热门：快消品零售营销老板
第2节绩效管理的常见问题解析
一、绩效管理认知的问题分析1能力越强扣分越多，“鞭打快牛”影响员工的积极性原因：有的公司出现能力越强的员工，由于担当的工作任务重，做的事情多，绩效扣分也比较多。而那些能力平庸的员工，承担无关紧要的任务，平时只做执行工作，却能够拿到高分。这是采用“负激励”考核方式造成的，即管理者重视处罚行为上的错误，而不重视鼓励行为上的贡献，使得能力强的多劳员工，做得多错得多，所以评价得分就低；而那些能力平庸的少劳员工，做得少错得少，所以评价得分就高。既挫伤了“快牛”的积极性，又纵容了“慢牛”不思进取的惰性。改善建议：作为管理者，既要善于保持“快牛”的积极性，又要善于激发“慢牛”的主动性，先分析“慢牛”为什么总是那么慢，知道了慢的原因之后，多做“慢牛”的思想工作。比如通过教育培训改变他们的工作态度，提高他们的技能；通过员工PK竞赛调动他们的积极性；通过绩效考核约束他们的行为，使“慢牛”迈开步子、抛开蹄子。此外，还要加强绩效考评、奖勤罚懒，把工资报酬和工作绩效相挂钩，让能者多劳亦多得，进而形成“九牛爬坡，个个出力”的生动局面。值得一提的是：有些管理者存在认知误区，就是把过多的资源、时间和精力放在“慢牛”身上，试图通过不断地在“慢牛”身上做文章，使他们变得更强更快。但这种做法的效率往往不高。根据“二八法则”，即20%的精英创造80%的价值，其他80%的人创造20%的价值。要将资源聚焦，优先向“快牛”倾斜，比如好的培训机会、特殊的福利等，鼓励他们持续创造更多的价值。2管理者不支持绩效管理工作原因：有些高层管理者认为公司做绩效考核会束缚了他的自由，影响他的工作，影响了中基层管理者对绩效管理的认知，既然“高层都不关注，我们凭什么要认真做？”这是由于公司的战略目标、经营目标与绩效管理没有融合的“两张皮”现象而造成。改善建议：公司要明确未来1-3年朝哪个方向发展？在哪些方面要形成独具特色的竞争力？今年整体经营目标与各部门经营目标分别要达成什么水平？当高层主管清楚了这些目标任务之后，就会将战略目标、年度经营目标、组织绩效目标进行认真梳理，规划公司整体绩效管理目标体系，设计各总门与各层级员工绩效考核指标与目标，通过压力逐级传递给员工的方式，大家精诚合作，为实现公司整体绩效目标而奋斗。3管理者不愿意做绩效面谈原因：有些管理者认为绩效面谈会耽误时间。大家平常工作中经常沟通，有些问题也都说过了，没有必要再通过绩效面谈形式再搞一次，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；有时为了应付公司检查，简单和员工沟通几句，走个形式过过场。改善建议：建立一个正式的绩效面谈沟通机制。在管理者与员工进行初次绩效面谈的时候，最好由HR参与旁听，HR除了提供绩效管理方法和工具之外，还要帮助管理者提升绩效面谈技能。使管理者认识到，通过绩效面谈有利于了解员工的优点、缺点和不足之处，对绩效改进的计划和措施达成共识等。4管理者不重视绩效辅导原因：有些管理者在制定考核指标与设立考核目标的时候，能够做到与员工之间的对话沟通，一旦进入到绩效实施环节，又回到了他们习惯的工作方式中，既不关注员工在开展工作时会遇到什么困难，也不关注是否需要提醒员工按时按质按量做好工作，甚至不知道如何辅导员工。改善建议：通过培训让管理者清楚绩效辅导的作用，能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决。绩效辅导通常有二种方式：一是矫正员工行为，在员工需要或者出现目标偏差时，管理者要及时对其进行纠正，当被员工能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差时，管理者要放手让他们自己进行管理；二是提供人财物技术等资源支持，由于员工自身能力和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正是其完成工作所必须的，那么管理者应向员工提供必要的资源支持，排除障碍。