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尊道是一种精神之贵
道篇的探索从开始到本章，可以说到达了一个小高潮，让我们感受到，老子绝非一个垂垂老者、高深莫测的形象，而是一个精气内蕴、胸怀天地、悲悯众生、锐利超然的智者。但对于从德篇到本章的圣人王的问题，我们要提出现代人的反思，不能停留于对老子、柏拉图的简单理解。我们要看到，哲学王、圣人王在现实的历史里，往往走向了老子、柏拉图所想的反面。所有希望具备美德就能授予权力的美好设想，最后都变成权力自我美化的贴纸。哲人们希望具备哲学家品格的人去做王，而现实中的王们马上就宣布自己具备了哲学家的全部品格。这就是说，人类历史上，中外古今所有对权力的规劝、设想、寄托，最后都变成权力恬不知耻的化妆品，即使反社会、反人类的极权政权，也会将人类思想最美的颜色涂抹在自己的脸上。柏杨说：一个人一旦官高权大，学问也会跟着猛涨。无论什么疑难杂病，他都是权威，结果中国越来越糟。历史证明，对于掌权者不能寄托于他的个人品德，尽管这是重要的，而是要有约束机制，权力本身不能成为自身正确及正义的判断标准，权力应该接受监督，权力需要对规则（如宪法）忠诚，而不是规则为权力服务，老子、柏拉图所希望的贤人政治家，才有可能出现，否则，就像老子、柏拉图之后的全部世界古代历史一样，哲学王、圣人的理想，没有让王变成哲学家或者哲学家成为王，而是让暴君有了自我美化的说辞。哲学家以为可以教化君王，现实却是暴君开始明白需要利用哲学家。谭嗣同说：唯大盗利用乡愿，唯乡愿工媚大盗（《仁学》），就是这个现实。《希特勒的哲学家》一书，对此做了研究：哲学是德国文化的标志。在德国传统中，哲学地位显赫，就像宪法之于北美。第三帝国时期的哲学家，主动成为希特勒的合作伙伴，这群野心勃勃的人争先恐后地为纳粹暴徒披上体面的外衣。既有鲍伊姆勒和克里克等不太知名的思想家，也包括施米特和海德格尔等著名人物。而这群人的对面，是反对纳粹的一群哲学家：瓦尔特·本雅明、西奥多·阿多诺、汉娜·阿伦特。对立的思想家，在讨论相同的观念，他们中的很多人在生活中有过交集——有同学、老师、同事、朋友，甚至恋人。德国哲学界因第三帝国的崛起而四分五裂。强大国家、战争、超人、反犹主义，以及最后的生物学种族主义理论充斥着这个国家的过去。在德国宝贵遗产下藏着这样一个阴暗面。德国哲学家远非大家认为的那么内心高尚并超越常人，而是给了欧洲文明被荼毒的圣杯，希特勒不久会加以利用。不是一个人注意到权力对于哲学的刻意利用，以及在这个过程中，知识分子的“背叛”：所有致力于文明和理智人生的人都看不懂20世纪的欧洲。有多少学术研究者、作家、诗人、艺术家、科学家，都把文明的生活推开，争先恐后地排着队瞻仰着谎言、专政和暴力的胜利？有多少学者都把自己的聪明才智用来为恐怖辩护？知识分子大量背叛，知识分子界的正直也大量缺失。西方文明的瓦解出乎意料吗？为什么会有虚无主义？为什么要背叛精神之高尚（《精神之贵》）？加缪的戏剧《卡里古拉》，就是借助古罗马的著名暴君，说明任性的权力如何利用哲学。卡里古拉的荒唐暴行，都是以哲学逻辑的名义进行：男儿弹泪，是因为事物不是原本应有的面目。人理解不了命运，因此，我装扮成了命运。我换上神的那副又愚蠢又不可理解的面孔。一切都看似那么复杂，其实又那么简单。如果我得到月亮，如果有爱情就足够了，那么就会全部改观了。在卡里古拉这些哲学言辞的背后，是他的没来由的杀戮、乱伦、抢劫、公开的兽行。卡里古拉颁布一条命令：今天傍晚，罗马全体公民必须签署遗嘱；外地公民，最迟一个月内签署。派遣差人去宣布！我们将根据需要，随意列出一张名单，将名单上的人依次处死，然后，财产由我们继承。你要立刻执行这些命令！他的逻辑是这样的：既然国库重要，那么人命就不重要，这是一目了然的。凡是同你看法一致的人，既然把金钱看成一切，就不能不同意这种推论，把自己的生命看得一钱不值。总而言之，我决定要遵循逻辑。既然我有这个权力，你们很快就会看到，这种逻辑要让你们付出多大代价。我要铲除自相矛盾者和矛盾。其实，处决的顺序无关紧要。确切地说，处决每个人，都具有同等的重要性，因而也就丧失了重要性。况且，他们的罪过一个赛似一个。这段语言虽是虚构，却是一切暴政的根本逻辑：还要提醒你们注意：是直接窃取民财，还是往民用必需品的价格里偷偷塞间接税，两种手段全不道德，分不出高下。统治，就是掠夺，这是路人皆知的。当然，这也有个方式的问题。至于我，我要明火执仗地掠夺，这样，就会改变你们小本经营的方式。加缪借此剧表达的是，哲学不能让权力理性，只会让权力更疯狂，哲学拯救不了权力。哲学可以做的是解放人，只有人的解放，才能将权力关进笼子里，让掌权者失去任意胡为的合法性。按照自由的逻辑，一个自由的人决不能接受任何暴政。也就是说，任何人都有权推翻暴政，诛杀暴君。这才是孟子“闻诛一夫，未闻弑君”，老子“不道早已”思想的伟大价值。加缪说，不管现实多么的烦人，多么的残酷，我都不曾憎恶现实，我憎恶的是关于现实的那些谎言。这个世界上只有一件事情比正义更伟大，那就是对真理的追求。我们不需要希望，我们只需要真理。我们所有人都应该对价值的缺失负责，不是吗？哲学就是让人类亲吻真理的工具，有了自由的哲学，人类才能最终生活在真理与自由的阳光之下。这也应该是哲学家存在的最大意义。人类应该感谢历史上所有讲出真理而不是成为权力鹦鹉的哲学家们：自由的本质就是崇高。只有那些遵从人类理性召唤的人，只有那些不被欲望、财富、权力或恐惧所蛊惑的人，才了解自由的真正意义。如果一个国家不懂得尊重真理与自由，这个社会最终会消亡。这是斯宾诺莎在其《伦理学》里推理论证的思想，他的结论用老子的话说就是：不道早已。在中国历史上，每一次改朝换代、每一次揭竿而起，人们都会回到老子的思想：尊道贵德，不道早已，替天行道。托马斯·曼说：精神之贵是人类历史上唯一的净化力量。一旦这种理想消失，文化也会随着消失。道，就是这种精神力量。对于道的追求与认识，就是精神之贵。老子思想在中国历史上从没有消失，也没有任何力量可以让他消失，总是在最危急的时候，成为唤醒、凝聚中国人勇气、信心的精神力量。
三、IPD 咨询案例与实践经验
（一）vivo手机IPD咨询案例1.咨询过程·                    三期咨询内容：对vivo（原步步高通信科技公司）进行了三期咨询，第一期包括产品规划管理、任务书开发管理和产品开发管理；第二期包括技术预研、开发和分层管理；第三期采用TPM对前两期实施情况进行成熟度评估。这三期咨询内容涵盖了产品研发的各个环节，从规划到开发再到评估，逐步完善了vivo的产品研发管理体系。2.成功原因分析·                    重视管理与推进部的作用：企业重视管理，导入IPD后成立了IPD推进部，持续优化管理体系，推进部包括流程体系管理人员、培训人员、度量人员和it固化人员等，确保体系的有效执行。IPD推进部的成立能够专门负责IPD管理体系的实施和优化，确保各项工作的顺利进行。（二）IPD推进部的职责与作用1.主要职责·                    体系管理与优化：有专门的体系管理人员负责IPD体系的持续优化，确保体系与企业实际情况相符。体系管理人员需要不断地对IPD体系进行评估和改进，以适应企业的发展和市场的变化。·                    质量保证与审计：在IPD试运行时，QV质量保证人员对流程进行审计，根据审计结果保留或优化活动和模板。质量保证与审计能够确保IPD流程的执行符合要求，提高产品研发的质量。