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1.“宰客”不可为

素生是G连锁药店有限公司D店的店员。公司对指标的要求很高，为了完成指标，素生有时在导购中就抱着“进来一个宰一个”的想法，拼命推荐。有些顾客因为不好意思拒绝的确接受了她的推荐，在一程度上帮助她完成了指标，这更强化了素生的这种做法。一些药店同仁可能也会有如素生这般的做法，这会给门店带来什么呢？（1）减少客流。这种宰客行为，虽然当时顾客嘴上不说，但是心里面很生气，只是没有发作而已。他们采取的行动就是以后再也不来，或者尽可能不来，这种导购行为只会使进店顾客越来越少。（2）损害品牌形象。顾客到店是因为相信这家药店，遇“宰”后，顾客会对这家药店很失望。顾客之所以买单，是因为药店在形象方面做得不错，顾客在现场时因不好意思回绝而买了自己并不想买的东西，但是最终顾客会回归理性，不再相信这家药店。（3）违背药学职业道德。药店经营虽然也是做生意，尽管也不易，但是因为药品包含着人性关怀、生命安全，其意义不能等同于普通的商品，所以，我们在导购时应遵守最基本的职业道德，要以帮助顾客解除病痛恢复健康为先。那么，如何平衡好业绩与职业道德的关系？（1）尊重顾客的选择。事实上，优秀的导购人员不会强调产品好坏，而是不断地向顾客解释产品差别，告之顾客产品的特点、能解决什么问题，最后由顾客自行选择适合自己的产品。这样做会令顾客觉得买了自己想买的产品，而不是强推的产品。（2）退守原则。如果顾客只想买一种药，那么应推荐最能解决顾客问题的产品，而不是给自己带来更多好处的产品。（3）顾客真的满意就好。顾客满意了，就会出现重复购买，成为长期的顾客。而“宰”客只能有一次，是极端行为，也是错误的做法。（4）放平心态。选择在药店工作，薪资可能有限，但是会收获其他行业所无法得到的东西，比如，顾客感激的目光、顾客信任你始终只找你拿药等。如果想提高收入，可以通过专业路径提升自己的执业资格水平、培养管理能力等，也可以通过专业化的关联销售实现对顾客有益的推荐。当然，前提是尊重顾客的选择。药店人应始终抱着为顾客着想、帮助顾客的想法去工作，如此必将换来更多的回报。

这位销售经理推测原因是“消费者需求暴起暴落”，他的推测是正确的吗？如果仔细看看消费者的购买行为，可发现：只有在第2周购买量变成8箱，尔后就一直维持8箱的购买量。自第2周起，购买量一直稳定不变，并没有所谓的“消费者需求暴起暴落”现象。那么，问题出在哪里呢？该怪罪谁？零售商起初怪罪经销商不快点增加进货，后来却抱怨经销商进过多的货让他们库存自第16周起开始暴增，所以不再订货。经销商一方面怪罪下游零售商，一开始时拼命增加订单，到第16周却又取消订单；另一方面他也怪罪上游厂家，一开始一直缺货，第17周起却一直进太多的货。厂家也怪经销商一会儿要太多货，到后来却不再要任何货，只好推测是“消费者需求暴起暴落”导致。这就是牛鞭效应。“牛鞭效应”是经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终消费者端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一个甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。但是，从这三个角色看到，每个人都在自己的岗位上以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。那么，到底该怪谁？

三、战略聚焦：从“核桃专家”到品类引领

“困境生存做加法，聚焦突围做减法”，这是养元人从中国式营销实战中总结出来的经营智慧。自养元成立那天开始，专业化的核桃乳产品研发、加工生产上的定位几乎是冥冥中注定的，很难说是企业自觉的品类战略选择。从这个意义上说，养元是幸运的，因为它拥有一个很多企业孜孜以求而不得的创新品类产品，而且面对更为难得的市场机遇。但是，上帝对每个人都是公平的，初期的养元同样存在着众多小微企业难以克服的短板与劣势，在产品、品牌、技术、资金、市场、团队、管理方面都很落后。困境中的多年求索培养出养元人对核桃、核桃乳产品的深厚感情和把品牌做大做强的决心。要实现企业的专业化定位，企业还有很长一段曲折艰难的路要走。对养元人来说，这是一种极大的挑战，也是一种难得的历练。没有人能够随随便便成功，企业也是如此。面对相似机遇和目标，不同企业会做出完全不同的策略选择和路径安排。无论是大企业的伺机出动、强势占位，还是小微企业的积累实力、分步实施，都是企业战略思考下的智慧抉择。这种抉择或许有对错之分，但对一个濒临破产的小微企业来说没有对错之分，只有成败之别，因为企业的现实处境已不允许其失败甚至犯错。从咨询服务的角度来说，一些机构往往津津乐道于自己的服务为大中型企业的发展与成功锦上添花，却无意或不屑于为身处困境的小微企业“雪中送炭”。与满足大中型企业治病性、保健性需求的战略解决方案相比，满足小微企业救命性需求的发展战略更能体现出咨询顾问机构的真功夫。战略创新、品类创新固然重要，但正所谓“领先半步是先驱，领先一步成先烈”，往往这才是中小企业经营发展的现实。中小企业成败的关键在于企业创新背后的关键资源的配称能力，以及企业对新品类市场的建设和品类成长规律的把握。中国市场上存在很多企业速生速死的现象，这也从另一个角度说明了这个问题。所以，对在困境求生的中小型企业来说，对发展的尺度、节奏、技巧的把握才是其决胜市场的法宝。企业遵循、敬畏规律，才能推动企业的发展，这是一条不变的真理。在养元重新起步的过程中，企业根据农村包围城市的错位化竞争战略和“销售为主，品牌为辅”的核心营销指针，实施产品开发“两条线”（即“战略产品差异化，战术产品跟进化”），推进“两条腿”（“战略市场重点精耕，战术市场榨油取汁”）策略路径的设计和动作落地。这种做法无疑是正确的，是养元在“生存为第一要义”的残酷现实下做出的选择。它的战略意义在于推动养元实现了对发展机遇、销售市场的抢先占位，并为企业积累了基础性的、与企业发展相匹配的资源、知识和实力。这一点也是值得身患“营销近视症”和“市场远视症”的众多中小型企业学习和反思的。在养元的发展视野中，生存与未来、现实与理想就这样在激情创业、务实创新的实干层面上实现了完美结合。“认真做对事”和“为什么要做这事”，今天要做的事和明天要做的事并不冲突，这也是养元人在企业的进化成长中始终坚持的做事态度。2006年，“六个核桃”品牌诞生并直接带动企业突破一亿元的销售瓶颈，养元人开始在产品品类、产品结构上“做减法”，几乎砍掉所有的跟进性战术产品线。企业的主导品项不超过五个，将企业的所有营销资源聚焦于优势主导产品核桃乳上，配合六个核桃纯正、好喝的核桃乳品类诉求，推出“养元饮品，核桃专家”的企业聚焦定位背书。经过在饮料市场一线的多年探索，养元人认识到只有专业、专心、专注，才能为企业、品牌建立更强大的营销势能、心智影响力与穿透力，至此，企业的发展方向更加清晰。从区域聚焦打造样板市场到渠道聚焦建设样板渠道，再到品类聚焦主推核桃乳品类突围，抢占“核桃专家”的品类高点，养元在战略聚焦突围上已经越来越果断，越来越自信。由于企业有效地避免了植物蛋白饮料的低价位竞争，企业的销售业绩一直保持持续提升的良好态势，企业始终保持远高于行业平均水平的净利率，为企业的战略升级提供了有力的保障。2009年，养元的进一步聚焦源自从“核桃专家”向品类领袖的跨越。“核桃专家”这一竞争定位简单、清晰、直接，关键是消费者的购买行为本质上是受需求动机的驱动，消费者以品类思维来思考，选择品牌来表达。消费者对企业的认知往往遵循“旺销产品-代表品类-品类品牌-企业品牌”的规律。至于养元的战略明星产品——六个核桃，自2007年请影视明星梅婷作为代言人，推出“纯正好喝的核桃乳”及“核桃乳就是六个核桃”的广告诉求开始，就有这样一个倾向：一方面，公司推出的“六个核桃，就是好喝”的广告诉求偏离了初始定位，且蕴含着将产品风味化的风险，“好喝”只是一个单纯感性的、口感上的诉求。因此，在这一点上，养元不能与以杏仁为原料的露露、以椰汁为原料的椰树建立风味口感区隔，也不能占领顾客的心智；另一方面，企业如何做到结合顾客心智中已有的对核桃优势的认知，在动机-状态-核心价值占位方面聚焦于一点，进而引领整个核桃乳品类的发展方向，这是养元的战略盲点。所以，实现六个核桃由“核桃专家”、核桃乳领导品牌向益智健脑类饮料的品类领袖的跨越就成为养元的关键战略决策。这一战略决策直接开启此后几年的市场争夺战和心智卡位战。

