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第二节采用独立的运营体系
如果企业由于业务板块或产品系列的多样化，导致整体上出现多个市场边界（注：每个业务板块或产品系列都只能有一个市场边界），就必须针对这些市场边界分别采用独立的运营体系，确保每个业务板块或产品系列的战略性经营，避免陷入“细分市场”的战术化运作中。这就意味着，企业必须针对每个市场边界演化出一套独立的价值链活动，而不是用一套统一的价值链活动进入不同的市场边界，如此方能使每个业务板块或产品系列拥有精准的战略，从而在竞争中获得竞争优势。比如调味品行业中的天味食品，其核心市场边界是川味调料，其中有两个重点品类，即火锅底料和川菜调料。同时，天味食品采取的是多品牌业务结构，其中又有两个核心品牌，即“大红袍”和“好人家”。在天味食品上市之前，针对这两个品牌和品类，总体上采取的都是同一种价值链活动，然后从中演化出不同的细分市场。比如“大红袍”以火锅底料品类为主，主要针对流通餐饮市场；“好人家”以川菜调料为主，主要针对家庭消费市场。上市之后，天味食品将重点聚焦“好人家”品牌，耗费了大量资源和精力进行拓展，在“好人家”品牌业务实现持续增长的同时，导致“大红袍”品牌业务增长放缓。为了从根本上扭转这种不利局面，2020年天味食品对业务结构进行了调整，设立了“大红袍”和“好人家”两个品牌事业部，内部组织和外部经销商全部都进行了拆分，分别进行独立运营。其中，“大红袍”主要针对大众市场和餐饮小B端市场，专注火锅调料、餐饮类产品；“好人家”则针对中高端家庭市场，专注火锅调料、中式菜品调料、佐餐即食类产品。如此一来，“大红袍”和“好人家”两大业务板块就从以前共用一条价值链转变为拥有各自的价值链，从原来的战术运作上升到战略运作，必将强化两大业务板块的专业化水准，在市场上获得更强的竞争优势。无独有偶，与天味食品处于同一市场边界的颐海国际也进行了业务调整。颐海国际的核心市场边界是火锅调料，后来延伸到中式复合烧菜料、方便速食和即食酱市场边界，在“海底捞”品牌的统领之下，这些品类业务板块采用的都是同一种价值链活动，其中一部分采用的是第三方经销价值链，另一部分采用的则是餐调定制价值链。随着营业规模的迅速扩大，这些日渐复杂的品类业务板块面临着资源及精力分散的问题，在竞争中存在不利影响。于是，颐海国际在2021年拆分出“筷手小厨”品牌，专注拓展中式烧菜料市场，与海底捞分别针对不同的品类市场边界。之前，“筷手小厨”是依附在“海底捞”主品牌下的副品牌，现在成了独立子品牌，针对中式复合调味料市场边界，落实品牌与产品结合的多品牌策略，通过电视广告、栏目冠名、全媒体平台覆盖、直播等形式，促进“筷手小厨”品牌与复合调味料产品的对应关系，有效占领消费者心智。从天味和颐海国际对业务板块调整可以看出，要想提升业务的竞争优势，就必须将其业务板块与市场边界明确对应起来，这就涉及市场边界的重构问题（本书十二章将进行详细阐述）。根据本书前文所述，市场边界决定着业务结构，因此企业应该从市场边界的角度来判断自身业务结构是否合理，要尽量使业务结构与市场边界相对应，并构建独立的价值链体系，使每个业务板块都能够形成竞争优势。当然，在实际运作过程中，由于企业的业务结构往往是经过多年而形成的，难以在短期内对所有业务板块都重新定义市场边界，但至少应该对核心业务板块的市场边界进行重新定义，确保业务板块符合市场发展的态势，从而推动核心业务板块的持续增长，并稳固领先的市场地位。
1组织架构规划的依据
分析组织架构的形式，要从仓库所承载的业务，以及企业战略规划对仓库部分的战略要求出发，这是仓内组织架构规划的依据。从业务出发，是老生常谈的逻辑，仓库的各项规划工作都离不开业务逻辑的支持。这很好理解，仓内的所有活动就是为了给业务服务的，因此在规划中以业务为逻辑依据，是最符合仓库存在的本质目的的。此外，对于战略的考虑，也是仓内各项规划的一个重要逻辑。业务不会一成不变，总会在企业不断地发展中发生变化。这些变化有些是可控的可预见的，有些是不可控的不可预见。企业需要在这些变化中，找到不断向上的方向和方法，这就是企业的战略和战略落地。仓库，作为企业实物流中的重要组成部分，对于企业的战略有非常重要的支持作用。在企业战略中，必然会包含对于物流仓储这部分的子战略，作为总的战略规划落地目标之一。所以，仓库的各项规划中融合战略，也是必需的逻辑。因此，作为仓内规划的一部分，组织架构规划也不能例外，要以业务逻辑和战略逻辑为依据构建组织的整体结构。
六、业务流程：战略执行的关键
