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人力资源制度体系建设二
表10-3财务目标(单位：万元) 项目全年一季度二季度三季度四季度税后利润     销售收入     成本费用率     资金占用     应收账款回收率      （2）客户目标。新客户销售收入为××元。 （3）内部运营目标。l 质量体系认证通过率100％。l 质量抽查合格率为××。l 客户施工指导效果评价。l 安全目标：未发生五项重大事故。l 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到××。（4）学习成长目标。员工满意度。2.目标值确定（1）利润和销售收入目标：为保证目标更加准确、合理，由集团和业务单位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准值。（2）集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，交总裁办公会确定。集团根据行业总资产回报率水平、资产占用情况、历史经营情况、市场发展状况和集团经营计划制定要求利润目标，再根据历史利润率水平结合发展要求，确定销售收入目标。（3）自报目标的制定：战略发展部下发通知，由经营层根据自己对市场的判断，提出利润和销售收入目标。（4）其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定，依据为集团的整体发展和特点。3.薪酬结构公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成如表10-3所示。 表10-3总经理、副总经理年薪构成 经营者年薪总额基本月薪(30%)季度奖金基数(40%)年终奖金基数(30%)           年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2年终奖金+风险奖金（另一半年终奖）（1）月薪依据出勤天数考核，按月发放。（2）季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保底”；计算公式为季度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。（3）年终奖金在当年年底发放一半，另一半作为风险奖金在第二年年底发放。（4）如果经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现问题，依据集团奖惩制度扣减后发放。4.经营业绩考核办法（1）考核程序。第一，季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天由人力资源部通知有关部门，并请有关部门收集考核的相关资料数据，送交人力资源部，由人力资源部初步计算出经营者的经营业绩，考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。第二，集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，报集团董事会核准。第三，依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并计算出经营层应得的季度奖金或年终奖金后发放。计算公式为季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）终考核系数。其中，季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数×季度否决性指标考核系数。第四，年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励性指标考核系数。(2)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核。第一，基础性指标考核包括利润、应收账款回收率。利润：为保证利润目标更加准确、合理，由集团和业务单位分别根据自己对市场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值。计算方法如表10-4所示。 表10-4利润考核计算表集团要求值集团要求值D=集团要求/考核基准值业务单位自报业务单位自报S＝自报/考核基准值考核基准值(集团要求值+自报)/21实际完成实际值A＝实际/考核基准值超额系数——0.8(A-C)少报罚系数（S>A时取零）——0.6(S-A)考核系数——1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 应收账款回收率：应收账款回收率在60％以下时，考核评分为0；60％~100％，每增加1个百分点，考核评分增加0.025(即奖金增加2.5%)；100％以上，每增加1个百分点，考核评分增加0.1(即奖金增加10%)。计算方法如表10-5所示。 表10-5应收账款回收率 完成情况（A）60％以下60%~100%100％以上考核评分0(A-0.6)×2.5%1+(A-1)×10% 第二，常规性指标考核。表10-6是公司总经理、副总经理季度常规性指标考核表，表10-7是公司总经理、副总经理年度常规性指标考核表，评分标准有销售收入、成本费用率、资金占用、新客户销售收入、施工指导效果评价、员工满意度。  
一、三级流程核心定位与作用
我们企业管理流程的四级分类，在中小企业实践中很管用，能通过流程逐级分解让战略落地、执行到位。之前已经讲过一级流程（组织架构设计）和二级流程（岗位设置），它们是对企业战略的垂直分解；而三级、四级流程则是对战略执行岗位的确认，以及明确岗位间的协同配合——三级流程解决“一类事怎么管”，是地地道道的管理流程，核心是管理职责的逻辑划分与协同配合；四级流程解决“一件事怎么做”，咱们今天重点讲三级流程设计。 先说说为什么企业需要三级流程？核心是畅通管理主干道，让经营协作无障碍。流程管理就像建企业内部的高速公路，三级流程就是这条高速的主干道，它的重要性可以通过实际案例看出来： 10年我在北方一家集团企业做咨询，基础工作是流程体系建设。当时有个分厂厂长不重视安全，政府检查时说“安全你找集团行政部经理，我不管”，结果他的分厂先发生两次小火灾，每次损失十几万，最后一把大火烧了整个仓库，4000多万的家具全没了。其实管生产必须管安全，这是基本要求，而且所有行业的各级主管都要管安全——管厂房设备安全、下属员工安全、外来人员安全，这就是属地管理原则。还有家企业14年没安全事故，却因为外来承包单位员工施工坠亡，全国性安全标兵称号被摘牌。 