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16.​ 《杜拉拉升职记》中的国情——小人物的职场奋斗

一般来说，学者不大关注小说。况且市面上的职场小说多如牛毛，鱼龙混杂，那种沙里澄金的水磨功夫，如果不是理论探究，多数学者耗不起。然而，小说《杜拉拉升职记》，却值得学界看看。这本书值得看，不是说它提出了多么深奥多么新颖的见解，也不是说它可以立竿见影刀下见菜能迅速运用到职场，而是说它反映出中国社会走向的某种信号。由于这本书的热销，同名电影也已经紧锣密鼓随后出台。但不客气地说，我看好这本小说，却不看好根据它拍摄的电影。其中缘由可意会而不可言传。不论哪个国家，励志类书籍在市场上都占有一个很大的比例。一般来说，励志类小说要比一般的说教型书籍市场销量要好，因为作为小说，有故事，有情节，如果写得好，还能使读者心情激荡，甚至眼泪流得哗哗的。这就要比单纯讲道理的励志书好看。道理讲得再好，也起不到消遣和娱乐作用。而采用小说形式就可以弥补这种不足，让你在欣赏故事情节、操心小说人物命运的同时不知不觉起到励志效应。《杜拉拉》的成功，与此不无关系。《杜拉拉》的故事实际很简单，不过是写了一个有点傻冒的菜鸟级员工，在外企凭借自己的苦干，完全走正道而一步步飞黄腾达的职场轨迹。这个职场再正常不过，没有惊心动魄的钱塘大潮，只有零七八碎的日常事务；没有华山论剑的惊险场景，只有职场入门的粗浅招式；没有九阴真经的秘籍奇术，只有日积月累的日常修炼。没有大奸大恶或者超凡绝伦的极端人物，只有同你我差不多的芸芸草民。当然，多少有点勾心斗角的曲里拐弯，稍微带上一点机巧聪明，否则就太假了。小说刻意要塑造的，不是一个高不可攀的光辉形象，也不是一个千夫所指的厚黑奸雄，而是一个多数人都可能做到，且是不太费气力就可以做到的常人成就。故事如此而已，一个灰姑娘的故事，丑小鸭变天鹅的故事，也可以说是再老套不过的故事。但小说吸引读者的奥秘，首先就在这里——杜拉拉能，我也能，有什么了不起的？仅仅这一点，就值得学者们萌发敬意——有多少管理学的高头讲章是给常人准备的？管理学的开山祖师泰罗曾经强调：管理并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。他指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”（《科学管理原理》引言）当那些励志读物以比尔盖茨或者乔布斯、韦尔奇为楷模时，当那些理论专著充满了多数人看不懂的公式方程或者冗长晦涩的欧式语句时，有几个人想过常人！有几个人记得泰罗的名言！《杜拉拉》的成功，首先是面对常人的成功，从营销角度看，它的目标定位很漂亮。不过，定位漂亮不等于内容漂亮。这种励志故事，有人已经写得相当漂亮。比如，美国电影《阿甘正传》，那位冒傻气的阿甘，活脱脱是美国的杜拉拉。但是且慢，杜拉拉不是阿甘，她要比阿甘聪明得多。说她傻，是作者要拉近杜拉拉与大众的距离；只有在傻冒里透出精明，才能成为中国大众模仿的对象。美国式的阿甘，在中国说说可以，真要像阿甘一样傻，在中国不但成不了功，甚至会一败涂地。所以，杜拉拉可以说是中国阿甘，她的行为方式和活动背景，则都是中国式的。作为中国的“这一个”，作者写得也是比较漂亮的。尤其杜拉拉在心计上，符合中国智力正常的大多数特征。美国人理解不了杜拉拉，就像中国人理解不了阿甘一样。有人可能要反驳：小说中的杜拉拉，明明是在外企DB公司，为什么要强调她的中国特色？奥秘就在这里，如果把小说换成中国背景，凭借我们对中国企业的了解，再有几个杜拉拉也得被坑死在职场上。作者的聪明就在这里。小说给杜拉拉虚构了一个DB公司（看起来同GE很像，这正是反映作者智商的地方）。这里不妨对原作者的心理大胆揣测一下，他深知，要写出一个靠正道干出来的杜拉拉，放在中国企业基本没戏。因为中国的企业有太多的“不按牌理出牌”，有太多的事上不了台盘。国企还要再加上太多的官僚作风和外行管理，不管国企民企更要加上太多的家长制和土皇帝，尤其是太多的地方没有规范而且不守规则。所以，只能把杜拉拉“安排”到外企。从小说的“引子”来看，杜拉拉在农民企业家胡阿发那里的遭遇和窘境，给读者暗示着一个道理——杜拉拉式的成功，在国内企业做不到。这样，读者就有一个思想缓冲区，如果我像杜拉拉一样努力，但得不到杜拉拉式的成功，那只能抱怨这不是外企。借用一句网络流行语来说，就是“谁让你生在中国”？但是，这个外企不能有太多的异国风情。太多的异国风情，中国人受不了，也不愿意面对。比如说，美国的企业，人力资源经理基本上都是为业务经理服务的，在企业的重要性远远比不上业务经理。只有在东亚，如日本和中国，人力资源经理才比业务经理更重要。所以，小说中的场景是外企，由此在故事中就可以避开内企的许多麻烦。为了像外企，在组织结构、人员组成乃至运作方式等方面，一切表象范围的东西，都要“扎势”，扎出外企的势来，但是，人际关系的处理，上下级之间的融洽，工作的思路和行为习惯，这一切内涵的文化都是中国的。唯有中国，才能让底层的员工感到亲切。看得见的是外企，看不见的则是中国。要不，读者很有可能不适应。西餐尽管营养不错，但相当多的中国人还是喜欢中餐。尤其是中餐的色香味，西餐是做不出来的。《杜拉拉》的作者，给人们调制了一盘外貌像西餐、吃到嘴里是中餐的精致点心。这样，小说就立于不败之地了。一个明显的路数就是小说并没有写多少职场事业上的拼搏，而是大写特写各种人际关系的处理，这就很有点中国特色了。在一定意义上，《杜拉拉》的走红，反映了中国经济发展和管理水平变化的现实。从改革开放以来，中国人以各种途径追求个人的成功。四十年的改开历史，就是千百万中国民众的个人奋斗史。然而，这种对成功的追求，不知不觉中有着潮流的转向。就像一条放开了闸门的河流，它的冲刷方向，不是谁能左右的。回顾一下不难发现，先后在中国兴起的热门大众读物，可以归为以下几类：首先，是关于权力影响商场的描述，红顶商人胡雪岩的故事，几乎成为最初下海者的楷模。随之而来的官场小说、商场小说、亦官亦商小说，铺天盖地，至今馀韵绕梁，验证着杨小凯关于“权贵资本主义”的断言。同时，没有权力的芸芸众生，开始从戴尔·卡内基的“劝世良言”中寻求成功之路。卡内基那些鼓励小人物立大志干大事的心灵鸡汤，变成了中国人面对权势修炼自己低眉顺目表情的磨砺之石。