·                    培训组织：有培训人员负责组织相关业务培训，扩大试点和推广IPD。培训组织能够提高员工对IPD管理体系的认识和理解，促进IPD的顺利实施。·                    度量与数据收集：度量人员收集技术方案评审缺陷、产品开发各阶段周期等数据，为管理提供依据。度量与数据收集能够为企业提供准确的信息，帮助企业进行决策和改进。·                    IT固化：IT固化人员在试点阶段就开始逐步固化流程。IT固化能够将IPD流程以信息化的方式进行固化，提高流程的执行效率和规范性。2.对企业的帮助·                    确保咨询效果：通过推进部的各项工作，使咨询效果更好，对企业帮助更大。IPD推进部的有效运作能够确保IPD管理体系的顺利实施，提高企业的产品研发能力和市场竞争力。（三）IPD在不同企业的适用性与实践1.适用企业类型·                    创新型企业：IPD适合创新型企业，无论有形产品还是无形产品企业，无论规模大小和行业差异都可适用。创新型企业需要不断地推出新产品和新服务，IPD管理体系能够帮助企业提高创新能力和产品研发效率。·                    不同行业案例：电子通信行业如华为，家电行业如方太、老板，生物制药行业如麦瑞，食品企业如恒盛醋业、中粮集团，化工行业如松井新材等都适用IPD。不同行业的企业在产品研发过程中都面临着相似的问题，IPD管理体系能够为这些企业提供有效的解决方案。·                    不同规模企业：从十几人的西安爱邦电器到两三万人的企业都可应用IPD，只是选取的模块因企业规模而异。不同规模的企业可以根据自身的实际情况选择适合自己的IPD模块，逐步推进IPD管理体系的实施。2.应对需求变化的方法·                    与敏捷开发结合：对于产品需求包变化频率高的情况，可将IPD与敏捷开发管理结合。如在华为的实践中，前期规划技术方案时确定迭代需求，内部测试后进行下一次迭代，也可采用外部敏捷方式快速交付给客户并迭代。IPD与敏捷开发的结合能够使企业更好地应对市场需求的变化，提高产品的灵活性和适应性。
第十二部分 第751-800句
请对照相应视频学习749.turnto–gotoforhelp.找某人帮忙注解：字面理解“转向（某人），投向（某人）”，意思是想某人求助。例句：Hewassuchagoodfriend.IalwaysknewthatIcouldturntohimifIneededsomemoney.他是我的好友，我知道需要钱的时候可以找他。750.turnup–appear.出现注解：turnup是固定搭配表示“出现；调高（音量）”。例句：Thosekeyshavebeenlostforamonth.Iamhopingthattheyturnupsoon.那些钥匙已经丢了一个月了，我估计马上就会自己出现了。751.twiddleone’sthumbs–notbusy,notworking.闲得慌注解：twiddle是“摆弄，捻动”，thumb是“大拇指”。直译为双手指交叉，大拇指相对着互相旋转。形容打发时间。例句：Ourdepartmenthasgottenslowthisseason.Allwearedoingistwiddlingourthumbs.我们部门这季度很闲，大家都在打发时间。752.twistsomeonearoundone’sfinger–influencesomeoneeasily.轻易指挥某人；玩弄于股掌之间注解：twist是“转动；弯曲；歪曲”。字面理解“动动手指就能歪曲某人”，比喻指挥某人非常容易用小指头就可以完成，可以玩弄某人于股掌之间。例句：Hewilldowhatevershewants.It’samazinghowshehashimtwistedaroundherlittlefinger.他对她言听计从。753.two-faced–disloyal,untrustworthy.两面派注解：字面理解“两面的”。例句：She’lltellyouthatyouhaveabeautifuldress,butwhenyouleave,she’llsaythatyouarefatandhowawfulitlookedonyou.Sheistwo-faced.他会当着你的面说你的裙子好看，但是背着你说你胖，根本不适合这样的裙子。她是个两面派。754.underthetable–illegalmoneytransaction,suchaspayingabribe.桌下交易；幕后交易；秘密交易注解：字面理解“在桌子下面”。在桌子下面进行的交易，也就是不能见人的，而且往往是非法的。例句：Shewaspaidunderthetableandcontinuedtocollectherunemploymentchecksillegally.她在暗地里收了贿赂来非法领取失业保险。755.undertheweather–notfeelingwell.感觉不适注解：字面理解“在天气（环境）下”。以前航海时代如果有人因为不适应外面的天气环境而晕船，他可以回避到船舱里就能好一点。例句：Istartedsneezingthismorningandhavehadabadheadache.Iambeginningtofeelundertheweather.我今早开始打喷嚏和头疼，我开始感觉不适了。756.upone’salley–somethingoneenjoys,specialinterest.非常适合某人注解：alley是“小巷；街道”。字面理解“在某人的街道上”，指的是自己家的小巷或是街道永远都是自己非常熟悉且适合自己的。例句：I’mgoingtotheartmuseumonSunday.Iknowyoulovetopaint,sothisisrightupyouralley.周日我要去美术馆，我知道你爱画画，一定非常适合你。757.uptheriver–injail.坐牢注解：直译为“在河流上游”。源于纽约州的一间位于一条河上游的著名监狱。例句：Thejudgefoundhimguiltyandhewassentuptheriverfor5years.法官判定他有罪入狱5年。758.uptoherewith–disgustedwithanother’scontinualbehavior.受够了注解：完整表达应该是hadituptoherewithsomeone.表示“受够了”。口语中表示受够了可以非常简单地说“I’vehadit!”，也可以说成“haditupwithsomeone”。例句：Myphonebillsarealwayssohigh.Iamjustuptoherewiththem.我的手机账单总是这么高，我受够了。
第七节模型应用：巧用沙因模型启发国有企业文化变革
