热门：快消品零售营销老板
二、传统企业转型新命题：变与不变
彭剑锋（一）主动求变，传统企业如何构建新思维，要变什么？面临产业互联网应用场景，传统产业应该用怎样的变化思维？企业最应该变的是什么？1.要变的是战略思维方式我认为，企业首先应该变得是战略思维方式。在产业互联网的时代，传统企业如何去寻找未来的战略发展空间？如何进行战略选择？这是传统产业企业在经营管理方面首先要面临的问题。被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特有一个最新的观点，他认为传统产业唯一的战略选择是智能互联产品的创新战略。就是企业不管选择什么样的战略方式，最终你都要回归到智能互联产品的创新战略上来。也就是说，在产业互联网时代，企业战略思维的本质是对智能互联产品的定位与决策。智能互联产品已经成为全球产业新的增长引擎，将给企业带来指数级的增长空间，将成为企业战略成长的制高点。那么，传统产业怎么看待智能互联产品？怎么通过智能互联产品的创新去引领企业新的战略发展空间？迈克尔·波特指出，智能互联产品将颠覆现有的企业价值链，将重构企业的组织与运营机构，改变现有的产业结构和竞争本质，迫使企业重新思考企业战略的基本命题：我们从事的业务到底是什么？如何去创造和捕捉客户的需求？迈克尔·波特认为未来智能互联产品对战略决策的影响有10个方面，企业需要对10个新的战略问题进行决策。这10个方面是：对于智能互联产品，公司应开发哪一类的功能和特色？产品应搭载多少功能？多少功能应该搭载在云端？公司应该采用开放还是封闭系统？对于智能互联产品的功能和基础设施，公司应该进行内部开发还是外包给供应商和合作伙伴？公司应该对哪些数据进行捕捉、保护和分析，从而实现客户价值的最大化？公司应如何管理产品数据的所有权和介入权？公司对于分销渠道或服务网络，公司是否应该采取部分或全面的去中介化战略？公司是否应该改变自身的商业模式？公司是否该开展新的业务，扩大业务范围？这10个战略选择，我认为实质上是为传统产业走向互联网化提供了一个决策思维方式，也可以说是传统产业走向互联网化的方法论。2.要变的是对产业的认知思维产业互联网时代，产业不再是一个封闭的、单一的产业价值链，而是一个产业生态和产业集群的概念。企业也不再是产业价值链上一个节点，而是产业生态中的一个板块，企业自身就可以成为一个实现多方共享共赢的生态圈。在过去的全价值链中，是赢家通吃，而在产业生态环境下，企业不可能做到赢家通吃，而必须是从独享到共享，企业边界概念也从过去基于价值分工、非常清晰的产业边界思维到跨界思维。产业生态有两个关键词，一个是共享，一个是跨界。互联网的核心特征之一是共享，共享经济时代最突出的体现是可以使整个社会的闲置资源得到最合理、有效的利用。最典型代表就是优步，优步彻底颠覆了出租车行业，它不拥有任何一辆车，也不给司机发工资，但是现在是全世界最大的出租车公司，它通过互联网让供需双方回归到最原始的市场交易关系。人人都可提供服务，人人都可创造价值。过去传统产业一个核心的商业模式思维是，我要先拥有资源，而现在这个时代就不能再追求资源的拥有，而是要追求资源的使用。人才也是这样，企业不再是拥有人才，而关键在于你怎么用人才，叫“不求人才所有，但求人才所用”，这是我们必须要改变的一个商业模式思维，在共享经济下，所有的商业模式都要围绕着如何充分利用社会的闲置资源，找到基于互联网的创新点。大家都知道链家公司是做房屋中介的，那现在链家最大的资源可能是它的金融资源。大家知道每年在链家平台上流动的资金是多少，3500亿元！未来几年在链家平台上流动的资金可能要到3万亿元到5万亿元，他可以不收中介费了，只要求你这个房屋交易从链家平台上通过就行，这时候就从一个传统企业蜕变成金融服务企业。这些通过平台的资金都不属于它，但是它可以用，而有这么庞大的一个资金流，什么不可以做呢？我们要从中得到的启示是：我们传统行业，尤其是传统制造业未来如何从重资源走向轻资源。知识经济时代，个人的价值创造盈余其实也可以利用起来。每个人的知识、技能如何通过互联网、人才社区创新价值创造模式，使得每一个人的能力和智慧能够得到最有效的利用，这或许也可成为一个商业模式，或许是未来人力资源发展的一个方向。除了共享思维，另外就是跨界融合的思维。产业互联网时代要求企业拆除边界，这个边界已被打破！新技术的应用也使整个产业重构，整个企业前移。那么企业内部运营、外部合作都在移动端了，形成移动新生态。企业要让自己成为一个模块，嵌入到外部不同的平台上。