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一、供应商的质量准入机制
供应商的质量准入，其本质是为企业寻找合作伙伴。一个优秀的合作伙伴是企业持续成功的坚实基础，因此经营决策者必须确保对供应商的质量准入进行管理。（一）质量准入审核1.审核前的准备与供应商合作前，由企业选定内（外）部质量专家并编制适用于被审核供应商的质量审核检查标准和质量审核计划。审核检查标准的编写作业（可参考ISO9011质量和环境管理体系审核指南进行）应充分考虑如下要求和信息：ⅰ本企业的质量策略、质量方针、目标、质量管理体系要求。ⅱ本企业准备向被审核方采购的材料或零部件要求（含适用的法律法规、标准和技术条件等）。ⅲ本企业与质量有关的采购方案或计划（含价格、数量、交期及运送方式等）。ⅳ被审核供应商的基础信息（含行业属性、规模、技术特点、生产方式、质量组织等）。ⅴ审核检查标准内容的完整性（含产品审核、过程审核、体系审核）。ⅵ审核检查标准的判定基准高低与详略程度受上述“ⅰ、ⅱ、ⅲ、ⅳ”影响。用于编写供应商质量管理体系审核的检查表请参考表3.2。表3.2供应商质量管理体系审核表2.审核由企业选定的质量专家，依据已确认的审核计划、审核检查表主导完成被审核供应商的质量审核工作（审核作业的相关要求可参考ISO9011质量和环境管理体系审核指南进行）。供应商质量管理体系审核报告书的编制可参考表3.3。表3.3供应商质量管理体系审核报告书现实中，影响供应商准入的因素可能会有供应商的经营理念、合作态度、价格、质量、技术、交期、产能、距离和服务，甚至会出现供应商与企业存在利益关系（如企业投资的公司等）的情况，但企业经营决策者应以质量为先——否决质量审核结论不符合要求的供应商进入合格供应商资料库或目录之中。（二）质量准入批准质量准入批准是指企业对供应商的材料（或零部件）进行可生产性的批准，其操作要求简述如下：●​ 认可申请。由供应商提交材料（或零部件）样件认可申请书和一定数量的样件，供应商认可申请书的提交等级、内容及样件的提交数量由企业技术管理部门决定（这个决定受企业所在行业、产品属性、技术特点等因素影响）。●​ 样件检验与测试。由质量管理部门对供应商提交的样件进行检验与测试。●​ 样件验证与确认。当样件检验与测试通过时，由技术管理部门主导样件的验证与确认工作，这包括但不限于对样件进行技术指标符合性审查、试制试装、小批量试产和试用等作业。●​ 样件批准。通过样件检验与测试、验证与确认后，由技术管理部门批准供应商提交的材料（或零件）认可申请书——供应商接到企业的采购订单后依此投产。（三）质量准入放行任何不符合进料检验与测试要求的材料（或零部件），其放行必须是以材料（或零部件）的评审、验证或确认通过为前提。
后记
笔者在和君咨询从事零售行业咨询已数年，初踏入这个行业是因为其较高的行业增长率、较大的行业规模以及多延展的行业空间而进行的理性选择。但随着在这些年各种零售业态中的实践，更多地感触到和接触到的是零售从业者的朴实与勤奋，拼搏与进取，特别是从一个个平凡的零售人身上体现出的奉献精神就更让人感动，自己也就越发地爱上了这个利润并不高的传统行业。这本书的主要文章，出自《销售与市场》、《中国人力资源开发》、《商界评论》等杂志，其中特别感谢《销售与市场》杂志管理版的编辑绳娜，是她的敏锐洞察，发现了很多零售行业值得关注的点。也要感谢博瑞森图书的马优和崔蕾以及出版社的编辑们，是他们的辛勤工作，让这本书可以更快地呈现在读者面前。还要感谢和君的领导和前辈，王明夫、蔡萌、邱老师，是他们的鼓励和支持，让我更加努力地在零售行业专注深耕。最后我要特别感谢我所有的零售客户们，特别是德百集团总经理郭群，济南华联董事长李茂年，邢台家乐园副总裁刁保成，我们在常年的工作协作中，沉淀了深厚的忘年情谊，也正是源自他们对我的肯定，让我更坚定地在零售行业中耕耘。书写此书最初的动力是希望将本人多年的零售实践成果和感想，与大家分享和讨论，由于时间和本人的阅历所致，此书难免有一些疏忽和瑕漏，希望能读此书的各位有缘人，可以随时发邮箱dingyun@hejun.com联系我，我会积极地听取意见，并在以后更新版本中加以修正。最后，祝天下所有零售人，健康快乐！
