热门：快消品零售营销老板
（三）信息质量
信息质量指产品信息的质量情况，包括信息完整度、描述是否清楚、图片是否清晰等。信息质量高，店铺的权重会比同等条件下信息质量不高的店铺高。这方面的信息请参考信息质量相关说明：《如何发布高质量的产品信息？》，具体路径是：114.1688.com（1688服务中心）—常见问题—知识分类—供应产品。我们的建议是：（1）填写准确完整的产品信息，包括属性信息、价格、详情信息等，并且尽可能填写准确，以获得较高的信息质量星级。（信息质量星级的查看路径是：114.1688.com（1688服务中心）—常见问题—知识分类—供应产品）。（2）上传清晰的产品图片像素是750×750像素，为给买家更好的指引，应尽量增加实拍图。（3）做好产品详情页面，应图片清晰，文字描述清楚，图片和文字描述吻合，不要出现不相关的内容。
4.剖析丰田TPS与丰田软实力
在日本流传着这样一个故事，美国三大汽车之一克莱斯勒的前CEO罗伯特·伊通先生在1994年初的记者会上骄傲地表明，“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不再惧怕和丰田竞争。”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS（TOYOTAProductionSystem即丰田生产方式）的某顾问公司引进丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提高。半年之后，克莱斯勒派出了一名干部前去丰田考察，通过整整一天时间的观摩学习之后，这位干部唏嘘不已，其实克莱斯勒公司根本就没有学到真正的东西。这样的故事在中国也在发生着。据媒体报道，1978年丰田TPS公布后不久，当时的一汽厂长刘守华就带队去日本丰田公司学习，回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建设TPS样板线，一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久便销声匿迹。20世纪90年代，一汽变速箱厂再次尝试引进TPS，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由每年8万辆提高到12万辆，但是后来也没有了风声。接下来就是2002年，一汽成立了引进丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示，“我们学到的，只不过是丰田生产方式的皮毛。”人们不禁要问，为什么TPS这么难学？回答这个问题，需要深刻认识丰田竞争力的两个方面：一是有形的硬实力，二是无形的软实力。至今为止，丰田只公布了一个近乎完美的思想体系和方法架构，而对于改善哲学和改善文化的逐步形成和如何走向未来的问题，丰田人并没有或者并不想说清楚。在笔者看来，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。在学习丰田的时候，人们自觉不自觉地出现了严重的本末倒置现象。人们更多地关注丰田外在的东西，比如高效的生产线、兢兢业业的员工、低缺陷率的产品、整洁有序的现场及灵巧便利的工具设备等，并被这些美好的事物打动。一说学习丰田，人们首先想到的是学习、模仿甚至复制这些美好的“结果”，很少有人透过表象看本质，很少了解这些美好的“结果”是怎样被创造出来的，丰田的员工为此付出了多少汗水和智慧。人们也很少研究，丰田的改善哲学是怎样形成和被深深植入企业员工体内的，改善文化及丰田员工的改善习惯又是怎样养成的，丰田的领导和员工又走过了一个怎样艰辛的过程。