沙因的所有研究，并不是努力创建一种新的组织文化，也不是谆谆教导经理人怎样运用文化手段，而是在组织的现实行为中发现人们没有意识到的假设，并给出符合逻辑的文化解释。从这种解释中，人们可以发现组织文化的演变内在元素和发展趋势，可以使自己对文化的认知从无意识到有意识，甚至可以对文化的先进与落后、有利与不利做出更准确的判断。在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性；面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测。这种方式是高效的，文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。沙因建议评测企业文化的步骤如下：（1）组建一个包括组织成员和专家的小组。（2）提出企业的问题，聚焦可以改善的具体领域(问题)。（3）确保小组成员理解文化的层次模型。（4）确定组织文化的表象。（5）确定组织外显价值观。（6）研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设。（7）如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。（8）评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。主持人：调研过程一般是整个文化诊断最重要的阶段，在此期间项目组是怎么推进工作的？王总：我们在一开始组建项目组时，就邀请了公司各个层级各个部分的相关责任领导，加上大老板对这次文化诊断非常重视，所以推动起来还是比较顺利的。难的是，调研时如何保证数据的“清洁性”。周老师：想要保证数据的“清洁性”，首先要从调研框架入手，要能互相佐证，能反映真实的问题。所以，问卷从员工自身及组织现有文化各维度设置问题，包括组织文化建设的现状（2个题项）、员工对组织文化的需求（5个题项）、组织文化满意度（6个题项）、组织文化的激励及表现（1个题项）、组织文化建设的建议（1个题项）。更多地从员工的角度出发考虑问题，以人为本。项目团队主要采用SPSS分析软件对以上问题进行了数据统计分析，通过对组织文化各层次内容、对不同类型员工的文化激励程度、对组织文化的满意度等的相互关系进行频率分析、描述分析和交叉分析，结合集体访谈相关内容，以及纸质、电子版资料，最终得出企业文化建设现状、企业文化对员工的激励现状及员工的满意度等方面的基本结论。主持人：这次调研的效果怎么样？周老师：本次调研的样本共选取500份，通过17名咨询顾问的统计，我们得出了问卷调查报告，具体结果也做了PPT。为了深入了解H集团人为事物文化、价值观文化、基本深层假设文化对员工的激励现状，该项目通过几个问题收集数据，并将企业三个层次的文化分别进行频率分析，得出的数据显示企业的人为事物文化、价值观文化和基本深层假设文化对员工具有强烈的激励感受。（1）人为事物文化对员工行为具有极大的激励作用，被调查者持肯定观点的占94.5%，持否定观点及“说不清”的仅占5.5%。在人为事物文化对员工激励作用的具体表现中，个案百分比高达77.5%的受访者认为，人为事物文化为员工工作提供必要的物质条件；60.3%的人认为，企业提供的产品和服务使员工在工作过程中获得成就感；42.1%的人认为，人为事物文化中的团体工作风格及同事间处事方式有利于员工更好地沟通交流；38.1%的员工认为，代表H市企业特色的符号使员工产生强烈的集体荣誉感。（2）价值观文化对员工行为具有多方面的促进作用，肯定价值观文化“有激励作用”的员工占71.03%，认为“没有”的占11.03%，认为“说不清”的有17.94%。在首位的选项个案百分比达67%，这部分被访者强调价值观文化中的组织目标为员工提供了努力的方向和标准；61%的员工肯定了以人为本的柔性管理可以满足员工更高的精神需求；53%的员工认为，完善的政策法规为员工提供必要的制度保障；27.1%的员工认同“价值观文化中政策、制度的制定为员工拓宽了民主参与渠道”；还有17.23%的员工认为，组织的指导思想为员工的工作和学习提供了必要的理论指引。（3）基本深层假设文化能够提升团队凝聚力,71%的被调查者认为“有激励作用”，认为“没有”的占16.6%，还有12,4%的人选择了“说不清”。居个案百分比首位的是认为基本深层假设文化的激励作用表现为“组织的共同愿景激励员工为共同的理想和目标一起奋斗”，61.2%的人认为，基本深层假设文化中的团队协作精神提升H市投资集团的凝聚力。以上就是在H市交通投资集团做文化诊断调研的所有结果，根据这些结果我们也与王总团队沟通确定了后续的行动方案，并通过了集团高层领导的决策。王总：只能说这次变革非常有效，经过一年多的变革，集团高层都表示感受了很多变化，员工的集体荣誉感更强了，团队凝聚力提升了，企业推行一些创新技术也更顺畅了，有种轻装上阵、上了高速的感觉。主持人：看来这次文化变革是非常成功的，两位老师在这次的变革中一定总结出来了，想要做好国有企业文化变革，最重要的是做好哪些事情？周老师：我认为，企业文化管理不是一朝一夕的事情，是要润物细无声慢慢形成的“潜意识”，国有企业员工很多时候流动性比较小，所以这样的“潜意识”尤为重要。制定完善的管理制度，加强认知、形成统一的行为准则，不管在哪个层级的员工都能发挥自己的积极主动性，为企业的发展添砖加瓦，不断提升企业的核心竞争力。王总：非常赞同周老师的意见。国有企业的特殊性，会造就国有企业的特殊问题。但所有企业都会有自己的战略，国有企业的文化战略也要积极调整支撑和促进企业战略的实现，不能流于表面。同时，要以人为本，充分考虑员工各方面的权利、利益，团结凝聚员工，共同实现企业经济价值和社会价值，建设企业品牌形象。最重要的一点，就是领导一定要身体力行，积极示范传播，这样才能更好地营造和谐的氛围，实现企业文化建设和变革。周老师：同意王总的观点！国有企业领导应该有高度的政治使命感和责任心，发扬与时俱进的精神，发挥国有企业的优势，推动企业文化建设。主持人：好的，非常感谢两位今天参与国有企业文化变革的话题讨论，本次访谈也接近尾声了，希望两位聊聊对国有企业文化变革的期盼和希望。周老师：随着我国不断发展和壮大，企业文化建设逐渐成为企业管理最重要甚至是主要的手段，这是社会发展的必然结果，也是未来优秀企业具备的基本素质。国有企业要继续保持高速发展，发挥组织优势，规避组织文化的不足，就需要加深对企业文化的理解和思考，一定会有更高效、更有力的推动力量帮助国有企业实行企业文化变革。王总：企业文化变革难得不是理念提炼，而是理念落地。但是相对民营企业，国有企业在文化建设方面具有很多先天优势和有利条件，不论是管理体系还是软硬件设备，抑或人才储备等，都为国有企业的文化建设奠定了基础。所以，团结一切力量，凝聚所有员工，上下同欲，国有企业文化变革之路一定会越走越顺利。主持人：非常感谢两位老师的发言。当今时代，我国经济发展面临诸多挑战和机会，国有企业也面临与国际正确接轨的新课题，相信在我们的共同努力下，国有企业一定会丰富企业文化内涵，构建行为规范体系，全面提升企业文化建设的层次和水平，通过企业文化建设培养提升核心竞争力，促进企业稳定发展、创新发展、跨越发展。让我们一起期待更美好的明天！
思考力