即传统企业如何把传统企业赢的模式、最优实践嵌入到互联网平台上，嵌入企业的外部平台上，使自己形成一个产业新生态。目前在家电企业，拆除企业边界、主动跟互联网拥抱的，一个是海尔，一个是美的。尤其是美的这几年通过组织的变革、智能产品化取得了不小的成功。很多传统企业也已经敏锐地看到了这些，并在进行实践探索，比如河南的众品集团。过去众品集团是一家主要做猪肉屠宰加工的企业，到今天已经完成生鲜食品供应链的转型。众品从封闭式的屠宰加工到产业价值链、产业生态的构建，这就是主动拥抱互联网、主动和外部进行开放协同思维下的实践成果。我认为未来真正的互联网企业，将产生于传统产业对互联网的拥抱。很多传统产业有几百年发展史积淀下来的赢的经验、规则和优势，是腾讯、阿里巴巴这些互联网企业所不具备的，如果能把这些优势真正地融入到互联网，就能获得新生。3.要变的是组织思维产业互联网时代，传统企业必须打破传统科层制的组织结构。而且刚才谈到的互联网四大技术完全可以使得组织扁平化，真正打通传统企业内部的产销环节，实现一体化的运营。我认为，未来传统企业可能会消失，但组织永远不会消失，这就要研究如何借助互联网的平台和技术创新组织。现在很多企业也都在探索，比如一些企业内部已经在实行自组织化，打破科层制，整个组织变成一个网状的结构，从过去的串联到现在串联跟并联交织在一起。这种组织结构能与消费者紧密联系到一起，因为每一个节点都能直接触摸到消费者的需求，而不是原来的只有销售部等一两个部门跟消费者对接。组织内部也从部门化走向项目化运作，企业的科层结构从过去的可能5级、7级，压缩到2级或3级。总部就是分成项目组，跟底下各个项目组直接打通。像美国的军队改革一样，把过去的司、旅、团统统取消掉，直接由总指挥部指挥作战小组，这种组织基本是项目化的组织。在组织方式创新方面，我比较赞成美这两年所进行的变革，我把他们的变革称之为经营型组织变革与组织进化。为何叫经营性组织变革，因为现在很多企业的变革是为管理而管理，为管控而变革组织，并不是指向客户价值和市场价值，以及企业的经营活力，这种组织变革会造成内耗，这种我称之为管理型组织变革。而美的这两年的成功，我认为关键因素在于它的组织变革是以经营为导向的，整个组织变革导向是以释放组织活力、提升组织价值创造能力为核心。组织与管理一样，是不断进化的过程。传统企业在向互联网转型的过程中，不是要把原有的组织体系完全推倒重来。我不赞同所谓的绝对的去中心化，绝对的“人人是CEO”。传统组织一些最本质的东西其实是不能变的，最关键的还是如何适应互联网的要求。所以，在产业互联网时代，组织变革要以经营为导向，要进行经营型的组织变革，基于互联网进行组织的进化。另外，就传统企业进行智能互联产品升级的要求来讲，组织变革最核心的是要创新部门的协同方式。传统企业在向互联网转型过程中所面临最大问题是受制于内部的运营模块化体制。在互联网时代，要从这种制约中挣脱出来，要基于大数据和云计算进行内部的自动协同。过去企业内部是靠行政体系进行协同，到了互联网时代就要自动协同。这时候，组织就会产生新的职能部门。依据专家的预测，未来有三个部门将成为企业的核心部门。一是大数据管理部门。现在很多企业都在运用，尤其在人力资源上，很多企业建设了人力资源公共服务平台。公共服务平台最核心的东西是如何通过大数据进行分析，挖掘人力资源的服务价值。华为、腾讯现在都做了SDC(人力资源共享交付平台)，所有的人的工作状态、生活状态都在这个平台上，人力资源部可以通过大数据，对于人力资源服务资源做出配置。比如通过数据处理平台会了解到这个月会有多少人到法国出差，超过一定的人数，就可以包机前往。基于大数据，尤其是客户端个性化且海量的数据，就可以为人力资源决策真正提供依据。二是研发部门。现在很多跨国企业的研发部门更名为研发运营部，说明研发不再是脱离市场了，而是把IT、研发、制造整合起来的一个部门。三是客户成就管理部。为什么不叫客户管理部？因为企业的产品服务一定要为客户创造价值，尤其对于B2B的企业来讲，它更强调企业的成功在于成就客户。实际上是要把营销、销售、服务与支持整合到一起。总的来说，传统产业在互联网转型的过程中要完成组织变革、进化，这种变革进化并不是说要把一切都推倒重来，而是要基于互联网的平台、大数据、云计算，对传统企业内部的职能进行改造，运用互联网思维对传统业务进行整合与经营型组织变革。如张瑞敏提出“三化”的思路，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。4.