（四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式
过去，企业采用直线职能式组织管理方式，导致成本高，效率低，员工缺乏主动性。后来，企业改为矩阵式组织结构，但当面临新业务的扩张需求时，矩阵式组织结构会约束新业务的快速成长。现在，一些优秀企业摒弃传统的管理方式，建立事业部制，各个事业部之间既相互独立，又协同一致，形成了高效灵活的组织结构，提升了企业的整体实力。1.直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够虽然各种组织形态各具特色，但从培育新业务的角度来说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能式组织最有效。为什么？在直线职能式组织形式下，只要高层决策准确，它的执行效率是最高的。问题在于直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线职能式组织高层只有一两个人在决策，他们能有效管理单个业务，当多元化业务需要领导者做出决策时，这时领导者的精力和知识储备都有限，决策的准确性大打折扣。因此，直线职能式组织结构很难孵化新业务。2.当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长矩阵制也是一些企业采用的一种组织结构，它存在哪些问题？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。华为的矩阵制结构一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推行事业部制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。之前，在矩阵制结构的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业部制之后，它的手机业务和企业业务扩张得很快。由此可见事业部制适合培育新业务。3.中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的美的涉足多个领域，其治理结构是典型的事业部制，当美的的体量还处在26亿元的规模时，就开始运作多事业部制，所以它的扩张力很强，不断有涉足新领域的冲动。由此可以观察到事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。孵化新业务的组织形式还有很多种，比如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来的事业部），小米的生态链，阿米巴、小微，等等。实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。我们掌握了事业部制的原理，就更加容易理解其他组织形态。
三、特商：特殊资源，特色运作！
特商之特与特商合作，运作特商已是企业必需关注的，那么如何精准运作特商呢？了解特商的特殊之处是运作特商的前提条件。特商之特首先在于其拥有或独占特殊资源盐业系统对食盐实行专营，随之带来销售食盐的二级批发商、终端必须办理《盐业专营许可证》才能经营。这就带来了省市县盐业公司对于各渠道终端（包含商超、流通和餐饮等）的执法监察权，也就具有了对于终端进货渠道和品种相对主动的话语权和地位。河南省盐业系统拥有发证的食盐专营终端近18万家，几乎占统计全部零售终端25万家的三分之二，其拥有的客情关系和分销能力可见一斑。