当然，也有不甘心受权力支配者，有的要反抗权力的摆布，有的则暗暗期望在反抗中能够争得分权力之羹的机会，批判权力和争取权力的欲望纠结到一起，使李宗吾找到了知音，各种厚黑之学、厚黑之术摆满了地摊。中国的企业，也在种种“不得不”的歪门邪道中艰难起步、发展、挣扎、倒闭。但是，打开了闸门的水流不可能再堵回去，感动了张五常的民间创造力拉动了经济的起飞。官场与市场纠结的深水中，人们摸出了成功之路的埒石。虽然有的石头歪歪斜斜，但却不失为走出匮乏、走出贫穷的道路。“羊的门”使人窒息（见李***甫的小说），“国画”使人气短（见小说），被人动了的“奶酪”又使人窝火，中国人的个人奋斗，有太多的个人不能左右的因素，这些因素却会左右个人的命运。中国民工靠着自己的劳动创造出经济奇迹，使他们走上了《时代》杂志的封面，但他们的命运和人生却没有多少改善。中国的白领可以在华为的行军床上“过劳”而无怨无悔，却被房子车子和面子压得喘不过气来。如何能凭借个人的努力而走向成功？这时，杜拉拉出现了。杜拉拉的出现，可以同美国畅销书作家霍雷肖·阿尔杰（HoratioAlger）的作品媲美。从1860年到1900年，正是美国大工业迅猛兴起的时代，阿尔杰写了100多本“男孩书”。这些书一看名字就可以猜到内容。如《注定会出人头地》（BoundtoRise）、《运气和勇气》（LuckandPluck）、《沉浮》（SinkorSwim）、《鞋童汤姆》（Tom,theBootblack）等等。据说，这些书在当时的美国销售达2000万册。“霍雷肖·阿尔杰”成为美国梦的化身，成为小人物走向成功的象征，他们给美国带来了20世纪20年代的繁荣。钢铁大王安德鲁·卡内基，就是这样一个由街头小子走向成功巅峰的典型。更大量的普通民众，他们怀揣阿尔杰的小说走向社会，凭借自己的辛劳实现了“中产”。当然，他们还得承受大萧条的考验，不过那是后话。在20年代，可以说，多数美国人都实现了自己的梦想。中国的杜拉拉能不能成功，能不能实现梦想，小说给出了一条“金光大道”。这个小说的可取之处，不在它的故事和情节，也不在它的语言和哲理，而在它立足于个人的努力。成功不是来自外在推力，也不是来自背景出身，而是自己决定命运。这种自主意识，顺应了中国人“自我”的觉醒。小说问世的2009年，“被”字被使用得那么刺眼，正是一种自主对他主的反抗。杜拉拉不是“被升职”的，尽管她有着伯乐何好德的提携，有着好人李斯特作为上司的运气，对于承袭着厚重传统的中国来说，这种自我奋斗中夹杂一点外力作用，是无可奈何的。但杜拉拉的主题，依然是她的个人奋斗。还要指出，这种奋斗，是一种“80后”式的，而不是“60前”式的。正因为如此，杜拉拉在中国的命运，很有可能同阿尔杰的主人公不一样。但是，这种不一样，怪不得小说，要怪只能怪你没有遇上李斯特却遇上了李林甫，你的公司总裁是杨国忠而不是何好德。如果中国多数人都实现不了杜拉拉的梦想，不管GDP有多高，那就只能回到“盛唐”而到不了“现代”。平心而论，《杜拉拉》书中关于企业管理的描写，关于人力资源的认识，是中规中矩的，没有离经叛道和别出心裁。但是，这本书可以使管理学家们深思，管理不是孤立的，它处于一个更大的社会“场”之中，而电影很难反映出这种氛围。科幻名作《侏罗纪公园》，书中写的是人类对科学的忧虑，而拍成电影，却成了不折不扣的惊险片。所以，杜拉拉电影成功与否，与书关系不大。作为小说，杜拉拉与其说写的是励志和爱情，不如说写的是世道和人心。电影佳句赏析：​ 杜拉拉：找工作的过程，总是面试，崩溃，反复面试、反复崩溃。​ 王伟：事情我交待完了，你需要的是执行，马上，立刻。​ 麦琪：DB是全球五百强，做什么事都是有SOP的，也就是管理上我们常说的“标准作业流程”。这么举例子吧，一个人在DB想走路，先抬左脚还是右脚，每次抬多高，每步花多长的时间，都可以在SOP里找到依据。​ 玫瑰对拉拉：你呢，要把每一家的优势、劣势、信誉和风险分析之后，然后给我做最终决定，你不要再给我这些没加工过的资料，让我做你该做的事情啊，你的工作分我一半吗……不是啊，别再浪费我时间。​ 销售部某员工对拉拉：我们打包，要你们行政干吗吃的，我们销售都搬家来了，你老人家来给公司赚钱去啊……我们是别的部门吗，别的部门是别的部门，销售部是销售部，你进公司没经过上岗培训啊。​ 王伟对拉拉：你以为靠你自己一个人努力就行吗，你要学会跟团队合作。​ 拉拉：如何让老板重视你？不仅要做好，而且要展示的好，你不努力，你很悲惨；你很努力，但不会适当展示，你一样很悲惨。​ 海伦对拉拉：没有炒过人的HR，就不是合格的HR。​ 王伟对玫瑰：一天一天这样过，老觉得……缺了自己不行，其实，没有人是不能替代的。
第一节第一环——审时度势
小张是从乡镇机关借调到市政府办的新同志。这天，科长将小张叫到办公室，说下周三市里要召开经济调度会，他起草分管副市长的讲话稿，还有一周时间，一定要拿出精品。这是小张到市政府办工作后接到的第一个文稿任务，面对科长的叮嘱，小张深感责任重大，不敢半点马虎，马上动笔写起来，从抓好经济工作的重要性、紧迫性，当前需要抓好的重点工作，提高抓经济的能力水平等方面，迅速拿出提纲，很快就形成了初稿。当小张信心满满地把初稿交给科长时，科长眉头一皱，说道：“小张，你知道为什么召开这次调度会吗？你有没有找相关同志了解情况？”见小张低头不语，科长接着说：“主要原因是省里派出经济稳增长专项督查组，督查发现在重要政策落实、重大项目推进方面存在一些突出问题，这次开会主要就是坚持问题导向，部署问题整改工作。你写的完全是常规性工作，放在年初可以讲，年底也可以讲，没有针对性，解决不了具体问题，怎么能行？”听了科长的话，小张既委屈又自责，确实是没有事先弄清会议目的、背景和形势，不得不推倒重来。当你接到领导安排的文稿任务后，立即打开电脑奋笔疾书，看似雷厉风行，讲规矩、讲效率，但这样仓促动笔，最终效果如何？实在不好预料。那么问题来了，接到文稿任务后，到底应该先做什么呢？在“五环写作法”的第一环，也就是最先要做的便是“审时度势”。所谓审时度势，就是了解情况、吃透背景、分析形势。这是起草文稿的首要前提。做足做好这个“基本功”，才能事半功倍。否则，如果不审势，就把不准方向、抓不到重点，到最终忙活半天却功亏一篑、无功而返。