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第三节 年终绩效管理
企业的年终绩效考核业绩考核内容至少分为两种：一种是按个人销售业绩考核的，适用于一线的销售人员；另一种是按企业的盈利和个人的工作绩效考核的，适用于除销售人员外的其他人。这里只介绍第二种情况的年终绩效考核。第二种情况的员工的年终奖又分两类，一类是不参与项目奖金重新分配的，他们的年终奖全部由公司按个人奖金系数和个人年终绩效统一分配；另一类是参与项目奖金重新分配的，他们的年终奖按权重只拿一部分公司统一分配的奖金，另一部分奖金流入项目奖金，另外考核分配。只有PDT团队的成员才能参与项目奖金的重新分析，PDT成员一般有：项目专员、结构工程师、电子工程师、装配工艺工程师、加工工艺工程师、品质代表、认证工程师、产品经理等，采购部以一个部门的身份参与项目绩效考核。1.公司统一分配的年终奖公司统一分配的年终奖的总额Q与公司当年的效益有关，一般是按百分比投入的，比如公司今年盈利5000万元，拿出20%的利润给员工发年终奖，则公司年终奖的总额为：5000*20%=1000万元。员工的个人年终奖Qi的计算公式为：（9-1）9-1式中Si为员工的个人奖金系数，公司所有的个人奖金系数都要计算出来，包括PDT团队的成员、项目经理。S与个人的职位系数P、个人的年奖绩效系数K有关，它的计算公式为：S=P×K（9-2）个人职位（也叫职称）由人力资源部每两年评定一次。某公司的个人职位系数P的取值如表9-5所示。表9-5公司各职位系数P的值职位P值一级二级三级四级五级操作类1.01.11.21.31.4专业类3（助理工程师）5（工程师）7（副高工程师）9（高级）10（首席）行政或管理类2（科员）4（主管）6（科长）10（经理）12（总监）除了部门经理之外，个人年奖绩效系数K，一般可由上司年底的时候重新评定，也可以取12个月绩效系数的平均值。如果由上司重新评定，因年终奖的基数太大，则要把K的等级分得更细一些，如分为七级：A、A-、B+、B、B-、C、D。K的取值分别为：1.5、1.3、1.1、1、0.8、0.5、0。员工绩效等级的比重由部门绩效等级来定，比如部门被评为A，则员工得A和A-的比重就大一些，这个要人力资源部统一规定。部门经理的年终绩效即是部门绩效。部门年终绩效与部门月绩效一样，也是由上级领导和PMO部按权重共同确定的（权重值与月绩效一样），但它不能取月绩效的平均值。上级领导评定的依据是部门年终绩效指标（除新产品开发项目外），PMO评定的依据是在新产品开发项目中部门负责事项的达成情况。举个例子：开发部上级评分为90分，权重百分比为40%，PMO部评的项目分为80，权重百分比为60%，则开发部的年终绩效F=90*40%+80*%60%=84。得分在80～90之间，绩效等级评为B+级，则开发部经理的个人年终绩效系数K为1.1。把式9-2代入式9-1，则可得出不参与项目奖金重新分配的员工的年终奖金。（9-2）2.项目奖金的重新分配项目奖金重新分配的意思是说，公司按权重拿出一定百分比的统一分配的年终奖金用于项目绩效奖励，PDT团队成员参与项目工作的比重，分配项目奖金。比如，结构工程师的参与项目权重为60%，那他只能拿40%的公司统一分配的奖金，另外的60%要参与项目的考核。项目各PDT成员参与项目权重的百分比如表9-6所示。表9-6PDT各成员新产品开发权重百分比A%PDT成员新产品开发权重PDT成员新产品开发权重结构工程师60%装配工艺工程师40%电子工程师60%加工工艺工程师30%认证工程师30%品质代表20%产品经理40%项目专员70%计划工程师10%采购部30%如何考核PDT团队的项目绩效呢？首先跟其参与的项目数量、项目等级、项目完成程度有关，其次与对其职位要求有关。一般职位高，每年要求完成的项目也就多。公司要把这些相关的因素转为成为系数，最后要评出每个PDT团队的项目奖金系数T的值，T可以大于1，也可以小于1。