5绩效考核适用于中基层员工，高管却“逍遥法外”原因：有些初创公司的高管说自己的日常工作非常忙，没有时间做绩效管理，告诉HR只要落实中基层员工的绩效考核就行了，高管自己却“逍遥法外”。改善建议：绩效管理是“一把手工程”。只有总经理重视这项工作，才能够将公司的整体经营压力逐级传导下去：高管→中基层主管→基层员工。总经理一定要根据公司的实际经营情况和整体绩效表现，对自己的直接下级，也就是高管的绩效表现作出真实评价，推动各部门的绩效考核成绩在一定程度上和直接上级的绩效考核成绩挂钩，员工的绩效考核成绩和部门绩效考核成绩挂钩，使大家将精力聚焦在实现战略目标这个“主航道”上来。6额外增加工资作为绩效推行激励奖金原因：重庆有一家民营燃气公司，近几年业绩发展很快，老板请了深圳的一家管理咨询公司做绩效管理方案。该管理咨询公司给出的方案是：公司在员工原有绩效奖金的基础上，再增加1倍绩效奖金基数的额度作为绩效推行激励奖金。比如，某员工的总工资8,000元/月，绩效奖金占比为30%（奖金基数为2,400元），公司再增加2,400元作为激励奖金。但是，该方案经过6个月的试运行之后，老板发现员工的工资增长了，但公司的整体利润却没有改善，宣布取消约定的绩效推行激励奖金。导致员工抱怨四起，效率骤降。改善建议：绩效管理的目标是不断提高经营效率和经营收益，一个盈利状况良好的公司，才能够给自己的员工提供更多的奖金和更好的待遇。管理者需要不断向员工灌输“以奋斗者为本，价值创造决定价值分配”等观念，只要员工的积极性被激发出来，投入到绩效管理中的激励奖金也就能够发挥出最大的作用，公司的经营效率和经营收益想不提升都难。7赶潮流追时髦，不合理地使用绩效工具原因：某快速消费品公司业绩成长不错，老板喜欢“赶潮流追时髦”，不断尝试新的绩效管理工具。有一次，老板参加过OKR培训之后，听到华为、字节跳动、小米等知名公司都在做OKR了，要求人力资源经理及时引入OKR，鼓励各部门主管主动挑战高绩效目标。结果是把OKR当成KPI作为员工绩效考核的手段。由于缺乏管理基础和相应的激励配套措施，OKR没有给公司带来预期贡献，业绩不升反降。改善建议：不存在放之四海而皆准的管理方法，任何方法都有它的利弊和适应场景，绩效管理方法也在不断地发展和迭代创新之中。一般情况下，KPI更适用于成熟、明确和稳定增长的业务，OKR更适合创新、无成熟路径可借鉴、需要激发创造力的业务。企业应根据实际情况引进OKR，并做好组织保障、制度保障、工具支撑等工作，使之成为推动绩效发展的动力，而不是阻力。8依葫芦画瓢直接套用其他企业的BSC模板原因：一些管理者对BSC的内涵理解不到位，没有意识到BSC（TheBalancedScoreCards，平衡计分卡）的实施与推进需要需要战略、流程、组织、经营计划、人力资源管理等系统支持，直接套用其他企业的BSC模板，依葫芦画瓢地开展BSC工作，导致失败或草草收场的情况比较多。改善建议：BSC强调从财务、客户、流程和学习成长等维度去衡量企业的绩效，从而达到一种战略的平衡，促进企业全面健康发展。公司要根据实际情况引进平衡计分卡，建立公司战略地图，落实部门战略地图，构建部门平衡记分卡，设计部门的关键绩效指标与评价标准；为了完成预定的指标，将采取哪些行动计划？定期落实行动计划项目的进度跟踪与实施成效检查；加强各部门之间的纵向管理与横向协调等工作，这是推行BSC的成功关键之一。二、绩效指标设置的问题分析1依靠个人经验或拍脑袋决定员工的绩效考核指标原因：管理者缺乏绩效管理专业知识，对绩效管理给公司带来贡献度的认知不够，只能依靠个人经验或拍脑袋决定员工的绩效考核指标。改善建议：通过培训提升大家对绩效管理给公司带来的贡献度认知，不同层级的员工承担的职责不同，其考核指标和指标权重也要不同。比如高层员工的考核强调战略规划、‌决策能力等结果指标，中层员工的考核强调工作效率、‌团队协作等能力指标，基层员工的考核强调直接关联到任务完成情况、业务成果、态度指标等内容。当公司战略目标、年度经营计划发生调整时，考核指标需要及时进行调整或优化。