思考力是一种伴随着学习力增长而增长的更深层次的能力。它诞生于我们复杂的大脑，以学习力为基础。可以说，目前人们取得的一切成就，都离不开深度思考的能力。没有思考，就没有一切。同时，思考力是学习力的深化能力。简单来说，你要把学到的知识理解透彻，才能真正让它们变成自己的知识。之后，人们才能把新知用于指导学习和生活，甚至才能找到特别适合自己的工作与生活的方向和目标。一个人的思考力强弱，决定了他的思考深度。就像象棋或围棋高手一样，顶级的高手可以通过思考，在头脑中形成对棋局变化的诸多考量。思考力强的人，会对一件事进行深入的分析，直至探究其本质，然后从根源上解决问题。这种能力的表现形式是多种多样的，可以是严肃的研究性思考，也可以是沉浸式的思考，有时甚至会以“在非常放松的情况下激发而生的思考”来展现自己。形式不一而足，但本质上，我认为思考力至少有5点特性：1：沉浸力当你沉浸在对某件事情的思考上时，就会发现无论何时何地，脑子里想的都是这件事。这种“沉浸式”思考，可能会发生在任何场景下，让人进入“心流”状态。或多或少，你都能体会到自己曾经有过这种状态。当研究一个难以攻克和理解的数学题，或者专注于某个问题的解决时，一旦沉浸到思考的“国度里”，你常常忘了时间的流逝，对周围的一切干扰也毫无知觉。沉浸式思考的状态很容易理解，每个人都曾有过类似的经历。但，千万注意，它与“胡思乱想”是有本质差别的。人在闲暇时，会对近期或者时隔久远的事情“瞎琢磨”，千头万绪一股脑儿涌向大脑：近期工作上的麻烦、孩子上学的问题、下个月信用卡账单、房贷的压力……一闪一闪的念头在脑中浮现而过。这绝不是沉浸式思考，与此相反，它是上文中我们提到的“精神熵”。精神和思想领域的熵增，让我们的思绪变得混乱，对改善状况没有任何积极的影响，反而会加剧我们的担忧，让人变得沮丧引起情绪的恶化。如此一来，我们不但不能体验心流的快乐，反过来会增加自身对外界刺激过度的应激，甚至会把本来的好事变成坏事。当我们沉浸在思考当中时，应该是专注的。思考力的这个要求，让我们把自己的激情放在一个或者几个有积极意义的问题上去，对它们进行钻研。人人都有激情，好的激情可以激发人的上进心；随意释放的激情，可能制造不必要的暴力，甚至引起犯罪。把激情用于沉浸式的积极思考当中去，是一种运用它的最好方法。2：应变力思考力还要求我们能够根据思考的结论和对事物的观察，不断变换角度寻找解决难题的办法。高潜牛人不会钻牛角尖，当穷尽人力而始终无法彻底解决问题时，他往往能够跳出这个思考框架来，重新审视这个问题。反过来想想看，也许解决方案就会出现了。当然，应变的思考能力不仅仅是顺势和逆向思维两种方向。思考角度多元化和学习力当中的不同视角看问题，都要求能反复从不同角度来审视问题，甚至可以去追溯问题产生的原因，直到解决问题为止。虽然我们要的是好的结果，但精彩的思考过程，是塑造高潜牛人的不二法门。人们常常习惯于当某人或者某家公司已经取得了极大的成就之后，才发现他的高潜牛人本质。其实，有机会去研究他们的思考过程以及奋斗经历，才能发现其更本质的内涵。由于个人工作的原因，在很多公司的创业初期，我都有相当长的一段时间和创始人小团队密切接触。这让我有机会去发现很多人对同一问题的不同思考过程：有些人会抓住一个问题不放，头脑不会转弯；有些人会过于“机灵”，想法很多。但后来能取得不错发展的，基本上都是“当单一的思考路径遇到非常难以克服的难题时，能够转变思维方式，换角度思考的人”。成功者与普通人一个重要的区别，就是他们的思考力特质：既能专注问题，又能随机应变。3：理解力理解力包含至少两方面的因素：其一，是对复杂问题的理解。其二，是同理心。与聪明人聊天，是个非常愉快的过程。他不但能够理解对话的表面意思，还能深入地考虑对话的深层次含义，并给出积极的反馈，包括对某个观点的有理有据的反对意见。这项能力基于日常对学习力和思考力的训练，从而让人能够保持清醒和灵活的头脑以及专注力。当大家关于某个问题的讨论越来越复杂时，参与沟通者更能够感受到快乐，同时增加自己的收获。“听君一席话，胜读十年书”，此之谓也。其次，就是同理心。特别是当别人拒绝你的某种请求时，有同理心的人往往会更积极地思考问题。他能够切换思考的视角，站在对方的立场（换位思考），或者已对方的身份来看待自己的问题（换人思考），找到更好的建议。同理心往往可以让原本处于零和博弈的双方，找到合作博弈的机会从而建立更加完善的合作关系。与人积极合作，对于自身的成功和提升社会评价，具有不可忽视的作用。与成功人士交流会给人一种如沐春风的感觉，这种感觉一方面来源于自身的“仰望”视角；另外一方面来源于对方所具有的同理心。具备同理心的人，更容易吸引高潜牛人为之提供服务，从而取得更好的成就。4：洞悉力在我看来，思考力所包含的最重要特质，就是追寻本质的洞悉力。深入思考者，不会满足于对表面现象的理解和感受，而更愿意通过学习和思考探究事物的本质。当他们提出一套方案来解决问题时往往非常奏效。庸医治标；良医治本；神医治未病。有能力追求本质的人，往往就算不是神医，也是良医。当然，这种能力并不仅仅体现于解决问题上，它还会让人在预防问题发生、对问题和人的价值评价上，都会有非常独特的做法。常常是具有这种能力的人，才能发现“神医”的价值。纳西姆•尼古拉斯•塔勒布，在我看来，就是一个极端追求思考本质的高潜牛人。在《黑天鹅》一书中，他提到“假设一名富有勇气、影响力、智慧、远见和毅力的立法者成功颁布了一项法律，在2001年9月11日普遍生效和实施，法律强制要求每一个飞行员驾驶舱必须安装防弹门并上锁，以防恐怖主义者用飞机袭击纽约的世贸中心。这项法律在空乘人员当中不会受欢迎，因为它把他们的生活弄复杂了，但它一定可以避免“9-11”恐怖袭击事件。人们不会为这个强制要求驾驶舱门上锁的人在公共广场竖起塑像，在他的讣告中，至多一笔带过他的这一贡献：‘乔•史密斯（假如他的名字是这个）帮助避免了“9-11”灾难，死于肝病并发症。’由于他的法律既多余又浪费资源，公众在航空公司飞行员的帮助下，很可能把他轰出办公室。他会在巨大的失败感中抑郁地退休，他会在一事无成的沮丧中死去。”“现在，再想一下‘9-11’恐怖袭击事件。事后，谁获得了承认？是那些你在媒体中看到的扮演英雄角色的人，以及那些努力给你留下扮演英雄角色印象的人。”“所有人都知道预防比治疗更重要，但预防只得到很少的奖赏。我们只赞美那些在历史书中留下名字的人，而忽略了那些我们的书本没有提到的贡献者。我们人类不但肤浅，还非常不公平”。不追寻本质的人，很容易忽略真正的英雄和“治未病”的神医的价值，反而对那些事后做出于事无补的感叹和同情的人，或者力图亡羊补牢的人充满赞美之意。这种价值判断，会让身边的高手越来越少，也会让对人有益的意见彻底消失。这样的人能获得成功吗？他要亲自把所有遇到的致命错误全部犯一遍，才能真正找到通往成功的道路。有这样的好运气，他根本不需要创业，去买彩票就可以获得巨大的财富了。5：想象力思考力的最后一个特质就是想象力。具有创新精神的人，能够在自己的脑海中构建未来世界的模样。当然，这种构建是基于学习力和思考力的其他要素所逐步形成的，并非一蹴而就。虽然最后创新的过程未必会按照最初想象所构建的所有细节来完成，但对于整个创新成果的想象，在艰难的过程中，会给一个人或者团队带来强大的指引力。少数能够掌握并实践学习力和思考力特质的人，可以特别清晰，接近现实地想象出未来一小段时间的情形。当结果呈现时，他们就会觉得，这和当初自己的想象“一模一样”。在iPhone的设计过程中，乔布斯曾经否定了几百个创意，直到设计团队拿出和他想象中几乎“一模一样”的产品原型。事实证明，这个新设计，被消费者疯狂地热爱和追捧。艺术家和作家动用想象力，同样可以创造出巨大的价值。童话故事、推理小说、科幻小说等不同形式的艺术和文学作品，以及根据他们拍摄的影视剧、兴建的游乐园和创造的艺术形象，在丰富了人们精神生活的同时，也为各种艺术形式的创造者带来了丰厚的回报。想象力所创造的价值，改变和塑造了我们的世界。当然，能激发商业创新的想象力和塑造了宗教、神话传说、恐怖小说的艺术想象力，具有极大的差别。两者之间，曾因为这种差别而互相诟病，商人认为艺术想象力过于夸张，不符合实际情况；而艺术家们则认为商人缺乏想象力。乔布斯正是打通了艺术想象力和商业创造之间的鸿沟，才最终设计出让世人疯狂的iPhone4。在我看来，适用于个人和商业进步的想象力与艺术想象力，就好像企业愿景和战略之间的关系一样：艺术想象力用于描述愿景；商业想象力用于在脑海中勾画出战略蓝图。前者天马行空，后者在遵循前者的引导下，尽可能地构建出细节。无论如何，想象力作为思考力的一个重要特质-被认为是智人和动物的区别-是不可或缺的，不能被扼杀的。它应该得到认同和鼓励。
