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构建突破医药企业成长极限的三大体系
企业发展遇到瓶颈，遭遇成长极限，往往是由战略和营销问题所致。战略是根源，营销是症结所在。营销问题解决得好，必然带动企业快速成长，给战略、管理问题的解决赢得时间；反之，方方面面都会受到制约，困境越陷越深，无力变革。企业规模越大、资源越多的时候，营销体系的支撑放大作用越突出，体系化建设要比简单化营销或政策机会拉动所实现的成长更具深远战略意义。因此，打造营销三大体系，即PBO体系（P-product产品体系、B-business业务体系、O-organization组织体系），是医药企业突破发展瓶颈的重要战略任务，也是进行营销变革的重点方向。营销组织建设至关重要（Organization）。现在一些企业营销出现问题，找不清原因，大多归于营销队伍不得力。这个问题极容易表面化，销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现，这是重大问题，老板必须亲自抓，马虎不得。目前很多企业都对构建业务体系感到困惑（Business）。要建多大规模的销售队伍？是按产品线分，还是统一管理？每一个业务体系的管理模式是什么？用什么销售方式来做？这些问题对于很多企业来说是疏忽的，甚至是比较盲目的，所以建队伍是一窝蜂，分开是一窝蜂，合并也是一窝蜂，导致模式经常变、策略反复改。产品是企业发展的核心和基础，也是未来竞争的根本，得产品者得天下。今天我们着重谈一谈医药企业产品体系规划（Product）。其实大部分自认为缺产品的企业并不缺产品，许多在其他企业被非常看好的产品，却躺在自己企业里休眠；同样的产品别人能卖出3亿元，在这里却只有不到3000万元，甚至更低。我们服务过许多企业，第一步就是让他们把现有产品潜力挖掘出来，再说其他的方法。其中的大部分都产生了非常好的效果，业绩翻倍的不在少数。所以，我认为缺产品实际上缺的是对大产品的识别能力和培养方式，缺的是对产品的系统规划和有效管理。本质上没有对产品价值进行挖掘，没有做好产品体系规划，产品资源是浪费的。实践证明，大产品能够造就大企业。很多企业并不是因为产品有特色而成为大企业，而是主要归结于它的产品管理到位。相比于其他企业不断做加法，先声药业主张资源集中，产品线围绕抗肿瘤药、心脑血管药、抗感染药和肌肉骨骼保健药四大方面延伸，齐鲁制药重点发展肿瘤、心血管、神经系统用药。这些做法都值得借鉴。既然叫作产品体系规划，就要有目标，就要有短、中、长期落实目标的路径和方法，这些需要借助专业机构和专业人士来完成：（1）对现有产品进行梳理和评估，对产品进行分类。把产品按照产品特性、毛利空间、竞争环境等相关维度划分成几类，比如，普药产品、半普药产品、新药；比如，规模导向产品、利润导向产品、品牌导向产品；比如，战略产品、核心产品、一般产品和次要产品。进行产品评价，该做大的要做大，该砍掉的要砍掉，该外包的要外包，不要舍不得。对经过梳理后的价值产品要进行重点策划。（2）营销模式产品化，制定相应的个性化产品策略。对筛选出来的产品，以产品制定策略，以策略制定营销模式，就是营销模式产品化、营销模式策略化。尤其是建立大产品战略，挑选具有大产品基因的产品进行重点打造，打造超过一亿元的中等产品、超过三亿元的大产品、超过十亿元的超级重磅大产品。同一款产品在不同市场不同，如在核心市场和在一般市场不同，在高端医院和县医院的策略、模式完全不同。同一产品的不同剂型在操作模式和策略上也是两套打法，在医院销售和药店销售的重点也不一样，医院是教育医生，药店是教育消费者。（3）打造以大产品为核心的系列产品线。产品评价、筛选的最终目的是构建长度、广度、宽度、黏度都比较合适的产品线。产品的长度是指一条专业产品线上产品的个数，产品线的宽度是同一产品的规格和数量，产品线的黏度是指产品线间的相关性。只能做大一款产品或一款产品也没做大，多是产品线管理没做好，更谈不上研发战略对企业长期战略的支撑。打造以大产品为核心的系列产品线包括围绕产品线的研发体系构建，对未来产品的研发方向、产品选择、引进方式、上市报批等进行系统规划。（4）进行系统、科学的产品管理。有许多企业是死在从有想法到出成果的路上，方向都对，路子都对，就是多年顽疾不改，其中没有人进行产品管理是主因。产品管理的核心是有思想的产品经理、能执行的策略、合理的预算。