如果有安全管理三级流程，责任划分就很清晰：集团行政部经理主责是拟定安全制度，报批后组织执行，包括安全检查、培训、违章查处；但各个分厂厂长、科室负责人要负责安全制度、流程的落地执行，所有员工都要参与安全管理。现在企业都有专职安全岗位，但绝不意味着业务主管就不管安全了。 其他三级流程也一样，比如质量管理、设备管理，都有一个主管岗位，但需要其他岗位协同配合。总结来说，三级流程的作用有五点： 1、理清企业各类事务工作，像安全、质量、设备、人事、培训、财务等基本事务，明确主管岗位与全员参与的关系；2、让全员了解企业管理逻辑，知道一项工作从制度制定到执行落地的完整链路；3、明确各类工作的协同配合方式，谁主责、谁配合、怎么配合都清晰；4、打通部门墙，因为三级流程强调全员协同，不会局限在单个部门；5、杜绝扯皮推诿，把主责、辅责岗位都列清楚，没人能说“这事与我无关”。最终目的是实现“企业事事有人管”，这和下次要讲的四级流程“事事有人做”是相互配套的。 比如销售管理，很多人觉得只是销售部的事，但销售管理也是三级流程。小企业一个销售管理流程就够，包含客户需求收集、市场调查、客户签单、发货、回款、售后服务、客户档案管理等内容；大企业会细分出销售谈判管理、销售服务管理、客户管理等多个三级流程。销售部经理主责是制定销售管理制度、标准、流程并贯彻落实，但其他岗位要配合：比如其他员工出差收集到市场信息，要反馈给销售人员；有潜在客户要介绍给销售；销售人员拿到客户意向后，生产、技术、研发人员要配合确认产品、价格或做产品改进。所以销售工作是全员协同的结果，不是销售部单打独斗。
第七十二式 云手
左云手：接上式，腰微拱，向右后旋转，右勾手变掌向右外棚，左手在左肋旁随右掤势，自下向上划一小弧；腰微回转上提，身体微向左转，左手随之外旋翻，右手向下划。腰微后拱，重心落于右腿，右手掌落于右胯侧旁，掌心向内。左手内旋翻至左膝外侧，掌心向下，身体面向东南微含；腰上提走弧形，右手经腹前向左前下穿掌，掌心向左（见图6-532至6-534）。随穿掌，重心移于左腿，上身微俯。腰上提，身体直立，右脚随身体直立向左脚靠拢。右掌抽回胸前与乳平，掌心向里；左手弧形上抬至腹前，掌心向里。右手在上，左手在下，两臂圆撑，脊背后倚。右云手：腰微含，向右外转，右脚以脚跟为轴，往右外转脚尖。左脚以脚尖为轴，往左外转脚跟。身体随腰右转面朝向西南方向；腰向后拱，重心落于左腿，呈下倚坐式。右手随腰后拱，右下划弧摆至右侧胯旁。左手下划弧落于左腿侧旁；腰上提走弧形，左掌随腰向上走弧形，向右前穿掌，重心落于右腿上；腰微提，左脚跟随提起，向左顺开一步，掌心向右，上身微俯。腰上提身体直立，左掌抽回胸前高与乳平，掌心向里。右手弧形拉回至腹前，掌心向里。左手在上，右手在下，两臂圆撑，脊背后倚（见图6-535至6-539）。左云手：接上式，腰微拱，向左旋转。左脚以脚跟为轴向外转脚尖，脚尖转向东南。右脚以脚跟为轴向里转脚尖，脚尖转向东南。身体转向面朝东南；腰随即后拱，呈后倚坐式，重心落于右腿。左手随身转下摆至左胯侧旁，右手随拱腰下摆落于右腿侧旁，上身微俯；腰上提走弧形，右手经腹前向左前下穿掌，掌心向左，随穿掌重心移于左腿（见图6-540至6-543）。腰上提身体直立，右脚随身体直立向左脚并拢。右掌抽回胸前高与乳平，掌心向里。左手弧形回至腹前，掌心向里。右手在上，左手在下，两臂圆撑，脊背后倚。右云手：接上式，腰微含向右外转，右脚以脚跟为轴往右外转脚尖。左脚以脚尖为轴往左外转脚跟，身体随腰右转，面向西南；腰向后拱，重心落于左腿，成下倚坐式。右手随腰后拱，右下摆至右胯侧旁。左手落于左腿侧旁；腰上提走弧形，左掌随腰向右前穿掌，重心落于右腿上。腰微提，左脚随腰提向左顺开一步，掌心向右，上身微俯（见图6-544至6-548）。腰上提身体直立，左掌抽回胸前，高与乳平，掌心向里。右手弧形回至腹前，掌心向里。左手在上，右手在下，两臂圆撑，脊背后倚。左云手：接上式，腰微拱向左旋转，左脚以脚跟为轴向外转脚尖，右脚以右脚跟为轴向里转脚尖；腰随即后拱，成后倚坐式。左手随腰转下划摆至左胯侧旁，右手随拱腰下摆落于右腿侧旁；腰上提走弧形，右手经腹前向左下穿掌，掌心向左。上身微俯，随穿掌重心移于前腿（见图6-549至6-552）。腰上提身体直立，右脚随身体直立向左脚并拢。右掌抽回胸前，高与乳平，掌心向里。左手弧形回拉至腹前，掌心向里。右手在上，左手在下，两臂圆撑，脊背后倚。注意：打云手，身体左右转动时，要以腰为轴慢慢转动。上身微俯时，不可扭斜，要保持“立身中正”。两臂转动要轻灵圆活，要和身体的转动，重心的变化保持一致。注意“上下相随，内外相合”。
3.1.4预测的计划频次，展望期，时间颗粒度
（1）预测计划的频次正常频次是每月1次，有些特殊行业会每周进行该项工作，例如某些生鲜食品行业。（2）预测的展望期展望期是指预测下达的日期与预测需求覆盖的时间。预测有两个用途，首先是基于预测进行生产，其次是采购备料。展望期必须要长于物料的采购周期加产品的生产周期。（3）预测的时间颗粒度预测数据是按照年、季度、月、周还是日来展现？一般企业的预测数据是按照月，但如果预测用于主生产计划必须将预测分解到周。
第一节 当前区域型乳品企业面临的环境
20年前，中国没有全国性的乳品企业，没有任何一个企业能够走遍全中国。一是生产能力有限，二是每个地方都有当地的知名品牌，三是企业的营销理念还没有现在这么先进。当前中国区域型乳品企业面临的环境如下。通货膨胀一般情况下，GDP增速超过10%，就认为经济进入通货膨胀期。近5年来，中国GDP平均增长为10.5%，显示中国经济处于通货膨胀阶段。通货膨胀是当前企业头上的一把刀，特别是区域型乳品企业，如果不能获得政府的支持，生产成本增加后，企业的经营压力将会更大。虽然所有的乳品企业都要面对通货膨胀的压力，但区域型乳品企业的压力更大，主要原因是生产规模相较于一线品牌要小得多，而生产的边际成本相对较高，利润相对较低。但由于整体规模小，销售利润的绝对值小，企业的投入也会少，特别是营销投入少。在这种情况下，区域型乳品企业由于通货膨胀带来的压力实际上是比较大的。安全问题中国乳业快速发展的10年，也是中国乳业安全事故不断发生的10年，尤其是阜阳“大头娃娃”事件和“三聚氰胺”事件，对中国乳业的发展几乎带来致命的危机。在2012年7月，南山奶粉的黄曲霉毒素M1事件发生，致癌物质居然出现在婴幼儿奶粉中。其他一些小的质量安全事故更是层出不穷，这些事件对中国消费者造成伤害。这也是外资奶粉一年能涨价4次，销量却没有下降的原因。在品牌塑造上，外资品牌牢牢占据了中高端市场，而国内的乳品企业，在一次次的质量事故中走向“没落”。在这个过程中，我们不否认优秀的乳品企业做出的努力，但消费者心理的伤痛，却不是短期内就能恢复的。消费者都是无奈地选择产品，就连一线品牌都出现质量安全事故，其他的品牌还能相信吗？