要变的是生产与制造方式过去我们的传统企业都在追求规模化、集中化，规模化带来效益，而在互联网时代，却出现了集中与分散并存的生产方式。未来的制造和生产方式我认为智能互联工厂模式可能会成为主要模式。制造业与工业4.0、智能化技术结合叫智能互联工厂。海尔现在已经6家，美的做了很多家。我参观智能互联工厂后很感慨，整个智能互联工厂看不到流水线工人，全部都是机器人，全部是智能的。消费者可以直接向工厂下单，消费者的个性化需求直接可以体现在生产制造上，所有的中间环节都没有了。智能工厂带来的显著变化有三个：一是产品结构的革命性变化，从低端产品逐步向高端智能产品转型；二是用人规模越来越小，海尔从11万人减到7万人，美的从18万人减到10万人，而且可能还要进一步减下去。他们的销售收入增量可能不大，但企业的内部结构、人才结构都发生了很大变化，人均效能在提高；三是从集中化生产到分散式。未来可能会出现很多智能化的小工厂以及家庭作坊式的生产单元。它不需要规模化，而是通过移动互联技术和智能生产和外部进行资源和价值交换。未来，生产将从地理上的集中化到日趋分散，这是我们必须要认识到的一点。未来的小型智能工厂，完全可以直接渗透到客户中去，基于客户的需求，通过互联网的技术手段和共享的供应链，对技术、产品、质量进行有效的控制。总结而言，智能互联创造新的制造模式并催生新的机遇，由于安装并设置软件将成为制造的最终环节，产品的最终生产与装配可能会转移到客户所在地。制造将延伸到客户成为一个持续的产品运营过程。智能互联产品的运行离不开以云为基础的技术堆栈，由于产品的功能重心从机械部件转向软件和传感器，技术堆栈被视为产品的组成部分，企业需要在整个生命周期内，不断运行并改进技术堆栈。制造将成为一个持续不断的过程并深入客户端，过去基于分工、岗位的集中劳动生产组织方式被完全打破。组织方式从中央集权控制变成分布式控制，劳动生产方式从分工制转变为项目制、自组织，以及基于共同的目标和价值观进行的各种自由组织方式。我认为，未来社会可能会出现两种主流劳动生产方式：大型智能工厂和小型家庭智能工厂。美的和海尔不断在推进智能化系统的引入，机器人的导入，基于互联网的智能工厂建设，不断提升运营与人均效能。5.要变的是研发与产品开发模式在工业文明时期，多样性与低成本是矛盾的，企业只有通过规模化生产单一产品才能做到成本最低、价值最高。而在互联网时代完全可以做到多样性与低成本并存。智能产品需要一整套全新的技术基础设施，称之为“技术堆栈”,产品研发要从以机械设计为主转变为真正跨学科的系统工程，研发不再是一个产品环节，而是跨部门的产品技术开发与运营。6.要变的企业的营销和销售模式企业与客户要建立新型的双赢价值合作关系，即从预先决定的一次性交易转向在长时间内最大化客户的价值，企业持续向客户提供价值，产品成为价值传递的载体。销售人员的目标不再是一锤子买卖，而是帮助客户取得长期成功，致力于建立双赢的合作场景。未来很多产品是放到客户那去运营，通过互联网企业收的是运营费，而不再是卖产品，这就是营销模式的变化。7.要变的是新雇佣关系与新的公司治理变化已经发生在我们身边。在这个时代，人力资本的价值变得越来越重要，企业不再是雇佣制，而是相互雇佣、自我雇佣，以及合伙人制时代，是一个人力资源价值主导时代，人力资本不仅要分享企业利润，同时在企业的经营权要有更大的话语权。包括美的的事业合伙人制，华为基于虚拟受限股的利润分享制，等等。8.要变的是组织与人的关系过去是人依附于组织，现在是组织服务于人，从组织人到自主人；过去我们关注现实的能力，未来要关注人发展的潜力；过去叫组织驱动，现在叫自我驱动。9.要变的是文化未来必然面临不同工作方式、不同背景和文化的员工的融合。未来员工可以全球化，但是文化不会全球化，企业一定要有统一的文化价值观认同。但是，传统企业需要走出自己的文化基因，重新审视过去的成功文化，不断地给企业文化注入新基因、新活力，增强文化的变通力、包容性和适应性，告别过去单一、固化的文化状态，而应是形成一种基于主流文化的混合式文化状态。（二）不变应变，企业家的使命和精神不变，企业经营本质不变当“变”成为一种常态，恰恰需要坚守一些不变的东西，以不变应对变化。1.不变的是企业家的使命与精神企业能不能主动去融入互联网，借助与互联网的融合实现传统产业的升级，我认为还是要靠企业家的使命与精神。不管是美的、海尔，还是众品集团，这些企业之所以能够主动拥抱互联网，首先是企业家的使命不变，其次是企业家精神不变。企业家精神第一是敢于创新，第二是敢于担当。2.不变的是企业经营的本质企业经营的本质是经营客户、经营人才。在产业互联网时代不变的是企业如何提升客户价值创造能力，如何洞悉人性，如何理解人性。客户价值创造与人性的洞悉是企业经营的两大核心要素，也是永恒不变的。3.不变的是企业经营管理的基本职能不管什么样的组织变革，不管什么样的战略调整，企业最终是要以提高效率与提高内在的经营活力，释放内在的经营要素的活力。4.不变的是变互联网+是碎片化、叠加式的创新思维，而产业互联网则是整体性、系统性、颠覆式、延续性的创新，产业互联网将重塑中国未来经济增长模式，各种变化将成为常态。企业只有顺应变化、主动求变，才能踏准时代的节拍，做生命力的、持续发展的企业。