目前的情况是：研发与营销脱节，产品上市与市场脱节，产品策略和销售执行脱节。公司看似有市场部，但不论从部门功能还是人员素质层面看，根本发挥不了市场部的作用。许多产品经理只是具备了医药知识，不懂营销，更不懂产品管理，只会做资料，开学术会，不懂策略制定，跟销售人员对不上话，跟客户接不上火。产品管理的要害在于将产品特性转化成利益，要根据竞争环境制定产品定位、市场定位及差异化营销策略，并能够在产品成长的不同阶段打造其生命力；要教育每位销售人员成为产品的管理者、市场的教育者，每位客户都成为产品的忠实使用者、维护者。在营销三大体系基础上，我们还应强化两个重要方面：医药企业品牌体系规划。我们常说制药企业的发展是专业化、特色化、品牌化，品牌的作用显而易见。企业可以通过先打造细分市场的产品品牌，然后再打造系列产品品牌，最后形成企业品牌。产品品牌带动企业品牌，企业品牌放大产品品牌，二者起到相互联动的作用。医药企业目标管理体系。将战略目标分解到年度经营计划，将年度经营计划落实到各阶段并确保有效执行，是构建前四个体系的根本保障。医药企业目标管理体系是通过有效的目标管理、目标分解和薪酬绩效解决营销保障问题。为什么企业害怕与代理商博弈？是因为没有进行客户管理。为什么企业年终销售计划实现不了？是因为没有过程的目标管理。为什么销售团队缺乏执行力？是因为目标管理举措没有做出来。目标管理体系是能够实现营销战略的保障，也是实现营销过程管理的关键。所以，我们预测过未来应该是产品为王的时代，应该是营销网络为王的时代。现在企业需要在营销体系建设下完成一款产品的塑造、网络的建立和营销服务的提升。对于医药企业来说，不论是大型企业、中型企业，还是小企业，营销五大体系规划——组织体系规划、产品体系规划、业务体系规划、品牌体系规划、目标管理体系规划都至关重要。段继东，中国医药企业管理协会副会长，北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长，清华大学、北京大学特聘教授。现任及曾任多家医药企业董事、独立董事，包括仁和药业、昆明制药、康恩贝、舒泰神等九家医药上市公司，及齐鲁制药、重庆医药集团、锦州奥鸿等多家非上市企业。著有《在中国，医药营销这样做：时代方略精选文集》《中国医药企业经典管理大系》《决胜十年—谁是医药新王者》等。
一、新终端特点及运营管理要点
1.新终端主要特点新零售背景下，新终端不仅仅要实现简单的商品售卖、品牌推广（培养消费者忠诚度的需要）功能，还要成为顾客的连接器、社交中心、娱乐场所等，成为顾客的流量入口。这些功能的升级是为了实现精准营销，从而降低获客成本，提升效率和顾客价值。新终端功能的升级要求其运营管理也要进行升级，要求品牌厂家不仅仅做之前的基础的终端管理工作，更重要的是要求厂家针对新终端功能升级进行赋能。“新零售”崛起的背景下，品牌厂家要提供新终端建设的解决方案，以前是以产品销售为主的，现在是需要终端赋能的解决方案。新终端功能的升级需要终端的信息管理手段的提升、消费者互动能力的提升、人员素质能力的提升等，这些方面零售商是无法独立完成的，因此品牌厂家必须参与其中，发挥更重要的作用。2.新终端“人、货、场”运营管理的要点2017年2月20日，阿里巴巴集团与百联集团在上海宣布达成战略合作。在发布会上，阿里巴巴集团CEO张勇表示，“新零售”是利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。无论零售业态如何细分与进化，“人、货、场”是零售终端不能抛弃的命根子。大致来说，就是抓住、留住顾客，替顾客筛选他们需求的商品，以及提供足够贴心的高品质的购物体验。新零售终端必须要建立可视化的“人、货、场”数据平台，才能更有效地适应消费者主权时代的零售运营。具体来说，可视化的数据平台就是提供智能导购、巡店管理、客流分析、电子标签、RFID库存管理、顾客行为分析、智能VIP等功能。​ 人传统零售管理中，“人”指的是店长（负责人）。店长作为店铺的灵魂人物、最高负责人，应该关注店铺人员的工作安排、新进人员的教导，从而改善员工的工作状态，提升销售业绩。新零售下“人”不仅仅包括传统零售的“员工管理”，还包括“顾客管理”，而且“顾客管理”显得更加重要。企业要根据顾客的流量及流转来布局终端（线上和线下），同时进行顾客的精细化管理，而不仅仅是传统零售意义上的终端员工的激励管理。