三、重点项目/大客户，重点总包/集成商
最终用户是实际的购买者和使用者，其需求比经销商更需要被关注，最终用户关注质量、服务、价格、成功案例。其实，大部分的最终用户并不专业，通过销售人员介绍产品能给客户带来的利益、质量保障和服务，参观成功案例和生产基地带来的安全感，获得最终用户对你的品牌、质量和价格的认可。对于经销商的重点项目和大客户随时提供需要的配合支持。对于重点的战略大客户，要像重要渠道成员一样做定期拜访，了解需求、提供服务、建立持久关系；而对于地标级别或行业内有重大影响的项目，厂家更需要特别关注甚至参与直接拿下订单，因为大项目不但提升了品牌知名度、有市场示范效应，也直接拉动了产品需求同时为经销商做其他项目提供了背书。（大客户销售或项目销售可参见作者的大客户销售系列著作）重点总包/集成商是指规模大专业程度高，有一级（甲级）专业资质的渠道成员，如做生物厂房、电子厂房的承包商。这类承包商专业性很强，为客户提供“全方位”交钥匙工程服务，行业影响力比较大，这也决定了这些重点总包/集成商项目比较多，需要长期采购中间产品，为直接客户提供集成与安装服务。他们不具备批发功能，只关注利润空间、付款方式，是比较特殊的渠道成员。厂家渠道经理也需要像其他重要渠道成员一样做定期拜访。
二、动销要素二：产品生动化陈列
不能被看到的商品，就不能被购买！产品生动化陈列的目的就是为了让我们的产品易见、易拿，其主要内容包括合理、充足的存货；更有利的陈列位置和更多的陈列面；品种、规格齐全；产品排列整齐、干净；产品正面面向消费者；先入先出，保持产品新鲜等。产品陈列作为新品重要的动销手段，是提升销量的助力器，我们有必要深入探讨这一课题。做好产品陈列，无论是对公司、对零售店还是对消费者都有益处。公司的利益是：使产品消费者化，使广告迅速转化为销售业绩，提高产品的知名度和尝试购买率，刺激冲动性购买和促进重复购买，树立品牌形象，提高品牌的知名度。零售店的利益是：能加快商品流通速度，带来更高的商业利润；增加客流量，建立固定消费群；增加新消费者从而增加其他产品被购买的机会；增加零售额，树立零售店形象。消费者的利益是：能更快获得产品关于品种、规格、包装、价格（折扣、优惠、赠品等）的信息，刺激购买欲望和兴趣，使购物更有乐趣、更方便、更轻松。相反，产品陈列做得不好，会使消费者转而购买竞争品牌的产品和另一类型的产品，或者减少购买量，甚至什么也不买，也给消费者留下不好的品牌印象。据统计，一家大型卖场约有30000多类商品，如果没有良好的产品陈列展示，新品很难跃入消费者的眼中。消费者通常不会在一个商品上停留15秒以上，除非这个商品已经初步引起他的兴趣。怎样科学地进行产品陈列呢？一般来说，产品陈列的通用原则是“最好的陈列位置+最大的陈列面积+规范化的陈列标准”。什么才是最好的陈列位置呢？在回答这个问题之前，我们需要研究消费者的购物行为习惯，这是判断产品陈列最佳位置的基础和依据。消费者的购物行为习惯有：在行走路线方面：（1）95%的消费者走完1/3的商场后才停止。（2）90%的消费者不喜欢走很多的路或走回头路购买所需的商品。（3）大部分消费者喜欢直走。（4）大部分消费者走到商场的拐角处喜欢左转，逆时针行走。在选择购买区域方面：（1）避免消费者走进嘈杂、不干净或黑暗的角落，会产生不舒服或不安全的感觉。（2）如果商场入口过于拥挤或过于熟悉，消费者会直接进入商场而不会停留。（3）如果消费者对商场陈列的结构和规律很熟悉，往往只限定在一些区域购物。在购买方式方面：（1）消费者倾向于看右面或从右面取货品。（2）消费者不喜欢费劲地寻找要买的货品。（3）消费者不喜欢弯腰或踮起脚尖拿取货品。在购买的计划性上：（1）至少66%以上的消费者在销售点决定购买哪些商品。（2）只有25%~33%的消费者会写购买清单，而且这个比例越来越小。结合消费者购物时的行为习惯和产品陈列的通用原则，笔者在通用原则下衍生出产品陈列展示的十八个原则。（一）产品陈列原则一：消费者动线和热点动线原则消费者动线就是消费者在购物过程中进入商场的流动路线。这条路线通常是由商场设计规划的。热点动线是消费者流动量较大的消费者动线，热点动线所处的位置就是产品陈列较好的位置。热点动线通常是消费者根据行为习惯和商场环境决定的，其作用是方便消费者选购，延长消费者的购物时间，扩大关联产品销售。热点动线的特点是机会多，充满了不确定性，但又有规律性可循，可以通过实地观察法和行为习惯法来测定哪些位置是热点动线。实地观察法：详细记录、统计各类通道的时点人流，从而确定哪条路线是最热的消费者动线。行为习惯法：消费者的行为习惯具有一定的规律性，根据规律判断热点动线。（二）产品陈列原则二：黄金视线原则黄金视线就是以目光平视线为中心线、上下不超过30°的视线区域。在黄金视线区域，消费者无需低头或弯腰即可伸手触及产品，是销量最好的位置。以女性身高为标准，黄金视线在胸部以上、下额以下。测试显示，黄金视线位置每上一层或每下一层，销量会下滑15%~20%，如果是最底层，销量甚至会下滑50%以上。（三）产品陈列原则三：垂直陈列原则与水平陈列相对，垂直陈列就是产品在多层货架同时进行上下结构的陈列。为什么垂直陈列的效果会更明显呢？因为消费者在驻足时，视线上下移动的范围和可能性远比向左右移动大，从上到下垂直陈列比横向陈列更容易吸引消费者对品牌的关注。当然，垂直陈列对水平陈列的宽度和货架的层数也有要求，否则，陈列效果不好，这就是垂直陈列的低配原则。一般来说，单品的水平陈列面位不低于30cm（4个陈列面位）、货架不低于3层（有不同规格时一般按照包装的规格从小到大、从上至下）是垂直陈列的低配标准，低于这个标准采取水平陈列效果更好。比如，某超市只给6个排面的货架位置，这时水平陈列的效果比垂直陈列要好（前提是黄金视线位置），如果采用3层货架、每层2个排面的垂直陈列，终端的视觉冲击力反而不如水平陈列。（四）产品陈列原则四：丰满陈列展示原则丰满陈列展示指产品陈列的数量多，货架摆满陈列道具。丰满陈列展示的好处是：（1）营造终端气势和可视度，引起消费者的购买欲望。（2）增加消费者挑选的机会，从而增加消费者购物的安全感。（3）减少断货机会，防止断货时被竞品挤占陈列空间。（4）竞品断货时还可以抢占竞品陈列位置，扩大本品销售机会。丰满陈列展示有三大技巧：一是要做到手推不到，要求在货架的深处也要摆满商品，单薄的产品陈列很容易被竞品挤占，导致排面减少；二是快速补货，一旦产品销售出去，理货员就要快速补齐，保持产品丰满的陈列状态，否则也会出现陈列面位被竞品挤占的现象；三是断货时用公司其他品项临时补齐，永远不将机会留给竞争对手。（五）产品陈列原则五：缺口效应原则缺口效应指产品陈列时有意识地在外围适当空缺部分位置，留下产品被购买的印象。缺口效应的好处是诱导消费者购买，利用消费者从众心理，进行购买的安全性暗示。对新品来说，安全感来源于产品质量及性价比，如何消除这种不安心理呢？