如果T大于1，则拿到的奖金比原来的要多；小于1，就拿得少。如果PDT成员的奖金系数T的平均值在1.2～1.5左右，这意味着公司要额外拿出一部分奖金出来，但这能有效提高PDT团队成员的工作积极性。如果T最后的平均数不在这个范围，则可以给所有成员乘以一个相同的修正值，以保证它在这个范围内。PDT团队成员年终奖金Qj的计算公式为：（9-3）9-3式中Qi为公司统一分配的奖金，计算公式见式9-2。A为员工工作的项目比重，Tj为员工的项目奖金系数。为了便于理解和计算Tj，我们引入四个参数：项目绩效系数E、个人在项目的绩效系数F、个人的项目参与程度G、个人的项目指标U。（1）项目绩效系数E一般在新产品发布后，项目专员就开始写《项目总结报告》，并评定PDT团队的个人项目绩效系数F，这样能及时反应项目的真实情况。《项目总结报告》出来后并不会马上组织项目考核评审，一般在12月份的时候，PMO部才开始组织评审委员会对本年度已完成的项目进行考核。该评审委员会构成应与项目立项评审委员会是一样的。项目绩效主要从以下几个方面考核：①项目等级。项目等级直接体现项目的重要情况，等级越高，项目的系数越高，得分越高。一般C级的项目系数是1，B级是1.5，A级是2。②项目的创新度。项目的创新度主要是从项目可以申请的专利进行考核，外观专利加分最低，其次是实用新型，发明专利的加分最高。③进度达成。进度达成一般是考核产品发布是否按《开发任务书》的时间完成，提前可加分，推迟要扣分。④成本达成。成本分产品成本和开发成本，还要比较实用使用成本和《开发任务书》的成本，节约了可加分，增加了要扣分。⑤目标达成。评价最终的新产品是否完成《开发任务书》中的功能要求和技术参数要求等。完成得满分，不能完成要扣分，额外增加新的有亮点的功能可加分。除项目等级外，其他四项都是有权重的。举个例子，假设四项的权重都是25，某B级项目的创新度得20分，进度达成得25分，成本达成20分，目标达成25分，则这个项目绩效系数的计算公式就是，E=1.5*（20+25+20+25）/100=1.35。产品经理的项目绩效系数E另外计算，主要依据是项目等级、新产品在市场上的占有率、销售额、带来的品牌效果等，这里不做详细描述。（2）个人在项目的绩效系数F个人在项目的绩效系数F由项目专员在产品发布后直接评定，PMO部经理审核。主要依据是个人在项目工作中的任务有没有按时完成、完成的质量达不达到要求、其他成员的配合度如何等。这些评分的标准都要形成归档文本，项目专员要按文本执行。基准分为100分，超额完成可加分，最多不能超过120分，延迟或不达标要相应减分，最少分可为0分。F的数值为该员工的得分除以基本分，F的范围在0～1.2之间。（3）个人的项目参与程度G个人的项目参与程度是不一样的，有些项目是由一个结构工程师完成的，有些则是由一个主设计和一个助理一起合作的。一个项目中某个岗位的G的总值为1，如某个项目只有一个结构工程师，那他的G=1；如果是一个主设计和一个助理参加，则主设计的G=0.8，助理的G=0.2，他们的和为1。G的具体分配值由该岗位的部门经理评定，一般应届毕业生第一年不参与G的分配。（4）个人的项目指标U个人的项目指标U由各部门经理评定，具体是按公司年度的项目总数和该岗位人员的职位来评定。比如，开发部今年共有2个A级项目、4个B级项目、3个C级项目，则项目的总系数为：2×2+4×1.5+3=13。该部门有1个高级工程师、3个工程师、2个助理工程师，假设他们职位工作任务比为6:4:2，则高级工程师的项目指标U==6.5。有些岗位是所有项目的唯一负责人，比产品认证工程师、计划工程师等，他们的项目指标就是项目总系数。PDT团队个人项目奖金系数T的计算公式为：（9-4）9-4式中分子为该员工参与的项目的绩效总和。此公式适用于除采购部之外的其他PDT团队成员。采购部以部门的身份参与，他们的绩效系数F按部门整体完成效果考核，没有个人参与程度G，他们的项目指标也是项目的总系数。按式9-4计算出来的T是部门的平均值，然后由部门经理根据具体采购员的完成情况作调整。比如某个采购员在某个项目的成本越标了10%，则他的T值要扣掉0.1，可以把这个0.1可以分配到其他表现好的采购员身上。PDT团队的成员按式9-4把T值计算出来后，再根据式9-3则可以计算出他们各自的年终奖金。这种计算方法不仅体现的项目奖金分配，且不会引起非项目成员的不满，在一定程度上体现了年终奖金分配的公平性。