2什么工作都作为考核指标，让员工抓不准工作方向与工作重点原因：有些管理者认为绩效考核就是发放绩效奖金，为了考核员工是否能够胜任工作，把工作职责与工作任务，甚至日常工作都作为考核指标，“眉毛胡子一把抓”。改善建议：通过绩效培训提升管理者的绩效管理理念，结合年度经营目标与考核指标的重要性关联程度设计关键绩效指标：①关键业绩指标，即承接上级部门KPI分解；②岗位职责指标，即本岗位职责提炼而成的指标；③工作态度指标，考评重点是责任心、工作热情，奉献精神、执行力等。一般考核指标数量在3~8个之间，使员工把精力聚焦在工作重点上。3有的考核指标没有落实到具体员工身上原因：由于组织架构中的岗位设置不清晰、岗位职责不明确或疏漏。管理者在制定考核指标的时候，发现有的工作没有人做或几个人一起做，因主次责任不分，相互推诿，导致一些指标无法落实到具体员工身上，成了空白区。改善建议：重新梳理并优化组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责。让员工搞清楚直接领导是谁，直接汇报对象是谁，各部门与各岗位的职责是什么，考核人与被直接考核人和间接考核人之间的工作关系，有利于考核指标的设定与分解、权重分配、责任承担等。4绩效考核指标过于追求量化原因：管理者缺乏绩效管理专业知识，设定指标的主观性较强。改善建议：绩效考核指标的设定要有数量、成本、质量、时限等要素，符合SMART等原则。管理者应根据管理需要平衡量化指标和非量化指标的比例，通过定期审查，不断调整和优化指标体系，以‌避免过分依赖量化指标而忽视了对员工行为、‌态度等软性素质的评价。5一个绩效考核指标需要两个部门（或个人）共同去承担时，相互推诿原因：问题源自部门（或个人）之间的本位主义思想严重，认知偏误等因素。改善建议：加大绩效文化的培训与宣传力度，鼓励大家摒弃本位主义思想，做到“守职而不废”。可以通过设计责任矩阵把绩效考核指标传递到相关部门（或个人）身上，包括对应到哪个岗位？岗位主责的是什么？相互之间应该如何配合？如果一个指标需要两个部门（或个人）共同去承担的话，各自承担的比例是多少？根据价值创造大小来分配激励奖金的多少，以减少或杜绝推诿现象。三、绩效考核目标设定的问题分析1设立不合理的绩效考核目标原因：有些领导对上一个考核周期内绩效指标（收入、利润、销量、产量等）没有达成目标的部门管理者，在新的考核周期就将上一轮目标缺口放在这一个考核周期内；或者发现竞争对手成长速度快，没有经过市场调研，就直接给部门管理者下达高挑战目标，这种好高骛远的“事前拍脑袋做决策”的做法，使部门管理者的压力陡然增大，只好采用“事中拍胸脯保证、事后拍屁股走人”的应付方法。改善建议：管理者应认识到绩效考核目标的设立是一个科学决策过程，公司在制订阶段性经营管理目标之前，可以先采用SWOT分析法等工具对行业外部竞争形势、内部资源和能力等要素进行系统的分析，包括市场布局、市场容量、容量测算、业务规划、团队构建、资金预算、流程管控等方面进行全面系统地分析。以此为依据，设定阶段性经营目标，并将目标逐级分解至各部门、各岗位，结合各部门职责、岗位职责、重要工作任务等要素，设各级部门的、员工的绩效考核指标。采用这种循序渐进、有据可查的方式，能够避免管理者盲目地设定经营目标，制定符合员工能力要求的绩效考核目标。2重短期轻长期的绩效考核目标原因：某公司营销总经理为了提高销售业绩，规定每季度对各部门考核一次，考核结果表现优秀部门的员工都能够获得额外的绩效奖金，部门经理级（含）以下的业务类员工在业绩表现好的情况下，有机会每季度晋升一次。一些业务主管和员工平时工作懒散，一旦面临季度考核时，就疯狂压货、凑业绩，使得业绩比预定目标高出许多，员工也获得了晋升和加薪。一旦考核结束，这些拿了奖金或得到晋升的“优秀”员工在新的岗位上照样懒散，期待下次考核期来临之前再“爆发”一次。改善建议：公司为了提高经营绩效，分阶段激励员工是可行的，但一定要从长计议，尽量避免短期的“一锤子买卖”。既要做到对的员工业绩，又要做到对员工的行为、能力、态度、价值观等直接作出评价，通过工作过程与结果指标的有机结合，客观、公正地反映员工绩效水平。让那些疯狂压货、凑业绩的投机会子知道业绩是重点，利润、回款、客情关系等要素也是重点。