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罗一飞：德日中三国隐形冠军企业比较
（一）“隐形冠军”概念与中国隐形冠军研究1.隐形冠军的经典定义隐形冠军确实不是一个新概念，但这两年中国提及的比较多。1986年，赫尔曼·西蒙教授在参加一个会议时发现，德国的经济总量只有美国的1/4，可出口却是美国的好几倍。经过研究，最终提出隐形冠军的概念。从词义本身看，隐形冠军包含两个意思。一是隐形，指的是不为大众所知，但在产业链上、在重要客户群体里，是比较出名的。二是冠军，体现为细分领域的市场地位和市场份额，即市场占有率。隐形冠军在中国引起热议，与当前经济形势有关。现在中国正经历产业转型，经济增长从过去的投资驱动、要素驱动转向创新驱动，在德国和日本中小企业的成长过程中，创新占据了重要地位、起到了关键作用，研究隐形冠军的成长路径，可以看出中国科技型企业的培育，重点要关注创新。近十年来，国内对于隐形冠军的研究主要集中在两个方面。一是对西蒙理论的推进。提出了隐形冠军的指标体系，比如收入水平、创新投入等，这一指标动态调整，每年的门槛越来越高。国内的研究倾向于对这一理论进行推进，围绕已经公布的一些隐形冠军企业的特点特征、成功之道，以及我国的中小企业开展要素研究。二是集中在案例和实证研究，集中在对个别企业的经营方法和特定策略进行研究。西蒙当年提出，德国有1300多家隐形冠军，中国只有60多家，对标德国的成功经验以对中国企业有所借鉴，是比较重点的研究方向。同时，把隐形冠军研究和世界一流企业的培育相结合，也是一个重要方向。因为二者具有几个共通点，比如对重点领域关键技术进行突破；对产品和技术封锁进行突破；占领技术、标准、人才的制高点等。结合德国、日本、中国已有的隐形冠军企业，我们可以对隐形冠军作一个界定，即专注于某个细分市场，专业化程度比较高，在某个领域市场的份额具有明显的领先优势及持续发展能力，在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权，掌握行业标准制定的主导权，研发投入、专利、利润率明显高于同行，占据产业链比较高端的位置。2.中国隐形冠军研究面临的问题一是研究方向。从国际竞争视野来看，隐形冠军是科技型中小企业未来发展的重要方向之一，也是中国科技型中小企业重要培育方向，是中国应对当前国际贸易战形势的重要博弈策略。目前国内外研究多面向广大中小企业，将隐形冠军作为一种可选的经营之道，重点在于鼓励中小企业增加对专业化经营策略的考量。然而，随着科技中小企业发展态势与政策需求、国内外发展形势等各方面的变化，隐形冠军应当提升到中国实现制造业转型升级和应对国际博弈格局的战略地位，进一步强调其重要性和必要性，也需要结合企业生命周期理论、国内外发展格局、国内政策体系等进行系统梳理与宏观把握，从政府对科技型中小企业培育策略变革方向的角度进行深入探讨，要把隐形冠军的培育和世界一流企业的培育结合起来，对重点领域的关键技术进行突破，突破技术封锁、突破产品封锁，占领技术、标准、人才的制高点这些角度来研究。二是研究对象。赫尔曼将隐形冠军定义为细分领域市场占有率世界前三强或某一大陆上名列第一、营业额低于50亿欧元、非众所周知的企业。实际上，随着企业和市场的动态发展，隐形冠军很难从产值、市场占有率等方面作量化定义。笔者认为，隐形冠军应当是专注某细分市场，专注专业程度较高，在本某一领域市场份额具有明显领先优势并具备持续发展能力，在本领域核心关键技术上拥有自主知识产权，掌握行业标准制定主导权，研发投入、专利以及利润率显著高于同行业企业，占据产业链高端，很少直接面对终端消费市场的创新型中小企业。二、德日两国隐形冠军企业的主要特征（一）德国隐形冠军企业的主要特征如德国70%的出口都来自于中小型企业，其中，1000余家隐形冠军企业支撑了26%的德国出口，且都是高附加值、高利润率产品。1．隐形所从事的行业往往处在产业链上游，且高度专注于自身领域，主要为大企业服务，鲜少直接面对终端消费者和开展广告宣传，甚至刻意保持低调，因此，公众知名度往往不高。如德国的Krones是世界领先的灌装设备供应商，世界上大部分饮料都由该公司的设备灌装，每天购买饮料的消费者对其一无所知，但它对饮品企业而言不可或缺。2.