赫赫有名的“两桶油”更是占据了成品油零售终端——加油站的80%以上资源，凭借着政策垄断、网点密集、交通便利、购物可计入油票的优势，中石化旗下的“易捷”便利和中石油旗下的“昆仑好客”经营非油品类越来越丰富，营业额越来越高，从最初的矿泉水、方便面、火腿肠等低毛利品类逐渐转向礼品、白酒等高毛利产品。特商之特还在于经营思路特殊全国食盐经营销售额近200亿，中石化2010年度油品销售额1.96万亿元，主业的市场地位、销售额、经营利润都所得惊人。“两桶油”全国加油站终端逾十几万家，配送车辆川流不息，省级中央仓库库容几亿元物资；河南省盐业系统拥有2.7万职工，配送车辆和物流能力遍布乡镇、农村。之所以在特商系统中快速消费品被称为“非盐”、“非油”，就是说明在这些系统中主业就拥有销售额和利润的巨大空间，都足以保证职工的薪酬福利得以保证。开展其他业务的出发点，是主业因为国家赋予的垄断地位和专营权已经使市场份额和销售额无法提升，资金、仓储、物流、人员的资源闲置需要开展多品种业务提升销售总额、分摊费用、提高利润。特商之特还在于关系网络特殊盐业局在县级就是科级单位，在市级就是处级，石油石化亦然。局委之间的人事调动、会议交往、程序往来都会带来中国不可或缺的生活要素——关系，而特商对于这些具有特殊的优势。所以，不要只看特商销售网络里经营商品的价格档次水平，还要关心特商可以公关的单位和部门消费档次水平。特商之特实际上还有经营水平参差不齐特商因为垄断资源或者行政许可的强势地位，在主业经营上商业化的思路、操作、管理水平可以说参差不齐，也可以说基本缺失。无论是周期性拜访还是货架陈列，无论是价格设置还是促销推广，这些快速消费品行业耳熟能详、融会贯通的操作思路、手法，对于特商都是生疏的甚至是陌生的，这些都是快销品企业与特商合作必须要警惕甚至要改变的。 特商运作策略超商、大商也罢，都是纯粹商业性运作，都是在经营策略、推广思路上进行创新。但特商因为其资源、网络、关系、目的特殊，更需要量身定做的特殊运作策略。特商运作经营思路要明确特商都有比重较大的主业，因此，特商单位只把其他业务作为部分或补充，这在表面上是不利于运作特商的；但另一方面，较低的期望值带来较低的盈利目标，而且主业人员团队、物流、店面租金的费用分摊无形之中提高了经营其他业务的盈利空间，都为特商谈判带来了相对优势。其次，特商单位一般都有安全第一思想。对于主业清晰的特商而言，不开展多品种经营至多算是庸官，评价是不思进取；但经营失败或亏损较大则是自毁前途，等于丧失了前进道路。所以开展特商谈判必须要从稳健经营入手，采取小步快跑策略，避免商业冒进来开展大规模、超前开展市场投入和运作。特商谈判要抓主不放次一般商业单位权责分明，进入谈判多是抓大放小，抓主放次，特商单位则不然。特商单位一般拥有行政级别或官衔，领导班子决策实行民主集中制，实际上主要决策都是由主管领导决定，其他程序都是走过场。所以特商谈判必须主次分明，要充分考虑主管领导的观念、思路进行政策方案调整，否则集体同意的事情也会拖延不决。但这不能表明其他成员不重要，可以忽略不计。特商负责人为了造成表面的民主决策氛围，多会要求企业举办多种形式、多轮情况说明会、听证会，甚至劳师动众让单位不相干部门、人员进行参观、考察，目的都是制造集体同意的印象和氛围。运作特商时期，必须善于配合，举行恰当的活动打消特商单位疑虑，深入讲解市场推广思路，达成广泛共识。特商运作产品选择要对路产品是经营的载体，产品选择的正确与否直接关系到特商单位经营的开局和持续是否良好。不同的特商单位独占的网络资源不同，面对的消费群体不同，就必须有相应的产品体系和品类差异。盐业系统主营产品食盐具有普适性，所以终端网络最为普遍、最为密集，所以经营民生产品最为适合，特别是调味品类、纸品类、方便食品类、糖酒类、饮料类具有代表性；同时盐业系统福利消费和公关能力较强，具有奢侈品性质的高端白酒、红酒、礼品也具有经营能力。石油石化系统网络交通便利、网络密集，购物人群消费能力相对较高，所以方便食品、饮料、休闲食品和特色礼品是主要适合品类；同样高端奢侈品的消费能力也是首屈一指的。邮政系统具有较强的消费者直接客情关系，对于大宗农资产品和单价较高的礼品具备较好的经营优势；邮政汇款的知根知底对于保险、理财等金融产品同样具有推广的客情优势。特商运作要在企划方案和辅销上下功夫由于长期体制的原因，特商在其他业务运作能力上相对一般，所以特商供应企业要有清醒地认识和有效的办法。特商供应企业要事无巨细地帮助进行企划方案和模式建设，从无到有、从小到大地在产品结构选择、价格设置、宣传陈列、促销推广等方面和特商共成长，这样才能在特商快速成长的过程中比翼高飞。