对于一个处在区域市场，消费人群又相对稳定的企业来说，这正是快速发展的时机，但消费者的品牌教育和营销推广工作却是区域型乳品企业的短板。竞争态势区域型乳品企业在当前的市场竞争中，有两方面的压力。（一）一线品牌的全覆盖压制对于一线品牌来说，销售增长的压力更大，特别是上市公司如伊利、蒙牛等企业。一线品牌对区域型乳品企业的压制方法就是价格战。从产品结构上来看，区域型乳品企业的主力产品以百利包纯奶、酸乳类产品、中性风味奶等产品为主，而这些产品在5年前就是一线品牌的重点品类。随着产品升级，这些产品虽然基础销量巨大，但利润贡献不断缩小，因此就成为一线品牌的鸡肋产品。在这种情况下，一线品牌为保证生产运营的边际效益，就会经常将这些产品作为特价产品，这直接打击了区域型乳品企业。由于区域型乳品企业缺乏明星产品，这些大众产品只能在夹缝中生存。当一线品牌没有促销活动的时候，对它们的销量影响不大；当一线品牌开展促销活动的时候，区域型乳品企业的此类产品动销很困难，对销量的影响很大。如果区域型乳品企业跟进促销活动，营销成本就会增加，而一线品牌又会通过这种方法不断降低区域型乳品企业的赢利水平，不断打击区域型乳品企业，直至区域型乳品企业衰落下去。（二）更小品牌的游击战术骚扰2011年，国家相关部门对乳品行业生产许可证重新审核后，乳品加工企业数量减少了一半多，仅700余家乳品加工企业获得生产许可证。而没有通过审核的企业一部分停产，另一部分企业转产进入乳饮料领域（不在此次生产许可审批范围内），而乳饮料则是乳品的一个重要品类。显然，小型乳品企业要想生存，只有在产品和营销上采取游击战术，袭扰有规模的区域型乳品企业。这些其实都是中国市场特有的怪圈。很多企业都是紧紧地盯着竞争对手，而不是盯着消费者。短期来看，可能会有比较好的效果；长远来看，不去研究市场和消费者，最后都会被淘汰。
中国白酒的酿酒原料有哪些
理论上讲，只要是含有淀粉质或糖质的原料都可以用来酿酒（比如：粮谷类、薯类、水果、糖蜜等），但是，由于各种原料含有的成分不尽相同，所酿造的酒质量差别较大。行业内公认的是以粮食类为原料酿造的白酒品质最佳。利用不同的酿酒原料进行生产，就会产生不同的质量风格，酿酒行业的术语是“高粱香、玉米甜、大米净、小麦糙、糯米绵”。原料对酒体的质量和风格的影响是第一要素，不同的原料不同的配比，与酒体中风味物质的生成量有很大的关系。下面介绍几种常用的酿酒原料及其作用机理。（1）高粱：又称红粮。在我国南方和北方均有大面积种植，高粱的内容物多为淀粉颗粒，其淀粉含量56%～64%，高粱蒸煮后一般疏松适度，黏而不糊。因高粱中含有微量的单宁和花青素等色素成分，经蒸煮和发酵后，其衍生物为香兰酸等酚（fēn）元化合物，能赋予白酒特殊的芳香，故优质高粱酒较香。（2）玉米：也称玉蜀黍、苞米、苞谷等。玉米含淀粉为62%～70%，并含有较多的植酸，可发酵为环己六醇及磷酸，磷酸也能促进丙三醇的形成，多元醇具有明显的甜味，故玉米酒较为醇甜。（3）大米：大米的淀粉含量较高，达到72%～74%，而蛋白质及脂肪含量较少，故有利于低温缓慢发酵，成品酒也较纯净。（4）小麦：小麦作为大曲的主要原料，也参与白酒的发酵。（5）其他如大麦、豌豆等原料主要在制大曲时适量添加，也属于酿酒原料的一部分。五、酒曲按制曲原料分类酒曲按照制曲原料可分为：（1）大曲：主要用于酿造大曲蒸馏酒。大曲是以小麦或大麦和豌豆为原料，经拌料、压胚后在控制的温度、湿度下开放培养、风干而制成的曲。大曲的特点：1）是酿制大曲白酒用的糖化、发酵剂。2）在制造过程中依靠自然界带入的各种野生菌，在淀粉质原料中进行富集、扩大培养，从而保存了各种酿酒用的有益微生物。3）每块曲重2～3千克。4）一般须贮存三个月以上成为陈曲，才能使用。5）制曲原料要求含有丰富的碳水化合物(主要是淀粉)、蛋白质，以及适量的无机盐等，适于糖化菌的生长。完全用小麦做的大曲，由于其含丰富的面筋质，黏着力强、营养丰富，尤适于霉菌生长。6）生料制曲有利于保存原料中所含的丰富的水解酶类，如小麦麸皮中β-淀粉酶含量与麦芽(啤酒生产用)的含量差不多。7）含有丰富的微生物，特别是霉菌。8）微生物在曲块上生长繁殖时，分泌出各种水解酶类，使大曲具有液化力、糖化力和蛋白分解力等。9）大曲中含有多种酵母菌，具有发酵力、产酯力。在制曲过程中，微生物分解原料所形成的代谢产物，如氨基酸、阿魏酸等，以及微生物死菌体本身的分解产物，共同形成大曲酒特有的香味前体物质，而氨基酸也提供作为酿酒微生物的氮源。对成品酒的香型风格也起着重要作用。10）非常便于保存和运输。缺点：糖化力、发酵力相对于纯种培养的麸曲、酒母低，粮食耗用大，生产方法还依赖于经验，劳动生产率低，质量也不够稳定。（2）小曲：主要用于小曲白酒的酿造。小曲的种类：按用途：甜酒曲和白酒曲；按是否添加中草药：药曲和无药白曲；按形状：酒曲丸、酒饼曲及散曲；按主要原料：粮曲（全部大米粉）与糠曲（全部米糠或多量米糠少量大米粉）。小曲的特点：1）采用自然培菌或纯种培养。2）用米粉、米糠或少量中草药为原料。3）制曲周期短，一般7～15天；制曲温度较低，一般为25℃～30℃。4）块曲外形尺寸比大曲小，有圆球形、圆饼形、方形等。（3）麦曲：主要用于黄酒的酿造。（4）麸曲：用于生产麸曲白酒。（5）红曲：主要用于红曲酒的酿造（红曲酒是黄酒的一个品种）。六、中国白酒按生产原料如何分类中国白酒按生产原料可分为：粮食白酒、薯干白酒、其他原料白酒。（1）粮食白酒：以高粱、玉米、大米及大麦等为原料酿制而成。中国白酒名酒中绝大多数为此类酒。（2）薯干白酒：以甘薯、马铃薯及木薯等为原料酿制而成。薯类作物富含淀粉和糖分，易于蒸煮糊化，出酒率高于粮食白酒，但酒质不如粮食白酒，故薯干白酒多为普通白酒。（3）其他原料白酒：以富含淀粉和糖分的农副产品和野生植物为原料酿制而成。如大米糠、高粱糠、甘蔗、土茯苓及葛根等。这类酒的酒质一般不如粮食白酒和薯干白酒。七、中国白酒按糖化发酵剂如何分类？中国白酒按糖化发酵剂可分为：大曲法白酒、小曲法白酒、麸（fū）曲法白酒、混曲法白酒。（1）大曲法白酒：以大曲（麦曲）（一种粗制剂，由微生物自然繁殖而成）作为酿酒用的糖化剂和发酵剂。因其形状像大砖块而得名。用曲量一般为20%。大曲酒具有曲香馥郁、口味醇厚、饮后回甜等特点。但耗费粮食较多，且生产周期较长。采用大曲法酿造的白酒，多为名酒和优质酒。代表产品：茅台、国窖1573、五粮液、洋河、汾酒、西凤酒、国台等。（2）小曲法白酒：以小曲（米曲）（相对于大曲而言，因添加了各种药材又称为药曲或酒药）作为酿酒用的糖化剂和发酵剂。此酒适合气温较高的地区生产。用曲量为0.3%～1%小曲酒具有一种清雅的香气和醇甜的口感，但不如大曲酒香气馥郁。代表产品：桂林三花等。（3）麸（fū）曲法白酒：以麸曲（用麸皮为原料，由人工培养而成。因生产周期短，又称快曲）为糖化剂，酵母菌为发酵剂制成。用曲量为6%～12%。麸（fū）曲法白酒出酒率高，节约粮食，生产周期短，但酒质一般不如大曲白酒及小曲白酒。（4）混曲法白酒：原料经蒸煮后，先加小曲糖化，再加入大曲入窖发酵。代表产品：董酒等。