细分市场垄断地位走专业化而非多元化发展道路，专注于较窄的市场领域，在产品质量、种类和技术等方面具有独特竞争力，不少企业在细分市场甚至可以占据垄断性地位70-90%，拥有说一不二的定价权，掌控本领域的全球市场。如Gerriets公司是世界上唯一生产大幅舞台幕布的厂家，在此领域市场份额达到100%。3.技术和服务的绝对领先极为重视技术和服务创新，其创新能力遥遥领先于同行，创新投入和产出效率高于一般公司。与普通公司以及全球1000强企业相比，隐形冠军企业在研发投入上大得多，是一般公司的两倍;从产出上看，隐形冠军单位员工的专利申请数是一般公司的5倍，而且专利成本只有一般企业的1/5。4.家族企业或常青树企业绝大多数隐形冠军经历长期传承和布局才能奠定行业优势，不轻易扩张领域和规模，家族企业或者封闭持股企业较多。但也正因如此，其市场更加稳定，受时尚潮流或者经济繁荣周期的影响较小，企业存活时间更长。隐形冠军平均年龄66岁，38%“隐形冠军”有超过100年的历史，平均占有市场领导地位达22年之久。主要原因是德国拥有隐形冠军得以繁盛的环境，包括以制造业为核心的产业结构、高度重视和保护创新的政策环境、高素质产业工人、崇尚品质的消费理念。如德国制造业在GDP中的比重显著高于其他发达国家，而美国、法国、英国等国家更着重发展服务业，在金融危机爆发后，这些国家经受了巨大冲击，陷入低迷，唯有德国迅速恢复并实现快速增长。鉴于此，近年来美国等西方发达国家相继提出重振制造业、“再工业化”。德国还非常善于在各个区域形成优势产业集群，从而使企业始终保持较强的竞争意识。德国拥有独特的双轨制职业教育培训体系，促进企业和职校合作，为生产一线输送了大量技能娴熟的高素质劳动力。此外，德国民众的消费理念中极为注重产品和服务质量，高度认同和信任隐形冠军的产品，这也成为德国隐形冠军蓬勃发展的重要前提。（二）日本隐形冠军企业的主要特征截止2018年，日本世界份额第一的隐形冠军企业有200多家，如果将份额前三的都算进去，有接近1000家。1.大多数依附于某一个供应链与德国的隐形冠军企业基本都是单打独斗型，和大企业没有固定的合作关系不同，日本的隐形冠军则以系列关系（配套、分包商）为主，一定是依附于某一家大企业，大多数是依附于某一个供应链，高中低端市场全线切入。这其中的关键是日本比较特殊的企业结构和研发体系。从产业属性来说，主要集中在在新材料、制药、生物科技、精机、精细化工、微电子、半导体（NARD、感应器、模拟IC）、汽车制造等领域，在其他一些新的战略性行业则显得乏力。日本的隐形冠军企业主要采用市场分割型创新，对已有的市场进行细化，在某一项技术上不断突破，做得越来越好，这也符合大家对于日本人和日本企业一贯的认知。2.知识产权保护充分通过专利等一系列的方法利用全球的法律体系来保护自己的知识产权，维持自己的竞争力3.创新能力强关键的设备、零部件全部自主研发，保证技术不外流，不被限制。汤森路透每年在世界范围挑选100家创新企业，以企业的创新产品被别的企业购入的数量进行排序。在2019年的名单中，日本有30-40家，中国不超过5家。这些数据基本上代表着目前全球制造业的创新能力和竞争力4.将产品进行充分细分，占据最细分市场的大量市场份额市场分割型创新，对已有的市场进行细化，在某一项技术上不断突破，做得越来越好，这一类日本企业比较擅长如：华为P30的供货商，1631个零部件中有869个由日本企业供应，占比53.2%。华为每年从日本进口6800亿日元，占日本对中国出口的4%。5.百年企业多，小微企业多日本的百年企业多达两万多家，其中固然有很多优秀企业，但大多数规模都很小，且大多数为传统行业，数量最多的是旅馆，还有豆腐店、造酒之类，都属于小本生意，主要服务于在地经济三、中国隐形冠军企业的主要特征其主要产品细分领域多是传统制造产品，如钢丝绳、非公路矿用自卸车、农用硫酸钾、电池炭棒、真空开关管等，而技术含量高、涉及先进制造关键领域的单项冠军还较少，特别是一些前沿技术产品，如电信核心技术产品、新材料产品、数控机械产品、先进机械设备产品、汽车电子产品、汽车自动化产品、塑机产品、无缝钢管、仪器仪表、生物医药产品、调节阀门、挖掘机产品、船用配套设备、激光产品、集成电路产品、氟聚合物产品、高温电缆、微生态制剂、生物燃料产品等。