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74.铺好HR系统的“基石”

有几项工作可以说是HR系统的基石，包括职位职级体系、职级薪酬框架、公司素质模型、岗位胜任力体系，这些基石一旦铺好，其他HR工作就像车子，可以在这个坚实的“路面”上行驶了，比如招聘选拔、晋升调薪、培训发展、降职淘汰等工作，都是需要建立在这几个“基石”基础上的。（1）职位职级体系职位职级体系建设是HR系统运行的第一块“基石”，所有的HR工作几乎都离不开它。公司的职位职级体系，包括职位序列、职位职级两大项内容，职位序列代表了公司的业务性质、业务领域、业务流程在职位上的体现；而职位职级代表了公司不同职位在公司内的相对价值权重，相当于用一把尺子去量好所有的岗位。Y公司的职位序列，分为六类：产品类（P序列）、技术类（T序列）、商业类（C序列）、职能类（S序列）、管理类（M序列）；而不同序列中，分别有不同的职级体系。在职位职级的基础上，延伸出来公司的职位发展路径，晋升机制、调动机制等，而招聘、考核、培训等工作也是针对职位来开展的。所以，林枫从一开始，就开始构建这项HR基础工作。以下是职位职级建设工作开展的一些基本概念。职位职级体系相关概念项目子项目说明职位类别族按业务流程划分，体现公司层级的流程类按工作性质划分，体现满足客户要求的绩效贡献性质和实践技能性质子类按工作领域划分，体现工作范围和知识领域职级/体现职位在组织中的相对价值，基于当前业务可以明确的责任贡献、任职能力、复杂度等要求，应用“三维度八要素”工具，评估确定各专业领域职位序列顶点和起点的职级（职位序列高低设置）职位名称/各个职位在对内、对外业务中使用的头衔任职资格/能胜任该职位的基本资格，如专业知识、专业技能、能力、经验等专业领域等级/承担该职位所需要的本组织内相关业务领域的专业等级（2）职级薪酬框架在确定了公司的职位职级框架后，林枫与HR团队开始构建公司的职级薪酬框架，这是以职级为主要的维度，不同的职级对应着不同的薪酬范围。比如技术类（T序列）有T1到T11职级，每个职级有不同的薪酬范围，这个薪酬范围又是分为ABC三档的。对于职级薪酬框架，在确定的时候，一方面要确保它的竞争性，也就是它在未来两年内是有足够的市场竞争力的；另一方面要确保对内的公平性，要能基本覆盖内部员工目前的薪酬水平，以及外部招聘人员的定薪。确定了职级薪酬框架之后，林枫组织对公司所有人的职位职级都做了一个“初始化”，并根据新的职位薪酬框架进行了调薪。调薪的原则，一方面是员工目前薪酬水平与市场薪酬水平的对比，与市场水平差距越大，薪酬的调整幅度越大；二是员工的绩效情况，员工绩效越好，调整的幅度越大；三是一次性解决历史遗留问题（因为老员工的薪酬普遍偏低），让所有员工回到统一的“起跑线”上。通过定岗定薪工作，Y公司把所有的人匹配到合理的岗位上，让所有的岗位得到相应的报酬。最终，Y公司形成了十六字的岗位职级与薪酬管理方针：​ 以岗定级：客观合理的衡量各个岗位对组织的相对价值贡献（职级）。​ 以级定薪：基于岗位相对价值贡献（职级），确定岗位薪酬。​ 人岗匹配：给每位员工评定合理的岗位与职级。​ 异岗异薪：基于员工的岗位与职级，支付对应的薪酬。（3）部门职责与岗位胜任力林枫发现各部门存在一些扯皮的现象，是和部门边界不清有关系的，再往下寻找根因，原来是和各部门的职责缺失是有关系的；不仅部门职责是缺失的，岗位职责也是缺失的（岗位职责是从部门职责分解出来的），更没有相关岗位的任职资格、核心胜任力、绩效目标；但我们对人的评估、发展，都是建立在岗位的职责、任职条件、胜任力与绩效目标的基础上的。虽然这块“基石”很大，但林枫还是决心把它填补上去，他组织HR团队、业务部门从梳理部门职责开始，到梳理岗位职责，确定绩效目标，然后明确岗位的任职资格（含知识、技能、工作经验等），并深化提炼岗位核心胜任能力；在这个基础上，林枫和同事们还进一步分析出各个岗位的应知应会课程、进阶赋能课程。