第十五节建立科学的招商管理体系

第十五节建立科学的招商管理体系李智民在医药行业多年的人都很了解，经过这些年的发展，招商从无到有、从小到大，已经逐步发展成为医药企业中非常重要的一种药品销售模式，很多医药企业也随着招商的不断发展一起成长起来。一、药品销售方法的比较根据企业在销售过程中所发挥的不同作用，药品销售可分为四种方法：经销、招商、助销及自助终端。经销是指企业把药品直接提供给经销商或者一级商，由他们协助企业销售产品或自主销售这些产品。从医药企业的角度来看，企业只是提供了产品，可能有时候会寻找一些渠道把产品销售出境，帮助经销商消化这些产品。招商和经销有一点类同，都是企业把产品交给经销商，唯一不同的就是招商划分了一定的区域，实际是代理的一种模式，在一个区域可能只有一家代理商销售这种产品。而助销是针对经销方式的一些弱点，帮助经销商在渠道中消化自己的产品。企业可能会在渠道中使用一些助销的方法，例如做渠道的出境，帮助渠道进行分销，甚至可能会对销售终端进行一些培训教育。最后的一种模式是自助终端，即企业自己做销售终端，自己完全操纵和销售产品。从经销到自营模式，代理商发挥的作用越来越小，医药企业发挥的作用越来越大。招商作为其中的一种销售模式，具有自身的优点，可以规避企业销售资源的不足，发挥企业相应的其他优势。任何一种销售模式都有其自身的优点，都有适合企业应用的一些地方，并不能绝对地说哪一种模式好或不好，只能说这四种销售方法应用的范围是不一样的。企业对营销方法的选择具体如表3-2所示。表3-2企业对营销方法的选择销售主要环节下级渠道开发渠道销售促进渠道管理终端开发终端促进经销企业×？×××经销商？？？？？招商企业？×√××代理商√√√√√助销企业√√√？？经销商√√√？？终端企业√√√√√经销商××√√√（表中√代表具备相应能力，？代表可能具备相应能力，×代表不具备相应能力）二、自营与代理的优劣分析招商模式发展至今，经过逐步的细化，有些代理商成为第一终端，有些代理商成为第二终端，还有些成为第三终端。从资金上来看，如果采取自营的方式，企业就要垫付很多资金费用，并招聘相关的工作人员，建立销售队伍，支付这些员工工资和差旅费，另外还要支付促销、办公的费用等，而商业的回款周期至少是三个月。如果企业采取招商代理的方式，这些费用就可以全部省掉。所以从资金需求上来看，招商同自营相比具有明显的优势，这也是企业使用代理商的一个原因。从经营的风险来看，自营终端的风险是比较高的，这里包括内部风险和外部风险。内部风险包括管理和资金上的风险，如资金链断裂；政策方面的风险，如国家出台一些管理市场的政策会影响企业的运营；货款方面的风险，企业要自营肯定要接受商业赊销的销售方法，这样会有货款无法按时回收或者收不到的风险，而采取代理的模式，这些风险可以完全被转嫁给代理商。所以从经营风险上来看，招商也具有明显的优势。从组织管理方面来看，企业采取自营的模式需要管理更多的人员，从省经理到医药代表，甚至到目标医生可能都需要进行管理，这需要公司强大的管理能力作为后盾，而采取代理的形式就变得相对简单，企业只需要对代理商进行管理。这里的“简单”只是相对而言，随着市场的变化，企业只有对代理商的管理逐步深入，才能达到合作共赢的目的。从渗透能力方面来看，企业如果自己组建销售队伍，前期需要去逐家开发目标医院，所以渗透速度会比较慢，渗透能力会比较弱。一旦企业的第一产品占领了这个市场终端，企业第二产品的进入可能就会很快。这是因为企业已经拥有了渠道资源，所以自营方式的渗透能力是先慢后快。代理方式则恰恰相反。代理商一般都已经拥有这些终端资源，可以迅速把产品铺到渠道中去，从而迅速占领终端市场，所以代理商的渗透能力在前期比较快。但由于代理商自身一些条件的限制，如只熟悉某一治疗领域或只熟悉一部分医院，后期企业如果有跟踪产品，或者某些产品发展到一定阶段之后需要扩展市场时，代理商的渗透能力可能反而会变弱，因此代理方式的渗透能力是先快后慢。从企业最关注的问题——成本来看，企业自做终端的起始成本是比较高的，但是这种成本增长的幅度会逐渐下降，而利润逐步增加。而采取招商的模式，起始的成本比较低，但是随着招商的进行，企业产品价格的降低、与代理商的博弈和政策的出让，企业的成本会逐步增加。这是因为随着时间的推移，企业产品的差异性越来越小，这时企业就要通过不断投入其他的资源来降低产品差异性变小给代理商造成的影响，所以成本是先低后高，并且这种成本增长的速度明显高于自营方式的成本增长速度。从专业性来看，采取自营方式的专业性较强，企业的医药代表往往都经过严格的选拔，并且经过培训和企业文化的熏陶，所以具有较高的素质，尤其是对企业自己经营的产品具有较强的专业性。相比来说，代理商在专业性上可能会弱一些，因为代理商毕竟不是企业的内部员工，对企业和产品的了解肯定不如企业内部员工，但是通过培训及加强对经销商的管理，企业是可以改变这种状况的。从可控性来看，显而易见企业对自己人员的控制能力比较好，但是这种可控性需要企业的管理做支撑。随着人员的增多，如果企业的管理跟不上，这种可控性也会划上一个问号。代理的可控性显而易见很低，企业与代理商之间是一种利益的组合，企业只能通过有效的管理手段来弱化利益对立，使两者变成一种合作的关系。从忠诚度来看，企业自身的队伍与企业具有深厚的感情，忠诚度比较高，而代理商的忠诚度可能会差一些。用一种形象的比喻来形容这种差别就是：企业的自营队伍是企业自己养大的儿子，而招商的代理商是通过产品招来的女婿。基于这个比喻可以看出，单从忠诚度来说，可能企业自己的队伍要高一些，但是如果把女婿管好了，可能为家庭做的贡献不会少于儿子，关键是看企业如何管理和掌握。两种模式的比较如表3-3所示。表3-3自建终端与代理模式优劣比较自建终端代理模式资金需求大小经营风险高被分担组织管理复杂简单渗透能力渗透速度慢，渗透力先慢后强渗透速度快，渗透力强，但不持久销售成本先高后低先低后高专业性强弱可控性强弱忠诚度高低从表3-3中可以看出代理模式的优势和弱势，企业要发挥其优势，并通过努力在一定程度上规避这些弱点。以代理商的资源弥补企业的不足是企业和代理商合作的基础。保证招商持续成功的关键就在于根据代理商的变化来调整企业策略，以此更好地弥补企业的不足，发挥代理商的优势。三、合作到什么时候在这种合作的基础上，企业与代理商要有多长时间的心理预期呢？双方要合作到什么时候呢？从资源上来看，企业采取招商模式是为了弥补一些资源的不足，如人力资源、终端资源、学术资源乃至专业网络资源，一旦这些资源具备了、充足了，企业可能就不需要代理商了。现在很多招商成功的企业都是在局部的核心区域、企业所在的省或者一些高端市场，如京浙沪的高端市场，通过自营的方式进行操作。而其他的市场则通过招商的方式来占领，这种综合的方式也是可取的。从时间、成本的角度来看，招商的成本先低后高，并且斜率比较大；而自营成本是逐步走高，斜率比较小。两者之间必然会有一个契合点，在这一点之前，采取招商模式成本比较低，在这点之后，采取自营模式的成本比较低。四、如何判断合格的代理商企业选择合格的代理商可以从三个角度进行判断，一是忠诚度，能否与企业齐心合力，是否愿意代理企业的产品；二是代理商的能力，如开发医院的能力、终端促销的能力如何；三是实力问题，如该代理商能覆盖多大的区域范围，在该区域范围内代理商的特点。从这三个角度出发，如果代理商既专注于企业的产品，其能力和实力也很强，显然就是企业最需要、最理想的一类代理商。而如果不全具备这三个条件，只具备其中的两个，如其专注度和能力很强，实力较弱，或只能覆盖一部分区域，不能覆盖很多的区域。虽然如此，他可能也是企业需要的代理商，因为他可以开发医院，只不过可能只是一个区域的代理商。有些代理商的能力不强，开发医院的速度也跟不上，但是实力较强，覆盖的范围较广，并且覆盖于渠道的上方，走上层路线。由于这种代理商不能满足为企业开发医院的需求，可能就不是非常理想的代理商。如果代理商能力很强，专注度和实力较弱，由于他具有一定的能力，可以覆盖一部分医院，也有值得利用的地方。对企业来说，他做一个地级市或者一个县的代理也是可以的，企业可以把他当成一个散户来看待。因此从这个角度来看，能力是企业首先需要的，是企业最需要最关注的，而专注度是可以培养的，因此不是否定因素，企业可以通过代理商培育的办法，或采取一些激励的手段来增强。五、代理商走向何方掌握了代理商未来的发展方向也就掌握了代理商的一些想法。（一）整合代理商的第一个发展方向就是整合，很多代理商受竞争环境的压迫逐步进行整合，由小变大。原来代理商只专注单一领域，整合之后，可共同与厂家进行谈判，实现代理商内部资源的互补，所受环境的限制就会减少，从而增强生命力，并向较好的方向发展。（二）区域联合体即进行一种虚拟的整合。代理商没有通过财务的关系进行整合，而都属于半整合的联合状态，从中推举一名领袖来与企业进行谈判。联合体一般是由一些在某个区域、实力比较弱小的代理商自发整合到一起，如都是深圳的小型代理商，有的开拓深圳市区的市场，有的开拓深圳郊区的市场。如果这些小型代理商单独与企业谈判，企业会认为这些代理实力不足，缺乏竞争力。但是整合后，这些代理商的竞争力就增强了很多，于是这种区域的联合体就逐步发展起来。尤其在2006年市场受到冲击时，小型代理商面临压力、资金链等问题，单纯靠自己来拿货会很困难，而采取区域联合体就成为一种很好的解决办法。现在以地级市或者中心城市为区域发展起来的联合体已经很常见了，其推举出的领导人都是大家认为比较有影响力、与企业谈判比较有优势的人，但联合体内部实际上是一种松散的关系。（三）从代理新药品种逐步向普药代理发展由于新药代理受到限制，代理商选择了一个突围的方向，即从单纯的代理新药向代理普药转移。以前人们认为招商一定要有利润作为支撑，所以认为只有新药才符合条件。而现在随着竞争压力的增大和招商运作模式的成熟，很多药品甚至普药都可以进行招商，而且能做得很好。招商将逐步从新药向普药过渡，最后会覆盖各类药品的价值链。（四）内部细分更精细代理商基于内部压力不断细分，有的只开拓大医院的市场，主要控制高端医院；有的专门开拓社区市场；有的专门开拓中型城市或郊区的市场。（五）药品经纪人现在社会还出现了药品经纪人。传统的代理销售是从头做到尾，即从厂家拿到药品后直到把药品售出。随着药品销售竞争压力的增大，很多人从销售链条当中挑出某段链条进行开发，如有的代理商专门进行开发，有的专门进行医院关系的维护，还有的专门进行信息反馈、客户教育等，成为各种类型的药品经纪人。以前进行招商的全是国内企业的人员和国内的药品，而现在一些外企也入乡随俗，改变了原来对招商模式的看法，加入了招商的队伍。招商行业中不但有国企，而且还有外企，不但有小型企业，还有很多大型企业也改变了以前的观念，加入了招商的行列，招商正在以非常良好的状态快速向前发展着。总之，企业在对代理商进行分析时，要思考代理商的未来发展、代理商的想法及企业能否满足代理商未来发展的需求。只有这样，才能找到双方合作的契合点。