第五章不同部门如何进行降本增效
六、市场治理：督导体系的“刚”与“韧”
俗话说：“打江山难，坐江山更难。”阅过无数的企业失败案例，面对各种企业的胜败沉浮、更迭交替，笔者深深地感到处于中国市场转型期的各企业治理市场的艰难。加多宝、六个核桃这类以单品突围实现全国化发展的品牌，其市场治理的难度源自以下几个方面：（1）低重心、宽带型渠道本身的成员密度；（2）各区域市场密集相邻，货物流向、市场边界交叉渗透；（3）饮料产品价盘的脆弱性；（4）不同渠道层级、业态之间的横向与纵向冲突；（5）旺季促销活动引发的价盘和秩序紊乱；(6)不同区域市场发展的非均衡性；(7)经销商窜货、砸价等不良行为；(8)竞争对手的市场争夺或恶意竞争；……因此，在企业的成长过程中，单纯地“以协销促进分销，以服务掌控市场”是不够的，督导部门的设立、督导团队的建设、督导制度的配套和督导执法的落地等对市场的健康发展尤为重要，这也是养元六个核桃在市场治理上取胜的关键环节。经过十余年的发展，养元的市场督导部从当初的几个人发展到近200人。督导部专员每天穿行于全国各类市场，巡防大街小巷销售六个核桃的终端，密切关注六个核桃的市场动态，检查、监督政策的执行落地情况。按照要求，督导员不得接受经销商或业务人员的宴请和礼物，不得无故与督导对象见面。根据公司要求，督导员每走过一个市场，都要对其进行适当的奖惩，如果没对市场进行奖罚，那么督导专员就要接受公司的处罚。当然，公司不会拿走处罚业务员或经销商所得的罚金，而是将其放在相关市场，用于奖励优秀的业务员和经销商。具体的督导内容、检查标准和处罚或奖励条例清晰明了，督导流程简洁规范，执法细则可操作、可执行，一切奖罚公正、公平、公开。督导是手段，不是目的。企业设立督导部的目的是以查代建，加强市场治理，促进市场的良性发展。为此，养元投入的费用从最初的每年几百万元增加到现今的近2000万元。我们相信，对很多企业来说，做市场督导并不难，难的是像养元这样十年如一日地开展刚性与韧性相结合的市场督导，并使其成为养元市场核心竞争力的有效保障。十几年来，养元能够坚持做市场督导，原因如下：(1)企业体制激发并培养了督导专员敢较真、敢负责、敢得罪人的责任心；(2)优胜劣汰、严格严谨、追求卓越的事业心、价值观及良好的行为准则；(3)督导制度、内容、流程、细则清晰明了、可操作性强；(4)督导处理结果的公正、公开、透明；(5)企业多年来对经销商和业务人员的理念教育。(6)企业多年来对市场督导的资源支持，传达出企业的坚定决心；(7)导入督导专员问责机制；……某国企酒业公司派员工到养元学习养元的督导体系。“你们学不来！”范总直截了当地说。企业的体制、文化、制度机制、问责机制残缺不全，企业政治根深蒂固，市场治理缺乏驱动力。在这种情况下，该企业学不来养元的市场督导，尽管市场督导并不复杂。今天，养元六个核桃在引领品类发展、推进深度全国化的战略历程中，不断实现跨越式的发展，并在营销链条、上游产业链掌控、全程精益化管理、战略竞争价值网强化、核心营销资源深度占有、360°高效管理、全面成本领先等综合实力的竞争中实现了系统制胜。“小胜靠智，大胜靠德，长胜合道”，六个核桃也不例外。
第八节Step7：组织配套设计