在学习TPS的时候，对于改善哲学和改善文化建设的问题，人们或者不够重视，或者无能为力。我们应该清楚，通过模仿或者照搬一些TPS做法，确实可以获得生产效率的提高，但是，这样的学习只能带来一时的效果，并不能给企业带来可持续的能力，即不能最终形成全员参与的改善文化。舍本逐末的后果是显见的，绝大多数企业只学到了皮毛，却学不到精髓。克莱斯勒是这样，一汽是这样的，更多的企业也是这样。我们还应该清楚，在丰田所看到的一切，在丰田人看来并不是最好的，即使你能够复制今天丰田所有有形的东西，你也不能与之抗衡，因为丰田人每一天都在不断改进着这里的一切。

1.​ 从淘金者到经理人

詹姆士·大卫·穆尼（JamesDavidMooney），1884年2月18日出生于俄亥俄州伊利湖南岸的克利夫兰市（Cleveland，Ohio），他的祖上是爱尔兰移民。1908年，他在凯斯理工学院（CaseSchoolofAppliedSciences）获得采矿和冶金工程学士学位，这成为他后来事业的起点。凯斯学院是1880年由慈善家伦纳德·凯斯创办的一所私立大学，位于穆尼的出生地克利夫兰，该学院1967年与西储大学（WesternReserveUniversity，因位于康涅狄格州的西部储备区而得名）合并为凯斯西储大学（CaseWesternReserveUniversity）。这所大学在美国虽然比不上哈佛耶鲁，但也是声望卓著的大学之一，穆尼在这里得到了良好的工程教育。20世纪初的美国，处处都迸发着青春的活力，是冒险家的天下，西部淘金可以一夜暴富的传闻，刺激着不甘寂寞的年轻人去闯荡世界。掌握了采矿冶金知识的穆尼，雄心勃勃，试图凭借自己的专门技术去寻找新的金矿。1908年到1910年，他加入了前往墨西哥和加利福尼亚的黄金探险队。但是，穆尼生不逢时，在他瞄上黄金时，轰轰烈烈的淘金热已到了后期，加州的金矿开发也快到了尽头。对于初涉世事的青年来说，兴趣和热情往往带有某种“业余”性，往往只有真正进入一个领域之后苦干几年，才能看清楚这个领域的发展前景。穆尼的热情和雄心，并未得到相应的回报，现实的磨炼，使他看到了采矿专业的种种劣势。所以，在这个行业工作了两年之后，他不再去勘探黄金，而是寻找更适合自己的职业。很快，他找到了自己新的事业天地。1910年到1917年，穆尼先后在成立不久的西屋电气公司（WestinghouseElectricCorporation）、百路驰（BFGoodrichCompany，美国的第一家橡胶企业）、海厄特（凯悦）轴承公司（HyattRollerBearingCompany）打工。海厄特公司的经历对他来说尤其重要，正是在这里，奠定了他后来的经理人根基。这个公司是后来成为通用汽车总裁的斯隆办的私人公司，穆尼在这里与斯隆的共事，培育出了他作为一个职业经理人的素养，也成为他后来与斯隆长期在通用汽车共事的前提。海厄特本来是一个只值5000美元的小公司，在斯隆手里起死回生，成为给福特和通用等公司提供汽车滚珠轴承的配件商。短短十几年时间，海厄特公司就以1350万美元的价格被杜兰特的联合汽车公司收购。穆尼在海厄特的这段时间，参与了汽车轴承生产从流程设计到质量控制的整个过程，目睹了这个公司的快速发展，也掌握了工厂管理的基本技能。20世纪初期的管理理论都来自于工厂实践，穆尼在这些公司的摸爬滚打，不仅为他以后成为卓越的经理人埋下了伏笔，也为他日后撰写《工业，前进！》（OnwardIndustry!）提供了早期素材。1917年4月，美国参加第一次世界大战，国家号召青年入伍，很多热血沸腾的青年人都应征奔赴前线，此时已经33岁的穆尼也做出了同样的选择。入伍后，穆尼担任过美军驻法第309弹药团上尉、第159野战炮兵营上尉。