尽量避免员工昙花一现的工作热情，这对公司长期发展没有什么好处，反而浪费了大量资源。3部门达成目标但公司整体目标却没有达成原因：有的公司实施绩效管理，出现各部门绩效目标都完成了，但公司整体的绩效目标却没有实现。可能有二方面原因：一是绩效指标分解的问题，在绩效指标的分解过程中没有充分按照公司整体目标自上而下地进行纵向分解，而是采用了自下而上的目标累加方式；二是公司绩效考核以“负激励”的扣分方式为主，过分重视管控而不是激发员工的积极性，员工站在自身的角度思考如何达标，只要不被扣分就行。改善建议：绩效管理一定要以战略导向为主，在绩效目标分解方面要做到二点：一是基于公司战略目标落实绩效考核指标的自上而下地分解；二是在指标分解完毕之后，可以模拟一下绩效结果的评价过程，如果各部门的绩效都达标了，但公司整体绩效目标却没有达成，说明指标分解有问题，需要重新调整或优化绩效指标和目标。同时，管理者要想办法解决“负激励”问题，比如设计一套合理的绩效管理机制，给员工一个看得见、摸得到、能感受的回报，包括近期跟工资挂钩，中期跟年度奖金挂钩，长期跟特殊待遇或分红期权等挂钩，引导员工主动朝实现战略目标的方向而努力。四、绩效考核结果运用的问题分析1绩效考核结果仅用于核算绩效工资或者滥用原因：有些公司把绩效考核的结果应用仅仅用于核算绩效工资，但绩效工资对于人才的激励效果微乎其微，导致员工对绩效考核反应冷淡，使考核成为书面化的“走过场”。有些管理者滥用绩效考核的结果，将员工的所有工作目标、工作任务、日常工作等事项全部纳入考核体系中，只要一项不达标就要被扣分数扣奖金，使员工对考核产生恐惧或因刺激产生逆反心理。改善建议：绩效考核结果的应用应兼顾公司和员工的共同利益与发展要求。根据员工的个性特征设计合理的激励方式和应用模型，使每次考核结果能够真正让员工认识到自己的优势、劣势和不足之处，针对差距采取措施加以改进，针对自身的优势要加以保持。2绩效考核结果用于员工之间的比较和竞争原因：有些公司的绩效考核制度采用强制分布法，要求每个部门的员工考评比例必须凑出一个正态分布来，使绩效考核转变为员工之间的竞争。管理者迫不得已或其他缘由，采用轮流坐庄的方式，挫伤了一些骨干员工的积极性。改善建议：绩效考评应该更多地关注员工个体的成长和发展，将员工之间进行直接的比较和排名是有问题的。绩效考评是把员工已经取得的成果和事先设定的目标进行比较后进行的分档，该在什么档位就在什么档位，该是什么比例分布就是什么比例分布，而不是硬性输出一个正态分布来。如果人为地扭曲员工的贡献，对表现好的员工是不公平的。3绩效考核结果应用的平均主义原因：有些公司采用扁平化管理模式，一个部门是由一个经理带2-5个下属，个别部门甚至是“一个领导带一个兵”，管理者与员工之间的关系密切，不好意思“拉下脸”对下属评低分，“老好人”思想带来的后果就是平均主义现象，即个人利益大于集体利益，平均主义害了集体主义。改善建议：绩效考核之目的就是将员工的工作表现通过指标客观、量化直观地表达出来，根据员工贡献度的大小按照事先约定好方案进行激励。同时，员工的绩效考核成绩和部门绩效考核成绩按一定的比例挂钩，在部门表现好的情况下，获得高分的员工较多；在部门表现不好的情况下，获得高分的员工就少。4绩效考核结果应用于员工个人因素的“人情评价”原因：不少公司的管理者把绩效考核的结果用于员工个人因素的“人情评价”，而不是对事的评价。比如一个员工平时表现很好，但由于性格率直，平时不愿意讨好领导，偶尔还会顶撞领导，导致人际关系不协调；管理者在年底对该员工进行绩效考核时，就给了他评了一个令人失望的“差”，很容易打击员工的积极性。改善建议：加强绩效培训提升管理者的职业素养：一是让大家清楚绩效考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价；二是身为管理者应该随时检讨自己是否尽到了对员工的绩效培训和绩效辅导责任；三是考核要公平、公正和公开，对员工要起到正激励作用，激发员工的工作热情。可以引进360度全方位考核方法来考核管理者，通过全方位评价使管理者了解自己，知晓各方面的意见或建议，取长补短，达到提高自己之目的。