三、内容运营的注意事项
1.熟悉产品，了解产品特性互联网运营，产品和运营是不分家的。做运营的要了解产品，做产品的能做运营更好。因为运营跟用户结合更紧密，了解用户后，抓点更准确。2.细节决定成败标题是文章阅读成功的一半。也不是说要去做标题党，但尽量让人有点击欲望，让用户方便并且能够一看就明白，这是更重要的。字数也不是越多越好，很多不错的内容只有几百上千字，把话说清楚，能用通俗语言，让所有用户听懂，这是基本原则。3.深度思考粉丝为什么分享你的内容用户分享前提是看你发的东西有冲动，比如发励志、振奋、有收获、解决问题的东西，让人看了比较感动，引起用户的共鸣，让用户主动分享你的内容。像“哈佛经典”公众号（ID：hafojd）年前几天发了一篇《任正非：还过个屁年？》的文章，我看到标题就想进去看看。图2-6《任正非：还过个屁年？》4.考虑品牌正向性有损品牌正面形象的内容，能避免就避免一些。做活动创意，创意是成功的一半，活动平庸，没有太多亮点，为了做而做，可能花了很多人力、物力，最终效果不是特别有效。5.内容聚焦不要杂、多、乱，一定要做精品，做优质粉丝、真爱粉。真爱粉是什么意思？真爱粉就是有一天你被欺负、跟人打架了，他会出来帮你打架，说公道话，他是真的帮你。内容为王！没有好的内容输出，公众号运营就比较单薄。这个没有谁能帮得了您，上面的原则可以供您参考践行！
二、选题的关键 时间14:04
（一）明确目标群体选题一定要有明确的目标群体，知道未来谁会读你的书。比如《把招聘做到极致》就是针对做招聘的人以及对招聘感兴趣的企业管理者；《HRBP是这样炼成的》副标题是“起飞”，就针对刚进入HRBP领域的人。书名要能指示方向，圈定目标群体，让目标群体一看就知道这本书是给他们的，从而产生购买欲望。（二）考虑书的价值有了目标群体，还要考虑书的价值。书可以提供知识、信息、经验，也可以是工具书，让读者遇到问题能从中找到答案。同时，还要融入情感价值，让读者在阅读时感到放松、有趣，产生共鸣。比如通过故事让读者有代入感，用生动的语言让读者觉得亲近。
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。求古寻论，散虑逍遥。
差别化经营战略——连锁提升速度，速度造就竞争力
差别化经营战略的本质是通过形成差别化来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源分，有两类竞争战略：一种是产品差别化战略，另一种是经营差别化战略。如果产品没有差别化优势，中小企业可以设法通过更低的成本、更低的价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，这就是经营差别化优势。我国多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如，联想、海尔、长虹、TCL、娃哈哈等。对中小企业来说，即使拥有了产品差别化优势，也不能忽略建立经营差别化优势。中小企业实力较弱，很难长时间地保持产品差别化优势，这样的现实要求中小企业必须充分利用产品差别化优势，尽快做大做强。否则，一旦其他企业认清形势并调动优势资源全力投入，中小企业就凶多吉少了。小肥羊公司推出不蘸料的火锅，以其独特配方获得了产品差别化优势，但是这种产品差别化优势非常脆弱，单纯的产品创新很容易被竞争对手模仿。成功的产品创新必须与经营差别化配套使用，只有这样才能最大限度地把产品创新的优势稳固下来。