当林枫和同事花了一个季度时间把以上这些内容都梳理完毕，他长长舒了一口气，在HR基础建设中最难啃的一块骨头，终于被啃下来了，这项工作的完成必将成为Y公司人力资源体系发展上的里程碑，并在日后的各项HR工作开展中发挥巨大的作用。（4）构建“三位一体”素质模型为了给公司内部招聘、培训赋能、人才晋升与选拔提供参考，林枫又带领HR团队制定公司素质模型（含通用素质模型、管理者素质模型、职类素质模型）。这次素质模型的构建遵循以下的方法论与步骤：​ 业界优秀企业素质模型研究：研究和分析了十多家国内外知名企业（特别是互联网企业）的素质模型，并吸取了其中的宝贵经验。​ 绩优员工访谈：抽样选取了为近两年价值观与绩效考评为优秀的人员，样本数占组织总人数约10%，涵盖各个部门的人员（按总人数比例分布）。​ 管理层审核与优化：素质模型初步成果发给中高层广泛征求意见，然后在公司高层会议上进行集体评审，高层基于公司战略人才诉求对素质模型进行了必要的补充与优化。最终，Y公司构建出素质模型的成果如下：​ 通用素质模型（共7项）：踏实肯干、职业操守、客户意识、执行力、持续学习、人际理解与交往、团队合作​ 管理者素质模型（8项）：担责、以身作则、有效沟通、决策能力、解决问题能力、团队管理能力、资源协调能力、经营与成本意识​ 职类素质模型（通用素质模型的延伸）：营销事业部：坚持不懈、诚实正直、正能量研发事业部：认真细致、主动承担、乐于分享交流职能部门：坚守承诺、主动承担、服务精神接着林枫组织制定了所有素质项的定义、评分标准，以及面试评估问题库，以便让各业务部门在外部招聘，内部人才评估方面有明确的参考标准，人才选拔晋升更为精准，更容易挑选并激励最符合公司发展需要的人才。
五、揭开锁具行业的迷局
我思考过，锁在国内是一个奇怪的产品，一方面我们的社会诚信度非常低，每家每户都必须安装锁具，但另一方面，消费者又从不考虑锁的安全性能，所以，锁同时又是一个关注度非常低的产品；还有一个奇怪的地方是，锁的属性虽然是安全性，但没有人会因为锁被窃贼撬开遭受损失而去要求赔偿的，家中遭贼也只能怪自己运气不好或者痛恨窃贼。我逆转从上往下的逻辑思维，采取由下往上的倒推假设：什么情况下，每家每户都会购买和安装我们的锁产品？最后我们得出了这么一个结果：除非把现有的锁具全部逼迫到“不安全”的位置（双剑破局的“破”），树立一种足以抵抗任何窃贼攻击的“安全”锁（破了之后必须“立”）。由此，我们开始联想，创造了自机械锁与电子锁之后的第三个锁具品类“智能防暴锁”，这个功能性十足的品类名称完全吻合了我们的破局基础，使我们的策划走上了一条宽阔的蓝海之路。我由“亚瑟王智能防暴锁”这个功能属性的名称联想到防暴警察，遂萌生了大胆的想法——起用为社会扫除不安全因素的“防暴警察”形象来整合亚瑟王智能防暴锁的一切传播。有了防暴警察形象，广告语的聚焦点也有了——警察肯定不能做商业广告，但可以为公益性广告代言，于是“拒绝窃贼入侵，捍卫居家安全”这一与防暴警察（人防）和亚瑟王智能防暴锁（物防）完全合一的公益性广告传播语由此诞生，产品的基础包装策略就这么水到渠成了！而亚瑟王原来的图像LOGO，也因为无法跟上现在的快节奏而被我们改换成更具有现代气息的英文LOGO。我们还提炼了一句品牌定位语：智能防暴锁专家。专家式定位虽然比较泛滥但确实有效，尤其是当你第一个在行业中提出时，更具有一定的专业暗示作用。　　2009年7月1日，我在湖南亚瑟王锁业召开全体管理层会议，宣布亚瑟王智能防暴锁正式进入全国市场招商期，计划用3个月时间完成全国市场的网点布局，同年10月正式启动全国市场的终端动销战役。因为考虑到企业前期的投入太多，我尽量减少企业的风险度，把招商广告的投入从原来的200万元预算压缩到100万元，又从100万元压缩到50万元，甚至还想进一步压缩，仿佛这是我个人在承担这个项目的投入风险。没有一家策划公司会主动要求客户把传播费用降到最低的，这等于是自己在与自己过不去。但我深知，亚瑟王锁业已经在前期投入了太多的费用，如果继续加大投入肯定会给企业带来一定的风险，同时企业管理层也会有所顾虑。商业上的成功之路肯定不止一条，世上没有做不到的事，只有我们想不到的事！我只能整合各种资源，准备打一场真正的四两拨千斤的招商战役，以实际行动来验证双剑破局的杀手威力，为中国现代营销史创造一个真正的经典！