许多调味品企业在管理上还存在一种“传统”的行为，就是在经营过程中几乎都要依靠一级一级领导的推动来完成工作的，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导协调工作，那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面才得以解决。这种现象在大量调味品企业都存在，并由此产生了众多“企业病”，其后果至少包括：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员的能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，调味品企业就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。靠流程推动的关键在于明确价值链，通过提炼出运营过程的价值链，再对其中的关键环节进行流程设计，才能保障整个经营体系的顺畅运作。要想让一个调味品企业具备高效的运作效率，就必须从根本上改变企业的运作体系，其中的一个关键就是要打破企业组织中的“命令链”结构。所谓“命令链”，就是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了听命令或下命令，工作都必须依靠上级下命令推动才能执行，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮的内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，组织对市场的反应速度根本无从谈起。因此，要改变这种情况，就必须将“命令链”的运作方式改为“流程链”的方式。“流程链”是相对于“命令链”而言的，其特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，与命令无关，主要是通过对一项业务的流程进行明确界定，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，不需要再通过请示汇报就能直接处理业务，从而极大地提高工作效率。“流程链”构建的关键在于流程重组。有人认为流程和程序一样，比如在ISO9000认证体系中就包括对流程的描述，其实也就是工作程序。但实际上，流程与程序存在本质的不同。举个例子来说，乘客乘坐公交车的程序和流程有什么差异呢？我们先来看一下传统乘车模式下的程序和流程，这种模式下的程序是上车—买票—下车，那么流程是不是也是这样呢？表面上看是一样的，但其实不然，传统模式下的流程应该是：乘客前后同时上车—售票员流动售票—收钱找零—乘客前后同时下车，这已经涉及对售票员和乘客各自行为方式的描述。那么对于传统的乘车模式应该如何进行流程重组呢？如果流程和程序是一样的，那么你会觉得不存在流程重组，因为其流程必然都是一样的，即上车—买票—下车，这个流程是无法改变的，你总不能重组成不用买票乘车吧？实际上，对于传统乘车模式的流程重组并不在于这种程序上，而是在于对乘客和售票员的运作状态进行重组。在传统模式下存在几个大问题：其一，售票和司机可能会联合起来私吞票款。其二，在乘客非常拥挤的情况下，售票员难以及时完成售票，存在错收或者漏收的情况。其三，容易发生售票员和乘客之间的摩擦。这种状况是无法通过程序变化来解决，只有进行流程的重组。在现实中，对于这个问题的流程重组就是无人售票公交车的产生，其采用了全新的流程，即由乘客自行完成全套动作：前门上车—自动投币—自行扯票—后门下车。在这个流程中有两个根本变化：一是改变了乘客上车的方式，由原来前后都能上车的双向式改为只能从前门上后门下的单向流动式，从而将乘客的行动由无序规范为了有序；二是取消了售票员，设置了自动投币箱，统一了票价，不设零钱找补，由司机承担起了监督乘客投币的职能，并且司机完全接触不到现金，从而在机制上杜绝了私吞票款的可能。通过这个例子，大家就可以理解什么是程序、什么是流程，这里面反映出的一个重要思想就是流程的本质就是价值链，流程重组实质就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程。而一个流程要解决的问题，就是必须能够为企业创造价值。因此，要实施一项有效的流程重组，不仅涉及对于工作程序和内容的描述，更重要的是一定会涉及组织和价值链的重组，而这往往是流程重组成败的关键。调味品企业实现靠流程推动的关键在于：（1）提炼关键业务流程。营销人员每天都在围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起。