那就是别人做了“吃螃蟹”的勇士，有人开了头、有人做了尝试，跟随的风险性就会弱化，这种从众心理是消费者自我消除不安全感的重要心理活动。缺口效应正是利用这种心理活动，达到产品销售的目的。缺口效应陈列技巧：（1）在丰满陈列展示的基础上做缺口效应。缺口效应不能违背丰满陈列展示的原则，没有丰满陈列展示，缺口很容易演变成缺货，尤其是有一定销量的产品。（2）在货架的外围做缺口陈列。缺口是给消费者看的，是外秀而不是内秀，消费者习惯先拿取外围的产品。因此，要秀得光明正大，而不是畏畏缩缩，要秀得符合逻辑，而不是做戏。（3）在堆头、整节端架等特殊陈列上做缺口效应。货架的陈列空间有限，陈列的产品数量并不多，在货架上做缺口效应，风险很大，有被竞品挤占货架空间的风险。因此，不要在货架上进行缺口效应陈列展示。在货卖堆山的堆头或整节端架上做缺口效应就不存在这种风险。（4）缺口一定要适当，警惕断货或留下服务不到位的印象。缺口绝不能弄成缺货，否则就适得其反。缺口也不等于凌乱，否则，给消费者带来心理上的不舒适感，缺的整齐才卖得彻底。（六）产品陈列原则六：安全库存原则货架安全库存是指保证产品销售不断货的最小货架库存量。对箱货产品来说，是保证产品销售不断货的最小仓库库存量。产品陈列数量的下限标准是保证货架的安全库存。安全库存的意义在于减少断货机会，不给竞争对手制造机会。货架安全库存的计算标准是产品每天的平均销量的1.5倍，低于这个标准就有断货的风险。（七）产品陈列原则七：突出商标原则突出商标原则就是商标要正面朝向消费者。卖场工作人员在进行商品货架展示时，往往因为时间紧张、责任心等问题，没有将商标面向消费者，导致消费者不能很好地做出选择。尤其是一些圆柱形的罐装饮料产品的包装，其商标如果不是刻意摆放很容易将非商标部分面向消费者，对新品的推广带来极大的负面影响。突出商标可以让消费者迅速发现商品，从而购买产品。退一步讲，即便消费者不购买本品，也可以传播品牌。如果说产品包装是自媒体，那么品牌的商标是自媒体要传播的核心内容。（八）产品陈列原则八：右侧优先原则消费者在消费者动线走动时，更习惯关注右边的商品而不是左边的商品，所以右边的货品更方便让消费者看到和拿到。根据这一消费者行为习惯，我们在选择产品陈列的位置时，要充分考虑选择消费者流动方向的右侧作为优先陈列的位置。当然，在实际进行产品陈列展示时，还要考虑卖场对品类及各品牌的布局情况，综合判断是否采用右则优先原则。比如，某一条消费者通道的右侧摆放的不是本品类的商品，或者右侧摆放的不是领导品牌，更多的是杂牌产品的时候，不一定遵循右侧优先的原则。（九）产品陈列原则九：叠放展示原则叠放展示原则就是同一层货架陈列时，产品要尽可能地叠加摆放，形成货架产品陈列墙，且商标均面向消费者。叠放展示能产生更强烈的视觉冲击力，使产品迅速跳出来，进入消费者的视线中，增加新品动销的可能性。叠放展示并非适合所有的品类，一般只适合包装比较规则的产品，比如，罐装饮料、香皂、肥皂、牙膏、纸手帕等产品。（十）产品陈列原则十：生动化展示原则生动化展示一是指创意性的陈列形式，如各种异形地堆、超市工作人员摆放商品的各种逆天神作；二是指陈列时利用公司的广宣品，如围幔、KT板、价格牌、弹卡、插牌、促销信息牌等各类售点POP，吸引消费者的目光，刺激其购买欲望，将产品及促销信息生动展示出来、最大限度地传递产品信息及品牌核心价值。比如，在进行地堆或端架陈列时，一定要做好地堆或端架的生动化包装，这是免费的售点广告形式，千万不要“裸陈”，要通过包装传达品牌的核心价值。如果说特殊陈列是产品从普通陈列中跳出来的重要方式，那么生动化展示是产品从特殊陈列中跳出来的重要方式。（十一）产品陈列原则十一：紧贴领导品牌原则顾名思义，紧贴领导品牌是指产品在陈列时紧邻领导品牌，领导品牌是消费者接触频率最多的，靠近领导品牌意味着有更多的机会与消费者接触，增加产品的曝光度。进入领导品牌的“朋友圈”，与领导品牌为伍为产品动销创造了便利条件。（十二）产品陈列原则十二：价格带相近原则价格带相近原则是指选择与本品零售价相近的竞品为邻，陈列自己的产品，避免消费者在进行价格比较时缺乏竞争优势。比如，某企业推出了一款310ml罐装苹果醋饮料，零售价约4元，由于区域市场上该类饮料较少，无法进行品类归类，产品摆放陈列时，有些店主将其与可乐、雪碧放在一起，有些将其与王老吉、六个核桃等类功能饮料摆在一起。显然，与可乐、雪碧摆在一起不恰当，消费2元一罐饮料的消费者很难消费贵一倍的苹果醋，相反，与3.5~4元的类功能饮料摆在一起更合适，更容易让王老吉、六个核桃的目标消费者发生转移。产品与价格带差距较大的竞品为邻，会严重影响产品动销。有一款玫瑰花汁饮料，零售价7.5元/罐，由于是一个新品类，超市的营业员不知道将它与哪个品类一起陈列。于是在不同的超市，这款产品有的与可乐、雪碧摆放在一起，有的与六个核桃、王老吉摆放在一起，还有的超市将其与零售价较高的进口饮料（零售价通常在6~12元/罐）摆放在一起。一段时间后，销售结果显示：玫瑰花汁饮料动销最好的是与进口饮料摆放在一起的超市，动销最差的是与可乐、雪碧摆放在一起的超市。（十三）产品陈列原则十三：由小到大原则由小到大陈列原则就是在进行端架陈列或常规货架的垂直陈列时，从上至下要遵循产品规格由小到大的原则。这种陈列方式的优势一是便于拿取；二是将不容易被发现的小产品陈列在优先位置；三是力学上的平衡，平衡即是美。（十四）产品陈列原则十四：价格明示原则消费者购买产品的不安全感来源之一就是产品的价格超出自己的预期，如果产品的价格不能很好地明示，消费者的不安全感就不会消除，就不能促进产品动销。而且相当一部分消费者很关心产品的价格、特价、优惠、折扣、赠送等价格信息，这是吸引消费者产生购买冲动的重要手段之一。因此，价格标示一定要明示而且醒目，足够大，而不是让消费者戴上眼镜，凑上去辨别。（十五）产品陈列原则十五：优先展示原则优先展示原则一是在陈列资源有限的情况下，优先考虑陈列主推品类或畅销品类，保证实现销售及利润最大化；二是优先考虑陈列新品，以便新品能快速成长。产品陈列的根本目的还是促进产品动销及新品推广，在费用很高的卖场，企业不能不关心投入产出比，卖场也不能不关心营业额。因此，一个地堆能够产生多大的销量是企业和卖场都关心的事情，只有优先陈列主推品类或畅销品类，才有可能达到双方期望的销量。（十六）产品陈列原则十六：集中陈列原则在卖场许可的情况下，尽可能将所有的品类陈列在一起，形成货架陈列墙，产生终端视觉冲击力。同时，也可以充分借助品牌力，让消费者购买更多本品牌的产品。一般来讲，有一定话语权的品牌更容易与卖场达成集中陈列展示协议，比如，宝洁公司的日用品除了各品类在货架上进行分类陈列外，有些卖场会用一些自制的端架将不同品类摆放在一起陈列展示和销售，这对一些不为消费者熟悉的新品来说，可以充分借助品牌力让新品动销。（十七）产品陈列原则十七：创造空间原则卖场较好的陈列位置和空间要么十分有限，要么费用很高，在不能争取到良好的陈列位置的情况下，创造空间进行产品陈列也是一个不错的选择。创造空间通常有以下三种方式。（1）发展品类区外的第二陈列空间。比如，食品区好的堆头位置已经没有了，可争取紧靠食品区的其他区域的堆头位置，堆头费可能还会降低。因为你的产品是该区的异类，所以非常醒目，同样有好的助销效果。（2）开发陈列死角。超市通道尽头一般是营业死角，人流少、销量小、厂家可尝试用很低的价格买下本品货架附近死角区的全年堆头，然后跟超市沟通，在该处布置大幅海报、POP等引导人流、激活死角。