法的伟大就是让我们在做的过程当中去知道。知道和知识的区别就是，知后面带了个“识”，它就变成经验的了；知后面带了个“道”，意思就是走在路上知。《道德经》说“道可道，非常道”，就是告诉我们，真正的道是无法用言语说出来的，真正的道只有通过行动，在行动中认知，走着知，在路上知。王阳明说：“知而未行，只是未知。”意思是假如不动手去做，所谓的知道就不是真的知道，只是了解一些观点，但真实的感受肯定没有，有的话就肯定会做。学佛的第一要点是信，“信解行证”的次第首先是信。那么，怎样才是真信？很多人因为感情困扰信佛，因为事业不顺信佛，因为家庭不和信佛等，这种信是靠不住的。这种信最多只能算是心理安慰剂，不会有多大的力量。真信来自体验，来自亲证，就像欧博的老师用简单的动作为企业节约了大量成本，换了下一家企业，他们一定还会实施这些动作。因为他们是亲自做过的，所有的兴奋、喜悦、成就都是最真实的感受。也就是说，真信来自实践过程中的真实的感受，是真知、是知道、是智慧。智慧的智字，上面是知，下面是日，是太阳，说明充满了能量的知才是智慧。
第五节 三维通信IPD管理体系推进
背景介绍：杭州三维通信IPD咨询项目启动于2009年底，历时一年时间。当时公司存在的主要问题：一是公司高层缺少一个一致的管理方法，导致在管理实践中分歧较大；部门之间无形的墙较厚，跨部门之间的协助困难；基于销售进行产品开发，而不是基于市场进行新产品开发。咨询顾问提出并辅导建立三维通信公司决策评审委员会、建立公司产品战略规划机制、建立客户需求分析工具$APPEALS、进行新产品开发流程优化和跨部门团队设计，以及新产品开发项目管理机制建设。IPD体系运行3年来，三维通信李维义副总经理进行了详实记录，对新旧观念冲击、遇到的困难、取得的成绩进行了叙述式的描述：
  
    
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