这也从一个侧面反映出中国在先进制造领域与世界制造强国技术水平的差距2016年，工信部《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，2016-2018年分别评选出54家、71家、68家，集中了众多民营企业、上市公司和创新型企业。从这些企业的情况来看，大致反映出中国隐形冠军企业（或者说是单向冠军）的特征：1.有一个清晰而明确的企业目标“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”“我们要做市场的领袖，第二的我们都不做”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的行业领袖”为了这一条，要克服多元化的诱惑，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品上形成绝对的领先优势2.专注和开放相统一在产品、技术和客户需求层面，他们选择狭窄的市场定位、专注的技术研发和深入的客户挖掘；在商业活动的地域分布方面，则选择宽广、博大，放眼全球。这些企业的国际化程度大都相当高，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。为了国际化，这些公司每一步扩张都是通过建立子公司，而不是通过分销商，为的是通过子公司把客户关系牢牢地掌握在自己手中3.隐形成长一是做局部市场。只要不是大面积的攻击强势品牌，一般不易引起大企业的高度重视，中小企业在自己的局部市场深耕自作。二是做空白产品。开发竞争对手暂时没有开发的关联性产品，寻找市场的机会点，发现消费者的隐性需求，这样企业开快速的把市场做大。4.客户思维近年来，中国的宏观经济环境、消费环境、品牌意识、消费心理都在发生剧烈的变化，从客户需要着手，关注消费者，构建顾客档案、顾客数据库是很多隐形冠军企业的重要特征。四、中国隐形冠军企业存在的主要问题1.没有明确在全球化分工体系中正确地进行战略定位缺少研究和规划，一般采用拿来主义跟随战略，尚未选择或创建合宜的经营模式，在培育具有企业属性的关键成功要素方面缺少战略思想2.发展理念以短期利益导向德国隐形冠军经过长期发展，已形成强烈的专业精神和社会责任感，注重为客户创造价值及企业可持续发展。而中国的中小企业大多还处于求生存阶段，更注重短期利益。3.开拓国际市场意识不强，能力不足中国国内市场庞大，企业能够从本土市场获得更多滋养。但这也造成了很多企业仅从生存的角度考虑，对开拓国际市场意识不强、动力不足，同时，中国企业参与国际竞争的壁垒众多，融入国际市场尤其是高端市场遇到的阻碍多。国际法律、标准、知识产权、商务谈判等方面经验和能力不足，中国企业在关键技术、核心自主知识产权方面仍受制于人。中国的许多企业虽然占据了很高的市场份额，却集中于后端工艺，核心技术和关键零部件依然严重依赖进口，如2017年中国集成电路进口额为2601亿美元，已成为第一大进口商品，占总进口额的14.1%。较高的市场份额未必能够成就隐形冠军，只有强大的自主创新能力，才能让企业在专业市场立于不败之地。4.受制于我国经济的发展阶段德国经济主要依靠高端工业品生产制造和出口，也早已构建了高度重视品质的消费文化。而中国劳动力市场庞大但劳动力素质参差不齐，国内需求巨大且层次多样，崇尚品质的消费文化和消费能力尚未形成。2018年，全国居民人均可支配收入和消费支出增速双双放缓，住房、医疗、教育消耗了大量居民收入，居民储蓄率增速持续下降，家庭债务则迅速攀升，一时间“消费降级”5.我国的投资模式中国市场对以互联网经济为代表的新经济、新产业、新模式更为热心，资本对流量的片面追捧使实业发展遭遇困境。求新求快的氛围过浓，对市场热度低的产品及企业长期研发创新等支撑不足，导致中小企业深耕单个专业领域走专一发展道路的难度较大主题发言
第八章：宣传微信微博自媒体
自媒体时代，微信、微博、抖音我们要用好，写好软文，能大大提升品牌的曝光率。
41.Mergers, Acquisitions, Divestitures, and Other Restructurings:A Practical Guide to Investment Banking and Private Equity《兼并、收购、剥离与其他重组：投资银行与私募股权实务指南》