《资治通鉴·汉纪》在记载韩信“背水一战”时，引用了荀悦的论述：“形者，言其大体得失之数也；势者，言其临时之宜、进退之机也。所谓形，就是需要从整体去看待得失；所谓势，是指面对实际情况能够灵活的应对，进退都随着形势而应变。”这一论述，充分体现了顺应形势的精髓和重要性。在四川成都的武侯祠，有一副楹联——“攻心”联，上联是：能攻心则反侧自消，自古知兵非好战。下联是：不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。这副对联是公元1902年（清光绪二十八年）赵藩撰书。上联说的是用兵，意思是说，如果打仗的人，能使对方知道自己的错误，知道自己的力量远远不及，使他不战或不敢战，心悦诚服。下联则说的是审势，意思是说，如果不审察时势，而一味用严或用宽，都会带来严重后果，都是错误的。这些都强调了审时度势的极端重要性。在公文写作中，审时度势的关键是“弄清背景、把握形势”，这是顺应规律、科学决策，提高公文写作针对性、实效性的前提和关键所在。弄清背景就是掌握文稿起草的基本情况，包括目的任务、主题主线、重点工作等基本情况，这个比较好把握，通过研读会议或活动方案，与主办方沟通等来实现。在弄清背景的基础上，进行形势研判分析。在具体实战中，把握形势不妨先“六看”。1.向上看，领会最新精神研究近期上级有什么最新的工作部署和要求，时刻熟悉了解新精神、新部署、新政策，从而把准政治方向，领会大政方针，熟悉政策文件，做到向中央看齐、和上级一致、与领导合拍。特别是在起草文稿前，先弄清为什么要开这个会、为什么要写这篇稿，做到方向正确、目标清晰、重点突出。2.向下看，深入研究工作文稿写得好不好，关键是问题抓得准不准、工作研究深不深、对基层情况熟不熟。这就需要深入研究工作、了解实际情况、找准问题症结，才能让上级的部署要求、出台的政策措施与实际工作有机结合，才能让写出的文稿有新意、有特色、有实用价值，否则就会与实际脱节，隔靴搔痒。3.向前看，强化前瞻预判公文写作的一大特点就是要有前瞻性、指导性，这就需要把握和研判事物发展的趋势，洞悉发展的规律，立足当前、着眼长远、谋划未来，善于发现潜在性、倾向性、苗头性问题。比如地震、洪涝、泥石流等自然灾害事件，虽然我们无法准确预料何时发生，但只要我们平日里强化底线思维和极限思维，有部署、有预案、有演练，一旦发生就能快速响应，有力有效妥善应对。4.向后看，做到一以贯之公文写作既要善于“瞻前”，也要善于“顾后”。“向后看”就是在对某项工作进行安排部署前，要先掌握对这项工作之前已做过哪些部署、提过哪些要求，做到一以贯之、持续深入，避免今夕不同、朝令夕改。向后看，还有一个原因，能及时总结经验教训，少走弯路、少遇挫折。5.向里看，深挖问题本质看问题不能只停留表面，要坚持辩证思维，综合考虑积极因素、消极因素，主观情况、客观情况，透过现象看本质，抓住主要矛盾。这就需要我们善用辩证法，坚持两点论、重点论，就能由表及里、走深走实，决不能“一叶障目，不见泰山”。6.向外看，善于博采众长泰山不让土壤故能成其大，河海不择细流故能就其深，海纳百川、交流互鉴才能博采众长。文稿写作可谓仁者见仁、智者见智，需要放低自己的姿态，广泛学习和借鉴外地、外单位，以及身边其他人的工作做法、经验成效，不断提升自己、完善自己。除了上面提到的“六看”，在文稿写作的全过程中，都要加强信息沟通，包括与上级单位、与所服务的领导及其身边工作人员、与会议活动主办方、与相关的业务部门联系，尽可能多地获取背景信息、最新要求、最新情况，以提高公文写作的“精准度”。【实战演练】2022年8月16日，国务院召开经济大省政府主要负责人座谈会。会议强调，经济大省国家经济发展的“顶梁柱”，要勇挑大梁，发挥稳经济关键支撑作用。东部某省作为经济大省之一，为贯彻落实此次会议精神，拟召开电视电话会议，就相关工作进行安排部署。假如领导让你起草省政府主要负责同志在电视电话会议上的讲话稿。那么，接到这个文稿任务后，我们如何审时度势呢？审时度势是文稿写作“第一环”，其关键是“弄清背景、把握形势”。（1）先说弄清背景首先，把握会议的基本情况。我们要看到两个关键词，就是“东部”“经济大省”，必须紧紧扭住这个定位来安排部署。大家知道，东部沿海省份经济实力强、体量占比大，改革开放程度深，必须因地制宜，充分体现东部经济大省的担当和作为。其次，弄清会议的目的任务。通过上述介绍可知，这次会议是为了传达贯彻经济大省政府主要负责人经济形势座谈会精神。那么，仅仅是这个目的吗？作为文秘人员，需要坚持系统观念、全局视野。通过“向上看”，我们可知，这次贯彻会议是省政府开的，那么在落实时，需要一体落实中央和省委的部署要求。通过“向下看”“向前看”，我们可知，当前正值8月，此次会议还需立足当前，及时解决存在的困难问题，部署做好三季度和下半年经济稳增长工作。最后，从上述介绍可知，此次会议的形式是电视电话会议，这类会议的主要特点是迅速及时、受众较广，一般开到县乡一级，这就要求文稿写作在时间上要快速高效，工作部署上要宏观、中观、微观结合，语言上要灵活、生动、有力。还有，此次文稿任务的用稿人是省政府主要负责同志，这个身份需要精准把握，既要体现其个人风格，又要“向后看”，把之前的部署要求结合起来“一以贯之”。（2）再说把握形势顺势而为方能趋利避害、大有作为。分析形势就需要考虑以下几个因素：一是外部环境。我国经济与世界经济的关系已经非常密切，国际经济风云的变幻必然直接波及我国经济的发展，分析形势首先要观察国际经济和政治形势。二是内部状况。内因是决定性因素。结合本地本单位的实际情况，分析积极因素与问题短板，特别是要找到哪些是当前最迫切需要解决的问题。特别要看到，在经济下行压力加大，疫情反反复复的情况下，投资特别是基础设施投资是稳定经济增长的关键因素。结合该省地处东部沿海，改革开放也是其重要抓手。三是长远趋势。分析形势不仅要看当前情况，还要有前瞻性，看出下一步可能出现的情况。宏观调控是为解决短期目标服务的。但这还不够，在实现短期目标的同时，还应为更长期的平稳协调较快发展创造条件、打好基础。四是主要指标。注重从总供给与总需求的关系研判发展形势，总需求主要是投资、消费和出口这三大需求，总供给主要是三次产业的生产，通过对主要经济指标的分析，找到发展的积极支撑或制约瓶颈，进而提出针对性的政策和措施。