16.销售推荐德国博世品牌雨刮器，顾客说该品牌好是好，但假货太多
错误应对1.博世品牌大，所以假货多。2.我们没有假货，我们都是正规的。3.你去的肯定不是正规店铺。问题诊断汽车后市场现在还不是很完善，目前在商业氛围中诚信度不高，市面上经常会有些假货。消费者在购买时往往犹豫不决，总担心上当受骗。一些大品牌往往成为假货模仿的对象，所以面对着汽车后市场中那些形形色色的“李鬼”，正规的店铺该如何应对？打假人人有责，可是就一个店铺能力来说往往不会有很强的实力进行打假活动。面对消费者的质疑，有些人的回答就差强人意了。“博世品牌大，所以假货多。”这话毫无意义并且会给消费者造成假货理所当然的感觉。今年我在广州培训，有位学员就说了类似的事情，他觉得这样回答很正确，也是事实。你想啊如果不是大品牌，谁会冒充你？诚然此话有几分道理，可是有道理归有道理，对销售实际又有多大作用呢？“我们没有，我们是正规的。”这样矢口否认的说法其实很难取悦消费者。很多人在听到对自己不好的消息时，第一时间就是否认撇清关系。从杀伤力来说，几乎没有任何威力。因为卖假货的会信誓旦旦说自己的商品绝对是正品。“你去的肯定不是正规店。”好嘛，这话一出杀伤力绝对杠杠的，可惜是负的。此话一出，顾客第一反应就是：不可能，那家店很正规。销售策略面对着李鬼们，我们有时防不胜防，关键有时善良的消费者被众多的李鬼吓到了，可能会产生“宁可小心李鬼，也不要总相信李逵”的感觉，在消费之际总会怯生生地说：“不会是假货吧？”汽车配件尤其是一些看似科技含量不是很高的产品，往往是假货比较多的。比如说雨刮器，其实好坏雨刮器的差别还是很大的，但这种差别对目前刚刚起步的汽车生活来说，有时很难被所有人知晓，于是产生了怀疑。那我们该怎么办？1.同情法顾客说假货多也不是说我们，所以大可不必义愤填膺，此时深表同情往往会带来意想不到的效果。为什么这么说，这要从消费者心理分析。说假货多时，往往是寻求一种心理安慰。很多人在叙述自己过往的不幸时，有时并不是需要立即解决问题，更重要的是需要安慰和同情，以期达到心理的平衡。满含深情的同情，比牵强附会的解释更加有效果。2.教育法消费者的抱怨既然无法正式解决，那么一朝被蛇咬，十年怕井绳，防人之心不可无。可是怎么防人？当然需要技巧。一个专业的销售员此时最好的机会就是教授顾客一些鉴别真假的方法，但是不要过多讲解，2-3点即可。要知道每一点的教授都是在消费者心中建立标准，为接下来的销售埋下伏笔。3.展示法一般正规店铺里会有很多厂家的证书、奖牌，甚至相关照片等。如遇到这样的问题，展示相关证据也是不错的方法。语言模板销售1：王先生说的我非常赞同，部分商家诚信度很差，让我们防不胜防。一旦买到假货，钱财损失不说，还会影响心情。特别是跟汽车相关的，更加关乎安全问题，所以购买正品更加重要。销售2：您说的我非常理解，有时真货假货还是很难分辨的。不过有几个小方法您可以试试。就拿雨刮器来说，博世的无骨雨刮使用的钢条是经过特殊处理的，它的弹性特别强。所以博世在包装上都采用直的盒子，假冒商品很多用弧形盒子装。为什么博世敢用直的？那是因为雨刮器内钢条好，拉直后还能回复到很好的状态，而假货就做不到。如果假货也是直装的，那你拉拉看，看能否恢复。销售3：您说得非常对，所以一定要选择正规商店，我们是厂家授权经销店，经过厂家培训，在产品服务上都有保证。你看我们这有厂家授权证书，还有我们店员参加培训并合格的照片及证书。您看，照片中那个人就是我（引导顾客观看）。俞老师总结用合理的方法打消顾客因假货而产生的疑虑，对销售十分有益。
第一章为什么要做胜任力模型
昼眠夕寐，蓝笋象床。弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。
（一）内部的组织架构划分