传统零售中的“人”更偏向于战术，在零售框架都已经确定的前提下，尽可能安排、管理和激励员工，促使其发挥主观能动性，多卖货。新零售中的“人”更偏向战略，是终端的选址（线上的多渠道开店可以视为传统零售中的选址）及选址后各科的精细化管理，可以决定你的生意格局、容量及顾客转化率和忠诚度。盒马鲜生获客及经营顾客的理念和方式就发生了颠覆性的变化。盒马鲜生根据精准定位的目标消费群体，打造“高大上”的时尚门店，可以相对快速地放大门店的商圈影响；超市+餐饮的复合模式，可以双倍增强获客能力；门店环境体验+商品体验+餐饮体验+到家体验+粉丝互动情感体验，满足顾客的多维体验需求；线上APP+支付宝为主的支付手段+公众号互动，获取顾客准确信息，与顾客保持链接，强化互动，逐步产生粉丝营销效果。逐步打通线上交易平台，实现线上更大的“一站式”消费，“无限”放大门店的经营空间，逐步挖掘顾客的“单客贡献度”；在逐步强化粉丝营销效果的基础上，整合“吃喝玩乐”更多场景，实现更大范围、更广空间的“零售”。​ 货在传统零售管理中，“货”指的是出样货品、仓库库存、畅滞销款等。货品是店铺生存发展的基础，每位员工都应该了解店中每款货品的功能、性能、设计风格、价位、库存量等，以便有针对性地销售或向顾客推荐，增加流转。“货”由传统零售“货物的现场销售管理”进化到“选品”，“选品”是以商圈内顾客的大数据挖掘为基础前提，对终端货品结构进行重构，尤其是在连锁型的新终端中，每个店的商品结构都是有差异的。这是由新终端所覆盖的顾客消费需求决定的，而不是零售商决定的，这样才可能实现“千店千面”，真正做到为顾客服务。传统零售中货品的选品全凭“经验”，选品确定后，在货品既定的前提下，通过有效组织、分类分层的陈列、导购或促销的方式卖更多的货，讲的是“怎么卖”的问题。新零售直接就是选什么样的货才能更好地销售，讲的是“卖什么”的问题。盒马鲜生门店的最大亮点是，商品结构已完全不同于以往的大卖场、超市、便利店。盒马模式改变了传统超市、卖场的品类组合原则，重构了商品结构，使整体的品类组合更浅、更加扁平化。盒马鲜生的追求的是：不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念，期望的是，更多以往在家庭完成的事情放到店里完成，为顾客提供的是可以直接食用的成品及简单加工就可以食用的半成品。因此，改变了传统超市的商品结构。盒马鲜生做了大量的半成品和成品，以及大量加热就可以吃的商品，希望让吃这个品类的结构更加完善、丰富，这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。盒马鲜生已经放弃了客单价的理论，把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿正好吃完。餐饮+超市的融合，让盒马鲜生颠覆了传统餐饮业、零售业。餐饮不仅是盒马鲜生里的体验中心，更是加工中心，它可以提供更多的半成品、成品在互联网上销售，丰富线上销售结构。加工能力使得整个结构发生了颠覆性的变化。当然，新终端中“货”同样包括订单处理的问题、货品售卖的问题及库存管理的问题，也就是传统中的“进销存”。但是新终端的“进销存”需要在传统的基础上进行有效升级，才能适应未来新零售的要求。新终端的“进销存”的升级要求，笔者认为是订单处理（进），是要以顾客为中心预测订单；货品售卖（销）要从货品的陈列展示到演示，是要与顾客互动，要求的不仅仅是介绍产品知识，更是要有产品的使用场景，以及顾客的“痛点”“爽点”的呈现，要围绕着顾客产品使用方面的相关问题做助销，达到超出顾客预期的目的；库存管理（存）方面的要求是，要满足顾客个性化，库存不能太大（挤占零售商资金），要以顾客需求信息代替传统的库存管理，做到前台信息管理柔性化、响应及时，能够合理地解决库存问题。ZARA法人库存管理方式是行业内学习的楷模。ZARA把服装款式分为固定款和流行款，分别占60%和40%。固定款的库存量相对充裕，可以保证供给，而新款上市时，ZARA会尽量把库存压到最低，甚至到25%，而行业标准一般是50%，然后根据市场的反馈不断调整策略。新款的低库存运营让ZARA保留了较大的余地，避免了上新后库存积压的风险。​ 场在传统零售管理中，“场”的管理主要指卖场卫生、陈列维护、卖场氛围等。卖场是公司的前端形象，店铺每位员工应时刻保持卖场干净整洁，为自己、为顾客提供良好的工作和购物环境，从而刺激顾客的购买欲望。