5绩效考核结果应用只关注短期行为原因：很多公司业务员的工资结构采用“基本底薪+销售提成+年终奖”。比如，一些业务员为了拿到高薪，在和经销商签订合同时，主动把新产品返利点数提高2倍，骗取了经销商的信任并达成交易，从而获得了较高的销售提成和奖金。这是员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。改善建议：如果公司片面关注内部业绩成长，而不重视与外部利益相关者的关系，或对外部利益相关者考虑极少，很容易铸成大错，甚至掏空公司。IBM公司总经理郭士纳说：“企业考核什么，员工就关注什么；如果部门不考核，即使员工看到许多对企业有利的事，也会视而不思、思而不动、动而无劲。”因此，绩效考核结果应用应把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，不是单纯发奖金或利益分配，而是促进企业与员工共同成长。6绩效考核结果的应用由最高领导者确定原因：在员工绩效考核结果的应用方面（比如晋升或涨工资等），直接主管和间接主管都有参与考评的权力，由于所持立场不同可能会产生意见分歧。如果遇到这样的问题，往往由更高层级的管理者拍板定调，使考评结果出现偏差，导致员工的直接主管会因自己没有实权而产生挫败感，挫伤了基层管理者的工作积极性和权威性。改善建议：“没有绩效考核就等于没有管理”要加强内部管控机制建设，不断健全各司其责的绩效考评机制，明确各层级管理者的责权利；做好各层级管理者的领导力培训，使大家明白放权的重要性。绩效考核的最终目的是通过大家共同努力不断创造价值，共享成果。
五、了解成功新产品的特点
一个成功的新产品，除企业自身突出一个“新”外，还可以给企业在带来良好的经济效益的同时带来良好的社会效益，提高企业在市场的竞争能力和在业界的影响能力。因此，一个成功的新产品需要具备以下特点：（1）吸引性。与老产品相比，新产品一定要为客户带来新的利益。这种利益越多，并真正以满足消费者的需求为出发点，产品就越容易吸引消费者。（2）继承性。新产品应该与目标消费群体的消费习惯、价值观念接近；在外观上、形式上有一个过程；在结构上，标准件和通用件的比例要大；在生产技术和生产工艺上，要尽可能与企业生产条件相结合，以便利用原有的设备和减少生产技术准备工作。（3）易用性。新产品和老产品相比，新产品应力求良好的使用性能和方便性。（4）获利性。成功的新产品应能为企业带来相当的经济效益，或对社会发展带来好处。
附录一 销售访谈前计划表
1准备拜访的客户是谁、什么部门、他的关注点是什么？有决策权和影响力吗2本次拜访的目的，需要获得客户什么样的承诺3客户类型（潜在客户、现实客户、订单客户）4针对客户的情况，我准备采取什么样的策略5我准备了解哪些有关客户运作和业务现状的信息6该客户业务是否存在我们可以解决的问题、困难，不解决问题将导致哪些严重的后果7我们需要揭示客户的明显需求是什么？如何引导客户采购标准8我准备提出哪些有针对性的解决方案和产品组合9客户有可能提出哪些异议，我有应对方案吗
第五章 南非印度人悲情概述──德兰士瓦及其他殖民地
第四节胜任力分级分析
胜任力模型有两种典型的分级模式：一种是“意识-行为”法，比如大学四年的“知道不知道”是其中的典型；另一种是“程度”法，就是在技能和范围上逐层扩大，比如由自我、团队到组织。这是两种常用的分级模式，是否有可能结合项目找到胜任力分级的常用方法呢？首先，以“追求卓越”为例。我在modelpool中找了四家公司，这四家公司都具有一定规模且在经营上保持盈利，这些公司都属于不同行业。这四个模型面向的层级基本类似，针对中高层管理者。因为这四家公司的模型中并不完全包含“追求卓越”，我以相近的胜任力作为比较的对象在开始比较层级前，先看一下定义。企业1：激情进取——有把事情做好的强烈愿望和敬业精神，对本行业充满热忱，有理想、有抱负、有韧劲；不断给自己设定挑战性目标，坚持不懈地追求事业的持续成功。企业2：追求卓越——是指一切以绩效为导向，追求价值创造，不断超越，努力达成优异业绩的行为特征。