“坦诚示弱”是领导在会议中的另一个大杀器
你是企业的一把手，当你犯了一个错误，但这个错误不是特别大或者特别明显的时候，你会怎么处理？小范围内，一般人都会含混地认个错，说这事办得不够漂亮。当然，不少领导会因为面子过不去或者觉得别人不知道而一言不发。其实，犯错了反而是个好机会！每个人都喜欢看清他人，当一个人公开承认自己错误的时候，他人的第一反应就是这个人值得信任，并愿意向他（她）分享自己的感受和过往。如果一位领导有能力并得到大家认可，那么当他把工作中的失误直言不讳地讲给与会者的时候，会大大增加会议当中坦诚开放的氛围，非常有利于建立信任、共享信息。领导承认自己的错误不会让人觉得自己“软弱“和”无能“。事实上恰恰相反，企业员工非常了解领导者的弱点，并不觉得错误是多了不起的事情，领导袒露弱点和错误的行为让下属觉得更加自然和放松，从而更加愿意信任管理层、投入创新和冒险。因此，主动示弱、坦诚对待自己犯的错误，把犯错这件事在会议中告诉职场伙伴，你将会收益良多。
第二节 创造最有促销力传播效果：口碑营销
金杯银杯，不如客户的口碑！金奖银奖，不如客户的夸奖！几乎每个人都知道口碑在市场营销、品牌打造中的重要性，但是，口碑二字对绝大多数企业而言，却都是空洞的，因为大家缺乏口碑营销的足够经验与实践，既缺乏做口碑营销的操作系统，也不知道怎么做。下面，就让我们来探讨开展口碑营销的过程。
第14章​ 治国的病灶
原书中的五蠹、六反、八说、诡使、饰邪等篇都是把治国中的问题描述和分析，与应对策略混合在一起论述的，我对此做了分离与提炼，把描述问题的内容整合为本章，把应对之策内容提炼分类后集中放在了“治国之道”一章。本章前面三节尽量保留了原书各篇中的问题归类方式，没有彻底打散；第四节则是按照我的看法专门归纳出的一类问题。
1、​ 按计划执行按结果奖惩
说明：本节内容是第一章第六节内容的节选，旨在强调目前中小企业普遍存在的管理本末倒置情形必须改变！那种“只罚不奖”或“重罚轻奖”的落后做法或粗暴管理必须终止！（一）企业在执行奖惩中必须避免以下情形第一、只罚不奖或多罚少奖。在大多数中小企业，老板主张处罚从严，员工希望奖励多多。即使制订了奖惩标准，惩罚条款不仅被严格执行，而且还被过度执行。不仅老板不能容忍员工过错，主管们也不能容忍员工犯错，甚至犯错员工本人也自觉罪孽深重，虽然内心对处罚不满，在检查中也违心地表示“诚恳接受”，执行一段时间之后（通常不会超过3个月），奖励形同虚设，处罚则变本加厉。第二、任人唯亲，奖罚随意。企业不是没有奖罚标准，而是在执行过程中，主管人员甚至老板“看人下菜”，亲我者，重错轻罚或者不罚；远我者，小错重罚、小题大做。或者，亲我者，小成果大奖；远我者，大成果小奖。把奖惩标准当作了手中的橡皮泥，任意取舍，奖惩毫无公平可言，效果可想而知。第三、刺头作对，半途而废。通常，企业制度标准颁布之后，大多数员工还是能够遵守执行的。敢拿制度标准不当回事，甚至敢于违背制度的不是老板的“皇亲国戚”，就是所谓的“元老功臣”，都是不好惹的主！这些人也不是不拥护老板、不关心企业，而是他“关心”自己的面子胜过一切。大家知道，国人特爱面子，有句话叫“死要面子活受罪”。受制度“约束”，他觉得没面子；违章了要处罚，岂不是更没面子？碰到这类人，他会拼命跟你作对！怎么办？罚吧，他给老板施压；不罚吧，今后企业制度和执行者的权威都将荡然无存！笔者主张，一视同仁！