“场”在传统零售，更多强调的是“现场管理”——卫生、陈列、氛围，而新零售把它进化到全流程、全接触点的顾客体验，有售前、售中和售后。在新零售的背景下，新终端功能更多是顾客与品牌的连接器、商品的前置仓，以及顾客的社交中心。运用互联网技术、人工智能技术等赋能门店，使门店数字化、智能化、媒体化、娱乐化，真正成为顾客流量的入口。“场”在移动互联网时代，有了新的演绎和延伸——“场景化”。新终端场景化的管理是需要品牌厂家联合零售商共同完成的，首先要打通场景化管理流程，包括场景创意设计、场景搭建、场景呈现、场景运营维护等。盒马鲜生模式克服了以往零售业态以商品为中心、相对缺乏顾客深度关注的经营理念的缺陷，重构了以目标消费者中心、以目标消费者特定需求场景为中心的经营理念。盒马鲜生的消费者，80％是80后、90后。他们是互联网的原住民，是改革开放以后富裕起来的中国成长的一代消费者。他们更关注品质，更关心对品质的追求，对价格的敏感度不高。盒马鲜生是基于场景定位的，围绕“吃”这个场景来构建商品品类，而“吃”的商品品类的构成远远超越其他超市卖场。
第十二章误解企业的本质给社会带来很大危害
企业是什么？企业的本质到底是什么？当看到这个问题，你会如何作答？建议合上书仔细想一想，然后再继续阅读。很多人对此的回答是：“企业是一个组织，它的本质是创造利润”。不仅仅是普通会这样讲，甚至于经济学家和非管理学科的学者也会这么说。1937年，科斯（RonaldCoase）发表了他的本科论文《企业的性质》，并因此在54年后获得了诺贝尔奖。且不说科斯的定义是什么，由此也可以看出了解企业的本质对于世界的重要性。在科斯之前，经济理论对企业本质的解释完全和“利润最大化”相关，经济理论的基本假设是“每一个企业的基本目标都是追求最大利润”。这完全错了！德鲁克明确指出，利润不是企业的目标，而是企业经营中的限制性要素而已，企业的本质绝对不是“创造利润的组织”。在科斯看来，企业的本质是作为价格机制（分工经济中的一体化力量）的替代物，企业的出现是在两种资源配置方式（企业协调机制、市场价格机制）中进行理性选择的结果。科斯的理论虽然初看有些晦涩，但并不难理解，科斯认为，企业的本质是一种资源配置的机制，可以与市场价格机制相互替代。用科斯创造的“交易成本(TransactionCosts)”的范畴来解释，企业之所以存在，是因为企业内部的交易成本比市场交易的成本要低。举个例子，到农村收割麦子的季节，是找农机服务合作社来帮忙收割呢，还是像《白鹿原》中描述的雇佣几个“麦客”来帮助收割呢？这里面就有明确的成本计算，如果麦客更加便宜，更加好找，农机服务合作社就无法生存（当然，农机服务合作社还有其他功能）。延展开来，某人创办企业的原因当然是为了挣钱，这就是古典经济学的“利润动机”，古典经济学用它来解释企业行为的意义。但是，挣钱这个目的或者动机完全和企业的本质无关，企业的本质一定是在企业之外才能获得。人类制造出电饭煲，电饭煲的功能当然是煮饭，但电饭煲的本质和它的功能无关，电饭煲的本质是人类从外部给它规定好的——取代传统饭锅以获得更高的生活品质。科斯的解释进一步理顺了理解企业由来的逻辑关系。在人类社会由农业社会逐步进入工商业社会之后，随着社会分工体系的充分发展以及工业机械的大行其道，企业的内部交易成本明显低于市场交易成本（主要指手工作坊和个人/家庭与社会之间的交易成本），企业的价值开始显现出来。至此，原有社会中以家庭为核心的小农经济生产方式被破坏，企业逐渐取代家庭，成为社会结构中最重要的组成。这是一件不得了的大事，要知道，家庭在农业社会的重要性无与伦比。中国社会作为一个历经数千年而延续至今的农业社会，都是以“家国天下”为邦本，中国的古圣贤强调“修身齐家治国平天下”、强调“家事国事天下事”，强调“以孝治天下”，原因何在呢？是因为家庭/家族有着强大的功能，包括经济、教育、文化、健康、医疗等，负担起了让社会能够安全运转的重要社会责任。
四、HRBP 的成长路径（时间01：14：51）
  （一）专业成长BP的专业成长需聚焦某一领域深入，如招聘模块，从需求分析到面试技巧全流程精通，进而打通人力资源各模块。专业积累虽耗时，但能为BP奠定坚实基础。（二）业务成长BP不必比业务人员更懂技术，但需掌握业务逻辑框架（如BLM模型、六盒模型）。通过参与业务问题解决，积累对业务的理解，最终能比业务人员更清晰地梳理逻辑。（三）个人成长发挥个人独特优势，不必模仿他人。例如有人说话慢但能让人专注倾听，这也是一种优势。通过发掘个人特点，与业务伙伴建立独特的互动模式，提升影响力。