战争使他看到了人类社会的另外一个场景，也使他后来关于管理的思考范围更为广阔。战争结束后，穆尼回到自己的国家，在斯隆主政的通用汽车公司下属的雷米电气公司（RemyElectricCompany）任董事长兼总经理。1922年，他开始担任通用汽车公司的副总裁和海外部经理，与上百个国家有业务往来。尽管通用的主体市场不在海外，但穆尼主持海外部时，正是通用汽车逐渐向海外伸出触角的时期。可以说，通用汽车的主要海外业务，正是穆尼一手建立起来的。创办和管理海外业务的职责，使穆尼在不同的国家到处奔波。他必须到海外各个分公司实地考察，马不停蹄地到通用公司的海外制造厂和组装厂巡视，检验海外产品的质量，处理海外业务的具体问题。穆尼在通用公司海外部的经历，使他有了两个方面的收获，一是磨砺了他的谈判能力和外交能力，二是对不同环境、不同政治和社会体制对公司的经营影响认识更为深刻。正是基于这种能力，他不仅在海外经营中，而且在国内政治中也产生了巨大影响。由于他了解各国情况，熟悉世界经济与市场，所以，美国政府的高级官员乐于找他谈论国际形势和外交政策，通用公司也通过穆尼同官员的交往影响政府。联邦相关部门的负责人以及国家级的权力巨大的掌舵人，都喜欢同穆尼讨论经济问题，讨论美国在国际事务和世界市场上的影响力。正是这种影响，使穆尼被小罗斯福总统赏识，曾作为总统的秘密特使前往柏林，与希特勒就和平问题、国际经济问题进行谈判。这种经历，使穆尼成为一个精通外交和国际政治的企业经理人。
第一篇人员管理：做好人才的选用育留
公司决策者的选择、团队的组建和激励，以及人才的引入，是公司经营中常见的管理难题。第一部分通过四个咨询案例故事，呈现出在近千起咨询中最突出的，被询问最多的管理难题。通过阅读这个部分，你可以发现很多管理问题既有独特性，又有共性。同时，管理问题和公司其他的运营要素，比如领导力、战略、商业模式和人力资源等问题具有很强的相关性。通过阅读和分析实际的咨询案例，相信你可以更深入地体会这一点。
（三）情景聚焦
对于职员级岗位的招聘，隐性特征的胜任能力面试可采用行为面试技术中的情景面试。情景面试是在假设条件或背景下，观察应聘者如何处理或解决问题，从而对其未来的行为进行预测的面试技术。情境面试的实操方法简单，容易学习和掌握，非常适合评价职员级岗位的隐性特征。1.沟通要点（1）专业能力是评价职员级应聘者的首要能力情景面试中，首先需要考察的能力是专业能力，包含岗位能力与岗位相关能力两项。职员级岗位的专业能力能否胜任岗位基本要求，通常是部门负责人评价职员级应聘者是否录用的主要参考。（2）聚焦职员级岗位在企业发展现阶段的关键能力企业在不同发展阶段所强调的人才胜任能力不同。评价时，一定要关注本岗位最凸显或企业在人才规划方面的能力设计。比如企业现阶段人才建设的主要工作是搭建人才梯队，在新人中筛选后备人才。此时，招聘职员级岗位的“基本能力”与“核心能力”所包含的能力素质项，是面试沟通时重点评价项。（3）根据岗位价值不同选择能力素质项的不同数量满足以下条件之一时，考官在评价应聘者的能力素质项的过程中，可适当增加需考察的能力素质对应的问题：​ 属于企业后备人才梯队的部门或岗位。​ 属于企业现阶段业务发展的核心部门或岗位。​ 属于现阶段建构企业文化的关键部门或岗位。
二、店面动线设计