这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给企业的只能是一场混乱。如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案在于提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，保障整体业务的顺畅运作。靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。调味品企业要驾驭庞大的营销业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些营销关键业务的提炼，则是来自于系统的营销整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为营销业务活动的正确执行的依据。（2）确定流程核心内容。如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，取决于对流程点所包含内容的明确。事实上，确定流程点和内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。（3）明确流程运作部门。业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门、谁应该承担什么样的责任、应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于是给各部门在业务流程中的职能进行定位，一旦定位明确，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。（4）规定流程运作时间。很大程度上，业务流程运作效率的高低，就是直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些内容处理的时间应该有多长。比如对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30日前完成；二是规定在20天内完成。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。（5）确定流程评估标准。既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作的目的。
三、自动化（Jidoka）
在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖——丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司不仅把这种想法用于机器，还扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。
1.国际产业布局
在国际市场上，光模块产业链上游竞争力不足，光通信器件/模块厂商占比较低，特别是光芯片，高端产品被美国和日本厂商垄断。如图6-28所示。图6-28光通信器件/模块厂商国际市场光模块产业链公司布局如图6-29所示。图6-29国际市场光模块产业链公司布局2016年光模块市场份额示意图如图6-30所示。图6-302016年光模块市场份额示意图以电信市场为主的Acacia、NeoPhotonics、Lumentu和以数通市场为主的AppliedOptoelectronics（AOI）、Finisar、Oclaro对比可以发现，数通市场公司的毛利率从2015年之后一路走高，净利率在20%左右，电信市场从2016年出现毛利率下滑趋势，净利率在10%左右，明显低于数通市场。如图6-31所示。图6-31数通市场公司的毛利率
后来他们……
D&P建材家居集团公司D&P建材家居集团全国单店营业能力急速提升，成为当年销量第一的建材家居品牌。D&P品牌价值也提升到180亿元，业绩平稳，正筹备上市。恒毅代理公司恒毅公司逐步转变家族式的管理风格，引入竞聘上岗的机制，让员工活跃起来，不断地开店发展壮大。金明：依旧当他的品牌经理，对老板忠心耿耿，做事情兢兢业业，此次他也学到了很多管理方法。张海英：下定决心进行创业，自己代理了一款油漆品牌，年销售额500万元，利润接近50万元，第一年就买房置地，羡煞旁人。李燕：依旧在富森店当老员工“李姐”，依然没有什么成长。庞欢：庞欢把红星店治理得井井有条，一群小姐妹在一起工作很开心，店铺业绩不断翻翻，与富森店并驾齐驱，成为老板眼中当之无愧的金牌店长。毛小蒙：毛小蒙经过不到一年的实习，对销售有了更深的理解，被调回集团总部，做了一名培训督导。孙可毅：孙可毅没有多久辞职了，毕竟年轻人要出去闯一闯，导购的经历为他未来的生活会带来什么？谁也不知道，但是他不甘寂寞的人，我们祝他在职业发展的道路上一帆风顺，马到成功。熊老师：熊老师结束咨询后，去另外一个项目组进行了又一场“治病救人”的过程，他很喜欢，很享受这种帮助他人又提升自己的工作。