四、建立联系活动的原理
参与连接的活动是为了激活学员的右脑，连接活动的核心是让学员参与其中；交流研讨活动是为了激活学员左脑，核心是让学员结合体验交流研讨。左右脑的交替让学员的学习变得更加轻松、愉悦。此刻所有的建立联系活动均要能够清晰地回答学员要提出的问题：为什么我要学习这些东西？对我来说这意味着什么？所有的活动均要向学员说明参与学习的理由，而且每个人均可依据个人的经验和体验参与交流研讨。设计建立联系活动的关键要素是在设计建立联系活动时，结合课程主题和目标的前提下：一是要成立互动小组，两人组、三人组或更多均可；二是要有共同的参与活动，观看、阅读、回答、选择、体验等；三是有要交流、研讨和分享的环节；四是要关注时间。建立联系活动不宜时间过长。2小时课程，建立联系活动控制在5~10分钟；4小时课程，建立联系活动控制在10~30分钟；1天课程，建立联系活动控制在30~45分钟；2天课程，建立联系活动控制在60~90分钟；3天以上课程，建立联系活动控制在90分钟。五是注重活动的引导。活动的引导反映培训师的功力，同样的教学活动，不同培训师呈现的效果有非常大的区别，主要区别在于是否能够读懂学员，并且根据读到的学员信息动态调整活动的操作细节，以期增强学员认真学习好这门课程信心。
4.如何界定岗位任职的客观条件
界定要求：说明满足该岗位工作需要的客观条件，即开展工作必需的设备设施配置，如办公设备设施齐全或工具设施齐全。规范的企业有一个不同岗位员工上班第一天物品发放的标准配置表，目前写“办公设备设施齐全”或“工具设施齐全”即可（前指管理人员，后指操作岗位员工），待企业管理成熟之后，再细化标准配置内容。巧妇难为无米之炊，不提供员工工作必需的条件，又要员工完成工作任务是不现实的。标准配置、主动提供，可大大节省员工到岗后的等待或申请物品的时间，也有利于缩短员工的上岗时间。5.如何归纳岗位承担的工作职责如何确定岗位职责呢？还得从企业战略目标分解开始，然后进行企业决策分类，再从组织架构设置到岗位配置入手，进行职能细分和流程梳理，才能搞清楚各岗位承接的事项和承担的工作。进行过流程梳理和优化的企业，界定岗位职责比较容易。把流程图中与某一岗位对应的事项归纳起来，该岗位的工作职责就完成了一大半。再将本企业管理人员、一般员工的共性工作进行归类，个性化地划分到该岗位，其岗位工作职责就齐全了。岗位职责的界定要求：写出该岗位主管或主办的工作，另加共性要求。语言要求：动词+名词。不要用副词和形容词。不在“职责”事项中表决心。某企业培训主管的工作职责举例：①负责主管工作计划管理；②负责组织制订培训计划工作；③负责组织编写培训教材工作；④负责组织新员工入职培训工作；⑤负责组织在岗培训工作；⑥负责组织内训师管理工作；⑦负责组织培训考试考核工作；⑧负责组织培训转化跟踪工作；⑨负责培训档案管理工作；⑩负责主管工作例外处理；11）遵守公司的规章制度；12）完成上级交办的其他工作。其中，最后两项“遵守公司的规章制度和完成上级交办的其他工作”是所有员工的共性职责。这个培训主管是没有下属的，所有没有培养下属及负责下属管理的职责。表5-2是某企业设计部经理岗位工作标准，我们可以从中发现一些部门主管的共性职责。
◎安全措施
要在交易环境中有效地运作，我们需要规则和界限规范我们的行为。交易中有一个简单的事实，就是我们可能对自己造成重大伤害。这种伤害可能远超出我们的想象，大的不成比例。为了防止可能遭到损害，我们需要以特殊的心智纪律与观点，创造一种内心结构规范我们的行为，使我们采取行动时总是关注自己的最大利益。这种结构必须存在每个人的心里，因为市场和社会不同，不会提供这种结构。市场以行为形态的方式，提供结构，提示买卖的机会什么时候存在。但是市场结构也到此为止，以简单的提示作为尽头；此外，从个人观点来看，市场没有正式的规则规范你的行为。市场与我们参与的所有其他活动几乎都不同，甚至没有开始、中间或结束。这种差别极为重要，对心理具有深远的影响，市场像河流一样，不断流动。没有开始和结束，也不会等待。即使市场收盘，价格仍然处在活动状态中，没有一条规则规定任何一天的开盘价必须与前一天的收盘价相同。我们在社会中做的任何事情都不能让我们做好适当的准备，在这种“没有界限”的环境中有效地运作。连赌博都有内在的结构，使赌博与交易大不相同，危险也少很多。