动线，就是顾客受店面布局、产品展示等因素而在店面内行走轨迹，单一顾客的路线虽有其随意性，但全体顾客的运动轨迹是有规律可循的。店面的动线设计，就是让顾客在店内购物的过程中尽可能经过更多区域，看到更多的产品，同时降低顾客在购物过程中的体力消耗，将顾客的购物兴致、新鲜感、兴奋感保持在较高水平。动线设计对一个店面来说非常重要，特别是店面比较大时更是如此。动线设计还关系到顾客的购物体验和店面的空间利用率，并在两者中维持合理的平衡。动线设计受顾客习惯、产品、店面大小、店面布局、建筑结构等多种因素影响，所以变化多种多样，也没有统一的标准可言，本节主要就其一些基本的原则和注意事项进行简单描述。（一）动线设计原则1.开放畅通整个店面应使顾客轻松进出，主动线与关键位置、各产品大类（功能分区）顺畅连接，保持客流畅通。动线设计中应少拐角，不能有障碍物，除出入口外，店内是一个流动的闭环。2.宽度适宜店面动线是顾客可能行走的路线，是行走频率比较高的一种。在设计时，可分为主通道和副通道。主通道通常是顾客第一行走的路线。主副通道的宽度跟店面大小关系较大，可参考的数据为：200平方米店面，主副宽度一般为1.2-1.5米、0.9-1米； 1000平方米的店面，主副宽度一般为1.5-1.8米、1.2-1.5米。 3.避免死角动线设计首要的一点就是避免顾客走重复的道路。显然，如果顾客一次性的逛完店面中所有产品，不走重复路，最佳方案应该是环形模式。“井”字形、“回”字形、九宫格形都是动线设计的常见类型。特别是针对店面比较小的一些店面，往往采用“回”字形的较多。4.曲径通幽”对于建材家居店面的消费者来说，一般进入店面时具有较强的目的性，是为了买该品类产品而进入的，通过各品牌的店面的“逛”来找“感觉”。所以要让顾客找到感觉，不仅需要产品的吸引、陈列的吸引，还需要从空间布局、动线设计上考虑，创造“曲径通幽”的购物氛围，让顾客心情舒畅，停留更久，从而达到吸引其购买的目的。线形动线适用于面积小或狭长的店面，只有一条主通道连接出入口，产品陈列在主通道两侧。这种布局的优点是陈列紧凑、直观，产品尽收眼底，缺点是洄游性差、容易形成枯燥感。对于比较大的店面，所以应尽量避免绝对直线，适当中间有隔离，增加层次感。要注意的是，直线形的动线设计使顾客一眼就能从头看到尾，会使顾客感到乏味，或者因为一下子看到全部而失去逛下去的兴趣。要避免直行通道过长，防止让顾客感到疲惫，必须注意动线和空间的秩序感，要使得空间和动线互相穿插，空间感受抑扬顿挫，移步换景，让顾客有愉快的购物体验。弧形或“之”字形，就能很好地解决这个问题，使顾客很难一眼看透，看了一间又一间，惊喜层出不穷，增加在店面中的购物兴趣。想必大家在宜家购物时对其曲折幽径路线都会有非常深刻的印象，宜家的动线设计堪称动线设计的经典。这是在动线设计中，融入中国元素而发展出的“太极”曲线形设计，通过圆弧形动线能让顾客视野的延伸性、可视性更强，产品的能见率更高，便于顾客接触到产品。同时，这一设计也使得产品的展示面积增加，产品陈列的技巧性增强。5.遵守顾客习惯研究顾客的习惯，就是要在动线设计时，合理顺应其习惯，从而为顾客营造“和谐”的购物环境。一般来说，顾客不愿走到店内的角落里，喜欢曲折弯路，不愿走回头路，有出口马上要出去，不愿到光线幽暗的地区。大多数人习惯用右手，喜欢拿取右边的东西，喜欢进入店面往右边走，流动方向多半是逆时针方向。（二）动线设计要素店面动线的设计包括几个要素（如表5-2所示）：过道、功能区域、节点、标志，这些元素体现在点、线两个方面。 表5-2店面动线设计要点特征功能形式特点点转变端点：出入口与外界联系，引入客流节点：交叉口，休息点、中庭转换、休息线连接直：过道疏导客流竖：楼梯空间转换 点：动线中的点分为端点和节点。端点即入口，应该具有象征性、开敞性和引导性。首先，在视觉效果上，端点应该醒目。远观时，能在很多的店面里独树一帜，有鹤立鸡群之感。走近时，又与市场功能结合得浑然一体，将市场环境的客流自然吸引进来。节点包括通道交叉、休息点，而动线的节点根据性质不同，分别承担着分流、聚流、转换的作用。