（一）现金流
从2013年至2016年的现金流可以看到,公司经营活动现金流非常健康,现金流覆盖净利润的比较高达1.39(一般情况下到1就是比较健康的),即四年实现净利润29.17亿元,流入的现金流高达40.76亿元，1元的净利润带来1.39元的现金流入。作为一只高速成长股殊为不易，笔者看公司的现金流变动情况，可以发现公司存货增加较少，预计公司的存货周转率大幅上升。同时笔者看到伴随着规模的增长，公司应收和应付的增加幅度几乎一致，均是43亿元左右，说明公司上下游协调能力几乎一致。在考虑到公司的下游是三大运营商为主，就知道这件事殊为不易。如表6-23所示。表6-23亨通光电2013年至2016年的现金流　项目累计2016-12-312015-12-312014-12-312013-12-31净利润29.2715.236.933.833.27加：资产减值准备2.430.970.730.480.24固定资产折旧12.063.713.322.662.36财务费用14.303.734.552.973.06投资损失-3.49-2.72-0.56-0.10-0.12递延所得税资产减少-0.41-0.13-0.18-0.06-0.04递延所得税负债增加0.070.030.040.000.00存货的减少-14.15-2.42-3.08-5.30-3.35经营性应收项目的减少-43.54-22.35-9.34-8.45-3.41经营性应付项目的增加43.1729.288.956.02-1.08经营活动产生的现金流量净额40.7625.7911.572.281.13现金流覆盖比1.391.691.670.590.34
三、制订学习计划
我从业初期会做一些大计划，比如我一周内写一篇小的保险攻略，说白了也是输出。一篇攻略可能要结合多个知识点，然后我去学。刚开始没有固定的时间，反正总觉得有个任务在，抽时间也会去做。我后期的学习主要来自实战，也就是跟客户沟通。我很诚实的，不会就是不会，从来不瞎说，反正客户知道我是新人。我也会跟客户说，我后面有一个很强大的团队，所有我不会的问题，第二天绝对给你一个正确且满意的解答。所以，后期的学习主要是从实战中找到自己知识的不足点。我会特意去学一些知识，比如法商、年金。保险就是这样，刚开始觉得自己不懂，慢慢地觉得自己懂好多保险不过如此，后面又会有很多不懂的。学无止境，这个行业一直在发展，任何时候都不能停止学习的脚步。
（七）保洁人员
保洁人员有两种情况，在一二线城市一些比较大的企业，保洁工作很多是外包出去的，也有一部分是自己来做。经过测算，保洁人员的占比是4%到5%，这个比值跟楼面的面积有关系。
第一节 危机是因为“没有壁垒”
在一个行业正在风风火火的时候，我无意间预测到了行业危机。并不是我对行业非常熟悉，而是基于战略就是一种壁垒这一基本认识。 2011年，我去浙江一家投资光伏的企业，它原来是做经编产品和当地的几个房地产项目，后来决定未来将“朝阳”的光伏产业作为自己的主业，公司从决策到运营生产，用了不到一年的时间。我盛赞这家公司企业家精神的同时，提醒他们注意行业风险，这个行业3年之内可能会出问题。2001年10月，光伏产业寒冬来临，公司打来电话，问我是不是跟海关很熟悉，对进出口数据很了解，不然怎么知道光伏产业会出现问题。事实上，我对光伏行业几乎一无所知。但为什么我会判断这个行业3年内一定会出问题呢？其实，我是基于一个常识性的思考：一个门外汉，只需要有钱，一年之内就可以投资、生产，除了钱之外，没有任何壁垒，而且这个行业看起来是一个“朝阳”行业，那么这个行业必然会面临过剩，光伏热已有几年，我想再来三轮投资，过热一定会出现。 今天的成长，不等于明天的成长，壁垒就是成长的保护器。战略不仅仅是要赢得现在，而且是要赢得未来；企业不仅仅需要生存，更需要在市场上赛过竞争对手，追求市场份额和利润。企业的战略就是主动谋求生存与竞争地位的手段，而无论是生存或者是取得市场竞争地位，都需要构建竞争壁垒，拒敌于外，否则企业就如同风中飘絮——一吹就散。我们通常可以看到，许多企业在一时可以赚钱，但是情况稍一变化，自己面临着倾巢的危险。例如，珠三角的代工企业曾经个个赚钱，辉煌一时，但随着代工企业的增多，竞争加剧，或者外部订单出现变化，许多企业纷纷倒闭。这就是企业没有形成一种持续的关键竞争优势，构建一种壁垒，一有风吹草动，无法保护自己的利润和竞争地位，自己的命运任人宰割。所以，企业的战略必须要为自己打造竞争壁垒，战略就是一种壁垒！竞争壁垒回答的是企业要在成功的关键要素方面构建竞争优势，形成难以突破的壁垒，从而形成企业的持续竞争优势，以达到赢取市场或维护自身在市场中的优势地位。