在华尔街从事金融行业，尤其是投行业务，都是对脑力和体力的极限考验，因此华尔街人非常注重高效的工作方法，而这些方法通常并不为华尔街以外的人士所熟知。本书的作者保罗·格纳塔罗先生早年曾供职于摩根士丹利投行部，并有十多年在投资银行及私募股权公司从事公司并购、重组、资产剥离、资产收购及债务与股权交易等相关工作经验。他将华尔街那些有关并购金融问题的高效方法和经验，通过这本《兼并、收购、剥离与其他重组：投资银行与私募股权实务指南》分享给广大读者。通过并购创造价值是当今企业炙手可热的商业战略，但并购中涉及的金融财务问题却令众多企业望而却步，而华尔街在这方面具有专业且丰富的经验。在这本书中，作者提供了对并购中的会计问题和财务模型问题的全面讲解。保罗·格纳塔罗先生非常擅长从金融角度分析并购问题，无论是兼并、收购、剥离，还是其他重组形式下的会计及财务模型构建问题，他都进行了细致的讲解和系统的指引。本书的内容层层递进，从基础性的知识逐步过渡到专业性的财务分析和建模。鉴于本书所讲解的金融或会计问题都是立足于并购相关业务的需求，因此本书的基础知识主要涵盖了并购和财务两块内容。什么是兼并？什么是整合？什么是收购？收购分为哪些种类？并购通常的程序是怎样的？对于这些基本的并购知识，本书都利用非常精简的语言传递给了读者。之后，本书又对并购中涉及的六项基础且重要的财务报表作了较为细致地讲解。这六项财务报表分别为损益表、现金流量表、资产负债表、折旧表、运营资金表、债务计划表。作者利用公式和图表将以上这些重要概念的内涵与及作用做出了准确的阐释。此外，本书还对欧迪办公与OfficeMax兼并案做了简要的介绍，为后文对这项交易中财务问题的全面分析和讲解起到了铺垫作用。本书开头这些基础性的并购、会计及案例知识为作者进一步的探讨和分析奠定了基础，也为那些投资新手们提供了必备的投资常识。接着，本书的内容进一步深入，开始步入对股权融资、债权融资、资产剥离及增值与稀释等问题的分析进程。在每一次的分析中，作者都会利用实例来讲解其中相关的概念和模型。这些“华尔街式”的分析方法能够帮助读者理解影响并购的关键变量因素。通过掌握这些分析方法，有助于我们去深入理解一项完全整合的并购交易的运行机制，理解EBITDA、资本结构等因素对并购成功和价值创造的影响。在本书的第三部分，作者构建了欧迪办公与OfficeMax兼并案完整的并购模型。在这个模型中，作者利用公司的历史数据做出了对其未来利益的准确预测。这部分的内容不但可以帮助读者理解如何构建一个完整的兼并模型，也能够帮助读者理解影响整合最终结果的各种驱动因素。掌握了这种方法，读者可以对其灵活运用并建立出适用于其他情形的并购整合模型。“时间就是金钱”这句话已经深入人心，而华尔街人士更是将这句话演绎到了极致。本书的作者依旧保持着华尔街人士这种珍惜时间、注重效率的品质。他在本书中为我们提供了一些高效工作的“快捷方式”，即在本书的附录中，作者介绍了非常全面的关于“Excel快捷键”的操作方式。这些方法和技巧有利于帮助读者节省不必要的时间，提高工作的效率。此外，书中还配备了与本书配套的模型模板及解决方案，读者可以从网站中获取一手的实践材料并在实践中真正地运用这些技能。本书为投资银行及私募股权的专业人士编写，可被用作进修教材或指导手册，也适用于那些想要进入投资银行及私募股权领域的人士。无论您是准备从事一项兼并项目、收购项目、剥离项目抑或是其他类型的重组项目，本书所提供的分析工具都极具价值。
易气，一气流行藏生息
易气又是什么呢？过去讲《易经》，也有人把易气拿开，不讲气，只讲理、象、数，把气归于数的范畴。但是如果撇开气不单独谈，就容易忽略易学中一个很大的流派。汉易是非常讲究易气的，道家也非常重视这个气。汉易认为，宇宙万物都是气化而成,是天地一气流行的产物；道家说“老子一气化三清”，也是在说这个气的流行变化。我们古代的天文历法中，易气是非常重要的概念，在中医里面也很讲究。虽然万事万物都是一气流行，但是这一气中间又要分阴分阳。要注意的是，这个“分阴分阳”并不是把这个“一气流行”变成了两气，而是这“一气流行”的过程中，自然有阴阳消长的关系。比如一天有十二个时辰，子时开始，一阳初升为《复》卦，经过六个时辰的阳升阴降，由《复》卦经《临》《泰》《大壮》《夬》，到了午时之前，阳气达到极盛变为《乾》卦，接着又开始了阴气升而阳气降的过程，卦象也经过《姤》《遁》《否》《观》《剥》，一个时辰一个时辰地，最后到子时之前渐变为《坤》卦。然后又是一阳来复，周而复始。