顾客受节点的视觉刺激，从行进状态转为驻足或短暂休息。将主通道的客流通过节点导向其他区域。顾客经过一段时间的参观、购物，需要用节点的功能设计或提高，或缓和，或转变大脑兴奋点，保持新鲜感。成功的节点，既要实现功能与空间的结合，又要与整体环境相呼应。线：动线中的线是端点、节点之间的联系。动线设计的基本要求是结合定位、主次分明、动线闭合。动线闭合，即通道要有回路，使顾客在购物时能自由走动，不能产生断头动线和盲区、死角，避免出现顾客不得不原路返回的现象。（三）磁石点设计应用顾客在店内购物时，基本上是按照进入店内→走动→在产品前停留→审视→询问交流→购买，这样的一个先后顺序购买产品的。磁石点就是能够或者应该吸引消费者的区域，对这些区域的充分利用，摆放有吸引力的产品，吸引更多的顾客目光和停留，以取得更多的顾客成交。1.第一磁石点进入店内的绝大多数顾客都要通过店内的主道路。因此，主道路两侧的产品展示不仅对销售产生很大影响，而且也决定了对产品和品牌的整体印象。主道路两侧的主要位置，一般把它称之为店面的第一磁石点。主道路两侧应该陈列什么样的磁石产品是应认真加以思考的问题。第一磁石点可参考的产品是：购买量较大的产品、主力产品、极力想向顾客推荐的产品。2.第二磁石点在店面中的主道路拐角、主道路尽头、楼梯口等能诱导顾客在店内通行的位置，一般称之为店面的第二磁石点。经验表明，凡是对店面第二磁石点重视者，销售业绩大都是比较出色的。在这些区域，关键是要有效地诱导顾客继续前行，引导其尽可能地走到店面的纵深处。为实现这个目的，在陈列内容上，尽可能地做到：陈列新产品、前沿产品及流行产品；陈列引人注目的产品；强调陈列产品的色彩和照明的亮度。3.第三磁石点第三磁石点位于店面的出入口左侧位置，一般是顾客走完店面，可能要离开店面的位置。这个区域陈列目的在于尽可能地延长顾客在店内的滞留时间，刺激顾客的冲动购买。这个区域陈列的产品可以是相对体积较小的产品、特价产品、促销产品、购买频率可能高的产品。因此，在第三磁石点产品最佳组合上需要较高的经营技巧。4.第四磁石点第四磁点位于店面的中部。这个区域产品设置的目的是诱导顾客向店面中部区域走动。对于面积较小的店面来说，第四磁石点的效果并不明显。第四磁石点产品在店面陈列中要突出以下特征：廉价产品；大量陈列的产品、突出产品品种的丰富性；大规模宣传的产品，如在通道宣传的POP广告产品等。
三、借力知名投资人，获取知名度和信任背书
新三板公司的收购完成后，三家投资机构的三位负责人，进入了公司的董事会和监事会。而三位负责人都是行业知名人士，这使得该新三板公司迅速吸引了媒体和业界的目光。而让三位知名人士进入董事会、监事会，应该在之前融资时就已经协商好。
自序
走向思考的内部
31.营销中的艺术性和价值观
公司在推广、宣传自己的产品或公司信息时，只简单地提供内容恐怕效果不佳了。首先，互联网、移动互联网和智能手机使信息量巨大了，因此人们对信息（详细阅读的信息）越来越挑剔了。这没有办法，不挑剔就无法看到自己想看到的信息；不会挑剔，就会错过自己想看的，而把时间浪费在一些垃圾、无意义的信息上。其次，随着物质生活的提高，以及互联网文化、人文信息的熏陶，人们越来越意识到和重视自己的内心世界和精神世界。而公司的任何信息，其本质上都是宣传、推广，都是利益、物质、销售、买卖活动，这很容易引起人们的反感。时间如此紧张，信息量如此巨大，精彩的信息随处可见，我为什么要看那些商业性质的信息内容呢？除非我要买它的产品。因此，作为营销，或者说广告宣传，一个基本思路需要改变了，即加入精神元素。其中最关键的就是价值观和艺术性。产品与消费者会在共鸣和认同里、在美感里相遇。在营销或广告中加入价值观和艺术性非常困难，与单纯地讲内容、喊口号相比，这不仅难在花费上，更是难在策划、构思、思考上。如何能将价值观和艺术性加入营销中呢？这需要投入更多的头脑。头脑的投入，比金钱的投入更重要。这就是创意。今后有价值的是创意，金钱会流向更好的创意上。因此，我们有着美好的价值观的头脑和艺术品位、艺术素养的心，才是营销的关键。艺术和美德都指向一个方向：谦卑。这不是谦虚，而是臣服。臣服之心是被赐予的，而不是培养、练习出来的。因此，我们要做的只能是向那个能赐予臣服之人臣服吗？我们缺乏的正是这个。