第四节“90后李宁”：为什么以惨败告终
2010年，中国运动鞋服行业发生了一件大事，当时排名领先的运动品牌李宁换标了，原有的经典LOGO被“李宁交叉动作”的新LOGO替换，同时，李宁原有的口号“一切皆有可能”也被更为国际化的“MakeTheChange”（让改变发生）代替。借助此次换标，李宁确定了全新的90后战略，一时间映入人们眼帘的都是“90后李宁”这句口号。据李宁公司相关人员介绍，这是李宁公司顺应当代90后消费者的重要之举。为什么李宁要倾力赢取90后的支持呢？这与当时的竞争态势有关。早些年，李宁公司超越耐克和阿迪达斯，成了国内运动鞋服行业的领导者，但是没过几年，耐克和阿迪达斯又加速反超，这给李宁公司带来了很大压力，而且其身后还有晋江运动品牌军团紧紧追赶，如安踏、特步、361度、匹克等。 面对这样的竞争态势，李宁公司就想尽快扭转前堵后追的不利局面，于是将目光瞄准了未来的主流人群——90后，抓住这部分新新人类，就等于抓住了下一波运动品牌消费的主力群体，“90后李宁”战略就这样应运而生。李宁品牌核心消费者为30~40岁人群，主要核心区域市场为二三线城市；一线和特大城市基本是耐克、阿迪达斯的天下，而耐克、阿迪达斯对20~30岁的消费者则有无可复加的影响力；在二三线市场，安踏、匹克、361等晋江品牌更具竞争力。要切入一线城市市场争夺年轻消费者，才能赢取未来，这是李宁换标的根本意义。理想是美好的，现实是残酷的，最终“90后李宁”换标行动以失败告终。从消费者反馈的信息来看，“90后李宁”伤害了现有主力消费群体70后和80后的感情，认为李宁公司此举是想抛弃他们，李宁公司能够成为中国运动品牌的领导者，完全都是他们的大力支持而取得的，而李宁公司如今喊出“90后李宁”，无疑是对他们这群死忠粉的否定；而90后，也没有因为李宁公司喊出了口号就买账，在他们看来，李宁公司的品牌力和产品力还无法和耐克和阿迪达斯这样的国际品牌相抗衡，口号归口号，但是李宁的产品还入不了他们的法眼。这种局面完全出乎李宁公司的意料，按照李宁公司的说法，这次换标行动只是一种宣传，是为了表现李宁品牌与时俱进的态度，但是没想到结果却是两头不讨好，既没有抓住90后，也伤害了70后、80后。其实，李宁公司的此举是一次错误的战略行动，为什么这么说呢？因为这样做等于是完全改变了李宁的市场边界，这并非只是一个单纯的宣传行动，而是涉及企业战略的重大改变。李宁公司原有的市场边界是70后、80后人群，经过多年的沉淀，李宁公司的品牌内涵和产品风格都已经适应了这部分人群，也成了这批消费者的代言人，如果将李宁品牌当作一个人的话，那么“李宁”就是70后、80后。诚然，李宁公司想要抓住未来的消费者并没有错，但是其做法却不能将李宁品牌的现有消费人群突然进行转移。试想，如果李宁的品牌形象和产品风格全部偏向90后，那岂不意味着支撑李宁庞大消费基础的70后、80后一夜之间就无衣可买、无鞋可穿？很明显，这样做的风险太大了。作为一个品牌来讲，李宁已经具有了一种稳定的内涵和风格，而这是和其现有主力消费密切相关的。如果李宁公司想要抓住当前的90后，最好的做法就是推出另一个副线品牌，在李宁主品牌的背书之下，为更年轻的90后人群提供相应的产品和品牌选择；而90后也会长大，当他们成长到今天的70后、80后时，李宁品牌又正好成为他们的选择。换句话说，李宁品牌始终都不会变，会变的是消费群体，随着消费群体的成长，一部分消费群体会流失到更适合他们的品牌，同时又有一部分消费群体会流进到李宁品牌。如果李宁公司想要抓住老中青少这四代消费群，那就需要延长产品线，在李宁主品牌下推出更多年龄层的副线品牌，那就能够最大化地满足消费需求。当然，这样做能否成功，还需要看李宁品牌在不同消费群体心智中到底是何种认知，以及竞争品牌的表现是否更优秀，然后才能判断是否进行产品线延伸。李宁公司换标的失败，对其后业绩大幅下滑有着不小的影响，据李宁公司年报，其在2010年开始换标，当年其营业额达到了94.5亿元的历史高峰，而在换标行动失败后，从2011年开始，李宁连续数年的销售额都持续下滑，甚至2012年产生了19亿元的高额亏损，并且丢失了本土品牌第一的宝座，被安踏超越，直至2014年才又开始回升，并且在2015年开始实现了盈利。显而易见，李宁公司的市场边界战略出现了严重的偏差，要知道，一个市场边界的变化，会牵扯到整个公司运营的方方面面，尤其是涉及以人群为核心的市场边界时更加明显，企业必须考虑清楚，并且在行动上要把握好节奏，才能避免可能出现的动荡。痛定思痛，李宁亲自回归收拾残局。历经数年艰难转型，如今李宁公司已重现巅峰状态！2020年，李宁公司年营收达到145亿元的新高，之所以能够王者归来，源于李宁重回专业运动的市场边界，不再纠结70后、80后或是90后，坚守初心，利用李宁品牌与生俱来的体育基因，强调产品的“专业性”和“功能性”，通过加大研发投入实现产品性能的不断升级；同时，通过对潮流文化的透彻解读，不断赋予运动产品新风尚和新面貌，强化品牌影响力，再度回归头部阵营。
4.就餐氛围及目的
图2-6就餐氛围分类41%的消费者是在普通餐饮渠道满足日常就餐的，26%的消费者以朋友就餐满足社交需求。根据这些门店提供的场合氛围，为餐饮渠道未来促销的跟进提供了重要依据。
第二节：团队的“人定胜天”
思考：为什么说建立高潜牛人团队，就可以人定胜天？为什么处于变革时代的公司要加强自身的领导力水平，充分调动高潜牛人的积极性和主动性？有什么样团队的公司才能成为适应变化、主动拥抱变化的新时代公司？一家公司想要从概率、随机构成的不确定中赢得未来，它似乎只能依赖于团队的“人定胜天”。人定胜天是一个充满正能量的词汇。在很长的一段时间内，它都被用于描述英雄的深谋远虑和勇往直前。但事实上，人定胜天的“人”字，指的是“人们”，而并非单一的个体。假如你注意到了发生在历史上“人定胜天”的故事背后的细节，就会发现：几乎所有能让人世代铭记的成功，都是团队努力的结果。只不过讲述故事的人，喜欢把这种神奇的力量赋予团队的带领者。其实，任何一位名将，都是在那些不被关注的普通士兵的牺牲中成长起来的。人定胜天的，是整个团队，而不仅仅是领袖。没有军队的将军，百无一用；没有一个高潜牛人团队的商业领袖，也必将毫无建树。在数字时代之前，人们很难弄清楚团队中的什么人，在某个关键事件中扮演了什么样的角色，发挥了什么样的作用。因此，大家只好把胜利原因归结于团队领导者的明智。这一状况将在数字时代中逐步被改变。目前，在互联网公司里，我们很容易知道一个成功的推广活动，是因为团队中的哪一位做了什么样的选择而获得成功，也很清楚是哪位消费者是从公司的电商网站上购买了最多产品。每个人的每个明智的决策都被数字化凸显出来，每个人对公司发展起到的作用都可以被量化。