企业3：追求卓越——拥有不断超越自我的愿望和激情，积极主动地追求更加卓越的工作成果，视实现组织目标为己任，激发其他员工的工作热情。企业4：务实精进——以务实的态度完成工作计划和目标，并不断地设定挑战性的目标并采取行动。通过比较，发现这四个定义都包含“目标”“不断”“成果/绩效”这样的词语。除了企业3的定义包括“激发其他员工的工作热情”，其他定义基本类似。可以认为，这四个胜任力是相近的。接下来看分级，首先看企业1：​ Lv1有想把经营管理工作做好的愿望。​ Lv2热爱所在的行业，对自己的工作有要求，不能容忍经营资源浪费和工作的低效率。​ Lv3以乐观积极的心态投入工作，主动寻求提高和改进，并为自己订立具有挑战性的经营管理目标并采取具体行动去实现。​ Lv4愿意接受挑战，对于出色完成任务和取得经营成果有强烈的渴望；在面对较高风险的任务时，自信果敢，敢于拼搏，勇于承担。​ Lv5喜欢迎接挑战，即便没有被要求，能始终将超越目标和他人期望作为自己的奋斗目标，并为此付出长期的努力，成为所在行业的典范。这个层级略多，如果认真分析，会发现层级间的跨度并不大。它的层级结构：目标设定—主动达成—持续改进—迎接挑战—挑战自我。从这个结构发现，整体层级是一个量的提升，最后可能实现质的转变，同“程度”法类似。接下来看企业2：​ Lv1表达出想要把本职工作干好的愿望。​ Lv2对自己和团队的工作提出更高的要求，而不是仅仅满足于达到上级或者别人制定的目标。​ Lv3在明确自己工作目标的基础上制定了更具挑战性的工作目标，并为之付出了努力和代价。​ Lv4进行仔细的成本-效益分析后，采取行动；锲而不舍，不怕失败，做事力求完美。企业2和企业1的层级在一开始是接近的，而在最后层级略有不同。这个要求我称之为“理性完美”，一方面追求绩效；另一方面追求自我。说实话，这个层级是有点“分裂”的，这体现了当时模型设计者的两种倾向。这个分级的结构如下：目标设定—较高要求—迎接挑战—理性完美。然后看企业3：​ Lv1无需他人推动或外在刺激，主动为自己设定更高的目标，并付诸行动。​ Lv2迎难而上，主动接受挑战性任务，不介意将自己置于挑战性极强的环境中。​ Lv3对实现目标充满信心，并能感染团队，激发团队对于追求目标的热情，促进目标的实现。​ Lv4始终从公司整体利益出发，督促自己及员工的行为与公司的愿景、目标等保持一致。从上面的分级中发现，这四个层级是这样的结构：标准设定—迎接挑战—激发团队—组织承诺。最后，企业4的层级，因为与之前企业的内容类似，这里就不写具体的分级内容了，而代之以层级结构：达成目标—关注细节—持续改进—迎接挑战—挑战自我。得到层级结构后，再进一步从两个角度来分析：分级的模式、层级的必要性。从分级模式上讲，企业2和企业4主要是“意识-行为”法和“程度”法相结合。“意识-行为”法体现在两者的第一个层级基本都属于意识层面，如“表达……愿望”，而不是行动层面。之后的层级中则体现出行动。“程度”体现在，从“达成目标”到“挑战自我”和“理性完美”都属于可积累，而企业3除了用“程度”法，在第二到第三个层级，从激发个人到激发组织，在内涵上有变化，这就属于不可积累。从层级的必要性上讲，追求卓越通常包含的层级有“目标设定”“迎接挑战”，可能包含的层级有“目标达成”“持续改进”，分化的最高层级包括“挑战自我”“激发团队”和“理性完美”。如果认真翻阅我提到的几本词典会发现，“挑战自我”和“理性完美”在Hay的千禧版能力词典和才能评鉴法中都有。词典之所以成为词典，是有其必然性的。如图7-3所示。图7-3追求卓越胜任力分级关于“理性完美”，我觉得奇怪的原因是，在两本词典中“理性完美”这个层级通常是被拆解为两个层级的，也就是先“理性”（成本效益分析）再“完美”（坚持创新和努力）。而“激发团队”之所以会出现，是因为在企业3的胜任力定义中已经包括了“激发其他员工的工作热情”。所以推导出，“追求卓越”比较合理的分级是三层，设定目标——迎接挑战——挑战自我。根据不同企业的要求，可以把最高层级改为“激发团队”和“理性完美”。