10.法规规范
近几年国家对医疗器械行业法规进行大修，不定期颁布行业标准和分类，加大处罚力度，推行飞检、自检，通过各种措施规范整个行业的规范化操作，加强合规经营，以前那些习惯打擦边球，不规范生产、经营的医疗器械企业和代理商面临淘汰。

1构建互联网金融生态圈的中国工商银行

面对互联网金融的风云变幻，中国工商银行直面挑战并积极将其转化为自身的发展机遇。从2013年起，工商银行对新时期互联网金融的发展进行深入研究和整体谋划，2014年年初成立专门工作领导小组和跨部门团队加快推动，明确了全行互联网金融建设的总体任务，意在迅速构建集支付、融资、金融交易、商务、信息“五大功能”于一体，较为完备的互联网金融服务和运营体系，逐步打造全新的互联网金融业务和服务体系。　　截止到2015年上半年，工商银行已经推出了“融e购”电商平台、“融e联”即时通信平台和支付产品、融资产品、投资理财产品等互联网金融平台和产品，并将持续优化完善。除此之外，工商银行还将陆续推出“融e行”直销银行平台、“工银e生活”等互联网金融产品。未来，工商银行手机银行“融e行”“融e购”“融e联”“e支付”“e投资”“e生活”等产品将分别从金融服务、电子商务、社交与生活服务层面作为客户流量入口，并在相互间通过业务场景进行联动和导流，整体建立起工商银行互联网金融的生态圈。　　工商银行在2014年年初推出了“融e购”电商平台，该平台是工商银行互联网金融生态圈的基础工程，通过商品交易与支付、融资等金融功能的无缝结合，提高客户黏性和活跃程度，并将创新出更为贴近市场、更加符合客户需求、更富效率和价值的金融服务。该平台正式上线以来，交易金额超过500亿元，入驻商户2277户，上架商品8万件，注册用户930万。目前，工商银行“融e购”还处于起步阶段，与业界主流电商相比，在商户规模、用户数量和客户体验等方面，“融e购”还需要不断提高。下一步，工商银行将在大力拓展商户和用户上下功夫，精心打造“名商、名品、名店”的线上商城，并将从B2C业务拓展到B2B业务。　　为了在客户经理与客户之间搭建社交型的便捷沟通服务渠道，满足客户在获取金融服务过程中的交流、分享、讨论、咨询等服务需求，工商银行自主研发并投产了即时通信平台—“融e联”，主要承载即时通信、社交圈、精准营销等三大服务。该平台的推出适应了互联网时代客户沟通方式的变化、提升了客户服务的黏性，更为工商银行提供了全新的营销和服务方式，将真正实现客户经理“走出去”营销。　　2011年工商银行就推出了快捷支付产品—工商银行“e支付”;2014年又研发推出了线上POS、通用缴费平台等产品。工商银行“e支付”是针对小额在线付款的快捷支付产品，不仅拥有与第三方支付产品一样便捷的支付体验，而且拥有银行级支付安全保障。线上POS是针对线上商户推出的一款收单产品，其特色在于业务全面，支持各种线上主流支付方式，同时支付界面简洁清晰，交易过程大幅缩减，商户只要与工商银行一点接入，就可受理各银行发行的银行卡。通用缴费平台是工商银行搭建的新一代缴费业务统一平台，支持客户通过手机APP、网上银行、手机银行、自助终端等八种渠道缴纳通讯、水电燃气、交通、教育等九大类、千余种费用，用户在各渠道都能享受到体验一致的缴费服务。