第五节从药企到日化

近年来，本土制药企业延伸日化领域蔚然成风，先后有同仁堂、仁和药业、云南白药、滇虹药业、片仔癀、三精、修正药业等知名药企纷纷步入其列。当然，这也是研究国外同行产业结构组成要素的结果。美国强生在医药领域推出达克宁、息斯敏、派瑞松、吗丁啉、采乐等品牌，在日化也推出了强生婴儿系列、可伶可俐、露得清等品牌；曼秀雷敦不但卖眼药水，更卖润唇膏、洗发水与防晒露；自出身于联合利华背景吴汉荣先生空降到中美史克任中国区总裁后，第一个大动作就是推广一款专业牙膏——舒适达。从药业到日化，本身具备GMP标准的药企，在日化产品的研发生产方面是小菜一碟。于政策、营销、管理、品牌与团队上，药企与日化行业存在何种差异，距离有多远呢？从药企跨界到日化，无疑是企业战略指导的结果。虽然是系出同门，产品由药品延伸到日化用品，那么，营销如何随之变脸呢？

第六篇蜕变路径：现场能改善

现场能改善：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备识别浪费的能力，进而对浪费进行持续改善。一个精益的班组长绝对不会对现状进行满足，精益班组长经常做的事情就是识别浪费、寻找浪费，不断的进行改善，不光要自己进行改善，而且还要发挥班组全员的力量进行改善，只有班组全员发挥自己的智慧进行改善，这样的班组一定是卓越的班组、金牌的班组、精益的班组。