小肥羊公司的聪明之处在于：它很快就采取了特许加盟的方式，在全国范围内，广泛接纳加盟店，统一采用小肥羊的品牌、配料，这种快速的扩张很快就使“小肥羊”这个品牌在全国获得了知名度。把“不蘸料火锅”与“小肥羊”紧密联系在一起，消费者只要一提起“小肥羊”，就想到“不蘸料火锅”，一提起“不蘸料火锅”，就想起“小肥羊”。在这种情况下，如果一家火锅店自己或以别的什么牌子来销售不蘸料火锅，就很难得到消费者的认同，消费者倾向于去吃正宗的不蘸料火锅，也就是小肥羊。这就是小肥羊基于差别化经营获得的竞争优势，这种优势是竞争对手无法模仿的。虽然在执行这种战略的过程中，由于扩张速度过快，给小肥羊公司的供应链带来了很大压力，部分连锁店的质量不能达到小肥羊公司制定的标准，但是这种损失比错失“先发制人”的机会的损失小得多，而且可以在后来的经营中加以改善。小肥羊公司成功的原因，不仅在于火锅配料上的革命性创新，更在于以连锁经营为核心的经营差别化竞争战略。 
第八章股权分配：目的是资源
夫主将之法，务揽英雄之心。——《三略》
一、客户体验的迷宫，乐得进走得出
家具体验馆，这么多年过去了，效果却不尽如人意。花了大价钱建成的体验中心，结果还不是一个超大的产品卖场吗？客户体验，停留在产品花样上，看多了愈发花眼，最后逼着他们到价格便宜、产品近似的网店去购买。客户体验，恰似一个看不到尽头的迷宫，投入进去容易，可想要不错的产出，这可就难了。做寝具的，设了一个睡眠体验馆，邀请客户试睡，感受桌垫、枕头的舒适度，希望客户留下好感觉，然后掏钱买东西。可有一个细节疏忽了，在灯光耀眼的体验厅，导购热烈地围着你，不断灌输产品和品牌的优点，你还能找到安静的睡眠环境吗？再强的睡意，也给搅没了。若是能在失眠治疗中心，与催眠师合作，营造一个睡眠的好环境，让那些久违香甜睡梦之人，来一个酣畅的睡眠，这样的体验，恐怕终身难忘。经常出差的人，宁愿坐高铁也不做飞机。从市区到郊区的往返穿行，安检、待机的煎熬，飞机排队的无望，坐上飞机还不飞的无奈，半夜抵达酒店的疲倦，再好的飞机和服务，也都无法抵消这样的折磨。航空公司，想了很多办法提高客户体验的正值，但若不能解决正点起飞的根本问题，都是白搭。客户体验如迷宫，客户偏好导致不同的入口，客户文化如同行驶过程中的沟沟坎坎，而客户价值则是真正的出口。一边感受客户的经营方式与组织文化，一边调整自己的方案和团队，客户体验就是在一路穿行中孕育而出，耐颠簸者行路远。做大客户营销的，在产品正式交付之前，与客户的关系一直处在正向的爬升阶段，多奉献多收获。产品交付后，客户在使用过程出现的丁点问题，都会让你失分多多。坏感受，有连带效应，造成客户体验大滑坡。有经验的大客户营销人员，会提前在客户情感账户上多储蓄，以免失分过多造成负口碑，还要在问题出现时立即排查，拿出一个超越客户期望的解决办法，失分不但能补上，还多了一次新得分的机会。
透网金麟，以何为食
禅宗有一个公案，三圣和尚问雪峰祖师：“透网金麟，以何为食？”鲤鱼透网，跳过了龙门，就变成龙了，它吃什么东西呢？意思就是说，得道之人，明心见性、大彻大悟了，平常又是怎么生活的呢？“透网金麟”就是讲万法归一，“以何为食”，就是在问一归何处嘛。雪峰祖师答道：“待汝出网来，即向汝道。”等你透网了后再说给你听，现在我给你说有什么用呢？就算我告诉你以菩提为食，你还不是一样不知道菩提是个什么东西；我说以烦恼为食，你又会怀疑为什么要以烦恼为食，对不对？那么，只有等你透得网来，真正明白这个心性，得了这个一，我再告诉你。其实，真得一了，也不用再吃别人口水了，自然也就知道这个“一”的落处，知道一归何处了。现代人参话头参不进去，起不了疑情，只会耍点小聪明，用意识情解去找答案。你让他参“万法归一，一归何处？”他觉得很简单嘛，顺口就说：“万法归一，一归万法。”这有啥用呢？这不等于是在“鸡生蛋，蛋生鸡”中打转转嘛！其实不是那么回事。万法归一，一归何处？记住了，我们这里只有万法归一，没得一归何处！我们以后用功夫，只管去做万法归一，只管在行持上努力做到纯一无杂，不必妄生支节。老子在《道德经》里只给我们说要得一，对不对？