以一年为周期也是如此。一年十二个月，每一个月都有代表性的卦象，也是一气流行产生的。把易卦纳入天文历法当中，一年的日子从《中孚》卦开始，每一卦主六天七分，加上代表春夏秋冬四季的坎、离、震、兑这“四正卦”，共六十四卦来主宰一年的基本运势。我们常说这一年“运气好”、那一年“运气不好”，运气的道理也就是这么来的，这都是一气流行所产生出来的变化。那么，用天干地支配合来形成的六十年一个轮回，也是如此。在易卦之中，每一卦都有它的卦气。一卦由六爻组成，有阴爻也有阳爻，六爻不同的阴阳组合变化，就产生了不同的易卦，也就有了卦气的变化。易卦所代表的精神和内涵，每一卦在天文历法中的用途，乃至于天象与人世之间的联系，就是通过易气的道理产生出来。这里如果要细说，就要把易纬的道理、把十二辟卦的道理、二十四气与四正卦的卦爻相配，以及天干地支等内容都拿出来说。大家现在还没有这个基础，等以后我们在学习《系辞》时遇到这部分内容时再细讲。上午我们和袁董事长在一起，谈到了中医里面的针灸，觉得子午流注“按时取穴”的技术好奇妙啊！为什么非要在一定的时辰，人体相对的经脉、血脉才会打开或者关闭呢？为什么非要在这个时辰扎这个穴位，如果换一个时辰扎就不起作用了呢？这就是因为一气流行的道理，它在身体气脉、血脉中的运行，哪一个时辰运行到哪一个位置，都是有规律的。十二时辰对应着十二个易卦，同时也对应于人体的奇经八脉，因此各个穴位也会在不同的时辰，依次或开或合，井然有序。你只有认识到这个规律，对某个穴位进行针灸才会产生作用，所以中医的针灸是很有讲究的。从上面就可以看出，我们说的易数和易气，都是属于自然科学范畴。数当然是核心，气作为一个分支，在天文历法和传统医学上也很重要。那么，《易经》从数到理，又是怎样统一起来的呢？这就要涉及到易象的基本知识了。
四、明确战略承载单位，梳理调整企业二级流程
二级流程的主要作用是为战略落地找到各系统责任主体。通俗地讲，就是设定各部门、各单位的责任岗位名称。毫无疑问，一个系统的工作，因企业性质、规模不同，部门就有大小之分，达成系统目标的岗位人数就有多少之分。比如以生产为主的企业，生产系统的岗位数就多；以贸易为主的企业，销售系统的岗位数就多；而代加工企业，基本上不设研发岗位。完成一级流程梳理与设计后，我们只需要把一级流程中的各管理功能划分给不同的岗位承担即可。根据行业性质、企业规模，加上“经理”或“部长”“处长”“主任”“专员”即可。按照企业管理流程四级分类方法，你会发现设计二级流程很简单。但是，调整二级流程即调整岗位设置就不简单了，因为你会被现有岗位担任的人员困扰。你会纠结这个部门给谁管，那个岗位让谁做。因人设岗位太麻烦，组织架构与人无关，岗位设置也与人无关。组织架构图和岗位设置图应该分开，便于未来优化，人名千万不要出现在组织架构图和岗位设置图中。“铁打的营盘，流水的兵。”组织机构至少一年内是相对固定的，人员则在年中就可能变化。企业运行先有战略，战略决策组织架构，也决定岗位设置，有了组织架构、岗位设置，才开始招人用人。是用组织架构、岗位设置要求去寻找合适的人，而不是用人去修改组织架构。是人匹配组织，而不是组织匹配人。搞清楚了组织发展的逻辑关系，你就不会再为岗位设置发愁。我们以某集团管理公司组织架构为例，来说明岗位设置方法。这是一家管理多个分/子公司的集团，实行董事长领导下的总裁负责制，各管理中心则设总经理岗位，方便其管理各分/子公司的总经理。我们从左至右依次分解组织架构图中的管理中心及管理功能，设计合适的岗位名称，最后用流程图呈现出来，就是二级流程图，即岗位设置图。监察审计中心设总经理，有监察管理和审计管理两个功能。设监察部经理和审计部经理岗位，均不设下属岗位（严格地讲，还应该往下再设监察专员、审计专员岗位，但与会人员都反对，他们认为集团刚成立，不宜设那么多岗位而作罢。——笔者注）。综合管理中心设总经理，有制度文化管理和行政管理两个功能。制度文化管理只设经理岗位（不设下属岗位，这是新设岗位，符合集团的实际情况），行政管理设行政部经理岗位，下设行政专员、文员、办公室秘书、司机、保安、保洁、厨师、IT专员岗位（没有这些岗位，集团就没法运作）。人才发展中心设总经理，有人力资源管理和人才培养两个功能。人力资源管理只设部门经理（只协助人才中心总经理考察考核评价各分/子公司总经理及集团各中心的人员管理，故不设下属），人才培养设部门经理，下设内训师不是专职岗位，但必须有这个兼职岗位。