有家企业的董事长对家庭成员告诫说：任何人不得违反制度流程，否则，僧挡杀僧，佛挡杀佛！凡是有作为的老板无不遵从这一原则：对违规者一律“格杀无论”、坚决按制度惩处！（二）重视奖励对企业管理而言，执行奖惩最难的还不是如何惩罚违规，最难的应该是如何运用奖励，让奖励发挥作用，才是当代管理迫切需要探讨的话题！惩处违规是必要的，没有奖励就会变成“以罚代管”。没有奖励，就不能很好地引导员工行为，就无法有效树立榜样；没有奖励，就无法点燃员工心中的激情，引爆员工的梦想；没有奖励，就无法激发员工持久的活力，激发企业内生动力。因此，企业管理体系建设的核心就是激励机制建设。激励机制的基础就是企业薪酬制度和绩效管理制度。通过绩效管理，公正客观评价员工工作成果，通过薪酬兑现，回报员工付出、奖励超额贡献，把“要员工干”变成员工“我要干”。这样的管理才能称之为现代管理。计划执行好坏必须与奖惩挂钩，而且要做到奖有标准，罚有依据，不能随心所欲，这是企业规范化管理的最基本要求。做好奖励管理的注意事项：1、标准既定，一视同仁。奖励标准一旦定了，不论亲疏，不分新旧，该奖多少就奖多少，不要因人而异，也不要因时而异。2、超标即奖，例外审批。奖励标准一经颁布，各级主管只需要按标准奖励即可，没有特殊重大情况，勿需再层层报批，这样做费时费力，增加管理成本不说，还可能降低奖励的信度和作用。这里所说的例外，是指重大贡献或关键时刻的特殊贡献。制度不讲例外，特大贡献只能特别奖励，故需要申请审批。3、年初有约，年尾不变。古人云“一言既出，驷马难追”，企业千万不要因为员工超额奖励太多而年尾改变奖励标准。这样对企业而言看似节省成本，实为慢性自杀。
八、可视化管理实施全流程9步法（从 0 到 1 操作指南）
1.全员培训2.识别各区域的风险及控制要点3.策划出区域3D和2D图4.明确尺寸、颜色、标示标准5.各区域整理、画线、标示6.重新评审现场可视化效果7.进一步优化8.制定评价标准及奖罚制度9.持续稽查和改善 谭老师最后用三个可视化管理案例：垃圾桶可视化、文件夹标示、室内通道可视化来说明，可视化管理的本质是，将管理责任从‘人’转移到‘系统——通过现场标准化、透明化、界限化，让规则“自运行”，让问题“自暴露”，让改善“自发生”。对于中小企业而言，这是投入产出比最高的“管理升级入口”，更是从“人治”走向“法治”的必经之路。谭老师是“中欧中小企业控制系统与领导系统”创始人，先后带领中欧专家团队驻厂辅导过50多家中小企业的管理变革，辅导过300多家企业的认证咨询工作，给企业带来了不低于30%的有形回报，同时给管理粗放松散的中小企业建立了领导系统和控制系统，落实精细化管理，大大增强了企业的凝聚力，执行力。谭洪华老师是识干家的签约作者，已经在识干家围绕“五大质量工具”和“质量管理体系”等内容先后出版了6本书，《五大质量工具详解及运用案例》、《IATF16949质量管理体系落地与全套文件汇编》、《ISO45001职业健康安全管理体系落地+全套案例文件》等，这些书都是来源于谭洪华老师多年的丰富的研究与实践，对于想要深入学习质量体系标准的专业人士来说，提供了很好的标准和启发。
（二）人流，人员定位安排
合理安排人员的占位，配置好各种引流点。1.超市内人员配置如图6-4所示，原则是把住最大人流，告知促销活动，同时在货架区设置试吃及售卖的点及人员。在超市户外有促销活动时，超市内必须配置至少1人试吃、售卖，否则超市内的人群，就会被竞品干扰、获取。位置2属于竞争性极强的设置点，综合考虑超市客情关系，能设最好，不能设放弃。图6-4超市内人员配置2.主活动场地配置如图6-5所示，户外主活动场地，必须配置在靠近入口的主动线，也符合人们的行走习惯，选取人流量最大一侧。图6-5超市内人员配置3.户外具体人员布局安排如图6-6所示，在户外现场，根据动线来安排人员，在最有机会接触顾客位置设置人员站位，是基本原则。