第三节赢得谈判优势的关键信息
赢得谈判优势的第三个策略是关键信息策略，在信息不对称的情况下，掌握有效信息更多的一方，常常具有相对优势，并可以利用这个优势在谈判中获利。掌握有价值的、权威的信息能给谈判对手带来沉重的压力，从而达到有效说服对方的目的。高质量的信息就是竞争力，可以使得你在谈判中占有先机并增强谈判的实力。首先，我们阐述谈判需要的关键信息，如图2-8所示。一是市场信息。宏观信息：经济环境、行业趋势、市场行情等。友商信息：友商产品特点、价格和成交条件、用户评价等。二是客户信息。公司信息：公司类型、组织结构、采购背景、信用状况、目标和底线、可交换条件、优势劣势等。个人信息：姓名、角色、头衔和地位、立场、个人偏好、谈判风格等。图2-8四类关键信息案例一：某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉，派谈判小组与美商谈判。为了不负使命，谈判小组行前做了充分的准备工作，他们查找了大量的有关冶炼组合炉的资料，花了很多的精力了解国际市场上组合炉的行情及这家公司的现状、经营情况等。谈判开始，美商一开口要价230万美元，经过讨价还价压到130万美元，中方仍然不同意，坚持出价100万美元。美商表示不愿继续谈下去了，说：“我们已经做了这么大的让步，贵公司仍不能合作，看来你们没有诚意，这笔生意就算了，明天我们回国了。”美商真的走了，冶金公司的上级有些着急，谈判小组说：“放心吧，他们会回来的。同样的设备，去年他们卖给法国公司只有95万美元，国际市场上这种设备的价格100万美元是正常的。”果然不出所料，一周后美商又回来继续谈判了。谈判小组向美商点明了他们与法国公司的成交价格，美商愣住了，不敢再报虚价，只得说：“现在物价上涨的利害，比不了去年。”谈判小组说：“每年物价上涨指数没有超过6%。”美商在事实面前不得不让步，最终以101万美元达成了这笔交易。正是因为谈判小组掌握了产品的行情及客户的经营情况才使得谈判取得了理想的结果。案例二：有一家民企要采购两台数控机床，在销售与对方生产主管需求沟通中对方无意透露：老板最近接了一个海外大单，已经签了合同，无奈现有的设备达不到对方的精度要求，因此购买数控机床是刚需。这就导致供应商在报价上更加胸有成竹，因为数控机床生产企业是“订单生产”，一般不会有存货，正常的生产周期在60天左右，除非有现货，在短时间内在市场上只有他们能满足客户的需求。由于了解了客户的采购背景，销售因此信心满满与对方老板展开谈判，最终以有利的条件达成协议。案例三：在谈判中由于销售人员不了解对方的决策地位，导致与客户非决策人谈判，从采购、采购主管、采购总监，最后才是老板出场，层层压价，销售人员不断让步，导致最后订单无利可图的案例也屡见不鲜。我的亲身经历：曾经有一个国企的改造项目的谈判，对方的主谈是一位特别厉害的处长，我们和对方前前后后谈了一个多月，最后处长说：“行，也差不多了，你们也表现出最大的诚意了，就这样吧。”那天中午我们很高兴，几个人还破例喝了一点酒庆祝。下午准备去跟客户辞行的时候，处长又来了一句，“陆总，你能上楼和我一起给我们领导做一个汇报吗？把今天交流的情况给他说一下。”我说：”可以。”没多想就跟他上楼了。他说的领导是他们的集团财务副总裁，他看了报价只说了一句话：“能不能再降20万元？”我当时愣住没说话，对方是一个大领导也不好意思拒绝。他一看我犹豫，又说：“要不你们再回去商量商量？”天哪！庆功酒都喝了，没办法，一咬牙又降了20万元。其次，关键信息收集的手段。信息也可以分成公开信息和私密信息。公开信息是客户愿意公开的信息，通过上市公司年报、公司网站、公开招标等途径获得，获得信息的难度不大。公开信息包括宏观信息、友商产品特点、用户评价等、客户设计方案、设备与材料清单、技术说明、招标文件等。而私密信息获得的难度比较大，但信息的质量也比较高，包括决策流程和规则、决策人、预算、友商报价等。私密信息可以起到扭转乾坤的作用，获得这些信息需要有一些特殊渠道和手段。有一家企业邀请对方来办公室谈判，结果双方在价格上争执不下，双方决定暂时休会隔天再谈。当对方从15楼乘电梯下行时，这家企业在13楼派一个人进入电梯，与对方同乘一部电梯，终于获得了对方关键的信息：价格底线。信息收集有三个途径：当面沟通、网络搜寻、线人沟通。（1）当面沟通小李是一家电子元器件公司的销售人员，每次出去谈判，他都提前到达谈判现场，与客户生产部的员工聊天。一次谈判前小李去车间与一位领班聊天，领班告诉小李：“我们用过很多供应商的产品，只有你们的产品最符合我们的要求。你们什么时候可以供货，我们产品的存货快用完了。”接下来的谈判，小李就占据了制高点。当面沟通可以获得公开信息，也可以是私密信息，客户主动告诉你的是公开信息，与客户沟通中对方无意透露的也可能是私密信息，有些私密信息是需要一定的沟通技巧。前期可以问预算，后期直接问底价。前期问预算判断他是否买得起你的产品。如果客户不愿意回答，你可以这么说：“我理解，不过，对您的预算有一定的了解，可以帮助我们为您量身定制方案，有些功能可以简化，您说呢？”后期探索对方底线：“能否诉我，您可以接受的价格是多少呢？”即使客户虚假回答或给一个很低的还价，也可以作为与对方谈判一个价格基准点，你至少知道客户可接受的价格范围。当要了解对方的决策地位时，前期你可以这么说：“项目的进展情况可否随时向您汇报？”或者“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核？”对方也许会回答：“这么重要的采购还需要董事会讨论。”那你在谈判中一定要留有余地；后期谈判中你可以抬举买主：“这个小事您当然能做主啦，不需要再请示，对吧？”。如果对方碍于面子说他能决定，那就可以避免日后他以需要向领导汇报作为托词了。（2）网络搜寻收集信息除了面对面沟通以外、还可以通过网络百度搜索：只要动动手指输入几个关键词，就能获得很多有用的市场信息：从政府招标网站、企业网站、上市公司年报可以获得有价值的客户信息；还可以加入销售同行的微信群，也是获得客户信息的一个重要途径，例如非竞争同行水泵和阀门、卫生洁具和瓷砖、电梯和中央空调；加上客户的微信号，能获得很多客户的个人信息，通过参阅对方朋友圈，可以获得其日常生活信息的动态记录。