很多公司特别是集团化运作的公司，内部的法人‍‍结构非常复杂，有的企业在不同的区域、针对不同的业务注册了数百个法人实体。但是在内部管理的时候，并不会完全按照法人结构进行管理，常常会出现多个法人合并成一个事业部管理，或者是将一个法人内不同的业务‍‍划分到不同的事业部中进行管理，“你中有我，我中有你”。这时如果仅仅是依靠法人‍‍为基础出具会计核算报表，那么在报表的组织划分上就不能满足‍‍经营管理的要求。‍‍
第二节 现代组织的样板：联邦分权制
靠山功：补炁添髓 通体鼓荡
【功法详解】1.两脚与肩同宽、立身中正、收下颚、全身放松、背对墙壁、距离墙壁一个脚掌长、膝盖微蹲、准确做好落胯动作、双手自然下垂（图2-9）。2.不带任何力量，身体微屈有如虎背般的往后“躺”。以命门之上、夹脊之下的区域向墙壁上“靠”，借由墙壁的反作用力进行全身的炁机鼓荡与按摩。记住，靠到墙面的同时，头部与颈部保持稳固，不放任其晃动（图2-10）。3.身体靠到墙面后停留2-3秒钟不动，等所有作用力在体内的鼓荡流动完毕后，身体再慢慢向前弯曲（图2-11）。4.借由臀部与墙壁接触的跷跷板原理来让身体离开墙面，此时一样必须维持落胯，并且腰部、膝盖与身体不要上下起伏，缓慢回复到原来一开始的预备姿势（图2-12）。图2-9图2-10图2-11图2-12【师父叮咛】切记，从开始到所有动作完成，都必须训练两腿跟脚底不因身体的任何变化，而产生往地面用力撑的情况，越放松越容易鼓荡内炁行遍周身。另外，需要特别留意的是，当背部靠到墙面时，要利用墙面碰触背部瞬间产生的撞击力来同时让嘴巴自然吐气，而不是背部还没碰到墙壁就强行吐气，这点非常重要。靠山功的摄生价值极为宏大。日日锻炼靠山功，将让身体肌肉、筋骨、五脏六腑与血管产生非常舒服的按摩，达到治病强身与气血补充的效果。在我所传授的广大学生中，几乎所有人都能从借由习练靠山功而得到极大的身体改善。希望您能从今天开始日日锻炼。半小时不算少，两小时也不算多。当您勤加练习后，几天时间里就能发现它的巨大养生价值。靠山功除了养生摄生的宝贵价值外，在技击方面更是练发劲前必须学会的重要能力。本门的太极发劲功法中，经常将人往墙壁上发放，整个人被猛力弹飞到墙上是常态性训练。必须提前充分学会靠山功，才能应对那样激烈的发劲训练。由于早就培养起不经思考的卸力本能，在被猛发撞击时，不但毫发无伤，还能利用被发往墙壁时的撞击作用力，对全身脏腑进行鼓荡按摩。边训练发劲，边养生疗愈，养生技击两不耽误，这才是真正体用一致的卓越功法与训练体系。总之，靠山功体用一致的双重效果异常珍贵，无论如何您一定要认真学习、用心体会，并日日操练。（备注：靠山功法非常重要，必须以一整本书才能说明完整。后续会专门为靠山功撰写一本书，请您稍加等待。）
（三）2个低成本自动化案例分享
1、基于重力、斜面和定滑轮的装置​这个装置由重力物体、两个斜面和两个定滑轮构成。其作用主要是实现送料和空箱返回，整个过程不依赖外部电源或压缩空气等动力源，是低碳环保的设计。它利用物体在斜面上的重力下滑来完成送料，当物料被取走后，塑料空箱依靠斜面自动返回。在设计时，为避免空箱滑动速度过快，通过增加斜面摩擦力的方式，控制其运动速度，让空箱缓慢返回。该装置一台设备可实现两个动作，减少了作业人员来回走动，既实现送料至作业者身旁，又能自动完成空箱返回，达到省时省力的效果。​2、链轮与配重装置​此装置运用一套链轮，搭配右侧的黄色配重装置。当物料加工完成后，该装置能使物料从顶端缓慢落下，同时配重块逐渐上升，通过动力平衡实现物体的上下移动过程。在工厂中应用这种装置，能够减轻作业人员上下搬动物料的体力劳动。这套机构同样是基于斜面的装置。作业员完成操作后，将物品沿斜面推至最上端。物品会间隔有序地向下滑动，滑到料台后，在重力作用下继续下降，与此同时，配重块则向上移动。当物品落入料箱，即可使用叉车或小型推车将其运走，无需人工从高处搬下，极大减轻了作业人员的劳动强度。这个基于斜面和配重块的装置，能有效节省作业者从高处搬运物料的力气。每天搬运一箱物料，可能不会觉得吃力，但要是搬运100箱，沉重的工作负荷会让人疲惫不堪。而借助该装置，物料自动落下后，用叉车或小型推车运走即可，极大减轻了体力劳动。更值得一提的是，装置无需电源或外部压缩空气，仅凭精巧设计就实现了自动搬运。​这些案例大家可以根据自身生产情况灵活运用。一旦应用到实际中，或许就会感慨：这么实用的方法，怎么没早点尝试？此次分享，希望能给大家带来启发，让大家在生产实践中触类旁通，发现更多优化生产的巧妙思路。
60.怎样得到强有力的团队