财务中心设总经理，下面有计划管理、资金管理、投资管理、财务管理四个功能。计划管理设计划部经理，下设计划员和统计员岗位；资金管理设资金部经理，下设融资主管、融资助理岗位；投资管理设投资部经理，下设投资主管、投资专员岗位；财务管理设财务部经理，下设开票员、记账员、会计、出纳岗位（集团战略定位为财务管控型，故财务系统岗位设置最多）。法务中心设总经理，只有一个法务管理功能，只设法务经理和法务助理两个岗位。各分/子公司总经理由集团任命，故在图中体现（各分/子公司岗位设置图另行设计）。将以上讨论结果用图2-2呈现出来，就是这家集团管理公司的二级流程图，即岗位设置图。图2-2某集团管理公司岗位设置图岗位是从企业组织架构中细化而来，因工作目标而生，为承担责任而设，绝不可出现无工作、无责任的岗位。只要调整组织架构，就必须调整岗位设置。人员变动与岗位设置调整无关。比如担任某一岗位职务的员工不称职或者离职了，或者某一岗位长期找不到合适的人担任……这些是不需要调整岗位设置的，是暂时性职位空缺。岗位设置调整的目的是匹配企业战略、适应企业发展，千万不可因人设岗。
三、财务分析
第一章胜任力是什么
案例1：无情的拒绝
依稀记得刚开始做业务，跑KSNJ这个产品的时候，开发TRK这个药店遇到的这个案例。KSNJ作为一个妇科外用的产品，当时除了老竞品保妇康栓这个强劲的竞品外，还有消糜栓当时大行其道，电视广告也是每天猛打。最可怕的是由于修正和万通当时的操作模式，现在我们称之为“控销”，可以压货。他们的压货，我们这些竞品真是无缝可钻。跑TRK不低于5遍了，王经理始终没有答应进货。问其原因，他总是用“同类产品很多，我们暂时不需要，你们的产品价格太贵”等话来敷衍。这次拜访我打算破釜沉舟，为什么不能合作，就是“死”，王总你也得给我一个痛快的说法！王总说：“小鄢啊，我说你的竞品太多，你别真的不行。来，你看看我的仓库，有足足五件消糜栓，是先放在这里卖，不要钱的。我的仓库就这么大，怎么吃得下你的货？你以后不用来跑了，会耽搁你的时间的。看你刚跑业务，又这么用心，我才跟你倒出事情的，确实是库存量太大。”我停顿了一下，说：“王总，这和我有什么关系？”王总不解，我继续说：“今天来，我也不是让您非得进一件两件货，我主要是想跟您合作上，有您这么一个优质客户。虽然说消糜栓没有压您的货款，可是卖完了您总是要跟他结款的吧。我们的单盒利润比他们的利润高，我们还有店员培训等学术推广活动。第一次合作，只要您进10盒，300元的货，给大家一个彼此合作的机会。您这么大个老板，为了这么小一点生意，和自己一个挣钱的机会，何尝不试试！”话说到了这个份上，王总答应了这次合作。其实，我一直也是在通过消糜栓的牙缝中吃点肉，尽管销量在增加，仍旧没有做到这个品类的第一名。反思这个过程，我暗暗下决心，下次在别的药店，我一定要把自己的产品压进去。通过销售奖励也好，通过特殊关系也好，一定不要给竞争对手机会。如果你在实战中，碰到这个问题，就要反思了。你找客户进货、压货，客户说，这些货卖完了就找你进货。结果等你下次再去的时候，发现客户又进了很多竞品，所以你很无奈，不过你要反思。
预期的未来：大数据方法
现代大数据的发展给企业提供了前所未有的便利条件，在数据丰富的情况下，可以更方便地找出事物规律（真实曲线）之间的关系。比如说当前用电量和次年经济发展趋势的关系、家庭用电量和家庭寿险购买需求的关系、用户某特征和用户购买力的关系、员工流失率和员工在职年限的关系、某特定广告和产品销售额的关系，等等。大数据不但可以提供极佳的逻辑分析以提供决策支持，也许在发展到一定程度后，可以打破人类预测的魔咒，从而比较地准确预测未来！阿里的“ID-Mapping”是一个非常棒的大数据应用（细思极恐），它解决了一个重要的问题——“电脑的另一端是谁在操作”？很多人都知道，你所看到的天猫或淘宝的首页与别人是不同的，因为这些网页是根据数据统计和综合分析后，根据你的偏好量身定制，以达成更高的销售额。不过，不登录只浏览也没问题，那么在这种情况下，如果不知道你是谁，网页上只会有一些大众商品，成交得不到保证，阿里巴巴也赚不到更多钱。最多通过电脑的ID来猜测一下，其准确率只有17%左右。但阿里通过“ID-Mapping”的大数据应用，通过电脑ID、WIFI、操作习惯等细节，通过深度计算还原分析出来电脑另一端的“你”。