我以前手下有个销售，从客户朋友圈里知道客户的小孩正在准备中考，她是个有心人，只要涉及关于中考的文章，她都会整理后转发给客户，但客户从来不回她的信息，一直发到客户孩子中考结束。结果她的订单不但做成了，而且价格上客户也没有太为难她。我问她：是不是跟她发的文章有关，她说：“她也不确定，因为客户和她正式见面也从不提起。”（3）线人沟通私密信息一般是从客户的内部称之为线人那里获得，线人的范围可以很广泛，客户基层、门卫、前台等等。同时也可以从与客户密切合作的外部组织那里获得信息。私密信息获取的原则是从易到难，从容易相处的人开始切入。至于谁是能与你发展良好关系的内线，就要靠你眼观六路耳听八方去观察了，谁对你态度比较和蔼？谁与你一见如故？谁主动为你搬个椅子递个茶？或者是大学校友半个老乡都是发展内线的好人选。但对获得的信息最好有多渠道来源交叉验证，另外与线人的沟通必须是单向的，也就是说尽可能获得对方的信息，注意不要透露自己的信息。笔者有个朋友告诉我，他经历的一个最神秘的内线是客户办公室的助理，因为每次相关会议都是她来速记，全部的合同也是他打印，无疑是最掌握情况的内线，不仅对客户内部情况了如指掌，对友商的动向也一清二楚，最终协助他们拿下了一个大单。如图2-9所示。图2-9信息收集三途径前面主要讨论供应商如何在信息不对称的情况下，掌握更多的有效信息，并利用这个优势在谈判中获利。客户同样也试图通过获取供应商的情报赢得谈判优势。淘宝和拼多多让消费品的价格比较变得更容易，通过客户评价让产品质量、服务的信息也更透明。而大客户是通过货比三家或公开招标的形式来试探供应商的底线，在供应商的不断教育下，结果是花钱的客户最后都变成了产品专家。某企业要建一环保水处理设备，结果有A、B、C三家承包商来投标。客户仔细地看了这三张报价单，发现所提供的反应设备、过滤网、抽水设备、设计和付款条件都不一样，总费用也有差距。于是约三位承包商来公司商谈，A承包商一进门就宣称他的水处理设备一向是造得最好的，优良的水处理设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉客户B承包商通常使用陈旧的过滤网，而C承包商有许多烂尾工程。B承包商进来谈，客户从他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑胶管，他所提供的才是真正的铜管。C承包商告诉客户的是，其他人使用的水处理药剂都是小品牌，而他则是绝对做到保证质量。通过与三位承包商的沟通，客户基本上弄清楚了水处理设备的设计、设备及三位承包商的基本情况，发现C承包商的价格最低，A承包商的价格居中，而B承包商的质量最好但价格最高。最后他选中了B承包商来建造水处理设备，但用了C承包商的价格。客户除了要获取供应商的情报外，还会故意用假情报误导供应商。客户作出姿态要与对方的竞争者合作，便能创造谈判权势。有一家客户，IBM和思科均是其潜在供应商，当IBM的销售来拜访，采购员拿出思科的马克杯喝咖啡，而当思科销售来拜访，采购员拿出IBM的马克杯喝咖啡，最后两个供应商互相杀价，客户坐收渔利。我们对本讲做个简单总结：谈判中掌握信息更多的一方，具有相对优势。与客户谈判有关的关键信息包括市场信息和客户信息。供应商信息收集有三个途径：当面沟通、网络搜寻、线人沟通。而客户也会用货比三家或公开招标的形式来打破信息不对称，以获得谈判的优势。
（一）卓越客诉职责的应有内涵
客诉工作职责应包括两部分内容：（1）接待处理客户投诉应做的基本工作、所遵循的流程、目标任务。我们展示的两份客诉岗位职责应较好地涵盖、说明了这部分的内容。客诉人员做到这些并不难，他们可以照搬工作，或者说照猫画虎，或者依流程、步骤而行。完成此部分的工作有两个要点：一点是就事论事，只求完事。如“接待投诉的客户”，只需要将客户迎进办公室，进行询问，登记要投诉的问题，依据公司规定进行解答等即可。另一点是规定怎么做就怎么做，让流程说了算。如某公司规定的客诉流程：1）倾听客户的意见；2）记录投诉要点；3）提出解决办法；4）与客户协商达成一致；5）跟踪回访。那么，客诉人员只要做到：倾听客户的意见，让客户能够充分表达心中的不满；记录投诉要点，判断客户投诉是否成立；根据公司要求提出可行的解决办法；与客户进行协商并达成一致意见，签订和解协议；跟踪回访，征求客户意见等工作就应是完成了投诉处理工作。理论上讲，这是从事或完成客诉岗位职责任务的基本工作要求，它只是“了事”，或者说是应付了事，没有充分反映客诉工作的质量要求。（2）以什么态度从事客诉工作，这是客诉工作职责的关键要求，也是容易被忽视的内容。它是决定客诉工作质量的主要因素。很少有企业将其写入客诉岗位职责，即使是写入了，也仅是象征性的语言要求，没有触及行为或素质要求。回头再看一下前述列举的两份客诉岗位职责，是不是这样呢？或者将你所在单位的客诉岗位职责找出来对照一下，问题就不言自明了。加入对相关人员态度要求的职责作用会明显不同。再以“接待投诉的客户”的职责为例，客诉人员需要微笑、亲和、热情地将客户迎进办公室，专注倾听、了解客户投诉的问题，耐心地解释、解答……试想一下，使用前面的职责要求与加入了态度要素的职责要求来处理客户投诉，客人的感觉会如何呢？当然是后者的要求更能赢得客户了。
五、基层诊所开发四部曲
要想做好市场就要有一定数量的客户，开发客户是每个业务员必须做的事，客户数量也是考核业务好坏的标准，也是决定收入的关键因素。每个人对新客户的开发方式都不尽相同，没有统一的标准，但是有关开发客户好的经验是可以借鉴的，好的方法是可以为销售服务的。仔细观察身边做药的同行，不难发现在一个企业销售同样的产品，有些人就能够迅速开发客户，而有些人做市场半年连20个客户都没有。之所以出现这样的情况，就是因为每个人开发客户的方法不一样，方法得当能够事半功倍。如果方法不对，付出再多的努力也没用，甚至有时候会怀疑自己的能力，导致负能量满满，找一些理由来推辞工作。例如业务做得差的同事就会说做得好的人跟上面领导有特殊关系，某个市场好做或客户优质，从来不从自身找原因。其实市场没有好坏之分，关键是开发客户的方法，只要方法得当就能跟客户好好相处，特别是刚做市场的新人，假如没有老业务员带教是很难把市场做起来的。