10.2 人员管理
10.2 人员管理10.2.1 所长自身管理所长是营业所的最高长官，营业所人员管理由所长全责，所长自身的管理尤为重要。为了完善营业所的管理，各营业所所长需完成以下事项：1.营业所标准布置（1）编列原则l  营业所场地配置3～4个营业组。l  每位组长管理5～7名业代(主要依据区域组织设定) 。l  每位管理业代负责5～7个助理业代 。l  注意事项：8:00～9:30与16:30～18:00两个时段，办公室的营业人员较多，这时不应该再安排外来人员进入公司。人员招聘、MS招聘工读生及讲解促销活动应安排在非繁忙时间。（2）场地划分。l  办公室可划分为会议室（SD/SM所在地）、SD/SM室、促销品储藏室和员工办公区。l  会议室兼做训练室、理货员办公室，并配备活动桌椅。l  SD/SM办公室设在通观全局的位置，所在地SOM/功能单位在SD/SM附近。l  门口：连线设置打卡钟、布告栏、当日POSM拿取区、CRC卡夹柜、陈列示范区，便于营业人员作业。l  陈列示范区的设置含冰箱模板、陈列架实物、侧堆演示。l  促销品储藏室设立货架，将促销品分类、分层码放，以免压损，方便取用。 （3）墙面的使用。l  指示牌：在营业部办公室所在大厦的门厅、电梯出口、  楼层办公室门口设立公司指示牌，标明公司的具体位置， 指示牌上除文宇外，还要有公司的logo。l  将“诚信、务实、创新”的经营理念张贴在营业部最醒目的位置。l  固定白板：业绩看板设置在主管座位后侧，连续设置，方便主管查阅。l  看板：终端执行标准（八步骤、生动化）、办公室管理说明。l  地图：悬挂地图(营业部所辖省图和营业部所在城市地图)。（4）办公用品l  电脑：集中设置，便于管理，避免网线拖扯，放置在干燥、整洁的地方；必须用专用电脑桌摆放，方便操作人员使用和放置各种电缆；要注意防鼠，以防电缆被老鼠咬断。l  保险柜：放在财务人员附近。l  文件柜：文件夹摆放整齐，即时或本年度资料夹竖式摆放在架上，过期(上一年度)资料可平放进柜中，以节省空间，空白表单应置于方便众人取用位置。（5）生活用品。l  饮水机：放置在进门处。l  钟表：每个营业所配置一个，悬挂在墙上。l  废纸篓：每2人一个，置于桌下。l  穿衣镜、衣柜：按需配置。
四、信用是如何转化为你的势力的？
信用是放大器，是在1后面加零。你的生意是排在前面的1。因此，做实自己的生意是前提，然后才是信用放大。当我们的生意不稳时，我们最好是用自己的钱，这样的钱，回收时限是很长的。可以让我们有时间慢慢学习。当生意的可视性渐好时，我们可以利用信用，放大我们的学习成果。信用是怎样成为你的势力的呢？有三种情况。第一种情况是，一件事有钱就好办时（可视性非常好），别人拿不到钱，你能拿到钱。有钱就能赚到钱，这时候，有信用就注定能形成你的势力。比如说，2009年的深圳房地产，处于阶段性的低点，这时候如果你有信用，能拿到钱，进了货就等于赚到。但是，世界上百分之百确定的事情是没有的。万一这个确定性发生了变化，你就只能愿赌服输了。第二种情况是，一门生意亏钱的概率已被你降到最低，有信用就能扩大规模。这时候，你有信用，你的规模能扩大，成本相应地降低，你就赚到了。而竞争者拿不到钱，你就能通过信用取胜。第三种情况，一门生意，远期赚钱的前景被你探索出来了。有信用，就能帮你从当下走到远期，没信用就只能封存。这就是时下，风险投资热议的一些投资项目。如果老板有这种远期项目，一定要回到本质问题。何以证明这个生意，现在不挣钱，但是以后是挣钱的。你自己信不信，自己信了，如何证明给投资人看。在笔者辅导的经验里，暂时还没有遇到特别靠谱的现在不挣钱，以后好挣钱的项目。一般碰到这种项目，我会建议，既然现在不挣钱，那么“生财有大道，为之者急，用之者舒”。我们还是把口子扎紧一点，依附一个现在挣钱的项目，把这个现在不挣钱的项目再孕育一段时间。有信用的老板，在以上这三种情况下，可以运用信用，为自己的竞争加分。不过，信用是一把双刃剑，用得不好，可能就会伤到自己。比如，一个不靠谱的生意，一个糟糕的预测，都可能让信用的放大作用伤害到自己的本金。有时甚至导致老板的破产。慎用信用。爱惜信用如同爱惜鸟儿自己的羽毛。
  
    
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