4. 私域流量凭什么进来和留存

“拿什么让用户进入你的私域池、拿什么让用户持续留存下来？”这两个问题在具体解题思路上虽然有一些不同，但在本质上是一致的，就是：设计诱饵。在这个世界上，任何人都是趋利避害的。也就意味着，我们只需要设计好诱饵、最大程度避免干扰力量，就可以了。这说起来容易，做起来，何其难！因为，太多的诱饵，要么不对口、要么已经产生了免疫，导致失效；如果诱饵用力过猛，则引来专业薅羊毛的一党，或者引来领了福利拔腿就走的完全无效人群，就等着最后ROI对你的清算吧。有些事情，你明知对某些人是干扰因素，但又貌似不得不去做。就像社群运营一样，氛围活跃是你所需，又是你所惧，因为有些人的活跃，恰恰是对某些人的驱逐。在此，我们有必要探索一下选择诱饵的几个法则。1. 诱饵投放的对象必须是你想要的用户，且不同群体不同诱饵。否则所有的用心和成本都将付诸东流。诱饵说明泛粉流量诱饵的作用不能仅在于吸引，还在于甄别精准流量服务体验性诱饵很重要消费用户物质诱饵大于精神诱饵超级用户精神诱饵、物质诱饵并重忠实粉丝精神诱饵大于物质诱饵合伙关系线上线下双重交互，利益共同体的打造2. 不同目的，设置不同的诱饵及获取门槛。目的诱饵关注加入一般以获取某种资格或福利为名（如“福利群、福利社”等）下载注册为降低成本，多采取送券的形式（如360元组合优惠券），并与首单结合使用首单首刷基本上都采取大力度的首单优惠（折扣基本上会在3折以下，比如1元钱买6瓶农夫山泉）打卡活跃更多的会采取积分或者定向奖励，当然也可以是某种游戏（如种树、喂鸡等）推荐裂变基于成本测算，不同的裂变贡献给予不同奖励（如转发积赞活动、拉人助力活动等）用户升级设置不同层级的福利政策，推动用户升级，甚至成为管理人员（一般与会员等级制挂钩，且线上线下会员权益打通）销售消费采取各种形式的促销手段（一事一议）3. 诱饵必须是他所需的、所喜欢的。他都不需要、不喜欢，就没有意义。这就是诱饵的挖掘。具体的挖掘还是在于对用户的理解。我们可以通过像百度指数、淘宝购物偏好以及其它用户分析报告来研究你的用户的需求图谱。为了保险起见，一定要做诱饵测试，看看究竟有没有吸引力。当然有些操作比较讨巧，比如直接选择普适刚需性产品作为诱饵，像一般的米面油、水果、纸巾、卫生纸、牙刷等。但它也有2个问题，一是价格比较透明，二是对于一些相对高知人群没有太大吸引力。他们可能对新奇特的功能性电子产品或特色生鲜特产更感兴趣。4. 诱饵必须是低成本高价值，或者无成本高价值。这里的价值包含三个内涵：一是有价格，二是有使用价值，三是有精神价值。必须占据其一。低成本无成本的产品还是非常多的。比如优惠券、会员资格、活动名额、电子书籍、相关课程等虚拟产品，它们的边际成本基本为零。实物产品，市场上有专门做这种营销活动赠品礼品奖品的供应公司，比如阿里巴巴、促销礼品公司等等。当然还可以通过异业合作的方式，联合做活动做推广，以降低诱饵的成本。在这里，应尽量避开有使用风险、质量风险的一些产品，以免偷鸡不成蚀把米。5. 实物诱饵的选择，最好能够和你的业务具有相关性。配套产品最佳（比如电子产品配套的清洁套装）、周边产品其次。如果直接就是主业产品，这个产品就必须具有快速消耗品的属性。6. 组合式的诱饵设计最有力量。大诱饵仍然是核心，小诱饵可以在引流宣传时一起释放出来，也可以在引流到位后附赠，以用于用户安抚，同时也营造超出客户原本预期的小小惊喜。这一细节，非常值得推敲。7. 诱饵的设计必须强调时效性、紧迫感。比如当天有效、24小时内有效、首单有效等等。没有时间性，就没有紧迫感。与时间一起发生变化的就是价格，比如前50名免费、前100名9.9，前200名49.9，200名之后99，300名之后199等等，并阶段性的发布截止时间和剩余名额数量。这个诱饵还可以继续升级，比如倒着来，邀约多少人，就返多少、不仅返，最后还可以赚。这就是裂变的玩法了。最后，我们举例一些电商订单用户转化为私域的常用诱饵，仅供参考。电商顾客转私域常见诱饵1加入赠送购物券，最好是无门槛，可以够得到的那种。2加入返现。3发放大家喜闻乐见的赠品，配套产品、周边产品、日常刚需产品。4赠送影视会员、知识、课程等虚拟产品。5赠送品牌定制的电子产品，这类产品硬性捆绑和注册私域流量，可以免费也可以超高性价比获得。6给予会员资格或会员升级机会。7高举方便售后服务的名义。8赠送个别服务项目或延迟售后时长的方式。9赠送以旧换新的权益的方式。10赠送各类保险的方式。在这里，还需要明确不同来源用户的导流特点和应对思路：导流到私域的特点应对电商粉需要重建信任借助回访、评论返现短视频粉/直播粉公私域IP天然贯通，信任桥梁构建粉丝福利社公众号粉丝同一生态，但打开率低优化标题、活动驱动门店粉丝导购直面用户引流，IP缺乏位势引流人员与主推IP分离当然，最基础的诱饵仍然是产品价值，产品组合得当，是最基础、最有效的引流和留存盘。

什么是游戏化（Gamification）？一句话，就是将游戏手段应用于非游戏的场景。游戏化本质上是一种方法和思维方式，它可以应用到很多非游戏领域。游戏化能起作用的原因，也就是“游戏为什么吸引人”这个问题的答案，是一系列复杂因素相互作用的结果。需要注意的一点是，游戏化的魅力并非单独来自于游戏的机制，而是来自于游戏作为一种媒介所能带来的整体体验。目前，游戏化在教育领域非常活跃，国外甚至有一些专门针对中小学教师的游戏化培训项目。中国香港甚至针对中学生发行过一款叫Farmtasia(农场狂想曲)的游戏，总共出了两代，是个经营游戏，通过沉浸式的体验来使学生对地理、经济等学科有更深的了解。其实游戏化的主要优势就是游戏的主要优势：沉浸性的体验、明确的反馈、可分享可提高的技巧，还有最重要的——乐趣。促销的游戏化首先要考虑游戏化的必要性：游戏化一定要从需求出发，先有了“要提升用户黏性”“要引导用户发现购买、消费的乐趣”的需求，才需要具体去考虑游戏化的方案。从可行性的角度出发去考虑：游戏化未必以游戏的最终形式体现；只要系统或者规则经过了精心设计，能引导用户能在过程中感受到乐趣和成就感，那么就是好的游戏化设计。在设计的时候，一定要考虑到请你设计的用户能否在不借助太多外力的情况下把你的设计付诸实践。4.社交化社交的本质是什么？说到底，社交活动还是植根于人类基因的一种为生存繁衍而存在的古老行为。人们通过在一起相处（在一个可以相互接触、相互观察的时空范围内进行语言交流、共同活动、相互观察），相互形成判断，建立关系，以达到为将来的协作建立情感、意识基础的目的。所以，社交化需要为人们提供一些基本条件：聚集在一起的社交场所，表达个人观点、情感的话题，社交朝向的后续活动目标。随着移动互联应用的普及，人与人之间的社交方式发生了重大变化，当下的社交变得越来越“随时随地”，微社交方式已经成为一种社交常态。微社交——利用碎片化时间，三言两语的社交。微社交更利于持续巩固关系和“在不经意间”升华关系。微社交往往是由这样几件事开头的：晒一张有故事的图；偶尔吐吐槽或者发表一下人生感悟，表达一下个人洞见。这几件事最容易引起朋友的围观和反馈，也最有利于表达自己的能力、境界、价值观、协作意向。社交的根本目的是奠定协作基础。建立自己的社交平台，不如借助成熟的社交平台，在此不需要自建，更明智的做法是主动连接。