企业要长大、要强壮，企业中的每一个成员都要懂得做弱者，要弱化个体意识。但现在很多企业里并不是这样，大家各行各的道，各唱各的调，各有各的套。大家都认为自己最重要，认为企业没有了自己不行，然后，你说你的，我做我的，你要这样做我偏就要那样做。你不让手机响，我就响给你看；你不让我打电话，我就打给你看。大家都不想做弱者，最后企业成了弱者。   就像人体一样，如果希望越长越强壮，身体的各个部件就得各就各位。如果肝脏说：“我是老大，我能替人体排毒，你们都得听我的。”心脏说：“我才是老大，你得罪我，我停跳3分钟。”肺也要称老大，胃也要称老大，脾肾也要称老大，这就全乱套了。一个健康的身体来源于身体的各个部件各就各位，安分守己。只有身体的各个部分都不争做强者了，整个身体才能成正常地做循环往复的运动，才能为强者，我们才能得到一个强壮的身体。做管理，难就难在让每一个人都服从整体的利益和需要，服从整体的制度和安排。怎么办？第一，要学会做检查、做稽核。检查的方式有两种。第一种方式是流动式的检查：查重点，查重点的人，查重点的工序，反复地查。除了稽核员查，班组长、车间主管也要参与查。我们做东鹏陶瓷项目时，为了规范员工操作动作，就安排了班长查、车间带班查、总带班查等多种检查方式。在查出问题以后，我们还定了一个规矩，发现员工不执行的问题首先不是罚工人，而是罚上一层检查的人，因为他没有好好查，所以有问题首先就罚他。第二种方式是蹲点式的查。我们每一个项目的稽核员都是有限的，一般有两个，大的企业有五六个。为了把品质改善做到位，我们会派一个人专门蹲在某个地方针对某一点检查，这就是蹲点查，蹲点稽核。稽核员在企业里类似“钦差大臣”的角色。中国古代的钦差大臣是皇帝直接派下来督办、检查工作的。中国古代的管理是一种层级式官僚体系的管理，现在的企业管理也是一层层的。这种官僚式的企业管理有一个弊端：中间层容易把上、下隔开，上面的信息不让下面知道，下面的信息不让上面知道，上下不通。所以，以前的皇帝为了上下信息相通，又专门搞一个钦差大臣一竿子插到底，目的就是要搞清真相。稽核检查的目的就是要把查到的问题直接汇报到高层，充分体现对某一个点的重视。第二，解决问题要突出重点。不仅检查问题要有重点，解决问题也要突出重点。大多数人的思路是把所有的问题汇总，提出个一揽子方案一起改。事实上这是根本做不到的，需要一点一点地改，改的时候要采取“打群架”的方式，以多方面的检查去围攻一个点。毛泽东打仗就经常采取“打群架”的方式。虽然在整体上的军力对比悬殊，但他往往能以少胜多。淮海战役中，共产党60万军队为什么能打败国民党80万军队？这是因为在每一个局部的战场上，在兵力交接的那个点上，毛泽东都能用兵如神，以多打少，用三倍五倍的军力去打国民党军，用好几个兵团围着敌人的一个兵团打，以优势兵力围而歼之。当然，要做到在一个点上以多打少，需要管理者具备快速调兵遣将的能力。快速地调兵遣将靠的还是下级对上级的服从。电影《南征北战》中，解放军的两条腿能跑过国民党军的四个汽车轮子，靠的也是“服从”二字。这种服从来源于团队中的每一个体懂得放弃自己的意志。电影中的解放军在东奔西跑时，也有情绪，有牢骚，但他们没有将自己的意志立于军令之上，所以解放军的部队能快速调动。而相比之下，国民党军则各有目标，各自为政，将个人利益和个人意志置于军令之上，行动迟缓，导致经常被解放军重兵包围，整个战场明明人多，但局部战场却每每人少，被围歼也就顺理成章了。所以，《道德经》说：“弱者，道之用。”意思是只有每一个体都懂得弱化个人的意志，“道”才能发挥作用，才能得到强大的整体。而稽核检查是弱化个体意志的有效手段。
战略：销量的驱动力
关于战略这一问题的最重要“错位”恐怕就是对于战略本质的阉割：将决定企业命运的战略决策变成战略规划，将战略规划变成宏观战略背景分析（PEST、五力模型等），将战略分析变成按照某种模板进行填空的MBA作业文本。从“决策”变为“规划”，企业家精神阉割大半；从“规划”再变为“分析”，与战略本质的关系若即若离；从“分析”变为“作文”，战略之严肃性、现实性全无！至此，战略彻底变为一场文字游戏，战略规划也变成阉人唱戏。我不否认战略需要进行宏观背景分析，但是我们需要追问，所有分析的最终结论是什么？我们强调战略需要进行产业分析，但是同样需要追问，从产业的结构、集中度、趋势中究竟有什么关键发现？我们强调战略涉及的企业发展（目标与路径）规划、战略要素分析、战略执行规划和战略资源配称规划等，但是我们更需要追问，所有的规划里与企业“当下的”收入增长究竟有什么因果关系？如果不能解答上面三个问题，那么我只能不客气地说所有的战略、战略规划和战略分析都是鬼话，都是在误导企业！