因此，对每个人的价值评判也更加客观。管理者不再是公司里唯一明智的人，他的决策也可能是错误的，这种错误也会暴露在数字化的世界里。以创业公司为目标的风险投资公司，对企业的经营信息数字化也逐渐产生兴趣。甚至可以说，某些顶级的风投机构对能够把经营信息数字化的公司有天然的好感。“在我的职业生涯中，曾经无数次地帮助企业与风险投资机构交涉，吸引他们的投资。但最快的一次交涉仅仅持续了10分钟，就获得了3000万元的A轮融资。公司创始人没有按照常规来准备内容非常丰富的商业计划书。在仅仅用5分钟向参与路演的风险投资人讲完了7页PPT后，他打开了这款应用软件的后台。后台中用图形界面仪表化的表达方式，实时显示出前期在软件上注册的2万用户使用软件的各种情况。每分钟都有高达百人的新下载量，同时也有极高的打开率、平均高达12分钟的打开时间、以及23%的净推荐下载值。实时滚动的数字，立即引起了投资人的轰动。很多机构直接放弃了后面的路演项目，围着公司的创始人询问对方的融资需求。没过多久，他们就初步敲定了投资意向。”精明的风险投资人对于数字化的“嗅觉”越来越灵敏。深谙数字利润的他们，正在热烈地关注那些能通过数字来诠释自己经营状况的企业。在数字世界里，以前被忽视的细节，如今得到了其应有的关注和评价。这种“数字构建”，不但让企业能重新“认识”每一位消费者，更可以让他们更清晰地看到自己。管理学领域的著作早就向人们宣告了“整合思维”（注12-1）是公司面对充满不确定性的复杂未来最好办法。这种思维方式要求人们能够在充分了解团队见解的情况下，找到能综合不同方案优势的创新模式。思辨的大脑，会发现现在的模式仅仅是前人的思维构建，一定还有更好的模式存在。想要找到创新模式，你所要做的就是充分发挥团队的价值，而不是自己“一根筋”地固守某一观点。即便是管理者一心要坚持自己的观点，更有效的方式也是在“充分了解各种相关性、因果性的基础上”再坚持自己的选择。而不能在对周围情况的茫然无知的情况下，做出选择。这是固执和坚持的区别之一。此外，说到“不确定性”，就不能不提起一位对“不确定性”做出了深入研究和分析的风险控制专家-纳西姆•尼古拉斯•塔勒布（注12-2）。塔勒布在2018年出版了一本新书，英文书名叫做《SkinInTheGame》（注12-3）。在这本新书中他引用了数学领域中一个被称作“遍历性”（注12-4）的概念，来说明即便是那些张嘴闭嘴都是“概率思维”的专家，也会犯一个极其严重的错误。“塔勒布认为，在专家们谈到概率思维一个重要的概念‘数学期望’（注12-5）时，实际上忽略时间维度上的考量。用一个简单的例子就可以说明这个问题。某人面对两个选择：A，他可以100%确定得到100美元。B，他有50%的概率可以获得300美元，也有50%的概率一无所得。在做出选择时，人们都倾向于选择A。而具有概率思维的人，会首先计算一下这两种选择的数学期望。A选项的数学期望值是100美元乘以100%，是一个确定的100元收入。数学期望就是100美元。B选项的数学期望值是300美元乘以50%，再加上0乘以50%，答案是150美元。而150美元显然比100美元多。因此，熟知概率思维的专家就会建议大家选择数学期望值高的那个选项，即B选项。这样，你就有机会获得更多的收益。但塔勒布认为，专家们的建议忽视了遍历性的特质。比如，假如一个人可以一直在AB间做出选择，如可以选择10000次或者无穷多次，那么在遍历性的作用下，他每次都选择B，的确可以获得比A更高的收益。可如果只让你选择1次，那么你就非常有可能一无所得。在实际生活中，没有什么机会可以让你在很长时间里多次作出选择。因此，更为明智的是干脆拿着100美元走开算了。如果不能遍历很多次，B选项的实际数学期望根本就达不到150美元。在我们为公司选择创新项目或者创业时，常常会遇到这种情况。商业学者按照统计计算出来的创业成功概率大概是10%左右。这意味着100个创新项目和创业公司当中，可以有10个是成功的，其余90个项目和公司都会失败。知道了这个概率之后，有人就会想，我创业10次，肯定就有一次是成功的。然后，你自己拿出所有的100万来做启动资金。这样做就会有两种情况发生：第一种情况，假设第一次你失败了，100万都赔光了，就没有后面9次的创业了；第二种情况是，假设你第一次成功了，赚到了500万。然后想继续创业，赚更多的钱，把这500万投进去后，你再赢一次的概率已经为0了（第一次成功了，已经占掉了10%的成概率）。这500万也会赔光。而上述无论哪种情况，都没有“遍历”，根本就没法遍历这10次创业。也就是说，没有追加投资的能力，一个人想通过连续创业10次获得一次成功的想法，一定会失败。塔勒布认为，这就是空间上和时间上的数学期望不同所造成。10家创业公司在同一时间做同一件事成功的数学期望是10%，并不意味着一个人在不同时间上做10件事的数学期望也是10%。实际上，一个人在不同时间里做10件事的成功概率仅仅是0.1的10次方。塔勒布称这种数学期望在不同时间上并不相同的现象为“无遍历性”。那你要怎么做才能获得成功的概率呢？可以把100万的启动资金分成10等份，每份10万元。然后，在同一时间投资10个项目，也可以自己在不同时间以10种不同的方案创业。此时，每件事成功的数学期望就是10%，塔勒布称这种做法为‘有遍历性’的做法。”事实证明，只有采取“有遍历性”做法的投入和创业，才能获得10%成功概率。否则，根本就没法实现自己的愿望。然而，任何一种有遍历性的做法，不管是同一时间参与10个项目，还是在不同时间里尝试10个不同的项目，都需要强大团队的支持。事实上，在面对不确定性的环境时，最有可能的成功就是在同一时间，以不同的形式来开展自己的创业。这是因为考虑到任何趋势都会有一个大概率的时间窗口期。错过这个窗口期，在相当长的时期内创业10次，也很难获得10%的成功概率。遍历性和团队的人定胜天息息相关。它有助于你理解商业研究专家目前所提倡的“快速启动、快速失败、快速迭代”的创业主张。专家们并不是让创业者在某次创业中倾尽所有快速失败，那样就算你能在失败中学到能帮你一步步走向成功的经验，也没法开展第二次创业。他们的主张其实是“低成本的”快速犯错和迭代，在有限的创业资本金消耗殆尽之前，尽可能多地迭代自己的产品。要实现这一目标，依赖于具有高潜牛人的团队，是所有创业者唯一的选择。历史已经证明，未来将进一步证明，只有优秀的团队才能实现“人定胜天”的豪情壮志，才能从充满不确定性的随机世界当中，赢得未来！注12-1：《整合思维》（加）罗杰•马丁著商务印书馆。注12-2：著名风险评估专家、《黑天鹅》、《反脆弱》等畅销书的作者。注12-3：中文书名《非对称风险》。注12-4：不管系统的初始状态如何，在经历了一段时问以后，系统就会处于统计平衡状态(StatisticalEquilibrium)，这种情况就是数学中所谓的遍历性问题。注12-5：在概率论和统计学中，数学期望是试验中每次可能结果的概率乘以其结果的总和，是最基本的数学特征之一。