一、组织架构和职务说明书

（一）组织架构的两种结构方式1.传统的职能组织架构，如图13-1所示图13-1传统的职能组织架构目前多数中小企业使用这个组织架构，但为了能更好地提高管理效率及降低成本，中小企业应实行扁平化组织架构。如公司雇员人数在300~600人规模，总经理直接对应部门经理，中间副总没必要设定此职务。其优点有两个:一是减少管理成本；二是沟通顺畅，信息交流快速，不会因中转次数过多而产生信息至接受方而发生改变。但现实中的中小企业仍然存在管理者过多、人工成本费用较高及管理效率较慢的问题。当然这也不是因为某一管理人员能力不好，原因多样化，所以在设立组织架构的同时就考虑这些隐患的发生，避免这些类似问题产生。如果雇员人数在300人以下，此时组织架构图应调整至总经理直接对应部门主管。中间的经理层都可以取消。如果雇员人数在600人以上，可根据实际状况决定其组织架构是否增加副总及副总所管辖的责任区域等。2.以产品过程为中心组织架构，如图13-2所示图13-2以产品过程为中心组织架构中小企业采用此组织架构较少，此组织架构偏向产品项目性，对管理人员能力要求较高，也就是说以产品类型进行划分，然后将产品以项目形式进行区分。例如：五金产品项目经理或者项目总监，其职位可以根据项目大小而决定，项目经理对整个产品负责，其人事及整个产品的实现全权由项目经理或项目总监决定。此结构对项目管理人员管理能力要求较高，项目经理或总监管理内容涉及整个产品的实现过程。优点：管理者只对项目的最终结果负责，项目的实现过程中产生的任何问题点，管理者较传统职能组织架构中无法相互推诿。缺点为：管理者管理范围较广，如因管理者管理的缺失将影响整个项目的成败。项目风险相对较大。中小企业可以根据实际情况决定其组织架构类型，各有优势及劣势。（二）中小企业的职务说明书下面列举一个典型的中小企业职务说明书。常务副总职责说明书1.协助总经理制定年度战略目标及年度经营计划。2.负责生产技术中心全面管理工作。3.负责优化生产技术中心工作流程，提升过程效益。4.负责生产技术中心关键目标、指标的监督检查及部门经理绩效考核和评估。5.主持客户重大质量/环境事故改进会议。6.主导生产现场及品质改进项目的开展。7.定期完成总经理交给的其他任务。此职务说明书在中小企业屡见不鲜，但有些中小企业职务说明书比这个职务说明书详细一些，如表13-1所示。表13-1职务说明书岗位职务说明书文件编号发行日期文件版本修改日期制定部门页码职务名称工程部副经理所属部门工程部直属上级副总(技术)职系职等职级薪金标准职位概要：负责工程部日常工作；负责客户来料和模具的跟踪工作内容： 负责主持工程部的日常工作 负责审批工程部各类工程资料 安排各类新产品任务的跟进 负责对部门员工的考评工作 安排客户的产品来模的试模、改模 完成副总(技术)下达有关对工程部工作的任务 主动向副总(技术)汇报重大工作 主动收集本行业市场技术信息反馈和资料汇总入档；参加一周一次的工程会议 参与“5S”活动并配合公司推行ISO/TS16949；履行ISO/TS16949系统规定的职责与要求任职资格：教育背景：大专以上文化程度培训经历：经验：八年以上相关管理工作经验技能技巧：熟练掌握塑胶产品的注塑成型工艺技术，具有丰富的喷油丝印工艺跟进经验熟悉CAD绘图软件并能实际运用熟悉工程部的运作过程并能独立运作工程部熟悉有关同类行业的国家标准工作态度：工作主动、积极向上、良好的职业道德观其他要求：男女不限，25~40岁最佳工作条件：工作场所：办公室环境状况：舒适危险性：基本无危险，无职业病危险。直接下属工程主任间接下属文员/工程师晋升方向轮转岗位无制定审核批准日期日期日期以上两类职务说明书相同的问题点是对其工作内容描述较粗旷，无细节描述。例如：工作所涉及的表格及所达成的目标等要求。另所涉及其职务与相关部门的联络方式、频率等信息。可进行如下调整：（1）增加联络网络图及联络频率，如图13-3所示。图13-3增加联络网络图及联络频率（2）增加每日工作内容，如表13-2所示。表13-2增加每日工作内容时间段工作内容AM8:30-8:40当日工作内容回顾及准备AM8:40-9:00检查《当日出货计划》并核对成品状态，安排包装、检验人员对已进货产品进行检验及包装，未到货通知外协组跟催电镀商AM9:00-9:30检查核对昨日品质、包装及仓库管理过程中出现的问题点，并制定解决方案AM9:30-9:50抽查《品质出货检验报表》及《电镀不良统计数据》是否有填写及填写错误的信息，并及时纠正AM9:50-10:30抽查确认昨日的客户投诉情况，并检查品质执行主管是否有制定相应的解决方案与实际执行情况AM10:30-10:50包装现场品质实验巡视，确认员工操作、《作业SOP》、安全生产及现场5S等，是否存在需改进机会AM10:50-11:00休息时间AM11:00-12:00午餐时间PM12:00-13:00自由调配时间PM13:00-14:00抽查仓库《进料单据》及账务处理与实际成品状况是否存在问题点PM14:00-16:00包装现场品质实验巡视，确认员工操作、《作业SOP》、安全生产及现场5S等，是否存在需改进机会PM16:00-16:30其他事务处理PM16:30-16:40制定《第二天工作计划》PM16:40-16:50当日工作与副总汇报PM16:50-17:00工作场所5S活动及检查包装与品质等5S工作中小企业可根据实际情况调整、修改其职务说明书。职务说明书必须对责任人进行培训及宣导，必须让责任人清楚明白自己的工作内容及如何实施。