因此，我们提出一个具有现实性的命题：战略决定销量。我们坚持销量与战略之间具有直接的因果关系，而不是间接的关系。这一定律与两类错误思想针锋相对：其一是认为战略是高层次规划，战略与执行是两个环节；其二是认为战略是一种远景规划，并不必然与销量挂钩。研究中国过去成功与失败企业，发现根本问题是：成功企业理解了战略与销量之间的关系，而失败的企业则恰恰相反。战略与销量之间的关系究竟是什么呢？失败的企业将战略与销量割裂为两个部分：老板及公司高管做战略规划，销量由基层销售人员及销售管理部门负责——我们会看到这样的企业动辄发布宏伟的战略规划、投资计划、资本运营规划、大手笔的明星代言、巨额的广告和赞助投入等，却看不到这些企业在销售系统上的真正投入——无论是产品、渠道、品牌价值等营销层面的，还是销售系统管理、厂商关系，或者销售人员技能提升等。真实的事实是：只有与销量有直接关系的企业决策才可以称之为战略。这些直接决定销量的战略主要是五大层面：产品战略、渠道战略、战略重组、组织战略和品牌战略。战略与销量之间的关系是直接的、因果关系，而不是战略与销量之间隔着很多的环节。企业的真实课题，不是由战略规划部门制定企业规划，然后分解到管理部门去执行，而是战略规划部门必须基于可操作的逻辑、可执行的考量制定一个整体计划，让战略决策直接变成销量驱动力，就是我们所说的“增长引擎”。跨国企业已经深谙此道，销量（MarketShare）、利润（EBIT）、企业各项投入和市场行为之间具有清晰的逻辑因果关系，而中国的企业却仍然在不绝如缕地发生战略失误导致的“大败局”。好战略的基本法则必须符合以下几条：规则1：不能体现在销量层面的战略规划行为都是一种无用功。战略必须与数字相关，而数字在企业运营上就是一种投入与产出之间的逻辑关系。凡是文字洋洋洒洒，却没有数字的战略规划，只是一篇“情况通报”，而不是战略，无论这种战略规划的文本看起来多么有“体系”。规则2：战略规划不是面面俱到的分析，而是基于现状的决策。有一批号称专业的外脑，学习了战略规划的模板：从PEST到SWOT，再到价值链、核心能力、企业愿景，甚至商业模式、企业文化等，一套模板写下来，分析一箩筐，到处是总结，却没有具有说服力的、可以支持决策的逻辑与证据。那些出现销量徘徊、低于竞争对手、低于行业平均增长比率等情况的企业，无一不是在上述企业战略决策上出现错误或盲区。规则3：战略规划是一项随着企业规模而同步增长的专业技术。战略规划既需要专业方法，更需要专业洞察，行业经验、市场认知以及个人眼界等，都是重要因素，绝不是依靠专业模板的“自动化填空作业”。无论是企业自己还是与引入外脑进行此项规划，都遵循同一规则、方法。没有运用专业性方法进行的战略决策，只能说是胆略，而不是战略。胆略可以带来成功，但只有战略才能降低风险、带来持续的成功。企业只有先认识到战略决定销量这一“定律”的基本内涵，才能做出正确的选择，以及明白是否需要及由何种类型的外脑来帮助自己，达成目标。战略决定销量，真正“明白”这一定律的内涵，企业的增长之路将由此别开新天地。
不要蒙蔽自己心中的诚
我们再往下面看：“五常百行，非诚非也，邪暗塞也，故诚则无事矣。”如果我们的行为没有从“诚”这个角度出发，我们的心体就会被邪恶阴暗的东西所阻塞，所以“诚”是一切行为举止的保证。《周子通书》全篇，讲的就是一个“通”字，而“通”的基础，就是“诚”，所以，我们无论在动静之中，都要时时体会这个“静无而动有”的主体——诚。如果我们没有达到这个状态，不诚，那我们的心体就肯定不通。我们的心体就像道路，心念就像道路上行驶的车辆。虽然路上有很多车辆，但是只要道路不堵塞，交通秩序井然，照样会很顺畅地到达目的地。但是，如果路上的车辆虽然很少，却有一辆车出了车祸，交警处理事故，给你在路上画了个圈圈，此处禁止通行，那你就走不了了，就不通了。“诚则无事”，并不是说我们不做事情，而是指心头不留事情。该做的事情一定要做，但是再好的事情，做完就要了事。不要以为自己升职赚钱了，就整天笑呵呵的，晚上觉都睡不着；也不会因为贬职赔钱了，整天闷闷不乐，要上吊跳楼的。“至易而行难，果而确，无难焉。”上面说的都非常简单，道理很多人明白，但真正做到却是很难的。为什么会难呢？就是因为我们平常都没有用圣贤之道，没有用仁义礼智信来要求过自己。从婴儿开始，世间的观念带给我们的就是贪执。我们对孩子的教育往往也是这样啊！从小就鼓励要去竞争，将来要功名富贵样样都有，这样造成孩子之间相互攀比，将孩提时期本该很干净的心灵污染了，干扰了我们寂然不动的诚的本质。