通过由实践到理论的推导，可以发现哪些层级在实际中是必要的，而哪些层级可能是不必要的，譬如BARS中设置了八个层级，而实际需要的层级只有2~3个，这对于在未来指导和简化分级的工作是有建设意义的。现在分级的工作，往往处于“拍脑袋”的状态。虽然参考了胜任力词典，但并不清晰哪些层级是必要的，哪些层级是不必要的。词典的好处在于它很全，而且是经过辩证的，缺点是过于刻板和求全，不能做灵活调整。再举一个例子，客户导向：一是Hay千禧版字典。服务精神：​ Lv1有问必答。​ Lv2保持沟通。​ Lv3亲自负责。​ Lv4超常服务。​ Lv5专业参谋。二是才能评鉴法。顾客服务导向：​ Lv1专注能力。​ Lv2提供必要服务。​ Lv3清晰沟通。​ Lv4随时响应。​ Lv5长期顾问。我又在modelpool中找了2家公司，模型中相关的胜任力分别是：企业5：客户至上：​ Lv1重视客户。​ Lv2倾听和理解需求。​ Lv3关注客户需求。​ Lv4持续改进。​ Lv5满足潜在要求。企业6：客户服务：​ Lv1微笑服务。​ Lv2把握需求。​ Lv3达成满意。​ Lv4收集信息。省去中间的分析过程，最后总结“客户导向”的常见分层为：倾听和理解需求—随时响应—长期顾问。如图7-4所示。图7-4客户导向胜任力分级胜任力不只是可以自上而下，从词典来分析，也可以自下而上，从实际案例分析总结。本书只是就2项胜任力进行了深入分析，事实上常用的胜任力项有20项之多。如果逐个分析，有可能找到“胜任力地图”，并且能进一步分析胜任力之间的相关性，甚至能够对胜任力所涉及的底层心理指标（包括个性、动机、价值观）进一步分析，这将是很有意义的工作。
31.向老板学习复盘习惯
“行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。”我们老板是一位知识渊博的学者，更是一位“实战出真知”的企业家践行者，他拥有“敏锐”的嗅觉和“持续学习”的品质。参加任何一场培训或与专家学者做过任何一次交流，总会给我们带来新的理念和问题。同样的，他也不断地利用自己学到的知识去策划一些公司提升管理效率的方案和研发思路。他除了喜欢思考，还是思考，思考公司的一些难题该如何解决？思考公司的发展方向；思考公司的组织发展；思考公司决策是否有误？思考事情的处理是否得当？等等。日常除了我会在老板决策后或行动发现有与公司不一致的流程时，去跟老板沟通他在处理一些细节问题外，老板在发现事情的决策不完美时，会主动复盘、分析问题的所在并向我提出问题的解决方案和纠正措施。在公司业务飞速发展的2020，公司的业绩空前的好。业绩好的用“嘚瑟”来形容这样的局面也不为过，我们的老板确十分冷静，每月的分析决策时都认真的组织大家复盘每一个点，哪些点做的好可以继续下去，哪些点我们做的还不够好需要优化迭代，更难能可贵的是老板总在不断的复盘自己对经营方面哪些可以更好，永无止境。图7-1IWKID迭代模型“那些不知道历史的人，注定要重演历史”，老板会经常跟高管团队展开研讨会，复盘反思公司在不同时点踩过的雷、踏过的坑，以及当时遇到这些问题的时候，组织是如何反应的。把这些点整理、融入到我们的流程中，可以让我们不管在什么时候，顺利也好、阻滞也好，都能沉下心来思考，不浮躁、不草率，更好的保持业务连续性以及高复合增长。公司只有在更规范的情况下，才能走的更远。在老板身上，我们看到的并不是一味的独权和专政；而是一位遇到任何事情，都是“反求诸已”的思想。也只有这样，他才能在公司迎得部属信服。
第三十计：反客为主
【原典】乘隙插足，扼其主机，渐之进也。【释义】把准时机插足进去，掌握他的要害关节之处。逐步推进，争取主动以巩固自己的地位。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中包含两方面的内容：一是要努力变被动为主动，始终掌握销售的主动权，一切在自己的掌握之中。二是，要学会换位思考，站在客户的角度，从客户的角度去思考动销的问题和他的需求，通过满足他的的需求来达成合作！
四、合适互补原则