例如，如果我们决定玩21点，我们首先必须决定要下多少赌注和冒多少风险。21点的游戏规则要求我们做这种选择，如果我们不做选择，就不能玩。进行交易时，除了你自己，没有人会强迫你事前决定要冒多少风险。事实上，我们面对的是没有限制的环境。任何时候，几乎都可能发生任何状况，只有长期赢家事前会决定要冒多少风险。对其他人来说，事前决定风险会强迫你面对每笔交易都有可能的后果都有可能亏损的现实。不管交易看起来多好，长期输家几乎会尽一切力量避免接受可能亏损的现实。如果一般交易者没有外在的结构，强迫他用其他方式思考，就可能接受各种理由、合理化说法和扭曲的逻辑。从而使他将来从事交易时会认为交易不可能亏损，事前决定风险因而变得无关紧要。所有赌法根据决定赌博结果的事件顺序都有特定的开始、中间和结束。一旦你决定下注赌博，你就不能改变心意，必须赌到最后。交易并非如此，交易时价格不断波动，除非你决定应该开始；否则没有开始。你希望投入多久，交易就会延续多久，除非你决定结束交易；否则交易不会结束。不管你可能有什么计划或希望做什么事情，任何心理因素都可能发挥作用，促使你分心、改变主意、害怕或过度自信。换句话说，促使你做出怪异和无心的行为。赌博会有正式的结束，因此会迫使参与者变成自己掌握主动的输家。如果你连输多把，除非你刻意决定继续赌下去，否则你不可能继续再输。每一把结束会促成新一把的开始，你必须掏出皮夹。然后把一些筹码放在赌桌上，主动拿出更多的资产去冒进一步的风险。交易没有正式的结束，市场不会强迫你退出交易，除非你拥有适当的心态结构，总是以符合本身最大利益的方式结束交易，否则你可能变成被动的输家。这点表示一旦你从事的交易亏损，你什么事情都不必做，就会继续亏损。你甚至连看都不用看，你可以完全不理会。市场会夺走你拥有的一切，甚至夺走你更多的资产。交易有很多矛盾的地方，其中一种矛盾是同时提供好处和坏处，好处大概是让我们平生第1次可以完全控制我们所做的一切；坏处是没有外在的规则或界限规范或组织我们的行为。加上环境具有毫无限制的特性，因此我们行动时必须具有某种程度的自我约束与控制。至少如果我们希望创造某种程度的长期成就时，必须如此。我们需要有一种结构规范自己的行为，这种结构像有意识的自由行动一样必须发自内心，内心正是很多问题开始的地方。
四、绩效考核的KPI体系
KPI的绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI，主要是经销商不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标，要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。经销商既要设定明确的考核指标，又不能对业务人员职责范围内的所有事项进行考核，还要考虑操作上的便利性，因此通过设立KPI，可以让业务人员将80%的注意力放在推动战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。经销商要构建针对业务人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：（1）KPI必须来源于公司的整体策略规划KPI必须对经销商整体策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和生动化的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。（2）KPI必须将过程与最终结果联结起来设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导业务人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么业务人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则业务人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。