天得一、地得一、神得一，等等，都只是得一嘛！得一以后是什么样？该怎么样？是什么样就什么样，该怎么样就怎么样。到时候自然产生出种种状态，自然一切明白。那么，怎样才能得一呢？肯定就要实修啦。怎么实修呢？佛家有八万四千法门，目的都是为了得一啊。净土宗有净土宗的修法，它让你一念万年、万年一念，一句“阿弥陀佛”念到底，这也是万法归一。等你得了一，自然也就知道极乐世界是什么样子了。其实，种种方法、目的都是如此。比如冯老师经常教我们做念头功夫，就是观察自己的念头，观察自己的起心动念，随时自己都要提起觉照，清楚自己念头的来龙去脉，持之以恒，自然就能归一。学修的方法很多，但关键是要实修实证，要真参实悟，要实实在在地下功夫，这样才能够归得到一。否则，就算你学修一辈子，口头禅玩一辈子，终究也归不到一。那样的话就很恼火了，按古人的说法就是：腊月三十到来时，就要手忙脚乱了！
1.1 产品研发是现代企业竞争的主战场
美国PittiglioRabinTodd&McGrath（PRTM）咨询公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯1986年在《产品及周期优化法》（ProductandCycle-timeExcellence，PACE）一书中指出：“正如制造是七八十年代企业竞争的关键领域，产品研发是90年代乃至21世纪的企业竞争的主战场。”今天看来，这不仅是个预测，而且成为企业竞争活生生的现实。爱立信一度是手机市场上的领先者，曾于1992年就推出了世界上最小的手机，此时的诺基亚还名不见经传。诺基亚提出“科技以人为本”，自1996年以来加快产品研发，通过不断推出一系列技术领先、款式新颖并不断小型化的手机，占领市场，终于成为手机市场上的霸主。诺基亚这种霸主地位在2007—2008年却受到了严重的挑战。以联发科技多媒体芯片提供商（MediaTek，MTK）为首的手机集成解决方案供应商通过对手机产品方案的集成创新，快速推出了一系列从软件到硬件、部件到整机、接口到系统的集成解决方案，使得手机开发不再是一种非常困难的活动，手机开发也不再是诺基亚这种大企业的垄断行为。大量的中小公司基于这种集成解决方案以更快的速度推出更多具有大量集成功能的手机，对手机产业带来了极大的震动。一种新的业务模式的创新、解决方案的创新可以完全颠覆现有产业的运作规则，为客户带来更低成本、更多样功能的客户体验。错误的产品及业务经营方向同样也会使公司遭受毁灭性的打击。例如，朗讯由于产品方向的失误，一度陷入经营困境并被收购。相反，美的集团在重视营销的同时，加快产品的更新换代，相继推出变频空调、环保空调，在外观上也不断改进，取得很好的经营效果。这样的例子可以说不胜枚举，它们共同说明了一点：新产品研发是企业的生命线。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，开始知道营销的重要性。许许多多的企业抓住市场机会，开发或引进一些产品，并通过艰苦的市场开拓和销售，取得了发展，形成了一定的规模。但是，很多企业开始缺乏发展后劲了，几年来规模不上不下，甚至出现业绩下滑或陷入困境。例如，一个中国手机开发的企业，连续几年在20亿元左右的规模上徘徊。原因多种多样，但不容忽视的一大主要原因是产品研发跟不上。一个典型的例子是中国彩电行业。近年来，彩电行业从过去的风光无限，到行业整体亏损，再到目前靠微利度日。究其原因，关键是缺乏核心技术和产品创新的能力，一味靠价格战竞争。海信总裁周厚键曾经自嘲道：“中国的彩电厂家就像卖水果的二道贩子，核心的元件都是别人的，自己只不过组装一下卖给消费者。”所以，海信下定决心要开发自己的核心彩电芯片。经过五年多艰苦卓绝的创新性研究，终于成功开发出了中国第一个拥有自主知识产权并且已经产业化的高清视频处理器，成功应用到海信高端产品上。由此结束了第一电视大国没有中国芯的历史。