1.合适选择经销商不是越大越好，也不一定找太小的，要找合适的。经销商越大对厂家的销售条件更苛刻，往往越难控制，厂家保持市场秩序的难度也更大。另外，大经销商代理的品牌多，很难对一个厂家的产品投入“专注感情”。当然，经销商也不能太小，小马拉大车，无法承担厂家的任务。合适的才是最好的。何谓合适？企业在开发新市场前应明确目标，让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售？是省级、地级市，还是县级市？要与经销商的实力和能力匹配。当然，也看企业的实力、战略目标和进入市场的阶段。一般厂家实力强，有长远的市场规划，反而不会考虑短期业绩，会选择与厂家能够长期合作的经销商；当厂家进入市场初期，品牌的影响力小，需要靠实力雄厚的经销商帮其开拓市场。2.互补厂家有品牌、有产品，进入新市场对最终用户不了解，而商家是“地头蛇”，熟悉当地市场；厂家严格要求现款现货，经销商提供了垫资的资金平台；行业市场，经销商做商务关系，厂家做技术支持，互相配合。另外，产品安装、调试、保养、抢修也需要当地经销商实施和协助。总之，厂商优势互补、强强联合才能共同开拓市场。
四、媒体发布
在公司价值传播过程中，媒体是连接上市公司和投资者的重要桥梁，不仅包括传统媒体，还涉及新媒体，如公众号、头条号等，近年来上市公司逐渐开始在市值管理中重视媒体的作用。
员工辞职欢送流程图
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第五章 管理学的演变
导读
本书最关键的亮点是将对医药产业的深度认知与前瞻性的发展趋势结合起来，将高屋建瓴的战略思考与接地气的经营操作相统一。在推动医药人跨越“知”与“行”鸿沟进程中迈出决定性一步。本书的特色有以下五个方面：第一，这是一位企业家、资深职业经理人亲手撰写的“实践论”。作者杜臣先生是恢复高考后的首届本科生，亲身经历了中国企业从计划经济到市场经济的转型历程。杜臣先生有38年工业企业经历，25年制药企业副总裁经历，15年制药企业董事长、总裁经营管理实践，书中的许多案例和观点都是他思考、探索与实践的结果。第二，本书的主要篇幅成形在最近5年。作者在经营管理中，边实践边写作，并发表在各种权威报刊、媒体上，这些内容在一定程度上反映了中国医药行业这十年的集体思考、实践和探索成果。第三，在内容上，既将医药产业分、析、综、合，同时又能够跳出医药看医药，去横向、纵向对比，将医药产业带到一个更大的视野中去认知。第四，将狭义的药企经营、管理与学习型组织、企业家精神、领导力、私董会等最新而且成熟的经营措施有机融合，对于推动经营者成长、脱胎换骨一定有很多助益。第五，将影响经营的表象问题与药企经营深层症结相结合。不仅看到成长性、盈利能力、经营安全，还引导读者注意到现行法规的局限性，从而更加注重对企业治理层面的完善和优化。本书按照战略思维逻辑将内容分为产业生态、战略、运营与并购、决策、人才、领导力六个方面，涵盖了转型时期药企经营的核心内容。战略一定是具体企业一定发展阶段和特殊环境下的产物，没有放之四海而皆准的战略。而运营是一定战略和战略环境下配称的结果，战略与运营是不可分割的，就像决策与执行一样。如果说中国药企过去40年最大的遗憾是战略缺失，还不如说是战略执行出现了问题。许多药企的战略即使不是十全十美，但是如果能够得到有效执行，那一定也是非常有优势地位的药企。而人才特别是具备领导力的人才，是药企经营最重要，也是最容易被忽视的领域，更是做好了耗费资源不多而做不好损失很大的领域。经营者改变企业容易、改变自己难。如果不能改变自己，其他的也改变不了。这六个部分是各有分工但是浑然一体的一个整体。本书无疑是给企业董事长、总裁这个层面经营者读的，如果你读进去了，会感觉到作者不是在说教，而是一位老兄在敞开心扉地侃侃而谈。对于处于企业决策层的副总裁、总监和各类首席官，本书无疑对你的成长更有助益。对于正处于成长阶段而有志于成为职业经理人的人才，本书会让你知与识的“胃口”大开，它道出了教科书所没有的成长道路。
  
    
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