（3）KPI必须根据不同层级进行分解在对整个业务团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如对整个业务团队设立的KPI包括销售额、费用率、新产品推广、铺货率、生动化价格管控等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额、费用率、新产品推广和价格管控为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和生动化为KPI，这样各级业务人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对业务人员的激励作用也就越明显。（4）KPI必须进行动态监控和分析与目标管理的管理过程一样，KPI在执行中也应该按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现业务人员的业绩贡献，还在于对业务人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，应该采取动态的方式来引导业务人员的行为。
　下 篇
4.3.2国际化意图
随着公司在国际上的进一步扩张，将不得不面对两种相互矛盾的压力：对本土需求的响应以及在全球范围提供标准化产品的有效收益前景。当一个公司在两个以上的国外市场运营时，必须解决的最重要的战略问题可能是，在多大程度上改变其竞争方式以适应特定的市场条件和每个东道国的消费者偏好，如图4-11所示：图4-11国际化模式在战略制定时需要同时纳入了全球化和本土化元素，采用大规模定制技术来实现跨国战略，使它们能够以一种高效、半标准化的方式解决当地的偏好问题。麦当劳、肯德基、星巴克以及联合利华等跨国企业发现了在不同国家定制菜单且不影响成本、产品质量和运营效率的方法。
二、做好区域公共品牌的管理
要实现产区品牌的价值，政府出面完成区域公共品牌的商标注册，在法律上能够保护品牌，但是也要注意以下几方面问题。（一）维护好品牌的声誉区域公用品牌的所有者和使用者责任不一致，每个企业都愿意运用能够带来价值的公用品牌，但是应该由谁负责积累区域公用品牌的价值，由谁负责保护公用品牌的声誉，及应该如何负责，理清责任与管理品牌的难度相当大。所以，无论政府还是企业，都必须考虑区域公用品牌一损俱损、一荣俱荣的风险。例如，“好客山东”是山东旅游局花费巨资打造的区域公用品牌，但是因为一只虾让品牌蒙受损失，同时，也会影响消费者对其他使用“好客山东”品牌的企业的信任。对企业来讲，依然需要考虑建设自有品牌，一方面，能够打造自身品牌的个性，另一方面，建立自身的品牌识别，积累品牌的声誉。在使用区域公共品牌时，可以借鉴国外的成功做法，但是企业仍然主要突出自己的品牌名称和个性特征，对区域公用品牌除了名称或LOGO标注外，重点要体现产品的品质分级管理，这样才能体现企业市场竞争的主体性，更好地满足消费者的需求。（二）考虑品牌的品类容量消费者的品类认知优势，或是产区资源对品类的支撑优势，是产区品牌或者区域公用品牌的价值所在，不能什么产品都套用公用品牌，这样只会稀释品牌的价值，也难以积累品牌价值，形成品牌影响力。（三）做好产品的品质管理要管理好区域公用品牌，本质上就是要管理好“产品”。比如，法国的红酒行业为了严格把关产区内的产品品质，以法律的形式严格规定品质标准，有严格的葡萄品种种植限定、规范的种植标准要求、品质等级划分等，最后在成品葡萄酒的包装上粘贴生产过程管理标识。为了确保品质，政府必须严格执行相关法律规定，不达标的产品要禁用区域公用品牌，发现仿冒品，疑虑坚决查处。不过据我所了解的情况来看，这一点做起来很难，河北某知名产区由政府注册管理产区品牌，当企业产品达不到品质管控标准时，可以通过找关系，随意使用产区品牌，这种情况就不利于区域品牌的建设，已有的声誉也可能被毁掉。目前，全国知名的阳澄湖大闸蟹也正面临这种问题。但是，在这方面，政府已经意识到问题的严重性，并下定决心整治。五常大米曾被《舌尖上的中国》誉为中国最好吃的大米，然而，近年来却频频遭遇信任危机。2014年10月，新米上市不久，便有媒体曝出廉价米勾兑冒充五常大米牟利事件，2014年11月，五常市副市长何广铭率维权小组到京暗访险些被打。根据数据显示，五常大米的年产量为70万吨，但是市场销售总额却超过700万吨。于是，2015年初，黑龙江五常市政府联合新浪黑龙江在微博上打起了“五常大米保卫战”，市长宋泽刚亲自上阵，在他实名认证的微博上，用微视频的方式告诉网友辨别五常米的四种方式：望、闻、问、切。虽然这一举动有助于提升五常大米的影响力，但在区域品牌管理上收效甚微，无法从产品源头上进行品质管理，解决不了根本问题。