二、主题发言
彭剑锋：面向未来，洞悉领导力的本质领导力是企业的第一战略性资源，也是企业的稀缺资源，就跟企业家一样。领导力在某种意义上是可遇不可求的，它既是科学，又是艺术,更是一种智慧，既要有天赋，又需要后天的修炼。领导力在实践中，“运用之妙，存乎一心”，说是“只可意会，难以言传”也不夸张。世界领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力就像美，它难以定义，但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术，也是领导力的本质。一个人有没有领导力，尤其是有没有企业家精神，某种程度上来说是与生俱来的，当然也与其人生经历密切相关。企业家和企业家的领导力不是在课堂能够培养出来，不是知识的积累可以造就的，而更多是“天赋+经验”。我个人认为，领导力虽然有科学思维在里面，但它本质上是一门艺术,是一种独特智慧。就像那些名画，它也讲究透视法、结构法等科学技法，但它最终呈现出来的是艺术，是感性，也是智慧。用科学思维可以把领导力拆分成几种要素，可以把它结构化，但是在实践中，领导力是领导者本人和情境完美结合的产物。领导力要真正创造价值，牵引并推动企业的发展，就是要在不同的环境和情境中发挥作用，在不同的环境和情境下，领导力发挥作用的方式也不同。（一）领导者的特质：高情商、有情怀、懂人性领导者的第一个特质是，大多数时候，领导力是一种感性，而不是理性。比如一个领导者有没有感染力和影响力，往往来自于他的人格魅力，来自于他的胸怀和使命感，而不是他的知识和能力。一个领导者有很多追随者，是因为他身上有与众不同的东西。所以真正高水平的领导者，他不一定有高智商，但一定有高情商。领导力与情商密切相关。情商首先是一个人对自我情绪的把控能力，能够掌控自己的情绪，能够驾驭各种矛盾关系。而他之所以能够驾驭各种矛盾关系，一是因为他能够感知环境的变化，别人的需求，能够洞察复杂表象下的本质；二是他有足够的胸怀，能包容、懂妥协，不自我、自负，更不会自我膨胀。情商还表现为逆境情商，就是在艰难困苦的时候，他有充分的自信和担当。还有一点，很多领导力很强的人，往往不是学霸型的，因为情商高的人懂得审时度势，懂得选择和运用知识。领导者的第二个特质是，他的内心是有悲悯情怀的，是大善的。任正非就是这样一个有悲悯情怀的人，虽然他表面上好像很“恶”，制订了很多制度，要求非常严格，但他其实是在通过制度抑制人性中的恶，使得人性中向上向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才，都能自立自强，过上有尊严的生活。领导者的第三个特质，他一定是个“人性大师”，对人性看得通透，又能把握适当的度，该讲法理时讲法理，该讲情义时讲情义。有一个企业家，一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度，平常很讲原则。有一阵，他办公室的一个秘书因为生病了，经常迟到，这个企业家就跟另一个秘书说，你帮她打打卡，要不她这个月工资就被扣光了。这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤，因为他内心是善的，是懂人性的，所以他能注意到这种在公司里可能是小事，但对那位秘书来说却是大事的事情。作为“人性大师”的领导者还能够发现人的优势，充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。我个人认为企业家应该更多一些正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，你可以善意提出建议。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，最终成就自己。（二）能否突破权力舒适区，是领导者面临的最大考验领导力体现在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。我个人观察，我国民营企业发展到现在，分钱并不是最大的挑战，但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分权就乱。就拿咨询公司来说，有家咨询公司出书，主编一律署老板的名，怕合伙人比他有名气。但华夏基石一直鼓励合伙人自己出书，希望合伙人能超越我，只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动自已往前走，驱动自己进步。如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况，一种情况是孤掌难鸣，人的精力时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路。另一种情况是，一山不容二虎。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你，这就是领导的艺术！能不能让利，主要看企业家有没有分享精神，有没有慈悲心，而分权则主要检验企业家有没有巨大的自信，敢不敢于自我突破。权力是两个方面的内涵：一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现；另外一方面，一个人使惯了权力以后，很难自我超越，很难走出权力的舒适区。一旦企业里养成集权的习惯，要从集权习惯转化成分权习惯，是很难的。所以分权最难的，是企业家难以破坏掉自己原有的舒适区，创造新的舒适区。有的老板也想分权，但总也分不了。首先是因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯；其次是没有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他；最后是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控。（三）会画饼、能做饼的领导人有追随者有人愿意追随的企业家，肯定是有人格魅力的人，尤其对有才华有能力的人来说，他愿意跟随一个有理想、有使命感的人，将来能成事。有强烈使命感、有追求的人，他不仅有个人魅力，也会形成一种心理磁场，会吸引来那些同样有才华、有追求的人，跟随他一起干事业。要会“画饼”。真正的领导者，本质上既要有理想、有目标追求，同时又比较客观、务实。就是柳传志所讲的，“有理想而不理想化,学会拐大弯”。我为什么很钦佩牟其中的创新与不屈不挠的奋斗精神，却不看好牟其中出狱以后能成功？因为他本质上是一个理想主义者。褚时健不一样，出狱后一言不发找块地埋头种橙子，很务实,十年又成就了一个诸橙品牌。