6.业务最感兴趣的人才市场洞察

哲涛给业务主管们分享了一个多月来精心准备的人才市场洞察报告，这是他发动HRBP管理部同事及各事业部HRBP分头搜集，然后大家一起经过三次讨论后整理出的材料，徐亮也全程参与了讨论。在此过程中，他们与多位业务主管及核心业务骨干沟通，从业务部门获取了不少行业信息，可以说这是HR团队与业务部门共同的汗水结晶。这份报告主要回答了“五看”的问题： 看宏观：国家人才战略、人才政策，以及对人才市场的影响。国家不同区域、城市的人才竞争力状况，人才流动趋势。国家近年经济环境对人才市场的影响。国家劳工政策给企业人才管理的影响。本行业的发展趋势对人才吸引力的变化。全国高校毕业生总人数及分布，高校相关专业毕业生人数。人才的择业观的变化与职场变化。 看行业：国家层面对本行业有没有特殊的人才政策。本行业人才市场的供给量，特别是关键人才数量与分布（区域、层级分布）。本行业关键职位人才在目标企业的分布与数量，特别是“领军人物”或“牛人”。相关行业人才流动趋势（行业间流动、企业间流动、区域间流动）。 看客户：客户的组织变动的近况、趋势。客户的人才政策。客户关键岗位近期人才变动。 看竞争：竞争对手的组织，以及组织变动近况。竞争对手的人才主要来源。竞争对手的人才结构。本企业与竞争对手的薪酬福利竞争力对比。 看自身：本企业的人才结构。本企业干部的分布。本企业离职率、离职去向与离职原因分析。本企业内部人才晋升状况分析。本企业人才招聘数量与结构分析。招聘时，候选人拒绝本企业Offer比例及原因分析。本企业人才调动情况分析。业务主管们听得非常认真，对这些鲜活的数据很感兴趣，还不时提出问题，了解和确认一些细节信息，这是哲涛第一次看到业务主管如此专注地聆听人力资源报告。哲涛认识到这项工作的意义，坚定了把这项工作当作常规工作持续下去的信心，比如每两个月发布一次行业人才市场的洞察报告。在哲涛讲解完以后，徐亮补充：市场洞察是不断站在未来看现在，从海量数据中找到未来的方向，而且做市场洞察需要以“迭代”的方式去做，未雨绸缪——进行例行数据收集，横纵结合——从多维度进行专项分析，找到数据与业务战略的有效关联。总之，“没有调查就没有发言权”，HR要和业务部门对话，必须做充分的数据分析与精心的准备。“春江水暖鸭先知”，HR也要提前嗅到人才市场变化的气息，及时告知并帮助业务部门做好必要的准备。市场洞察是通过收集现有信息，在分析的基础上预测将要发生什么。HRBP从人才洞察的信息中识别风险，犹如水手们寻找可能威胁到行船安全的海平面以下的冰山的延伸；或者发现机遇，提前在空气中闻到某个方向飘来的花香，带领大家到达一片美丽的花园。比如某IT行业发现人才趋势与变化点：行业人才缺口不断增大，“人才洋流”日益突出，人才争夺日趋激励。他们从中得到启示，在人才来源方面，需要关注全球人才的分布及流动趋势，加强在美国硅谷、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩等地进行高端人才的布局。某家电企业在招聘应届生的时候，发现雇主品牌是优秀的应届生择业的重要影响因素，因此公司开始有规划地开展校园的雇主品牌建设，采用更加新颖的宣传方式、更灵活多样的招聘方式积极接触和吸引优秀的毕业生。还有很多公司察觉到，近几年的学习理念变化和数字化技术改变了人才学习发展模式，于是很快转变学习理念，从实时化、移动化、个性化等维度建立新的学习模式，牵引员工主动学习、快速成长。经过这次非常成功的人才市场洞察的介绍，哲涛决定和伙伴们一起探索出人才市场洞察的路径，把这项工作开展起来，成为业务主管案头必备的“内参”材料。那么，有哪些途径可以获取人才信息呢？哲涛带领HRBP团队采用“复盘”的方式回顾了做人才市场洞察报告的过程，发现人才信息获取可以“八仙过海，各显神通”，他们总结了以下方法： 宏观的人口数据可以从联合国（UN）、经济合作与发展组织（OECD）、国家统计局等网站获取。 中观的行业信息、企业信息可以从相关行业协会的网站、HR相关的网站（如美国人力资源管理协会SHRM、中人网等）、人力资源咨询公司（如麦肯锡）、人力资源杂志（如哈佛商业评论）等获取。 微观的人才信息可以从标杆公司的网站，其他公司的财报及财报会议纪要获取，里面涉及组织变动、人员变动的信息。通过搜索引擎进行关键字搜索，以及在人才招聘网站上搜索关键岗位的人员简历信息（可以看出该公司员工的职业发展路径）。通过招聘环节的数据收集，可以罗列出所在组织各关键岗位薪酬与业界的对比情况，以及了解别人的用工策略。更多的人才信息是在现在的工作中对所涉及数据的及时收集与维护中逐步积累起来的，但是在开始时应该建立人才信息收集的框架与计划，然后按照这个计划收集相关的信息。

四、流程管理

企业运营不依赖领导，不依赖专家，基于特定事件或确定时间触发，基于确定的流程、规则、模板快速流转，基于PDCA持续闭环改善，将业务变革后的管理体系，实现从1到N的快速复制不走样，并基于环境进行自我迭代与修复。这需要有坚实的流程管理基础做支撑。流程管理是企业的基础管理能力，是企业经营管理的底座，如果能力不扎实，企业后续的发展很难到一定的高度，更谈不上卓越。