将17%的几率一举提升到75%，点击转化率提升到2%，较之前翻了13倍。“ID-Mapping”通过蛛丝马迹就可以比较精准地还原出电脑另一端的人，同样，未来通过对人类行为蛛丝马迹的分析也可以预估出某人在遇到某件事情时的决策，只需略微延展，就和漫威《复仇者联盟》系列电影中的“洞察者卫星”相同或类似——通过行为分析预测全球所有人未来的行为，灭杀未来对九头蛇组织有威胁的人类。回到企业，每个行业和每个利基市场都有自己独特的领域知识。通过准确的数据搜集，有效的数据分析，大数据能够非常明确地告诉企业许许多多事情。比如说顾客的消费习惯、产品使用特点、潜在用户是谁、新的营销方向乃至新产品研发的方向等，有利于企业开展经营活动。从这个角度来讲，企业经营数据化是非常必要的。可以想象，未来企业对市场和顾客的预测将很可能完全由大数据和AI平台提供给企业的管理层。但不管怎样，以当前为基点对未来展开预期的三种方法依然成立，只是应用方法的主体发生了变化。
第七节测评手段七：角色扮演
角色扮演是评价中心常用的一种测评方式，是一种主要用以测评人的人际关系处理能力的情境模拟活动。这种活动通常的做法是根据测评目的精心设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突的“剧情”，要求测评对象根据任务要求和自己的理解，扮演“剧情”中相应的角色，处理各种问题和矛盾，完成特定的“角色任务”。评委通过观察测评对象完成“角色任务”的过程中表现出的行为进行观察和记录，测评其能力素质。在角色扮演中，评委对测评对象的行为表现一般从以下几个方面进行评价：第一，角色适应性。看测评对象是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。第二，角色扮演的表现。包括测评对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。第三，其他。包括测评对象在扮演指定的角色处理问题的过程中所表现出的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力。按表演形式划分，即兴式角色扮演和固定角色扮演是比较常用并适于测评的两种方式。即兴式角色扮演，即事先不编制“剧情”，只给测评对象一个基本要求，角色的扮演由现场气氛即兴决定。即兴式扮演能够真实地表现测评对象的内在特质，但也正因为是即兴表演，其所表现的特质不一定是所希望测评的能力素质，不可控因素较多；固定角色扮演是根据活动的目标和要求，设置固定的“剧情”和“角色”，让测评对象扮演该角色。固定的角色和事先设计的“剧情”可以确保测评对象表现出的特质是希望测评的能力素质，可控性较高，因此这种固定角色扮演称为人才招聘、选拔中最常见的一种角色扮演方式。按有无助手，角色扮演可以划分为有助手参与和无助手参与两种。有助手参与的角色扮演是指角色扮演中有一个以上的助手在情境中承担一定的角色任务，并参与整个角色扮演的过程。在角色扮演的过程中，要求助手根据测评要求，扮演测评对象的上级、同级、下级、客户或合作伙伴等，按照事先设计好的“剧本”对测评对象进行相关提问、刁难、设置一系列困难等，适当引导和激发测评对象的行为。这就要求在测评前安排好助手，并对其进行专门的培训，使其熟悉整个角色扮演的内涵、真正目的、“剧情”设计原因、所希望测评的能力素质，并了解扮演过程中的控制技巧等。助手这一角色可以由副评委或有扮演经验的人员担当。在有助手的角色扮演过程中，对助手的培训、练习要花费较多的精力，但也大大增加了对扮演过程和测评能力素质的可控性，因此有助手的角色扮演也是广泛应用的一种角色扮演方式。无助手参与的角色扮演是指在角色扮演过程中没有任何助手的参与，可以是单个测评对象扮演某个角色，也可以是几个测评对象分别扮演“剧情”中的不同角色，共同完成角色扮演。在这个过程中，各个测评对象的表现除了完成角色任务外，也受其他测评对象表现的影响。从测评的角度来讲，可控性不强，同时无助手参与的角色扮演对评分、评委的要求更高。按情境的任务内容，角色扮演可以划分为关系协调型、动手操作型和问题解决型三种。关系协调型的角色扮演要求测评对象以某一特定的身份去协调组织内外部的关系。动手操作型的角色扮演会提供测评对象一定的操作仪器或材料，要求测评对象具体操作某一仪器或活动。问题解决型的角色扮演就是在情境中设置问题让测评对象以一定的身份来处理和解决。其中，关系协调型和问题解决型的角色扮演能够考察测评对象组织协调、人际沟通、应变等方面的能力素质，因此是人才招聘和选拔中常见的角色扮演类型。而动手操作型角色扮演由于是考察测评对象的实际动手能力、学习能力等素质，因此在人才测评中并不常用。我们在中篇建模篇中的敏捷建模部分，建模流程里有一个环节是“IDP五步法现场演练”，用到的就是角色扮演的形式。角色扮演的特点：逼真性强、效度高、对互动类指标能够进行很好的考察，但开发及测评成本较高；考察因素主要有说服影响、人际沟通、团队管理等。