会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人，同时又能通过机制制度保证这个饼能做成，所以大家愿意追随他们。光画饼，实现不了，员工不信你；画了饼，饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你。（四）互联网时代需要打造团队领导力面向未来，互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。第一，愿景领导力。互联网时代需要调动员工自我驱动，愿景牵引,作为领导者首先是要基于愿景而不是基于管理，驱动员工自动自发的工作。第二，灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体：既要求有个性，又要求有驾驭能力，能包容、开放、妥协。就像任正非所讲的，有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心，有时候还会装糊涂，这就是灰度。“灰度”就是不期望下属能做到百分之百的满意，功过、人品、能力素质及结果达到“四六开”，甚至“三七开”就可以了。从领导方式来说，灰度领导力不强调要用一种领导方式，不管是威权型还是授权型，还是分权型，不同的情境下并不绝对。第三，洞察力。互联网时代对企业来说最大的影响是，环境变化快，不确定性增大。在这个意义上来说，要求领导者既要有宏观思维，又能以小见大，见微知著。第四，定力。真正的领导者是很执着的，内心深实处是很坚定、自信、执着的。表面上他可能很谦和，实际上定力很强，在别人都犹豫或者妥协的时候，他能够继续朝着自己的目标努力。真正伟大的领导者内心深处都是孤独的，但他能够忍受孤独，为什么？他有定力、有意志力。当别人都不理解的时候，他能够有自己的坚定意志，这也是一种逆境情商。定力，也指能不忘初心，始终坚守最本源的东西和最初的价值追求。第五，影响力。国外的管理学研究者认为，领导力就是影响力，能够影响他人追随你，一起去实现目标的能力。在互联网时代，可能更要强调影响力，因为互联网时代更强调协同、竞合和生态，而不是威权和独霸天下。影响力，来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时，他认为在中国做企业需要做“四个家”，第一是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策发展方向；第二是外交家，要会处理内外矛盾关系；第三是思想家，要能够出思路、定战略；第四是实干家，既要有思路，还得接地气，务实实干。第六，团队领导力。一个领导者最终能不能成功，还是要靠互补性的团队领导力，靠单一的领导要素，不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。从一个企业的可持续发展角度来讲，一定是依靠团队领导力。团队里面要做到价值观一致，道不同不相为谋，个性上有差异，但能力能互补，就像包政所讲的，“打造核心领导团队——相互抵押资源和灵魂”。这在互联网时代特别具有意义，要建设领导团队，形成互补性的人才结构，通过人才结构产生力量。领导者团队成员之间不仅能互相取长补短，互相成就，而且要学会互相欣赏。现在很多企业的领导者团队，存在的最大问题是互相排斥，把同事当敌人，垒起高墙，甚至排挤。第七，自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的。其实，领导并不是控制别人，主要是控制自我。而一个领导者能不能持续提升领导力，关键在于有没有自我批判精神。我认为任正非身上最能体现领导力，就是他的自我批判精神，自我批判来源于危机意识和忧患意识，永不满足、不敢停歇、持续追求。中国这么多企业，这么多老板，但真正能称得上企业家的，或者是领袖型企业家的，用十个手指都能数过来，有很大一部分原因是企业做到一定程度时，老板的自我发展就停止了，从自我到自负。老板创造了企业，但也是企业持续发展的“天花板”，企业家个人的“高度”和“宽度”，决定了企业的成长后劲和生命长度。夏惊鸣：以未来领导力引领企业未来“未来已来”，中国企业已处于一个新时代：这是一个从野蛮生长转型升级为有质量的战略成长的时代，是中国企业真正迈入全球化的时代。新的时代造就新的组织，更呼唤新型领导力的涌现。具体而言，我认为中国企业未来领导力需要确立以下五大思维。（一）世界级领导力思维世界级领导力是指中国企业要有“成为世界级企业”的追求。我国很多企业经过了这些年的发展，具备了一定的实力，已到了质变阶段。但同时又面临两端的竞争压力，低端面临东南亚甚至非洲企业更低成本的竞争，高端面临美国、欧洲、日本等国家企业的防御。我们处于一个夹层状态，如果我们仍然追求低成本，甚至是“恶性”价格竞争，路只能越走越窄。唯有直面全球企业的竞争，以“高性价比”优势为我们赢得的时间，去不断提升竞争能力和竞争地位，成为世界级企业，这应是中国企业的追求。“世界级企业”并不是一个可望而不可即的目标。回想华为当年，人才、技术、资金和跨国巨头比，丝毫没有优势。我一向认为华为的成功可以学的就是“信念”——要成为世界级企业的远大追求。华为为什么能成为世界级企业？很重要的原因就在于他们敢于而且坚定地以“世界级企业”作为自己的追求，并将世界级企业的追求贯彻到经营管理的方方面面，那么所对标的企业、经营的目标、质量标准、技术水平，都要以世界级的追求来要求。世界级企业的信念对于现在中国的企业非常重要，信念从来不是虚的，不同的信念一定会导致不同的行为！为了更好理解这一点，我们看看日本战后30年和中国改革开放30年这一时期进入世界500强企业的比较。日本企业在二战后30年的时间，有近70家世界500强企业，中国在改革开放后30年的时间，也有近70家的世界500强。但是，我们去对比中国与日本世界500强的性质，发现日本企业的全球性竞争力是很明显的，中国企业却绝大部分都是垄断型国企，很大程度上是依靠市场垄断、资源投入和规模胜出的。为什么有这样的差别呢？我理解核心可能就在于“信念”的不同。日本企业小松集团提出“打败卡特彼勒”，佳能提出“击败施乐”，丰田说“让日本的路上跑满日本人自己造的车”……我们中国企业更多的是什么呢？可能隐藏在最底层的就是“劳动致富”这四个字。当然，发展到现在，中国已经出现了更多有产业竞争力、胸怀世界的公司，如腾讯、阿里、温氏、百度、万达、美的、海尔、万向、协鑫、盾安、大疆无人机、光启科学，等等。这些企业有的已经成为世界级，有的正走在世界级的路上，但确立“世界级企业”信念，是新时期中国企业需要面对的核心命题。（二）全球化领导力思维全球化领导力思维，要求企业必须自觉，持续地进行全球化管理，比如视野必须扩展到全球的市场机会，熟悉、研究、洞察全球市场，盯住全球竞争对手，人才和技术资源也要进行全球化吸引与配置等。