（3）利用辅助器材陈列。根据商场的空间布局采用临时制作的辅助器材进行陈列。由于辅助器材与超市的原有货架相比有明显差异，陈列效果更好。（十八）产品陈列原则十八：细节优化原则细节也是产品陈列的关键，它让产品陈列展示锦上添花，我们不能忽视陈列的微小细节。比如，在进行端架陈列时，端架的两侧也要进行商标对外的陈列，以便消费者从任何一个角度都能发现自己的品牌，同时也增强了端架陈列的美感。终端生动化包装与传播也是重要的动销要素。终端生动化包装的主要形式是售点POP广告，通过一切售点POP告知消费者关于产品及品牌的各种价值和信息，提醒消费者购买。POP广告强烈的色彩、美丽的图案、突出的造型、幽默的动作、准确而生动的广告语言，可以创造销售气氛，吸引消费者的视线，促成其冲动购买。不要期待消费者下一次发现你的产品，今天失去的销量就是永远失去了。充足齐全的POP通常包括海报、促销信息牌、产品宣传资料、赠品、价格牌、价格标签、爆炸贴、跳跳卡、围膜、腰线、门推贴、彩色条幅、店招、空箱道具、易拉宝、橱窗广告、电扶梯广告贴、包柱等多种形式，要让它们最大化地展现在终端卖场。
4.活动、推广、更新页面或其他
推广投入、大型促销、活动上线、页面改造等当然会对业务产生巨大影响力，你需要认真记录下来，以备监测后后续查阅。5.交易额这个不用解释，越高越好。6.钻展推广金额建议温和切入，持续做，占比总推广费可以高一点。7.直通车推广金额建议温和切入，持续做，占比总推广费可以低一点。直通车和钻展都是可以参阅成交曲线规划投入节奏的，如果一股脑地把钱放进去烧完，不讲究月度内、周内、一天内的时间段分配，就没有技术含量了。
第一节 打造全网营销销售系统
用卖白菜的思路赚钱，是当下大部分经销商老板做生意的盈利模式。一棵白菜5毛钱拿到手，转身卖给消费者1元，赚5毛钱的差价。但是这种赚钱的套路正在面临着挑战，因为竞争对手越来越多。同样是5毛钱拿货，你卖1元，别人卖6毛钱，你说消费者会找谁买。互联网+时代的到来，消费者可以购买的途径增加了，可以选择线上购买，也可以选择门店购买，还可以找电话销售人员、直销人员购买。线上的企业想到线下开店，线下的商家想去线上开店，O2O闭环全渠道营销等新玩法让传统线下经销商倍感压力。市场需要的是搅局者，如果大家都是一样的销售规模，都相安无事地过日子，那么行业必然没有进步的机会，搅局者心怀梦想，想要做大自己的生意，想要做出一份事业。案例分享：时间回到20个世纪80年代，有一个来自广东潮州的年轻人，穿着小背心，蹬着三轮车奔波在北京的胡同小巷，靠捣腾家电赚取差价过日子。1987年，他在菜市口开了店，开始正儿八经地做起了家电经销商。过了几年，这个不甘寂寞的年轻人不愿意只做这个小店的生意，于是把店的面积扩大了。不但如此，他还不甘心只做一家店，于是乎遍地开花，短短几年内，他就把一个大型家电零售卖场开成了全国连锁店，这个企业就是国美电器，而这个年轻人就是黄光裕。黄光裕是家电行业的搅局者，虽然国美电器经历了很多变化，但是作为家电零售业态新模式的开拓者，黄光裕先生的眼光和格局，今天想来仍然让人为之敬佩。每一个行业都会有发展的黄金五年，在这五年内，闭着眼睛都可以赚钱，就像小米手机的老板雷军说的那样：“只要站在风口上，猪都会飞。”雷军的这句话不但适合互联网行业，每个行业都经历过这样的风口。与其站在风口上等风来，还不如自己主动行动，做行业的搅局者。随着市场竞争越来越激烈，经销商老板开大店已经成为一个不成文的法则，动辄上万平方米的大卖场风起云涌，加速了各个行业的洗牌，强者恒强，弱者扶墙，直至被清盘出局。这山望着那山高，每个行业的经销商老板都在抱怨生意不好做，都在羡慕着别人的生意。其实，不管哪个行业，都是“月儿弯弯照九州，几家欢乐几家愁”的局面。难怪一位照明行业经销商叹息：“前几年，我卖一个灯够赚四个灯的，现在我卖四个灯还赚不到一个灯，生意越来越难做了。”如果只是生意难做还是幸福的，最怕的是生意没得做。随着顾客购买越来越理性，传统的销售方式越来越行不通了，看着每天像被水洗过一样冷清的卖场，很多经销商老板都摇起头琢磨着今后的出路。真的到了山穷水尽的那一步了吗？答案是否定的。当我们用更加聚焦的眼光来关注所在的行业时，我们会发现更多的销售机会。关键是作为一名经销商老板有没有创新意识，面对困境的时候有没有想到过更多突围的方法与手段。案例分享：索菲亚衣柜贵阳的经销商，开了一家只有几百平方米的小店，却做着年销售额几千万的生意。当你走进这家店的时候，会发现这家店并没有想象中的奢华，为什么这个弹丸小店可以创造这样惊人的业绩呢？因为这家店的生意不单单依靠店面的零售生意，老板组建了四个销售团队，每个团队都有10~20个人的编制。一个团队专门负责店内的零售生意，一个团队负责在小区开发客户，一个团队负责电话销售，还有一个团队负责工程项目的销售。一个小店多渠道销售，成为索菲亚衣柜经销商赚钱的盈利之道。经销商老板的销售方式不能过于单一，如果你只是用零售做销量，或者只是靠工程来做销量，都是单腿走路，销量很难做大。当你想清楚了“我们的目标客户是谁”“我能用什么方法把产品卖给他们”，销售渠道就被设计出来了，然后就是组建团队开发这个渠道了。只要经销商老板销售的是消费类产品，一般来说都会有五个销售渠道，如图1-1所示。图1-1消费类产品的五个销售渠道经销商老板所在的行业可能有很大差异，但是渠道规划上的差别不大。我具体解释一下，零售渠道直接把产品卖给最终的消费者，目前主要的销售方式分为两种：一种是通过专卖店的形式进行销售；另一种是通过超市卖场销售。专卖店目前成为众多商家销售竞争的主要手段，得终端者得天下，当一家企业有足够的专卖店数量时，不但能够形成销售力量，而且也是最好的品牌广告。大客户渠道得分行业来谈，对于家居建材产品来说，大客户渠道就是指工程项目，比如万科、恒大这样的地产商。对于酒水饮料产品来说，大客户渠道指的是特通渠道，比如酒店、夜场、网吧等。隐性渠道是指能够给我们带来销售订单的各类专业人群，他们并不会销售我们的产品，但是他们的建议会影响甚至决定消费者的购买。分销渠道是指经销商老板可以把自己的产品批发给下线客户，由下线客户把产品卖给最终的消费者。电商渠道目前对于大部分经销商老板来说是既恨又爱的渠道，恨的是电商渠道分流了线下门店的生意，爱的是自己如果会玩电商，生意可以有井喷的增长。
71.Mergers and Acquisitions Playbook:Lessons from the Middle-Market Trenches《并购战术手册》