四、当团队不再有激情

1.“人海战术”式的加减法一家浙江的建材企业AX，其规模和影响力在业内属于中等，市场覆盖中国市场一半的省市，产品主要面对二三线市场。看似一切平凡，但是他们却拥有着惊人的销售部门：最高峰时一支200人的销售团队。这个团队平均年龄25~27岁，来自全国五湖四海，在销售总监的带领下精神抖擞、士气高昂。其市场拓展是采取“集团冲锋”的战法，即短期内在一个区域市场投入几十人的力量，在各个建材市场进行饱和“扫街”，遍地开花。这种人海战术的方法可以集中优势兵力，将一个区域市场足够细分，降低单个业务员的工作难度，弥补了单兵作战能力的不足，能够在短时间内将一个区域的分销网络建立起来，然后再开发另一个地区。如果已开发的地区经销商流失到一定比例，他们会在此地区再次进行同样的活动将渠道恢复。此模式在一段时期内屡试不爽。与此相反，该企业的市场部却只有4人。因为该企业采取的是扁平化的渠道模式，意味着市场部门需要服务几百名经销商，包括价格、品质、客诉、物流、促销物料等繁杂的事宜。因为工作的应接不暇，经常产生经销商的诉求得不到及时满足和回馈的情况。有时几年也不召开一次经销商大会，更不用说培训和业务指导了，造成分销渠道的凝聚力不高，企业和经销商更像一种普通的贸易买卖关系。这种模式下一个明显的后果就是：他们的业务员和经销商的流失率非常高。通常一名业务员在企业的工作时间不超过2~3年，经销商对厂商的后续服务和支持也是怨声载道。不过企业并不是特别在意这一问题，其应对策略就是重新进行招聘和招商，吐故纳新就是了。企业对营销团队的管理也很简单，老总和营销老总虽然已年过不惑，却能够和年轻人一起同吃同玩、一起嗨歌嗨舞，企业文化活动搞得有声有色。即使销售人员的待遇不高，员工忠诚度也还过得去。然而接下来发生的情况却将这一切改变了，随着可开发市场空间的缩小、经济形势的下滑，特别是几位主要干将的离职，团队急剧萎缩到了三四十人，且变得越来越不稳定。经常的“吐故纳新”后，使得“90后”成为营销团队的主力。他们因为工作的辛苦程度和生活的压力对待遇的要求越来越高，而且老总们以前笼络“80后”的管理方法在新一代年轻人面前也逐渐变得乏力。同时，销售团队的变化直接导致了既有营销模式的困难。团队人员的不足无法形成绝对优势兵力，使得每名业务员的工作压力变大，而且业务员也不再像以前那样“指哪打哪”。工作态度和能力的问题相互作用，使团队整体的“战斗力”越来越弱，当然营销的效果也就越来越不理想。一年以后，在一次家居展销会上，笔者在该企业的展位看到那位营销老总和他的团队西装革履，每人手持一台iPad，结合展品，熟练地为每一位顾客讲解产品性能……。笔者明白他们已经开始走精兵路线了。2.狼和狗以华为为代表的狼性原则在过去的三四年甚嚣尘上，每当笔者路过一个机场的书店，都会应看到连篇累牍的“狼性”和“亮剑”教学视频而不胜其扰。在一些商务晚宴时，也会频繁听到企业老总们侃侃而谈，主要话题是他们对狼性原则的理解，以及计划在企业内部如何推广。虽然狼性原则的风潮被后来的国学热所替代，笔者还是明显能够感觉到企业经营者们对狼性的欣赏和崇拜。笔者对此却不敢苟同，观点是：狼性原则本身就是个伪命题。这里面至少存在三个悖论：首先，狼是有自己的基因的，羊是无法在短期内进化成狼的。笔者在十几年对营销人员的培训经历中经常发现，那些在开始就斗志昂扬、聪明好学的学员往往收获最大。他们能够快速捕捉到新知识、新方法的要点而提升自己。反之，那些思想负面、精神萎靡的学员却往往变化不大，即使是有一时被激励起来的激情也会很快消退，对这些最需要学习的学员雪中送炭的效果反而十分有限。狼性原则本身就包含态度和方法两个层面的理论，看到猎物后奋勇拼搏的勇气和高超的狩猎技巧缺一不可。可惜，很多企业老总更加看重的是前者，他们希望自己的“小狼们”面对凶猛的动物时个个都能奋不顾身、一往无前，不要犹犹豫豫、瞻前顾后。这里面的机关有一个小故事可以将其深刻开启：在悬崖上面，狐狸指着天空中的雄鹰对一群小鸡说：“不试一下，你们怎么知道自己不能像它那样飞翔？”然后，在小鸡一只只跳下悬崖后，狐狸则在悬崖下面收获着自己的美味……这个故事最然残酷，而且逻辑也未必完美，然而它能够广泛传播，最低限度说明了新一代年轻人的心态，拥有狼群，谈何容易！笔者并不是个出身论者，事实是：通过教育和管理促使羊进化成狼是需要大量的时间和成本的，希望速成的企业往往不愿意或者无能力付出这些成本。试图改变人的心态是最难的，往往比让人按照一定的规则做事还要困难，通过引入狼性原则来节省管理成本，很有可能是缘木求鱼。其次，狼是吃肉的。你甩出几根骨头，吸引来的只能是狗。华为，可能是引入狼性原则最成功的企业，但是大家知道电讯行业的平均利润率吗？知道华为为每位员工提供的待遇条件吗？笔者的一位朋友通过十年的打拼，已经是华为一个事业部的项目总监，为此他付出的代价是：长期在条件艰苦的非洲工作；每天工作10~16个小时；每年能够见到亲人的时间不超过一个月；他的妻子和儿子已经对他产生了陌生感……不过他每年的收入可是以百万元计的哦，还有员工股份！请牢记，想吸引来什么角色，关键看你提供的食物是什么！如果想吸引狼，必须有肉。遗憾的是，很多企业总是设法让自己的“小狼”自己去找肉吃，甚至还要在肉上切除很大一块，作为“平台管理费”。总感觉这些狼不像是狼，而是狗。当“狼狗”也没关系，不过狼和狗的一个巨大区别是：狼会自己主动寻觅猎物；狗则需要猎人明确指明猎物的方向，并提供猎枪的保护。聘用狼还有一个风险就是：当狼捕捉到了猎物，而你又试图去切一块作为“管理费”的时候，如果狼的野性爆发，它也会咬你一口的。实话实说，当畅谈狼性原则的时候，扪心自问，你真的需要狼吗，抑或只是需要“狼狗”。看过《狼图腾》电影的人一定会深刻理解狼是什么，那绝对不是你想要的。伴随着狼性原则，还有一个副产品就是执行力问题。问题又来了，狼的执行力来自哪里？好似更多是狼自发的本性；狼狗的执行力呢？则是猎人的命令，这个根本的不同也决定狼狗还是狗，不是狼。作为企业经营者，即使是像海尔那样实施最开放的运营模式，还是需要划一个圈子。你可以在圈子内扮演狼的角色，除了圈子则还是狗，作为商业规则，这是完全正确的。很多企业老总来找笔者做执行力培训，他们感慨员工的干劲不足，经常一个指令下达后什么也不会发生，抑或遭遇员工的质疑和反弹，深感执行力有问题。他们也非常希望能够令行禁止，员工能够整齐划一、不折不扣地像狼一样执行他的决策。笔者首先提出的问题就是：“你需要狼还是狗？”更多情况下，老总们的回答都是沉默。将狼性原则和执行力等同为“听话”和“拼命”是不现实的。在现在的大环境下，评估“做”“不做”“做多少”即是商业本质也是人的本性。最后，狼的栖息地在哪里？“我是一匹来自北方的狼，走在无垠的旷野中。凄厉的北风吹过，漫漫的黄沙掠过。我只有咬着冷冷的牙，报以两声长啸。不为别的，只为那传说中美丽的草原…...”《我是一匹来自北方的狼》这首歌简单阐明了狼来自高寒的北方草原，它深感生存环境的凛冽和腹内的饥饿，梦想不过是要温饱和带来温饱的美丽草原，可以看出狼从始至终就被自然选择成为一个需要不断为生存而奋斗的物种，独立应对恶劣生存环境的技能被深深植入了狼的基因。这和它们的近亲——狗有着本质的不同，因为狗在人类的群体中进化出了与人类共存的技能，如看家护院和宠物的功能。如果我们将市场比喻成大自然，企业家创立的公司就相当于那个人类群落。在企业管理制度、组织形式和文化的环境下，员工作为一个“物种”的进化方向是显而易见的。企业管理者总是希望员工能够对外具备狼性，而又希望他们对内（特别是对老板和公司）忠诚、听话、有执行力、任劳任怨。结论是：企业经营者从内心上需要的是狗而不是狼，在企业的环境框架和管理者潜移默化影响的作用下，希望员工能够持续保持狼的进攻性和激情是不现实的。2016年，华为出了很大的问题，他们的营业额同比增长了30%，但是利润却基本徘徊不前。因此老板任正非重新祭起了“狼性”的大旗：裁减“狗性”雍员以降低成本，呼吁重树华为狼性精神的大旗，强化危机意识等。笔者不认为这个措施会很成功，因为重赏之下的“狼”早晚还会变成“狗”，如何建立常态化的制度去管理“狗”才是华为真正该去做的事情，毕竟“猎人”需要“猎狗”帮助狩猎而不是“野狼”。