四、访前规划：制定特征与优势话术
经销商不可能一次就谈判成功，可能要经过很多次沟通。每次沟通的侧重点都不同，每一次正式拜访前，需要就时间、地点、团队、拜访仪容、话术等做一系列准备。（一）有无第三方推荐人经销商的合作从另一个层面讲，是逐渐获得信任的过程。源于信任，你提供的信息对方才会相信，源于信任才会合作。关系越近，越容易获得信任。完全陌生的关系，逐渐取得双方的信任，需要经过较长时间的了解和接触。只要有一个双方信任的中间人，一切都变得可能和迅速。业务员：“您好！张总，我是××公司在××地方的区域负责人，我们公司是××××（含着优势）。我的好朋友××品牌李经理向我推荐的您。”简练一句话，不拖泥带水，让对方有深刻印象的。经销商：“李经理给我提到了，说您要找经销商。”业务员：“您看看本月6日-10日去您那里拜访，约李哥一起见面吃饭谈谈？”经销商：“好啊，有段时间没和李经理一起坐坐了。”尽可能找一个熟识的第三方，是一个非常中肯的建议。针对第三方介绍人，公司也可以给出奖励政策。（二）确定拜访地点、时间每次拜访地点和时间都不一样。第一次拜访，可能会在经销商的店面或公司。可以早去观察，但真正交谈一定是在经销商上午的忙碌之后。如果需要早上观察经销商的运作，就要早去。如果不需要，就要错开忙点沟通。初次见面之后的后续拜访，是和经销商拉近关系取得信任、再了解公司、产品、政策、优势的过程，可以提前约好选择饭店或咖啡厅等拉近关系或没有干扰的地方；也可以邀请对方到办事处、公司、样板市场考察等方式。（三）团队规划如果可能，与相关部门沟通，提前规划好市场、产品、推广专案会更好，需要领导什么时候出面也要提前规划好。（四）形象仪容仪表干练专业，不要太精明。仪容仪表修饰好，至少体现专业、干练、整洁等特质，根据产品的不同，也可以体现不同的特质。（五）话术制定和演练不仅仅是企业产品优势的话术，更重要的是和经销商的利益话术。经销商见面的介绍话术、前述市场调查及分析后的专业话术、公司、产品、市场运作的优势、政策、证明消费者能买的、公司利润丰厚的话术一定提前制定好，并演练熟练。最后形成站在经销商企业经营立场上的以经销商利益为解说的话术。经销商话术的开发的一个重要原则是：企业和产品在经销商的经营上，能提供给他什么利益？（1产品是否填充了他的产品结构空白？使其在市场上面对对标的经销商、对标的竞品能够获胜？比如经销商多以中低端为主，缺少中高端产品？经销商多以中高端产品为主，缺少一款引流的中低端爆品？缺少一款新的新分类别比如当前热点的零添加、有机功能的产品？等等。（2产品能带来多少利润？取决于产品能售出多少数量？利润额取决于销售额×毛利率。（3能否提升经销商的毛利结构，比如经销商经营的产品多为低毛利率产品，我们的产品是否弥补了高毛利的空白？（4企业和产品能在拓展渠道上带来什么利益？更能满足现有渠道客户的需求，增强黏性？还是能增加新的渠道覆盖点数，甚至打开新的渠道？（5企业的市场运作方案，能否让经销商在市场上获得竞争优势，力压同行？能否为其提升形象，进而引来更多有实力的品牌？某企业为某经销商策划和开展的促销运作极其成功，结果引来大品牌的关注，助其顺利签约。这些带来的优势，都可以转化为关键利益话术。
伟大的宣告，能成为图腾
1997年，我为海尔国际化战略定位，创造出令国人为之一振的品牌宣告“海尔中国造”，从此“中国造”成为图腾。“中国造”其实精炼涵盖了之后中国制造、中国创造、中国智造、中国质造、中国之造等所有提法，成为民族品牌、国家品牌、大国品牌的图腾。以致后来“中国造”图腾直接启发了“中国梦”图腾的诞生。
  
    
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