当然每个人都有自己的优势，没有谁天生会做销售，一个好的销售善于学习别人的经验，前期可能是在模仿，但是随着时间的积淀，总会找到自己的做事风格，让自己变得越来越优秀。怎么去开发新客户呢？其实开发客户只需要四步，就是“望闻问切”，通过这四个步骤就能快速开发客户。业务员平时拜访客户，就是给医生“看病”，只有通过“望闻问切”才能准确诊断病情，才能对症下药。通过这四个步骤，我们就能掌握客户的基本信息，挖掘客户的潜在需求，从而制定相应的合作法案，实现客户、患者和企业的三赢。下面具体阐述开发客户的四部曲：1.望望诊在中医里应用非常广泛，通过望诊可以初步判断一个患者的病症。如果是一个经验丰富的老中医，一眼就能看出该患者的病症。做业务也是同样的道理，要练就一双火眼金睛，善于捕捉医生的信息，为合作打好基础。在运用望诊的时候，在客户那里尽量少说话，只需要静静观察就可以，要善于察言观色，搜集有效信息。（1）观察诊所门头。进去拜访前先看一看诊所的牌匾，从上面能够获取有效信息，例如该医生是看内科还是外科，善长中医还是西医，有时候牌匾上面还能看到客户的姓名、电话和擅长治疗的疾病。搜集这些信息是为了跟客户有话说，根据初步的了解可以谈产品、合作项目，甚至可以谈人生。一旦能准确切入，就能够引起客户的注意，从而避免尬聊。（2）望诊所布局。进诊所拜访的时候，就要留心观察诊所的布局，看医生货架上卖的产品价位是多少、诊所规模有多大、诊所是否有硬件诊疗设施及诊所墙面张贴的宣传资料，都需要用心去观察，搜集有效信息。（3）望诊所人员组成和生意好坏。进入诊所要看一看由哪些工作人员组成、哪个是诊所的老板、诊所的客流量怎么样、诊所的患者是哪些人群，还有医生年龄和穿着打扮都要弄清楚，后期开发客户会用到。
二、了解股权激励的基本逻辑
为什么要了解股权激励的基本逻辑，其实就是依据第一性原理，你要知道对于企业来说最根本的是什么，找到这个点，再和企业股权激励相结合，才能将股权激励落到实处，否则只是做样子。而这背后也正是你的企业想通过股权激励达到什么样的结果。我曾经遇到过一个案例，企业老板找到我的时候，提出来公司想针对年轻的管理者做股权激励，我与他们公司的总经理、二股东及他本人沟通了三次，基本思路和方向都是奔着年轻管理者的股权激励来谈的。可当我们正式合作，进驻现场进行全面调研后，却发现这只是表象，老板最终是想通过股权解决原来老股东继承的问题。而这个时候，我们不得不重新规划股权的思路。这种情况下采用的方式和对应的机制都会有所不同。还有一家企业，公司的文化特别好，因为一直坚持以客户为中心的原则，发展下来客户满意度超高，老板有六七个核心的人员，是从他创业以来一直跟随他的人。老板跟我说，这几个人是可以为他挡子弹的人。平时他们开一些会议，这些人都会参加，共同参与，共同讨论。老板觉得企业的人才非常重要，而这些人跟他这么多年，有背靠背的情义和心是在一起的感觉。虽然他们没有股权，但是他们对公司的发展做出的贡献已经算是公司的元老了，所以要给他们股权，要让他们变成真正的股东。而这种考虑是基于真正的人才可以通过自己的努力成为公司真正的股东，实施股权激励的根本是为这些人才正名。那么他的公司在具体实施时就会是另一番景象。什么是股权激励的逻辑？（1）首先明确企业的价值梦想，与人一样，企业也要明确：你是谁，你要到哪里去，你想成为什么样的企业，做到什么样子。（2）基于这个价值梦想，你如何制定企业的发展战略，无论是从业务角度、财务角度、还是资本的角度。（3）基于企业未来的发展战略，怎么去设置组织架构，是基于现在，还是基于未来。组织架构决定了人员的匹配和选择，同时也涉及人员业绩目标的制定与岗位责权的匹配。这些也决定着如何选择你的激励对象，怎么确定每个人持有的股权数量。（4）业绩考核。与公司的目标相结合，股权激励无论何种目的，企业总是要回到最上面一层，我们要做什么样的企业。但是背后一定是靠结果说话，那就是达到什么样的目标。无论是业绩指标、利润指标还是市值，都是以数字来说话的。
3.职能分工
联动促销可能涉及的工作及职能分工：总指挥：负责整个活动的总控及跟进、督导，发现问题及时调整。门店导购：门店销售，日常顾客接待及成交；电话营销，A、B类顾客跟进。家装推广：设计师信息资料整理、归档、跟进；拜访新旧设计师，传达促销活动内容，报备顾客信息；通过家装渠道获得准顾客信息，并电话跟进。小区推广：小区扫楼，锁定重点小区进行扫楼，通过监工、泥水工、家装工人等，收集业主装修信息，进行电话跟进，并邀约到展厅；扫楼过程中，记录竞争对手成交情况，评估主要竞品的市场占有率、主力成交产品型号及价格，为促销策略调整提供数据支持；到重点小区驻点展示产品及促销活动信息。微信电话营销：促销活动微信、新老顾客微信发送，没有加微信的顾客用短信通知；进行业主信息收集、电话销售及过程跟进，在电话销售人员不够时，选择招聘兼职人员。临促管理：临促招聘、薪酬管理、培训、派传单管理、终端拦截管理等。邀请函：进行顾客邀约，组织相关人员按计划发送邀请函到意向顾客，并进行面对面的沟通，注重工作质量及进度，确保完成发送。会议管理：每天进行晨会、跳操、考勤，激励团队士气，协调相关人员总结工作，优化工作进展。物料跟进：展厅活动物料制作、布置，宣传物料跟进，相关广告位及活动资源、媒体广告等投放。培训：进行产品知识、活动内容、销售相关技巧等培训。促销产品管理：促销爆款的确定，促销价格设计及实施监控。后勤支持：采购活动所需物料，包括礼品、文具、促销服装、水果、点心、饮品、工作人员餐饮等。数据管理：每天数据全程跟踪及整理，包括销售数据、电话营销数据、小区扫楼数据等。会议内容记录，每天形成报表发送到微信活动群或活动进度看板上，便于过程跟踪、考核及士气提升。
第四节两化融合管理体系评定阶段的工作
图4-2两化融合管理体系评定（图片来源：工信部《评定培训材料1-两化融合管理体系评定管理办法》）体系评定阶段，即企业在完成体系建立及实施阶段工作的基础上，邀请第三方评定机构对企业两化融合管理体系的合规性、符合性进行判定，通过后将委托第三方评定机构将企业推荐至两化融合管理体系专家委员会进行复核，如复核通过将进行公示，并颁发两化融合管理体系评定证书。总体流程如图4-2所示，企业根据两化融合服务联盟要求编制评定材料，并递交评定申请，第三方评定机构受理后会制定评估审核计划，一般分为两个阶段，分别为第一阶段评估审核、第二阶段评估审核。评估审核通过后将企业推荐至评定工作委员会复核，最后公示取证。需要注意的是有两项申请材料尤为重要，评定申请表及企业汇报PPT，专家委员会复核的重点均在于此。