合理设置售卖人员、试吃、发宣传材料人员的位置、面朝方向，规定好每个人照顾的区域范围（圆圈内）。这3名售卖人员兼顾试吃、发材料、售卖。不允许离开各自的区域，超出区域的顾客交由下一位促销员。在最集中处单独设置一名发宣传材料和叫卖人员，此人根据人流可以移动位置。这样就几乎把所有经过顾客宣传到位、试吃到位、介绍到位。图6-6户外具体人员布局安排人员占位不可站在中心线上，这样就阻碍了顾客人流，也不可距离试吃区太远，这样来不及拿试吃物品。正确的占位如图6-7所示，面朝顾客来的方向，在自己区域试吃台的右边缘，伸手就可以拿到试吃台上的物品，左上45度方位，距离中心线，大约一步半的位置，这样顾客接近时，迅速拿起试吃品，来得及迎接顾客，一步迈出，站在顾客面前正合适，还有半步距离。图6-7正确的占位
三级文件××-03-19磨床铣床保养控制卡
磨床铣床保养控制卡
6.4 以地面推动为主导，分区域多轮次招商
“名不正则言不顺，言不顺则事不成”。在厂商关系上，对渠道价值链和操作模式的定义就是“正名”。沟通和制度建设就是“顺言”，在良好的沟通和制度约束下招商肯定会“事成”。项目组从厂商关系的定义开始，到招商制度和沟通方式的准备，最后通过全国各地的招商，快速建立五芳斋的全国销售网络。不过，从我们的经历看，直到现在，很多企业家和经理人在考虑自己招商失败的原因的时候，还在思考自己“招商、安商、服商、富商”几步走的方式哪里出错了，其实很多人应该反思的是自己的厂商关系的定义是否准确。如果抱着不合理的市场期望甚至是捞一票就走的可怕心态，任何“招商、安商、服商、富商”的技术性工作都不可能帮助企业在渠道建设上取得成功。全国品牌不是仅仅停留在全国性媒体的广告中，销售网络要覆盖全国市场，对于一直以来以华东市场为重点精耕市场的五芳斋而言，只有率先走出基地市场，实现更大范围的销售才能成为当之无愧的中国粽子的领导品牌。基于此，江浙沪外市场经销商的拓展，以及销售网络的布局，是企业实现全国化战略发展目标的关键要素之一。为了顺利实现招商目标，五芳斋和项目组进行了精心的准备，制定了清晰的招商策略，即以地面推动为主导，由企业销售人员进行地毯式点对点实地开发客户；以人员一对一地面招商为核心，配合集中召开全国经销商招商会议，并辅以相关招商政策，增强经销商信心；利用媒介资源低成本、集中式投放品牌及招商广告；采用分区域多轮次的形式招商。另外，为了保证招商工作有组织有计划地顺利开展，五芳斋还联合联纵智达项目组成立了专门的招商运作组织，并进行了科学的分工，从组织层面保障招商工作的顺利开展。在深入了解竞争对手相关策略的基础上，制定了具有针对性的经销商招募条件和签约激励政策。与此同时，为了充分调动销售人员的积极性，使其满怀热情地参与招商工作，五芳斋还专门制定了对招商团队的奖励政策。为了保证招商工作取得良好效果，五芳斋和联纵智达还制订了严格的工作计划，将整个招商工作分解为招商准备期、经销商会议推广期、二次阶段客户拜访期和持续跟踪落单期。每个阶段明确具体的工作和人员分工，并定期就当前工作的开展情况进行沟通。整个招商期间，项目组所有成员都亲自陪同走访市场、拜访经销商，并对经销商期望了解的营销各项政策进行深入沟通，还在经销商推广大会上就五芳斋未来的发展战略和经销商合作模式进行了深入浅出的解读。凭借精心的准备、准确的招商策略、细致耐心的执行，2009年度五芳斋江浙沪外埠市场的经销商销量迅速实现了60%以上的增长，经销商规模也从最初的80家迅速扩展到能基本覆盖华东、华南、西南、华北等地区的400多家。
一、科创板推出的背景