我在2019年提出“重组织、轻流程”的观点，并非是真的不看重流程，而是基于流程思维，把流程型组织做重，把流程运行涉及方法与规则做轻。主要理由有两方面：第一，大多数企业不擅长做流程管理，更擅长做组织管理，如果流程管理做重了，就意味着很难成功。你可以看到大部分企业管理者都习惯了用组织进行管理，比如定期调整组织架构，调整岗位职位，对岗位人员进行绩效评价与考核，根据考核结果激励、晋升或淘汰，也会定期开展岗位人员培训。但很少有管理者习惯去做流程管理，往往找不到感觉，不知道从哪里下手。第二，流程执行最终要靠人，对人有影响力的是组织，而不是流程，因为组织掌握了人力资源、激励资源、人事权，人主要听命于组织，而不是流程。如果不改变组织，不让组织目标与流程目标拉通，不让组织转向如何支撑流程成功来运作，流程执行就是空中楼阁。流程设计能否成功最重要的一点就是组织要匹配流程，组织要把流程的责任落实到位，将流程的目标融入组织目标，并放到最重要的位置，组织的人才能力与流程运作相匹配。流程设计与组织要互动，流程设计可以对组织进行适当牵引，但不能脱离组织现实的潜力，否则就会无法落地。
1.行为的动之源
欲望产生的根源是心理需求的刺激。探讨人的心理需求，离不开对人性本质的分析，即人格分析。心理动力学派创始人、精神分析学家弗洛伊德认为：人格由本我、自我、超我三部分组成。本我：是人性最原始、最自然的生物性属性，它使人产生满足本能的冲动和欲望，是人格的生物面，如饥饿、生气、性欲、能动的自卫等。本我与生俱来，是最基础的人格构成要素，它只遵循一个原则——享乐原则，即追求个体的生物性需求。本我即原我，是原始的自己，包含生存所需的基本欲望、冲动和生命力，是一切心理能量之源；不会受社会道德、外在的行为规范的约束，它唯一的要求是满足欲望需求，获得快乐，避免痛苦；它的目标是求得自身的舒适、生存及繁衍。自我：属于人格的有意识范畴，代表理性和机智，是人格的执行者。如出生后婴儿的行为由本我构成，所有的冲动与欲望都是本能的、自然的；而自我是一个人出生之后在家庭、学校和社会的影响下逐步形成的，有了被某种规则制约的一面，这种规则要求自我的欲望应符合社会的行为规范，或大多数人的行为习惯，需要按照常识和逻辑行事。自我既坚持本我的欲望与冲动，以利其需求的满足，又不让本我与这些外在的规则发生冲突，压抑本我的种种与外界不相符的冲动和欲望。同时，尽量将本我的盲目冲动、欲望导入社会认可的渠道，它坚持的是“现实原则”。超我：是人格的社会属性，它常以本我、自我的管制者身份出现，是“道德化的自我”“理想化的自我”，由“良心”和“理想”构成，超我的作用是指导自我、限制本我，它遵循的原则是“完美原则”。通过对人格结构理论的学习，我们会得到这样的共识：本我、自我、超我三种人格要素构成了人的完整人格，人的一切心理活动都可以从它们之间的联系中得到合理的解释。自我是内含社会属性的人格，与具有理想化属性的超我与具有生物性属性的本我，几乎是永久对立的，但还会妥协于本我和超我。本我、自我和超我之间始终处于冲突——协调的矛盾运动之中。本我在于寻求自身的生存，寻求本能欲望的满足，是必要的原动力；超我在监督、控制自我接受社会道德准则行事，以保证正常的人际关系；而自我既要反映本我的欲望，并找到途径满足本我欲望，又要接受超我的监督，以促使“三我”人格的内部协调和均衡，保证与外界交往活动的顺利进行。这三个“我”需要平衡，如果得不到平衡时则会产生心理异常，并通过行为表现到外界。对本我与自我的关系，弗洛伊德先生做了一个形象的比喻：假如我们把人格比作一驾马车，那么就可以把本我比作是马，把自我比作是马车夫。马是驾车者，会使马车产生驱动力；马车夫负责给马指引、规范方向。没有本我，车就没有动力，无法运动；没有自我，车就没有了运动的方向，无法实现欲望想要达到的目标。分析人的性格，我们感觉到主导人的欲望的有三个动力系统：一是使人直接产生欲望的本我动力系统，只要受到需要的刺激就会产生欲望；二是本我进行约束、规范的自我动力系统；三是理想化的、完全社会属性的超我导引动力系统，它以社会的主流方向、他人的主流行为为理念，来影响自我，并通过自我约束本我的欲望。至此，我们可以得出这样的启示：欲望产生于需要对本我的刺激，欲望受自我的约束与规范；超我影响、导引自我，并通过自我使本我得到外界的制约。欲望是人的本能，没有欲望人会失去行动的动力，欲望的强弱影响着行动力的强弱。