随着更加激烈的全球化竞争，全球化管理的领导力会是一个重大课题。全球化是要有规划、有步骤、有管理地系统布局和行动的。这方面，韩国三星是一个标杆。比如在国际化人才培养方面，20世纪90年代，三星实施“地区专家项目”，每年向海外派遣最具潜质的年轻职员，每年人数300~400人，年龄28~34岁，而且要工作表现出色。他们完全脱产，不参与当地三星公司的工作，主要任务就是融入当地文化，学习当地语言，建立本地人际网络，考察市场。全球化领导力思维，是世界级企业追求的必然要求。（三）产业领导力思维所谓产业领导力，是指龙头型大企业不仅对本公司的收入和利润等负责，也要承担起整个产业的收入和利润水平的责任；不仅承担本公司的技术创新和质量进步，也要承担起整个产业链的技术创新和质量进步的领导责任。首先，要确立产业生态系统竞争力的观念。比如德国的西门子、博世，日本的丰田、三菱等，他们的竞争力形成，是一个相对稳定又能不断进化的产业生态系统。中国领军企业应树立产业领导力思维，带动整个产业生态系统在全球形成竞争势能。其次，要从成本优势走向技术超越或品牌超越。最后，产业链相互博弈和交易的关系要走向战略合作，形成产业链生态系统的关系。比如各大领军型企业，形成自己技术体系和管理体系，通过认证，管理供应链体系，实现同步研发、战略联盟和产业系统耦合，促进整个产业链的技术创新和产品质量水平。现阶段，华为、温氏等企业目前已起到了产业领导的作用，我们需要更多的企业具有产业领导力思维，带动中国更多的产业系统的技术进步和质量进步。（四）思想领导力思维思想领导力是指一个企业不仅在销售规模、技术创新方面具备领导地位，在管理模式、管理思想上也能做出贡献。希拉里曾讥讽中国缺乏价值观和理想。事实上中国从来不缺价值观和理想，是一个发展阶段问题，中国现在的问题，过去美国、日本都出现过。但我们不能忽视，在过去野蛮生长期，确实有很多“三无”企业（无技术、无管理、无品牌），“三低”企业（低劳动力成本优势、低价格战、低盈利能力），“三粗”企业（粗放式的资源投入、粗放式的管理、粗劣的品质）充斥市场。要成就世界级领导力，全球化领导力和产业领导力，不仅是规模问题、技术问题，更是价值观的力量和思想的力量！华为不仅在收入规模、技术能力方面成为标杆，还为社会贡献了管理思想和价值理念。华为“以客户为中心、以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的思想是可以复制的，是普适性的价值观。值得强调的是，真正世界级企业的管理思想和价值理念不是成为世界级公司那一天才有的，而是一开始就具备的，是他们能够成长为世界级公司的内在逻辑，是产生于公司成立初始阶段，并在成长过程中不断丰富的。中国企业在全球化发展过程中，不仅仅是要有硬实力，也需要软实力，这不是口号，不是传播，而是贯穿企业成长过程，贯彻到企业经营管理方方面面的自己的逻辑、理论和思想。（五）使命领导力思维无论是“世界级领导力”“全球化领导力”“产业领导力”还是“思想领导力”，最重要归结到“使命领导力”，没有使命感，就成了无源之水，无本之木，真正的未来商业领袖一定是使命驱动——为客户、为社会、为员工、为股东、为国家、为人类。
2.给心情放假
埃美柯公司是一家专业生产型企业，有员工1200余人，各类专业技术人员450余人。他们看重人、尊重人，视员工为公司最宝贵的财富，希望每一位员工都能在公司得到良好发展。公司规定：上班先刷心情卡，心里下雨可以不上班。在各车间放上了“心情签到表”，员工上午、下午上班前第一件事情就是去表上标记自己的心情状况。“心情签到表”上有晴天、多云到晴、阴转多云和雨天四类，分别代表心情好极了、心情比较好、心情一般、心情比较糟。如果员工的心情一般和比较糟，就会有相应负责人介入了解，如果需要休息调整情绪，就可以不上班，且可以享有工资。负责重点地区销售的俞先生“心情表”曾有段时间一直“下雨”。“想着业务指标、业绩排名很头疼，特别想到全年目标，很郁闷。我压力一大，就容易情绪暴躁，胸闷气短。做销售，承压能力很重要，我不是很合适，但又不想丢了工作。”公司留意到俞先生持续“下雨”后，安排专人和他沟通，征求了他的意见，最后量身定制了更适合他的岗位。埃美柯公司领导表示，实施情绪管理以来，公司的效率得到了很大的提升，且公司成员的精神状态变得更加有朝气和有活力。现在，越来越多的公司开始注意到了员工的情绪管理。调查发现，在经济发达地区有近10%的公司引入情绪管理，并推出了员工精神福利计划。现在的员工，特别是“90后”员工，领导者关心心情往往比调整工资还有效果。3.爱与关怀如同动物都需要一个窝一样，心灵也需要一个港湾，此处应是充满了爱与关怀。企业应有家庭氛围，使员工身处其中感受到家的温暖，领导者应有家长意识，家长的行为和风范，以“真心”“善心”“细心”“耐心”的态度关爱、呵护员工，切不可以这些是员工自己的事，自己“多一事不如少一事”或者“清官难断家务事”为借口躲避、回避。调理情感的撒手锏是爱与关怀。吴起，战国时代和孙膑齐名，人们称其为战神，他所统领的士兵个个英勇无比。究其原因发现：吴将军常常与最下等的士兵穿同样衣服，吃一样的饭菜，睡觉不铺席子，行军也不骑马，亲自挑上士兵的粮食，与士兵们分担疾苦。其对兵士们的爱唤起了他们勇敢无比的战斗激情。曾经，有一个士兵患了毒疮，吴起用嘴为他吸吮化浓的毒汁。士兵的母亲听说后却痛哭。有人奇怪地问：“你的儿子是士兵，而吴起将军亲自为他吸吮毒疮，你为什么还哭呀？”士兵母亲答道：“不是这样啊！当年吴将军为孩子的父亲吸过毒疮，他父亲作战从不后退，就战死在敌阵中了。吴将军现在又为我儿子吸毒疮，我不知道他会死在哪里了，所以哭他。”这则故事说明了一个道理，爱有多深，忠有多厚，勇即有多强。领导者应积极努力从企业管理理念、制度上，给予员工爱护。如20世纪70年代在美国企业兴起、80年代引入欧洲的员工心理援助或情感援助计划（英文缩写EAP），也称员工帮助计划。它是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，通过专业人士，利用心理学、社会学、医学和管理学等学科的理论知识和技术方法，解决员工存在的诸多情感问题。目前，世界500强企业中，有90%以上建立了员工帮助计划（EAP）。关心爱护有多项内容，如友情的需要、个人职业或事业发展的需要、尊重的需要等，领导者应从人的本性需求出发，细致分析员工关爱需求，多角度、全方位对员工实施帮助、关爱。
（三）折旧方法分析
通过几家上市公司的折旧方法对比可以看出，苏州旭创采用的是行业通用的折旧方法，未通过折旧数据操纵利润。如表6-29所示。表6-29苏州旭创折旧方法分析（该篇文章来自初善投资团队成员刘成）
  
    
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