说起容易做起难，但是，只要我们体会到了“诚”，对这种感觉很深入、很确定了，也就不是难事了。毕竟圣人之道给出的方法，也是凡夫可以行、可以做的。比如儒家，就让我们从仁义礼智信中，一步步去体会；佛家就从五戒开始，要你不饮酒、不杀生、不邪淫、不妄语、不偷盗。从这些地方着手，就很好解决。诚，就是要从自己入手，从基本的东西上入手。我们经常说“骗得了别人骗不了自己”。做了坏事的人，哪怕是瞒得了所有的人，也瞒不过自己。只不过，当我们做了坏事的时候，第一念冒出来，嗯，这事不好。很多人都知道不对，但第二念开始，又来粉饰和装修了，就会自我开脱，觉得占点小便宜、搞点小贪污没得啥子，大家都是这样做的嘛。所以，人的第一念，往往都是发乎“诚”的，但在第二念开始的时候，实际上已经对这个“诚”进行包裹和遮蔽了，这就失去了最真诚的本性。所以我们说，再坏的人，都会有一念的良知。王阳明先生说，这一念良知，是每个人都具备的。朱长老那天和大家讨论的时候，讲过王阳明的一个故事，说王阳明做官剿匪，抓到了一个十恶不赦的匪首。这个匪首非常猖狂，又不怕死，根本不理阳明心学的那一套良知之说。后来，王阳明在审问他的时候，也不问他犯法的事情，先把他衣服脱了，这个人毫不在乎。然后把他裤子也脱了，他以为是脱裤打板子，也不在乎。然后说，王阳明说，来人啦！把他的内衣内裤都脱了。这个犯人突然大怒，跳起来大骂道：“你要杀便杀，要剐便剐，何必侮辱人呢？！”王阳明一见就笑了，说：“这就对了嘛，你还是有一念良知嘛。”所以这个“诚”，是每个人都拥有的，只不过不同的人，显现出来的程度不一样。圣人是让“诚”的本性自然而然地显现出来；贤人，则是要通过努力修行，才能显现；而我们普通的人呢？如果不明晰这个道理，就会懵懂一生，把这个最要命的东西遮蔽了、丢弃了。我们学习了圣贤之道，就要懂得从最细微的地方开始，修正自己，改变自己；从善待身边事、身边人开始，这样做起来，其实是不难的。
三、消费的链接要利用对方资源盈余点或溢价力不强，而对自己又是溢价力很强的资源点，才能真正实现持续的合作
消费的链接，首先是目标消费群体共融性，通过提供新的价值解决方案，为对方发现利益创造点，找到双方利益的嫁接点，资源置换，双方获利，然后资源再利用，无限链接。其中，最关键的是站在对方角度，帮助对方发现与挖掘利益点。与协会社群之间的消费链接协会既有地方性的协会，如浙江商会、福建商会等，也有行业性协会，如纺织协会、不锈钢协会、乒乓球协会、摄影协会等，为了某种共同价值或共同理念而形成的社会型组织，某些有着庞大的人脉资源与向心力，以及引导价值。每个城市都有这种组织，而且为数不少，就看我们如何嫁接资源，与他们展开合作。一般来说，寻找当地有影响的、行业效益好的协会合作，如江苏今世缘的某经销商与某协会之间的合作。首先，通过与协会领导沟通，了解到该协会大约有200个会员，每年缴纳会费平均为20000元，每年都有以下免费活动：参加一次广州交易会，人均消费约为7300元。其中，机票（往返）2500元、住宿（四晚）2800元、餐费（四天半）2000元。每年召开四次协会的交流沟通联谊会，人均消费约为1600元。其中，餐费200元（2000元/桌）、酒水200元（500元/瓶），合计400×4=1600元。然后，找到双方的嫁接点，以及站在对方的立场，满足对方需求，并为对方创造更多溢价价值的回报。具体合作方式如下：说服协会组织，将会员会费缴纳给经销商，经销商满足协会计划内需求。如提供每年一次广州交易会的费用（该费用从厂方购酒送旅游活动中报支，不够部分自己贴）；提供每年召开四次联谊协会的餐费、酒水费用（该费用在酒厂高端客户品鉴会中报支）；每人提供2万元的酒（有一定的利润空间)，提供协会所教会费的10%，作为协会的日常费用。通过合作，不仅紧密捆绑在一起，而且真正达到三方共赢的目的。对协会会员来说，没有减少活动项目，没有多缴一分钱，白得了2万元的酒水（零售价）；对协会来说，该协会组织成为经销商的大宗团购客户，给予销售返利约40万元，解决了协会日常开支问题；对经销商来说，一次就销售了约400万元的酒（有一定的利润），扩大了品牌影响力，对所送会员的酒，会员有二次、三次甚至多次消费的可能，形成了消费的链接。所以，消费价值的链接关键在于参与其中的任何一方都必须获得超越预期的价值利益或者额外的剩余价值利益。否则，任何一方不满意或者平衡被打破，这种链接的价值点便被破坏掉，影响产品的销售甚至影响口碑。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载