六、招商部门的行为规范
招商部门的行为规范包括以下几个方面：（1）招商工作人员守则：开拓进取、不怕困难；团结一致、互相帮助；廉洁奉公、不谋私利；积极沟通、不厌其烦。（2）招商工作人员职业素质要求：①熟悉国家有关特许经营法律法规和政策；②熟悉、认同及热爱公司的经营理念与企业文化；③熟练掌握系列特许经营合同的各项条款；④熟知招募加盟商的条件；⑤熟知特许经营业务内容；⑥工作期间，个人电话请保持随时开通状态；⑦面见潜在加盟商时必须穿着社服；⑧具备良好的沟通、协调能力；⑨有谈判经验和谈判技巧；⑩具备较强的市场营销能力；⑪正直诚实，具有强烈的责任心及良好的职业道德。（3）招商工作信息管理。招商工作启动后，招商人员必须及时进行信息反馈，这就涉及招商工作信息管理，具体包括以下工作：①每天工作结束，招商部门必须召集全体招商人员参加总结会议，交流汇总当天的各种信息，并整理和保存好会议记录；②每日必须在下班前分钟填写并上交《×××—加盟申请人跟踪记录表》，将电子版表格发送给招商总监，招商工作群也要发送一份。漏掉一次，处罚元；③成交信息终身制，未成交信息循环制，一般一季度循环一次。④招商过程中，招商人员必须按照规定给客户提供信息资料，禁止泄露商业秘密。违者处罚元，直至开除并追究法律责任。提供的资料主要有两份，《×××—加盟指南》和《×××—信息披露手册》，后者不允许潜在加盟商和准加盟商带走或以任何形式复制、拍照、影印，必须由招商人员陪同其在公司会议室共同阅读。如果客户需要其他资料，必须经过招商总监书面审批；⑤给客户提供书面信息时，已审批的除外，未审批的需要向招商总监请示，批准后方可提供。违者处罚元，直至开除；⑥严禁将任何加盟咨询人的信息外泄，违者立即辞退并追究法律责任。
三、从打造品牌到接触电商不断壮大
随着互联网的普及，电商开始成为农产品销售的一个重要渠道，李永军也开始尝试做网络销售。由于没有经验，对互联网销售抱着试一试的心态，最初只是选择在易付宝、怀柔团购网等网上上线。没想到反响不错，接着又在缤购网、易特商城等多家网站“摆摊开店”。2012年，李永军的合作社再次扩大电商销售的范围，与京东商城建立长期合作关系，并率先在全国开展了“刺果原生栗仁礼盒”团购活动。由于产品的品质好，也有一定的口碑，上线7个小时就卖了500多盒，极大地鼓舞了李永军，还建了自己的商城。随着聚源德种植专业合作社板栗知名度的不断提升和销量增加，李永军又开始思考怎么才能保证产品的质量和产量，还能让品牌更独特、更上一层楼，这其实也是优秀的合作社经营者或创业者所具备的品质，就是一步一步扎扎实实地经营，前进了一步马上想着怎么才能再上一个台阶，一直让更大的目标推动企业的发展。李永军开始从区域产业联盟的角度，与本地农民进行捆绑合作。如今，北京聚源德种植专业合作社中有1000余名社员，年产板栗2000余吨。除了在网上销售外，合作社出产的板栗销往中国台湾、上海、浙江等地。合作社又注册了“老栗树”商标，正式按照系统的品牌来规划和设计，并对板栗进行深加工研发，从最初的初级食品加工发展到如今的开袋即食怀柔栗仁、速冻栗仁、板栗馅料、板栗罐头等延展品。在合作社不断壮大的过程中，创始人李永军也逐渐成长为新时期的超级农民，成为新时期的超级农民的意见领袖，在周边的农民中树立了强大的号召力，也带动了很多农民意见领袖和关键意见消费者。
（4）正效应与负效应