工具十三终端建设标准化操作细则
终端建设标准化操作细则1.目的树立产品市场形象，加强终端服务管理，不断拓展终端网络，提高产品市场覆盖率和占有率，促进产品销售。2.范围本作业指导书适用于各级市场管理人员对公司终端市场工作的管理。3.职责在流程/程序中描述。4.程序/流程序号分类规范运行要点职责4.1产品形象货架按产品年龄段和产品类别横向或纵向摆放（商超有其他摆放规定的除外）；将主推品种放在最佳位置；每个产品的展示面，平面不得少于2个，立式面不少于3个；严禁直接在产品包装上粘贴宣传促销品。产品陈列架位要争取最佳位置以示形象，并常年保持；品种齐全（受商超品种限制，以畅销品种和主要推广品种优先入场），保持进入商超销售的产品、品种不断档；规模大、销量大、竞争激烈的大型商超要争取设立端架或专柜，必须付费的，付费也要设置，并常年保持；在当地规模大、销量大、竞争激烈的大型商超可根据需要定期或不定期设置堆头。在开展促销活动时，为增强效果，必要的堆头可以设立。导购员具体实施和保持；业务代表负责谈判、确定；业务主管批准和检查；业务主任进行监督。端架按产品系列摆放，分出层次；给予每个品种充分的展示面；在特价或促销期间，可以设立单一品种的端架。堆头端头争取好位置、大的面积突出主打品种分层摆放，扩大展示面积；长年设立的堆头，符合公司统一制作规格的，公司可以提供；商超提供的堆头，必须使用公司下发的POP海报进行装饰。4.2终端服务售前勤送快销，及时理货对商超的库存产品进行理货，先进的产品先出库，避免商超库存积压，因货架期较长而影响销售。代理商、理货员落实售中热情周到服务，积极推介产品，搞好客情关系强化导购员在商超中的作用；代理商要专门设定负责商超工作的业务人员；业务主管、业务代表落实对货架期较长的产品及时促销消化产品货架期超过六个月，应及时收回，集中到大型商超促销消化，或采取其他促销方式消化业务代表、主管拟订方案，主任批准，业务代表实施，代理商、导购员予以配合。售后及时、妥善解决产品质量投诉问题；收集消费者反馈的产品信息，整理、分析、改进。导购员、业务代表、业务主管落实4.3终端目标销量直供的零售商超、商店销量占总销量1/3以上，争取达到1/2掌握本地市场A、B、C、D网点的数量和分布，根据进入状况，制定分批、分期进入计划，并实施。安排专人负责落实，逐步拓展终端市场网络。业务主管、业务代表，代理商配合落实。铺市率A、B类店达100%C、D类店达80%4.4终端费用进场费、堆头费、管理费、陈列费、促销费、端架费、海报费等必须费用由厂家负责支付的掌握市场费用行情，提高与商超的谈判技巧，合理有效利用费用，并严格履行手续。见市场费用管理作业指导书
（一）流程架构总图
公司流程架构规划逻辑通常有POS与OES两类，针对这两类流程规划模式，对流程架构总图介绍如下：1.流程规划POS法_模板流程规划POS法模板如图2-38所示。图2-38流程规划POS法流程架构总图模版2.流程规划POS法_示例流程规划POS法_示例如图2-39所示。图2-39流程规划POS法流程架构示例3.流程规划OES法_模板流程规划OES法_模板如图2-40所示。图2-40流程规划OES法流程架构总图模版4.流程规划OES法_示例流程规划OES法_示例如图2-41所示。图2-41流程规划OES法流程架构示例
何谓品牌三纲
1.《易经》检索​ 《周易》是中华文明史上一部内涵精深、影响广泛、流传久远的典籍，有“群经之首”和“大道之源”之称。几千年来，《周易》以其外在的魅力——奇特的结构形式和抽象的符号显示，以及博大精深的内涵——千古永辉的义理和复杂神奇的运算机制，吸引着人们在各个领域对其进行研究和应用，形成了庞大的易学研究体系。 ​ 《周易》一书由《易经》和《易传》两部分构成，从总体上看它是一部指导人们和利用自然规律及社会发展规律的哲学著作。其中，《易经》是我国古代先哲通过对自然现象和社会现象的长期观察，以及对各种社会实践活动及其结果进行高度总结概括后而形成的。它集中反映了宇宙万事万物的现象和发展变化的规律。《易传》则是对《易经》进行解说，用来阐发义理的哲学典籍。 2.何谓《易经》三纲《易经》三纲，如图3-2所示：图3-2《易经》三纲​ 简易——是指世界上的事物再复杂再深奥，一旦人类的智慧达到，就可以把它们转换成人们容易理解和处理的问题。简易,就是通过易经的理论把复杂的问题简单化,以便于理解。​ 变易——是指世界上的万事万物每时每刻都在变化发展着，没有一样东西是不变的，如果离开这种变化，宇宙万物就难以形成。变易，就是说宇宙万物都是时刻不断变化的，并且存在一定的变化规律。​ 不易——是指在宇宙间万物皆变的前提下，还有唯一不变的东西存在，就是能变出万象之物的东西不变，或者说万物皆变的规律是不变的。不易，就是说宇宙万物虽然都是时刻不断变化的，但是也有一些永远不变的点和规律。3.由《易经》三纲推演品牌三纲推演过程如图3-3所示：图3-3由《易经》三纲推演品牌三纲过程4.品牌三纲要揭示的基本理论（1）简易,就是把世界上一些复杂现象背后的本质找到。说个简单的例子,一只羊加一只羊是两只羊,一头牛加一头牛是两头牛,那么如果达到了简易的境界,就会看到本质,本质就是1+1=2。（2）变易,就是用发展的眼光看问题,不形而上学,拒绝孤立片面静止地看问题。（3）不易,这个不易就是周文王认为的高度抽象后的原理,或者说是规律中的规律。（4）这是一个境界接一个境界的，这3个周易的解释,用现代的哲学观点来说就是：1​ 简易就是透过现象看本质,将一切事物去繁就简。2​ 变易就是事物都是变化发展的,蕴示变革和创新。3​ 不易就是绝对真理，要传承、保留、沿袭。5.品牌三纲的演绎品牌三纲如图3-4所示：图3-4品牌三纲（1）品牌应用演绎之简易——简化。①去繁就简；②去伪存真；③简单精练；④本质回归。（2）品牌应用演绎之变易——创新。①品牌变革；②品牌创新；③新概念；④新思路；⑤新方法。（3）品牌应用演绎之不易——传承。①坚持观点；②坚持信仰；③核心保留；④优秀传承；⑤适度沿袭。（4）这是一个境界接一个境界的。这3个周易的解释,用现代的哲学观点来说就是：①品牌应用演绎之简易，就是把品牌形象、品牌诉求、品牌符号等进行简化回归，才有助于品牌建设。②品牌应用演绎之变易，就是说品牌的塑造和建设不是一成不变，在不同的历史时期采取不同的品牌传播表现手法是变异的精髓。只有在不断的变革和创新中实践，品牌才能长生。4​ 牌应用演绎之不易,就是绝对真理，无论如何去繁就简，如何去变革、创新，品牌核心和有效符号都要考虑进行传承、保留、沿袭，品牌好的点就要坚持观点、坚持信仰。