前言
两化融合管理体系贯标是一项从企业战略出发的系统工程，其工作本质上是一场思维的革命，企业员工尤其是企业领导要从思维方式转变开始，接受体系的思想，理解体系的逻辑，并在实际工作中加以应用和推广，才能真正发挥两化融合管理体系的价值。回顾我们交付团队自2014年下半年开展的贯标咨询项目发现，企业在实际工作中还有许多需要切实开展和加强的工作，这些工作不能指望通过贯标咨询项目完全解决，更不能指望一套文件就能将企业中的顽症消弭于无形。一些具体的症状如下：1.战略管理思想缺位有些企业员工理解的战略就是挂在墙上的口号，没有实际意义，甚至有些企业的领导也是这样的想法；有些企业没有完整清晰的战略表述，战略只停留在领导的脑子里；有些企业制定出了战略，却因为这样那样的原因，不愿意向员工宣贯，视之为“公司机密”；有些企业把领导的讲话寻章摘句引用，凑在一起就形成了企业的战略。以上这些做法都是不对的。战略管理有严密的逻辑和规范，从对企业内外部的情况分析、标杆企业研究对标、自上而下的分解与自下而上的反馈、战略制定、战略实施、战略跟踪与监控、战略转型与调整等。两化融合管理体系强调战略的一致性原则，企业的运营应该以企业战略为核心，通过战略目标的确定、战略举措的分解，使全员树立战略的思维，并将战略与日常工作挂钩，这样才能实现真正的战略落地。2.信息规划缺位、信息孤岛林立有些企业在上马信息系统的时候，没有从企业的发展考虑，只是为了上项目而上项目，没有考虑系统之间的联系，从而造成了企业信息系统很多，形成了“信息孤岛”，彼此没有打通、没有实现集成，数据存在于不同的系统中，不能实现共享共用。两化融合强调以获取可持续性竞争优势为关注焦点，以战略一致性为核心，从企业的全局出发，规划企业的信息化和自动化系统的融合，统一数据规范，确保数据端口的兼容性，便于数据的统一开发利用和整合，使数据的价值真正得以体现。数据的开发利用是两化融合的关键，企业如能借助两化融合管理体系贯标工作深入思考和重点突破，必将找到突破口，为企业的发展带来福音。3.流程管理流于形式有些企业制定了林林总总的规章制度，制度中也往往包含各式各样的流程，但是在实际操作中，却很难按照流程执行。大家按照以往“约定俗成”的惯例办理各项事务，流程是只存在于纸面上的东西；有的企业利用移动互联网搭建企业的办公平台，却因为领导使用不习惯，而导致网上审批无法开展，退回到手工签字审批的状态。我们一直强调两化融合是一把手工程，如果新型能力的策划得到企业领导的认可，系统上线得到相关部门的评审，实际操作中就应该不折不扣地执行。领导干部以身作则，率先垂范，才能保证执行的效果。云计算、大数据、物联网、移动互联网的应用已经日益深入企业，企业要勇于拥抱新技术、采用新技术，并确保新技术带来的改变可以对企业产生新价值。不能因为以往工作的惯性就对新技术裹足不前，那样只能使企业丧失发展的动力。4.项目管理机制未建立有些企业没有建立起项目管理的机制和方法，立项匆忙草率、项目实施没有实现闭环、没有项目后分析，甚至部分项目过程文档保管不到位，造成文档缺失和不完整，影响后续的维护升级。两化融合管理体系从整个框架讲是一个PDCA的大循环，从实施过程讲也是一个PDCA的循环。企业应该建立起项目管理的机制，项目不论大小，管理规范统一，步骤明确，便于操作，也有利于后续的跟踪监督工作的开展。我们的贯标辅导团队中，既有管理体系专家，也有信息化规划的专家、战略咨询专家、项目管理专家，可以为服务的客户提供全方位的辅导。实际的贯标辅导中，我们也会根据企业的现状和实际需求，将IT规划的内容、战略管理的内容、流程优化的内容、项目管理的内容融合到贯标过程中，确保企业的实质贯标，有效落地。知识很重要，知识的传递更重要。在贯标辅导过程中，我们也注意将工作的方式方法、工作中使用的工具范例，传递给企业相关人员，不但完成贯标辅导工作，同时也为企业培养两化融合方面的人才。完善企业的知识管理，将知识传递给企业，为企业带来真正的价值。我们希望与企业携手，借两化融合管理体系贯标的契机，诊断企业的管理问题，提供针对性的解决方案。贯标通过获得认证只是“及格分数线”，通过我们提供的附加价值，一方面使企业实现本质贯标；另一方面培养相关人才，实现企业管理水平的改进和提升，这是我们一直追求的“优秀分数线”。
  
    
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