随着人们生活水平的提高，“猎狗”会越来越多，狼也就趋向灭绝了。3.养兵千日，用兵一时还有有一些老板特别喜欢军事化管理，因为这样管理成本低、执行力高、团队精神强、对外有群体的战斗力。此模式的榜样企业也很多，如海尔、华为、富士康等。那么问题来了，军事化管理真的适合你的企业吗？从军事学的角度，一支军队的管理和运作向来就包含军事和军政两个层面的工作：军事是如何用兵，军政是如何养兵。被中国人所敬仰的著名军事家诸葛亮就是军政奇才，军事庸才。他所训练出来的6万蜀国兵被公认为是三国后期战斗力最强的军队，而诸葛先生的军事指挥能力和战果就一直被人们诟病。很多企业经营者对军队的战斗力十分欣赏，而忽视了军政这个战斗力的来源。领导阅兵时的感觉是不错的，但是如何让数以万计的士兵们能够整齐划站在一起供你检阅，这里面的复杂工作绝对不是几句口号就能替代的。仅仅靠口号和激情建立的不是军队而是游击队或者其他。被很多企业高管所推崇的电视剧《亮剑》里面的独立团的战斗力非同小可，“佛挡杀佛，神挡杀神”，可是团长李云龙是怎样成就这支队伍的：为了保护士兵的生命牺牲了自己的老婆；为警卫员报仇而违反军机被撤职……试问又有谁能够做到！建议老板们在为“亮剑精神”感慨的时候，还是静下心来思考一下能够在制度和激励层面为员工们做些什么，毕竟员工和企业本质上也就是个契约关系，而契约精神里面的核心就是对等。有很多管理者感叹：现在的“80后”“90后”年轻人越来越不好带了！殊不知，几年后“00后”就要进入职场了，不知道他们是否做好了准备。现状是：“80后”已经娶妻生子；“90后”正在谈婚论嫁；“00后”蓄势待发。不仅如此，这些年轻人的父辈们经过艰辛的努力已经有了一定的经济基础，他们面对的不是荒原而是农场，他们没有饥饿感，所要抉择的不是是否能够“吃肉”而是肉的肥瘦问题。我们可以根据自己的经验将他们叫为“少爷兵”，然而有的选择吗？“用饥饿和欲望来驱使”的方式很可能一去不复返了，管理者还能发现或者有能力能够使用更加适合的方式来管理和激励员工吗？营销人员很大程度上更像军队里的特种兵。而特种兵因为任务的特殊天然就具有军衔高、待遇好、装备强、训练足等优势，这些优势就是“养兵”的结果。由于对营销的粗浅理解使得一些管理者认为，只要开个誓师大会、喊几句口号、承诺一个美好的图画，然后将销售员一脚踢向市场就万事大吉了。究其原因就是他们不愿意“养兵”。这里面的深层原因很可能是：（1）舍不得做。基于传统农耕经济和第一次工业革命的思维，一些老板对于如设备、材料等看得见摸得着的实物资产情有独钟，而对管理制度、员工成长、技能培训、企业文化等软实力吝于投入。对比于科学化、常态化的建设，他们更加愿意选择宗教式的洗脑方式来解决人员管理问题，因为这样成本最低。（2）不愿意做。相对于机器设备、厂房材料等有形资产，人作为万物之灵长则是最难管理的。部分老板嫌麻烦，不愿意抽丝剥茧去做那些“细枝末节”的过程工作。既然所有的过程工作都是为了实现一个目标，那么最简单的方法就是直接管理结果，“画一张饼”就够了。营销人员完成销售目标，激励的成本也是从销售收入里提取；完不成的话，企业更不需要做太大的投入，稳赚不赔。（3）不知道如何做。家居建材行业作为中国市场化程度最高的行业之一，大量企业仍然在被创始人运营着。因为历史、文化、思维模式等因素的局限，他们对人员的管理方法还处于“十几个人，七八条枪”的原始阶段。当面对接受过良好教育的新一代年轻人时，他们的技能就有些捉襟见肘。（4）自卑心理。面对生活条件优越、充满新思想、新价值观的年轻人，那些已经“知天命”的老板们，对比自己饥饿的童年、艰苦创业的青年、辛苦操劳的中年，多多少少会因为“羡慕、嫉妒、恨”而产生一些自卑感，同时又执着地坚持自己的成功理念。一番纠结的结果是，他们更加愿意将那些“异类”关进自己设计好的“笼子”里，不愿意进笼子的人，那就请他走人，结果冲突就产生了。4.那该怎么办第一，改变思维，无论曾经多么成功。（1）没有百病良药。把任何事物的原因和问题解决方法都归结为一句话是一种懒惰的简单思维，而事实上其缘由大都是多种因素共同作用的结果。（通常会见到的典型反面事例，如“如何在三分钟内搞定客户？”“如何用最简单的方法让员工跟我走？”“如何让员工用最快的速度转变为杰出的销售员？”）要学会复杂化、立体化的思维习惯，对企业管理者是至关重要的，尤其是对那些正在规模化发展的企业。（2）发现方案B。我们通常都会因为发现一个近乎完美的解决方案而欣喜不已，甚至还有点沾沾自喜。这时候建议管理者们：无论该方案看起来多么无懈可击，还是要去尽力研究一下有没有可替代的B方案，甚至C方案。这样做的好处是：①充分发挥民主，因为你的地位好职位很可能正在压制更好的方案；②多一个方案可以防范未知的风险，避免方案A一旦出了问题不至于手足无措；③培育一个包容、开放的氛围，有利于凝聚最大多数的员工。还有很多，大家自己去思考吧。（3）先说是，再说不。无论你的经验曾经多么成功和有复制性，也无论对方的提议看起来多么荒诞，先肯定它，不要打断，让他把话说完，这是一个优秀的品德。现实快节奏的生活和工作压力使我们越来越缺乏耐心。认真将对方的话听完或者看完一段长文字、听到你认为不对的观点而不立刻去反驳、沉住气听完较长的一段笑话等，这些都成为一种奢求。无论对方是谁，做到对事不对人，先肯定对方观点的合理性，再发表自己的观点，这是作为一名企业管理者必备的素质。第二，放低身价、尊重人性、以理服人。在以平等、人权为大的发展背景下，家长式的高高在上的作风变得脱离时代了。一些管理者在奖励、夸奖下属时不自觉将自己置于裁判者和施舍者的位置，结果是付出以后却得不到正面的反馈，事倍功半。如著名的“慈善家”陈光标在纽约向美国穷人发现金的行为得到的却是人们广泛的诟病，特别是他要求取得现金的人必须手持现金和他合影，这严重损害了受益人的个人尊严。请记住：每个人，无论他的经济水平、知识水平社会地位怎样，均有自尊，请在奖励或者批评时兼顾到他的面子。本人要求一位刚刚毕业的年轻下属在春节期间因为加班，并提供了远高于国家规定的补偿。而他拒绝了，并反问：“孙总，您认为您的这些补偿能够弥补我在春节期间不能休假的损失吗？”面对此情景，笔者的回答是：“我可以安排别人加班，但是我要求你春节期间不许吃饭、不许出行、不许开灯、不许洗漱……”“您不是开玩笑吧？”他回答。笔者回复：“当然不是，因为你在做这些事的时候，别人也在加班！”他沉吟一刻，回答：“好的，我同意加班。”以后，这名员工成为笔者的左膀右臂，而且工作的主动性和创造性非常优秀。这就是以理服人。第三，信息的力量。管理学认为人的力量来源于三个方面：职位力量、信息力量、个人力量。我们可以扪心自问，自己平时用的哪种力量最多？恐怕是职位和个人吧？这两个力量和个人自身息息相关，当你的职位和个人魅力不足以影响别人的时候，恐怕就要寻找第三者信息的力量了，而信息力量的最大特征是客观，是任何人均可以努力取得的。在互联网时代，任何人试图垄断信息变得十分困难，作为先天拥有职位和个人力量的管理者迅速弥补信息力量这一短板，变得十分紧急和必要。例如，本人经常遇到别人提出高难度的问题，而笔者只是简单问一下“度娘”就解决了。第四，行业本质不同。家居建材行业本质上属于耐用消费品，应该和汽车、房产等行业类似，然而我们的营销却走向了快消品的模式。关于这点，你看看自己销售部人员的行业背景就知道了。耐消品和快消品对营销人员的素质和行为要求本是不同的，问题是大跃进式的营销方式促使我们的营销部门摈弃了行业本质，一味追求短期利益，结果是员工为了考核指标“游而不击”，或者涸泽而渔。他们忽视耐消品产品品质、售后服务优先的基本属性，将快消品短、平、快的模式不断发扬到极致，自己也变成了短、平、快的营销人。在木地板基地南浔、陶瓷基地佛山、水暖基地玉环不是充斥为数众多的、频繁换老板的“销售总监”吗？这不是他们的错，是被逼的。作为企业老板，如果需要评估一下自己的营销，最简单的就是看一下你的营销负责人有没有在您的企业任职超过五年。认清自己的行业本质，建立合理的营销周期和销售指标，并能够配套相适应的产品营销组合模式和激励措施，才是稳定并提高营销队伍的不二手段。

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