中国手机厂家一度在2002年前后依靠庞大的渠道和强大的促销能力，份额节节攀升，整体份额一度超过了国外厂家，但只有产品才是决定最终胜负的关键因素，以诺基亚、三星为代表的国外手机巨头凭借雄厚的技术实力和创新产品、高质量产品，很快又牢牢掌握了中国市场竞争的主动权。有一句话：过去成功的经验是今天失败的根源。这句话不仅适用于中国的彩电行业和手机行业，而且也是很多中国企业的写照。过去，大家管理靠悟性、靠营销超前于别人，或者营销做得比别人好而取胜，就以为靠做广告、建渠道、扩大营销队伍一定能奏效，一定能立于长久不败之地，动不动投资上千万元做广告、请名人代言，而对于产品研发就没有像对待营销那么重视，也不舍得投入，从中国绝大部分企业研发投入远低于国外同行就可见一斑。殊不知，产品是营销的基础和前提，正如一家企业的董事长所说的：“品牌是翅膀，产品是动力，只有动力强（高质量产品），翅膀才能飞得高。”如果没有过硬的产品，再好的营销手段也只能是无源之水、无本之木，也只能取得短期效果。实际上，对于各方面都不如竞争对手的产品，广告传播往往只能带来负面作用。企业广告做得越充分，产品质量越容易受到广泛关注并因此产生严重不利影响。几乎所有的国内婴儿奶粉企业在三聚氰胺的影响下受到重创，这正是不重视产品研发、忽视产品质量的血的教训。另外一个典型案例就是三株口服液。企业红火时广告铺天盖地，但一个突然的不利事件就导致企业在短时间内迅速萎缩。三株的全国销售额急剧下滑，月销售额从数亿元，跌到不足1 000万元，到最后申请破产。所以，如果哪个企业及早意识到产品研发这个问题，花大力气投入技术创新和产品研发，它在市场竞争中的胜算就大了很多。通过产品研发赢得市场竞争的胜利，关键在于企业通过产品创新来满足市场需求的能力，这应该是企业尤其是高新技术企业核心竞争力的主线。《人民日报》曾经刊登了一篇名为《昔日四强，今非昔比》的文章。文章分析了曾经在2000年前后代表中国民族通信旗帜的“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴1、华为公司，面对的市场机会差不多，巨龙起步更早，但经过三四年时间，华为、中兴已远走在了前面，大唐在勉强维持，巨龙则退出了通信市场。而到了2009年年底，华为已经成长为前两名的世界级通信企业，年专利数量也稳居世界前两位；中兴公司稳居中国通信业二蛟龙的位置，产品、服务全面开花，不断在世界各地获取合同订单；大唐在TD-SCDMA标准的掩护下苦苦支撑。十年间四家企业在市场地位、企业规模等方面如此巨大的差距最关键的因素就是各自推向市场的产品质量，而其背后支撑的是产品和技术创新的能力及服务。对于产品研发，人们常常祈求对未来市场预测和技术趋势的把握。当然，如果能够洞察行业的发展趋势，无疑是获得市场先机、领先对手的法宝。不幸的是，市场的发展趋势总是难以捉摸。且看权威人士的预测：“我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”——托马斯·沃特森（IBM主席，1943年）“无论对谁来说，640KB内存都足够了。”——比尔·盖茨（1981年）今天我们回头来看这些行业权威人士的预测，只会浅浅一笑。所以，要想在产品研发上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠灵光闪现的构想领先于对手也只是暂时的。对企业来说，更为重要的是，要建立一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个科学、高效率的产品研发体系。有了这三个要素，企业才能真正具有洞悉市场需求、快速进行产品研发、先于竞争对手推出领先产品的法宝。即使竞争对手暂时在技术或产品上领先，也可以很快赶上乃至超过。如果说产品研发是企业获取竞争胜利的利器，那么研发团队、技术平台和研发管理体系就是这一武器的三大支柱。根据长期对中国企业的深入调研和诊断，我们认为研发管理体系是目前影响中国技术创新的短板。
  
    
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