五、学会算性价比、产出比
（一）性价比是基础我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？简单地说，所谓成本与价值的内在经济逻辑，着眼的是“性价比”的问题。所谓性价比，全称是性能价格比，是性能与价格之间的比例关系，具体公式：性价比=性能/价格。对于有形产品，产品的性能较容易把握，然而，由于餐饮产品的无形性、同步性及异质性等特点，性价比的衡量与普通商品有较大的区别。所谓餐饮产品的无形性，包括两层含义：首先，是指人们不能用五官掌握服务的含义，即人们不能品尝、感觉、看见、闻到或听到服务，至少在消费之前人们很难知道。其次，服务只能被体验而不能被占有。当顾客购买服务时，并没有让所有权转移，购买者没有什么东西可以用来向朋友和家人展示，或放在书架上，更不可能再次使用同一项服务，总之，购买者空手离去，但他们并没有空手离开，他们有值得回忆和谈论的经历。生产与消费的同一性是服务独有的特点。餐饮产品的同步性指的是服务与产品不可分离，生产过程是同步的，宾客参与生产与服务过程，而且，消费过程也是同步的，人是产品与服务的一部分。餐饮产品的异质性是指服务提供缺乏一致性、具有多变性。顾客在饭店前台接受的服务可能比在饭店餐厅接受的服务更好或更坏，这里我们指的不是由于员工不足所导致的服务差异，而是由人力因素、员工差异及顾客差异所引起的服务波动，以及顾客对这些差异的感知。因此，服务这个“特殊”的商品，让性价比充满了变数。反映餐饮企业的“性价比”可以用公式表示：顾客价值等式=（效用+过程）／（价格+顾客购买成本）从顾客价格等式中可以看出：提供给顾客的产品与服务的价值，与为顾客创造的服务效用及服务过程质量成正比例关系，与顾客购买服务的价格及购买过程中的其他成本成反比例关系。从价值上讲，餐饮企业提供给顾客的不仅包括有形价值，如设备、设施和实物产品，还包括无形价值与文化价值，无形价值如服务态度、技能、效率和行为价值，文化价值如品牌等。有关餐饮企业提供给顾客的价值分析如表5-2所示： 表5-2餐饮企业提供给顾客的价值分析价值类别提供给顾客的内容顾客获得的价值评价有形价值设备、设施和实物产品物有所值无形价值服务态度、技能、效率和行为价值轻松、愉快、安全、舒适文化价值品牌荣耀、可靠、可信 从成本上讲，顾客购买饭店餐饮服务过程中付出的成本不仅包括金钱成本，还包括时间成本、信息获取成本及体力和精神成本。研究餐饮企业的服务利润链发现，与利润快速增长紧密相关的因素不是市场份额，而是顾客忠诚度，利润及其增长与顾客忠诚度和顾客满意度、员工敬业度和员工满意度之间存在直接而牢固的关系。在服务利润链中，利润与顾客忠诚度、员工敬业度与顾客忠诚度和员工满意度与顾客满意度三者间的关系是自我增强的。著名人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”表明，员工满意度达到80%的公司，平均利润年增长要高出同行业其他公司的20%左右。因此，对于餐饮企业而言，“我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么”至少要包括以下要项：一是价值的创造，有形价值、无形价值与文化价值的创造；二是客户成本的降低，即通过降低客户成本（金钱成本、时间成本、信息获取成本及体力和精神成本），提高客户收益，使客户获得更多实实在在的利益；三是顾客与员工的忠诚度等。（二）产出比是保障如果性价比是顾客价值的考量，那么，另一个反映“成本与价值内在经济逻辑”的重要参数产出比则是基于投资收益的考量。毫无疑问，顾客价值的体现必定有利于投资收益的提升，但产出比则关乎盈利模式的设计，尤其在当下餐饮业己进入微利时代，笔者认为，应该更多关注产出比。所谓产出比是指餐饮企业的效能指标，用公式表达就是：座位／小时营业额。在餐饮业当下高房租、高人事成本的困境下，营业额早已不能作为计算经营效益的唯一指标了，而座位／小时营业额是检验一家餐厅规模效能有没有发挥的最重要参考数据之一。餐饮业如果有企业既深谙顾客价值之道，又通晓经营效率之妙，则成功便易如反掌，行业中堪称高手的当推外婆家。也许，外婆家掌门人吴国平对外婆家性价比的诠释能够很好地回答这个问题：“在吃的问题上，我们的消费者已经越来越理性了。你花钱买一张3万元的意大利沙发放在包厢里，或者用50万年薪请钓鱼台国宾馆的大厨坐镇，对理性的消费者来说没有意义。只有顾客眼中的价值，才是真正的价值，所以性价比是我们最核心的价值体现。”1元一个茶叶蛋、3元一份麻辣豆腐、琥珀桃浆6元、蓝莓山药12元、15元一份葱花肉、26元一份西湖醋鱼……这不是城乡接合部某个小饭馆的价位，而是位于北京金街王府井购物中心六层外婆家的几道菜品价格。而且，外婆家的华丽吊灯、藤编木椅、砖墙、鸟笼、装饰画，颇具小资情调……别致的就餐环境、品种丰富的菜肴、良好的服务加上相对低廉的价格，让消费者觉得值。如果说，性价比是外婆家提供给顾客的价值感，那么支撑外婆家盈利的则是产出比，其实，它就是对企业而言的性价比！外婆家的营业系数通常高达4，也就是说，每桌在正餐时间能相继接待4群不同的食客，而大部分生意好的餐厅营业系数一般是2。笔者曾专门做过测算，由于空间利用率高，在10％经营毛利率下，人均消费37元即可在24个月内收回投资；当翻台率为一倍时，人均消费18元即可在24个月内收回投资，而按外婆家全天平均4倍的翻台率计算，利润将更为可观。在坪效提高的情况下，人均消费不是盈利的障碍，可见，性价比是基础，产出比是保障！（具体计算详见本章案例：【标杆案例】性价比：外婆家的致胜之道）
  
    
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