其实，理性告诉我们，显然不能将所有责任都推到第13号提案上。导致经济、社会问题出现的原因是多方面的，而且是不可预计的。因此，解决这些新出现的经济、社会问题，需要新的办法和思路。仅仅拥有15%的财政收入支配权不应成为州政府和议会拒绝承担经济、社会问题救治责任的理由，更不应将这些经济、社会问题没有及时解决的责任完全推到第13号提案身上。第13号提案固然在一定程度上限制了州议会在某些特殊情况下自主行动的权限，但它最大的功绩就在于为经济社会生活提供了一个基本的正常情况下平稳运行的制度平台，可以避免根本的社会冲突，有助于纳税人基本人权的保障。两利相权，自然应当择其大者。可见，相对于第13号提案的主要功绩——实现了对政府征税权力的宪制制约而言，这些负面的效应是整体利益权衡后的理性选择，也是必要的代价。褒贬评价也许见仁见智，但第13号提案给我们启示和借鉴的价值与意义不容抹杀。它必定为纳税人通过宪制途径约束政府的征税权力提供了一个成功的案例，也唤醒了纳税人对政府征税权力可能造成巨大系统危害的警惕意识。从税收治理角度而言，第13号提案的最大贡献就在于它所致力于的目标是对税收治理体系系统误差的消除，是一个重在解决根本性问题的核心举措，其历史与现实意义绝对不能低估，对发展中国家税制改革的借鉴价值和意义更是不可低估。警惕征税权力，制约征税权力，防止征税权力对经济生活的过度干预，这就是第13号提案的真正目的所在！意义所在！
1为什么要设置绩效考核制度
仓储管理是非常一线的管理工作，下辖的员工以基层一线员工为主，员工对自身的职业发展是模糊的，大多数员工关注的都是短期的、对自身利益产生直接影响的目标。从长期来看，需要应用企业文化对员工进行思想的改变，并给予员工明确的职业发展路径，使其认识到在仓内工作不是一辈子都在一线，也有很多其他的可能。但长期工作是日积月累的水磨工夫，并不能立竿见影地解决眼前的问题，而且效果也不一定可控。因此，需要使用绩效考核的方式，将员工的个人利益目标和仓库的整体目标进行绑定，使目标的方向一致，员工对于个人目标的追求，就可以带动整体目标的完成。这是设立绩效考核机制的根本目的，避免所谓的死工资导致的不作为，影响仓内目标达成。
（十五）预算先“支付”给自己
企业主需要定期对未来六到十二个月的“现金流”做分析，以便预测可能的营业波动。在一个周期性很强的行业，每个月或年所获得的资金会有很大的起伏。因此，有些企业主会根据营业额的多少提取薪资和股利；有些则会在产生大量现金流的月份，把多余的资金储存下来，等到遇到资金短缺的月份时，才提取出来支付给自己。这样就可以为企业主提供比较稳定的收入而不影响其家庭的生活水平。因此，如果一家企业的流动性较低，或因扩充资产、偿还债务等原因而消耗了大量的现金，再用现金大量支付薪资和股利显然是不明智的。所以在设计企业主的薪资和股利计划时，决不能因支付薪资和股利而危及企业的支付能力。更重要的是，支付给企业主的预算就是“先支付自己，再支付别人”的思维模式，因为帮助积累财富的关键是“投资率”，而不是报酬率！但是，企业主必须定期检视自己对花费“需要（need）”和“想要（want）”的抉择，延迟满足（delaygratification）。不然，往往会在不知不觉中把应该用来创造利润的资金，用在各种“炫耀”身份的消费上去，如华丽的办公室及厂房、豪宅、豪华汽车、高档的出差及应酬标准等。2016年4月，一篇报道报道了72岁的华为创始人任正非在上海虹桥机场独自拉着拉杆箱，在排队等候出租车，没有助理和专车的情景。他不害怕社会的评语，而是根据自己的“内在指南针InnerCompass——价值观”的指引，认为排队等候出租车回家是个正常“需要need”的选择。可惜的是，却有一些只注重个人“外在”物质的网友说他在“作秀”。但是笔者就看到，有许多的企业主在公司开始创业、还没有赚取足够利润的阶段，因无法把握“需要和想要”的区别，就把公司的现金流“提前”无节制的挥霍在各种“想要want——外在物质”上，最终导致企业破产。表3-17现金流预算表
抓阄出来的云门方丈