2016年5月，中共中央、国务院印发《国家创新驱动发展战略纲要》。习近平总书记强调：“我们要坚持创新是第一动力、人才是第一资源的理念，实施创新驱动发展战略，完善国家创新体系，加快关键核心技术自主创新，为经济社会发展打造新引擎。”2017年10月召开的党的十九大，报告中明确提出“坚定实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略、乡村振兴战略、区域协调发展战略、可持续发展战略、军民融合战略”等七大国家战略，其中，科技创新是基础性战略。创新作为引领发展的第一动力，科技创新与制度创新、管理创新、商业模式创新、业态创新和文化创新相结合，推动发展方式向依靠持续的知识积累、技术进步和劳动力素质提升的方向转变，促进经济向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化。当前中国已进入科技创新驱动经济增长的新时代，中国制造2025就是要借助科技创新推动产业升级和经济转型，科创板就是为支撑科技创新而出现的。科创板能引导资金向优质的科创型企业集聚。当前的外部环境有所恶化，在中美贸易战背景下，美国对我国实行科技封锁，倒逼我国自主创新提速。中美贸易摩擦中美国的目的之一就是阻碍中国的科技创新，以及对技术引进实施封锁，进而遏制中国经济快速增长。因此，尽快推进中国制造2025战略显得尤为重要，科创板作为金融服务科技的重要抓手，能够提升金融供给的质量和效率，进一步促进金融为中国制造2025的战略服务。
【案例】WR品牌销售额剧跌的缘由
WR品牌是个饮料市场的新兴品牌，笔者曾担任该品牌的营销顾问。该品牌的产品主要分为米酒和芦荟饮料两个系列，口味、品质等都还不错。在该品牌刚面市的阶段，通过“不成功便成仁”的决心和干劲，借助从银行贷来的数万元市场推广费用，在其所处的省会市场，该品牌先从娱乐休闲场所、体育场所、各小区便民超市和各大中型卖场等重点网点开始，在一个月内将其产品迅速铺到了目标网点中近70%网点的货架。有努力就有收获，第一个月，其销售额就达到了可喜的65万元，第三个月更达到了110万元，之后的两、三个月内，该品牌的月销售额都比较稳定地维持在95万元左右。但在半年以后，其月度销售额却急剧下跌至50万元上下，几乎仅为原月度销售额的1/2。经过一番涉及销售激励与管理、市场铺货率、产品上架情况、竞品举措的内外调研，笔者发现WR品牌销售额剧跌的原因，几乎与笔者前两年碰到的一个案例（该案例全文，请参阅本章第四节）有着惊人的相似。这些原因就是：（1）基础营销系统不够扎实，未能重视和落实补货，以至本为自己占有的终端货架被对手补缺。经过市场摸底调研发现，WR品牌的市场铺货率竟由三个月前的80%左右，飞速下滑到了42%。铺货上架率在一定程度上就意味着市场占有率，可以想见，WR品牌的衰退完全符合市场规律。（2）理货未能得到重视，以至自己的产品被竞品挤在了不受人注意的角落。产品上架的网点本来就已不多，不少上架的产品又无法正常进入目标消费者的视野，市场不遭受惨重打击才怪。（3）对销售人员（含销售管理人员）的激励、监管措施未能跟上，未能落到实处。WR品牌的销售人员在历经一个季度的冲锋陷阵后，发现公司当初所承诺的业务提成等奖励迟迟兑不了，这极大地影响了从普通销售人员到销售管理人员的积极性。懈怠和窝工的情绪及行为开始蔓延——许多销售人员不是整天待在办公室里看报喝茶，就是跑出去打牌或做兼职。如此，客情又怎能得到有效维系，新的销售网点又怎么可能增加？可惜的是，大多数时间忙于银行贷款和其他业务应酬的WR公司的决策人，竟未能及时察觉到这些异常情况；甚至到了不得不查找病因的时候，召集销售人员多番开会，也不能肯定销售额剧跌的原因到底出自哪里。这些现象反映出，企业的市场基础运营系统存在很大的问题。本不难诊断和发觉的问题，但为什么会有许多企业一个又一个地反复上演这种“飞蛾扑火”的情况呢？笔者认为，其主要原因就在于：其一，对产品的高效运作机制未能建立、健全及落到实处。其二，对销售人员的激励与监管不到位，这又使销售系统缺乏基本的预警。接下来，就让我们先从如何进行产品货流终端的高效运作逐一谈起。
  
    
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