上述线上支付创新，秉承“小额讲便利，大额讲安全”的原则，提供丰富功能满足各种需求场景，有力提升了工商银行支付产品的市场竞争力和服务水平。　　“个人逸贷”产品是工商银行基于客户真实消费创新的信用贷款产品，客户无需办理抵(质)押，无需提交贷款资料，无需等待审批，资金瞬时到账，随借随还。小微商户“逸贷产品”是工商银行推出的一款以商户刷卡交易记录为授信依据、以POS收入结算账户为还款保障、无担保无抵押的信用贷款产品，适用于餐饮、连锁超市、日用百货、民营加油站等小微商户，授信额度可循环使用。网贷通产品是工商银行面向小企业客户和一般法人客户推出的循环贷款产品。客户与工商银行签订借款合同后，可在线自主决定提款额度和资金实际使用期限。工商银行对贷款产品进行上述互联网化改造，节约了客户办理成本，利用大数据进行高效审批和控制风险，使之更贴合客户需求，更具备竞争力。　　2014年工商银行“e投资”交易终端PC版上线，涵盖账户贵金属、账户原油、积存金等全量代客交易产品，集行情、资讯、交易和服务于一体，并在2015年推出手机版。此外，工商银行与工银瑞信、工银安盛等子公司合作，推出具有互联网金融特色的基金、保险产品，满足客户多样化的投资需求。2015年，工商银行实施了个人网银和手机银行开放性改造。适应客户先看后买的网络购物习惯，将理财、贵金属、账户交易等产品直观展现在网上银行及手机银行首页，客户不用登录就能查看、比较和选择产品，并在系统引导下登录完成交易。这些创新顺应客户交易习惯的改变，精简交易流程，降低客户服务门槛，使投资理财交易更加开放、便捷，是工商银行扩大普惠金融的重要内容。　　随着移动互联技术的发展和智能移动设备的普及，客户金融服务需求和服务获取方式发生了深刻变化，金融服务和交易加速向线上迁移，尤其是以手机银行为代表的移动服务增长迅猛，与此同时，线下渠道业务的功能需要进一步提升，建立线上金融交易服务与线下实体交互服务的一体化。下一步，工商银行将充分发挥物理网点的优势，加快网点的布局优化和服务转型，加强与线上渠道的互动，拓展线上线下联动服务的广度和深度，把强大的落地服务与高效的线上服务结合好。222展望未来，互联网金融的竞争将更加深入，对传统商业银行来说挑战与机遇并存。中国工商银行将充分借助云计算和大数据分析等不断涌现的新技术，在通过改革创新持续推动经营转型和业务发展的道路上，经历互联网金融大潮的洗礼，注入互联网创新的活力，进一步用心为客户提供更加卓越的金融服务，构建自己的互联网金融生态圈。
七、售后服务对接，做好闭环管理
售后服务难以有效管理也是厂商双方在合作中面临的突出问题，厂家希望经销商承担本区域的全部售后服务工作，但经销商由于技术力量配备及费用方面的考量，不愿意承担，将所有的售后服务工作推给了厂家，这样就会造成售后服务处理不及时，影响用户的满意度。特别是工业品行业，售后服务的矛盾点更加突出，售后服务的响应速度、处理速度、处理质量都是考验厂家的管理水平。作为区域市场最接近用户现场的经销商，在响应度和处理及时性上更有能力为客户提供满意的售后服务，而现实中，经销商由于种种原因不愿意参与此事，使得售后服务工作变成了厂家运营的短板。厂商如何协同做好售后服务工作，是厂商合作模式下必须解决的现实问题。一方面，给现有用户提供无后顾无忧的服务，打造用户忠诚度；另一方面，可以通过良好的售后服务促进销售，打造服务品牌优势，开发更多的客户。这里将以工业品的售后服务管理作为切入点，系统讲解经销商如何配合厂家，对接售后服务工作，助力区域市场销售。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载