当然，这些都是我们现代人的说法。在古代，人们没有办法作出决定的时候，就要通过求神问卜来裁定。然而，当你启用《易经》这一套占卜术的话，就不能够去怀疑它，对它给出的结果就要无条件地承担。以前我讲《易经》的时候，有人就学了打卦，等遇到事情打了一卦，又说不行，哎呀，这个结果不合我意，我还是不相信打卦的结果，还是要按照我习惯的那一套去做。这样把占卜问卦当儿戏，没有诚心，那鬼神也帮不了你。以前虚云老和尚住在云门寺，1949年以后变天了。经过1951年春天的“云门事变”之后，1952年北京要开政协会议，就把虚云老和尚请到北京去开会。虚云老和尚是中国佛教界的领袖，被请到北京之后，为了佛教的事情四处奔波，就一直没办法回云门寺。那时候咱们的佛源老和尚还是一位年轻的法师，是虚云老和尚的侍者，他与虚云老和尚一起去了北京。老和尚在云门寺的时候，云门寺有上百号人，但虚云老和尚走了，再加上1949年以后社会观念的急剧变化，佛教俨然成为社会主义的绊脚石，被当成牛鬼蛇神、封建迷信在批判，很多和尚在庙里住不下去了，纷纷离开，剩下不多的僧人也是人人自危，前途莫测。虚云老和尚不回来，整个云门寺六神无主，怎么办？需要立一个新的方丈出来领众才行。但是，每一个人都不愿意承担这个事情。当时虚云老和尚就说了，既然你们都不愿意出头，那这样吧，就在佛菩萨面前抓阄，抓着谁就是谁。庙里于是举行抓阄仪式，把有能力主事的法师名字都写下来，然后在韦陀菩萨面前抓阄，因为韦陀菩萨是寺庙的护法神嘛！祈祷、烧香、抓阄，一连抓了三次，三次抓到的都是佛源法师。所以，佛源老和尚住持云门寺，是抓阄抓出来的方丈哦！佛源和尚本来是跟在虚云老和尚左右伺候的，既然被韦陀菩萨选上了，那没办法啊！只能说好吧，我就去吧。佛源老和尚就是从那时候起守在云门寺，直到2008年2月圆寂。几十年风吹雨打，文革时期受了那么多的折磨，被关起来，被打成牛鬼蛇神，下放劳动等等，可以说经过了九死一生。恢复宗教政策以后，他马上就回到云门寺里，哪里请都不去，一直到前年圆寂。佛源老和尚一生的行迹，就是“质诸鬼神而无疑”的典型案例。命运给予了我这个安排，那我就雷打不动地承担下来，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。我们看，前人的心思和我们现代人的心思差别很大啊！我们现代人缺的就是这种承担精神、这种稳如泰山般的定力。
5.借会议：新品推广会、圆桌会、订货会
（1）新品推荐会为了开发新品，专门把老客户邀请起来做一个新品推荐会，是一个比较高效省时的方法。但是有几点是需要注意的，比如邀请客户之前，可以给几个客户试销，邀请他们成为我们的意见领袖，让会场的成交率更高。（2）圆桌会利用老产品开圆桌会，推荐新产品，新产品可以做较大幅度的优惠来铺货，也可以作为老产品的优惠搭赠，提高铺货率。（3）订货会很多优秀的销售人员一年会组织1~2场大型订货会，我们也可以把新品设计到娱乐活动中来，比如订货会现场，凡是订货满5000元，除现有的所有优惠享受外，额外给一次幸运大转盘的机会，一等奖是新品50盒，二等奖是新品30盒，三等奖新品10盒。也可以购进新品100盒，除了现有的活动政策，还有一次转盘的机会。6.借活动：铺货促销有些老客户客情没有我们想象得那么好，我们可以先铺货搞活动卖，让客户信任。比如张经理你先进50盒，这个周末我来搞两天活动，卖完了你再给我结款，卖不完，什么时候卖完什么时候接，如果不想卖了，结清卖的钱，其他的货退掉。采用这种方式，你一定是对你的促销活动非常自信。7.借客户：用客户影响客户根据一些销售研究机构的数据显示，通过老客户介绍新客户，老客户每介绍5个新客户有1个会成交。而随机拜访新客户的成交率只有1/30左右。因此，销售人员在新客户开发中率先使用这个技巧。在前面的内容中我也讲到，不要怕让客户介绍客户，一怕毁所有，什么事一怕就没有希望了，我们要主动要求我们的客户来给我介绍新客户，即使这次他没有答应，说的次数多了，就有答应转介绍的。让老客户推荐老客户进货。比如我们的A客户引进了这个新品卖得不错，B客户也是我们的老客户，但是B客户不自信，不敢引进新品。这时候，我们让B客户问A客户的销售情况，或者让A客户告知B客户，但是这个方法的前提是，你和A客户关系好；你的产品在A客户那里真的好卖。
  
    
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