在中国，买卖双方实力极不对等的并购交易非常普遍。在上市公众公司作为买方的情形中，其从一上市就有拿到牌照的财务顾问为其出谋划策；大的集团公司或投资机构作为买方也同样如此，其实力和财力足以支撑它们聘请顶尖的中介顾问团队。而对中小型企业作为被卖方而言，其创始人或管理层在可能一生只一次的并购交易中，却只能边交易边学习，遑论对交易节奏的把控。那么如何摆脱这种被动作战局面？《并购战术指南》一书将会给出详细应对战术。作者马克·A.菲利普先生拥有长达26年的投资银行工作经验，负责或参与过360笔并购交易，在其中330笔中担任的是卖方的财务顾问。作者也正是看到了中小型企业在并购交易中所处的被动境地，因此基于其丰富的并购交易经验，总结而成了这本极具街头智慧的卖方战术指南。本书从卖方的角度，一开始就告诫那些着手启动被并购的中小型企业主，应该要足够重视其启动被并购交易的动机。有别于其他关于并购的商学院教科书或专门论述估值的著作，本书对并购交易实现规模经济、获取新技术新产品、扩大市场份额等协同效应避而不谈。作者认为，无论是出于退休或疾病而急于变现的目的，还是由于竞争地位下滑或者财务投资者急于退出，抑或是希望与合作伙伴“友好分手”，中小型企业主必须从一开始就诚实地正视这些动机，而非向买方隐瞒。因为买方是基于卖方的出售动机而制订并购的战略，一旦其发现卖方的动机不真实，并购交易继续推进的基础便灰飞烟灭。并购交易一旦启动或继续推进，买方和卖方就会围绕标的企业究竟值多少钱这一核心问题进行尽职调查、评估及谈判。毫无疑问，买方心里盘算的是如何用最小代价取得标的所有权，而卖方则会希望交易估值越高越好。但这两者之间往往会存在预期的差异，所以很多论述并购估值的书籍都给大家介绍非常丰富和精确的并购交易估值模型和方法，帮助并购买卖双方在交易价格上达成一致。但由于本书主要是给中小企业主作为卖方的锦囊，因此本书作者摒弃了一写估值就讨论各种数学公式及会计算法的老套路，转而用其亲身经历的并购交易实例告诉卖方，如何使用技巧提升并购交易的价值。一般情况下，在并购交易的整个进程中，大家通常会就特定并购标的的估值进行来回谈判，这固然值得尊敬。但卖方为什么不可以说服买方购买其本来不想要的相关资产，从而提高整体交易的价格呢？在作者看来，这完全是有可能的，关键就在于战术性地说服买方，想要得到其原本想要的标的资产，买方就必须接受额外的资产，而且这些额外资产买方届时也可以高价转让。一加一的价值可能大于二，当然一分为二的价值也可能大于原来的整体。本书作者用非常精彩的案例证实，在并购交易中可以将并购标的的资产拆分成两个不同的子公司，然后再分别卖出，其可能实现更大的价值。虽然这有赖于原来的资产是可拆分并可独立运营的，但是作者通过对亲身案例的总结，针对卖方并购交易价值最大化的期望，为读者展现了独具一格且实用的思维方式，不得不说这确实令人耳目一新。当然，如果您认为本书作者的独具匠心之处仅此而已，那就大错特错了。虽然作者在本书中精心总结了其投资银行家生涯中相当具有启发性的案例，可以解除正为并购交易而苦恼的中小型企业主的燃眉之急，体现了作者的经验理性。但是，作者同时也能在论及并购交易的关键之处时，充分展现工具理性的魅力。比如，在谈到并购交易的对价时，他极为强调美国税法典第338条对免税并购交易的规定及其适用，该法条能为并购交易的卖方合法合理地节省大量税务成本。商场如战场，而并购领域则为兵家必争之地，其同样讲究的是出奇制胜。因此，无论是对于正在或希望走并购交易之路的中小企业家，还是其管理层，本书作为兼具经验理性和工具理性的并购战术指南，可与《孙子兵法》一起放置床头。
茅台如何通过六脉打造图腾品牌
国酒茅台，世界之醉。茅台六脉，创造高价值神话。地脉：空间坐标不可复制，美酒河赤水河谷，山川地理、气候风物、母胎母体无法复制；酱香型白酒工艺特殊，酱香的数字密码“12987/35”，（一年一个生产周期，两次投料、九次蒸煮、八次发酵、七次取酒，三年以上贮存，至少五年出厂）生而神奇。史脉：红军长征四渡赤水用茅台酒擦脚疗伤。文脉：1915巴拿马万国博览会金奖，会上中国代表怒砸茅台—酒香扑鼻—众人陶醉—惊倒四座；建设“文化茅台”，承载国酒文化母体与价值本体；政脉：从军酒—开国大典酒—外交用酒（周恩来用茅台招待尼克松）—国酒茅台，世界之醉。商脉：2012年茅台转型，从之前的公务消费占比30%左右降到0.01%。同时，茅台酒年出厂量在5000多万瓶，而全国中产阶级有3.5亿人，供需失衡导致了茅台酒供应紧张。人脉：喝茅台的人很少得肝病。
一、不仅要管一亩三分地，还要紧盯外部风吹草动
快消市场是多级的，行业的商流、物流、信息流也是分层多级的，从上而下却又互相影响。一线城市经理虽然管的是自己的一亩三分地，但价格是流动的，会受到诸多外部因素的影响。即使管好了自己的地盘，也有可能被外部影响。就像开车一样，真正的好司机，开车撞不到人不是真正的厉害，最厉害的是能够有效防范，不被别人追尾。城市经理要对价格的流动规律有整体的认知，虽然外部环境的价格风向，基层业务经理的确无法掌控，总要知道外界的价盘水位并对此准确预判并防范。只有这样，才能保护好自己的市场，为自己的“一亩三分地”谋一个太平日子。如图5-1所示。图5-1价格的层级和梯度首先，总部的价格策略。在当前环境下，总部制定的价格策略，核心是要考虑最大化规避主流渠道价格风险的存在，这是对一线基层销售团队的重要策略保护。现在来看，乱价的来源无非3种方式：第一，电商平台窜出来的货；第二，全国KA卖场捣出来的货；第三，ERTM等新兴渠道流出来的货。针对这三类全国性渠道，第一步便是建立价格梯度。作为品牌方为了打造自己的渠道竞争力，越主流越有前景的平台，越会支持更多的资源，不仅是为了抢销量，更是在抢跑道、抢流量、抢心智。所以，EC和KC得到的资源比传统经销商渠道多，但是可以采取梯度定价。假设以100元进货价为例，建议电商平台给100元，KA给90元，最后传统渠道给80元。线上电商虽然给100元，但会有各种电子券、活动等支持，最终也会打到80元。KA卖场同样如此，各种合同优势和促销资源也会逐步降80元。尽管一线城市经理无法对总部价格策略有影响，但是要理解总部制定价格的难处和用心良苦，不能在价格问题上抱怨和懈怠，要积极地感同身受并上下同欲。对总部来说，这非常考验总部的定价功力，一旦总部的价格设计出现漏洞，就容易造成“总部无能累死三军”的局面。其次，全国的价格生态。即使总部定价策略到位，但还要看整个市场的价格生态。多年前电商尚未主流，各地批发商大多从KA拿货，基本不会从当地经销商拿货。经过十几年的演变和进化，全国主要枢纽市场（如北京、广州、临沂、常熟、长沙、郑州、西安等）已经养大了很多头部批发大户，这些头部大户之间也互相抱团互联互通，早已建立了全国性流通网络。2015年前后，线上电商成为快消的主流渠道后，头部批发商的接货渠道更多了。再加上，东南西北区域的历史政策差异，可以说全国头部批发市场的头部批发商掌控着很多产品的全国价盘。这些头部批发商就是价格的风向标。一线城市经理虽然无法掌控，但要时刻留心留意。再次，省级市场的价格环境。全国价格生态的变化，首当其冲波及的是省级的批发市场，通常省会城市批发市场的价格波动就能直接影响该省下级各层市场的价盘。此时，建议城市经理最好在省级市场有一些“眼线”，或者经常跟省级市场的城市经理、批发业代保持定期沟通，一旦有风吹草动，提前防备，防止窜货。相对总部价格策略和全国价格生态的鞭长莫及，省级市场的价格，城市经理可以主动做到一定的预判和对应。即时掌握省级市场的价格信息是第一步，第二步是对本地与各区域的物流、商流了然于胸。清楚地知道，不同区域之间价格差和物流费用，提前预判可能窜货的区域。最后，落地到本地的价格体系。城市经理有较高的自主权，价格体系的设计要包含对“镇、乡、村”三级低线市场的考量。结合本地市场的具体情况，因地制宜设计。纵观快消市场的定价，尽管新渠道此起彼伏，但价格的层级和梯度从来没有改变，新零售新渠道改变的是每个价格层级和梯度的内容，但价格生态的分层逻辑一直是长期存在的。综合来看，“控价防窜，维稳市场”是一线城市经理的重要职责。不仅要看好自己的阵地，还要眼观六路耳听八方，及时把握价格风向。要明白，即使是一个小城市，价格不会完全以你的意志为主导。城市经理需要客观且理性地设计本地的价格体系。
  
    
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