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一、圆桌论坛：
一、招聘模式更新
疫情下，无论是社招还是校招，候选人很多时候无法实现现场面试。在这种情况下，如何能在招聘市场快速招聘到优秀合适的人才，并且让组织和候选人双方做好双向评估，降低入职后的不合适带来的离职成为关键问题。在校园招聘宣传渠道，以往的入校宣讲会、现场双选会不能像以前那样蓬勃发展，更多转向了老师推荐、学生互相介绍及线上宣讲会方式。如何让企业在目标高校中提高知名度和辨识度，成为保证疫情下的校招效果关键措施。因此，校企合作将成为重要措施。学校与企业的合作对于科研组织来说，研究课题的合作或者合作实验室等方式是更加精准物色人才的方式。奖学金机制、联动高校开展学生专业性竞技活动（如营销大赛、化工设计大赛等），都是有效方式。如果是中长期的合作方式，与学校开启订单班合作，从学生入校开始并锁定人才，也是值得考虑的方式。在网络是最快传播路径的时代里，有效与网络KOL合作或者培养组织自己的KOL也是重要的招聘宣传渠道。与网络KOL合作需要进行合作前筛选，为了让效果更加集中有效，需要对组织的短期、中长期招聘需求做充分的梳理与分类，以类别来识别KOL合作伙伴效果更佳。培养组织自己的KOL则重点是在搭建KOL影响力上。将KOL在对目标人群中富有影响力的场景中进行演讲分享、圆桌座谈会或者充当指导角色，是提高KOL对目标人群影响力的常用方式。结构化面试一般能够解决的是双方对专业度、性格等方面的了解，而是否能完成招聘，很多时候工作环境的认可也是关键因素。在疫情的影响中，无法现场面试成为常态，在这种常态下如何能让候选人对工作环境有进一步的感受，VR技术可以提供这个帮助。将工作场景转化为VR场景，在确认组织和候选人的合作关系前，先对工作环境中的硬件设施、空间结构有更好的360度了解的方式。VR技术既解决了候选人无法现场对工作环境进行感受的问题，也可以给候选人科技感组织的感受，提高候选人对组织的好感度，提高组织在招聘中的主动权。
三、第3步：原型设计
这一步要求团队制订详细的业务计划来证明公司对产品开发的投资是合理的，通常涉及深入的市场研究。需要彻底探索新产品的竞争格局，以及产品在其中的适合位置，同时还为新产品创建一个财务模型，对市场份额进行假设。除了概念测试，定价也是在这一步确定的。对于有形的新产品，如硬件或混合系统，还需要考虑新产品的可制造性，包括产品的采购。在此阶段结束时，你应该清楚地了解正在投资什么，以及它将如何在市场上表现。产品开发流程的第3步至关重要，因为它降低了新产品的市场风险。因为具备可以向客户展示的原型，这也是你可以开始测试营销的阶段。由于创建逼真的用户界面相对容易，软件开发人员可以更早地进行这些测试。
二、升级的高新技术产业园
1992年，邓小平同志南巡讲话，为产业园区的发展带来了新的机遇。我国沿海地区掀起新的一轮对外开放和引进外资的高潮，产业园发展迅猛。1999年，国家实行完全的分税制，出口退税、利用外资的调整，使得大批沿海地区的产业园发展遇到了新的挑战。产业模式上，园区的引进外资项目质量明显提升。一方面，许多国际知名企业、跨国公司入驻，并带来上亿美元的大项目;另一方面，引进项目的技术含量和技术水准明显提升，不仅填补了我国同行的技术空白，还直接推动了我国工业现代化进程，成为母城的重要经济增长点。随着汽车制造、生物制药等产业进入，高新技术产业概念兴起，各类经济技术开发区在全国铺开，科技研发、商务办公等功能开始出现，资本和技术密集型产业得到发展，有效促进了各地产业结构升级。
（三）规则明确、核算清晰
绩效考核涉及奖金收入、晋升淘汰，事关重大。因此，内部的奖惩机制要提前建立，切忌事到临头随时变化。对各个不同的业务，不同的资源投入与配置、不同的竞争力，设置不同的指标与计提的标准，避免躺赢、鞭打快牛等不公平现象。此外，经营逻辑、价值创造都有清晰的核算，对经营结果的确认也有公正的方法和流程。如果经营业绩核算不清晰，如果价值创造不能合理判断，很多绩效管理动作可能还会产生负面效果。
爱兵如子，但不能溺爱
原文：视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。【详解类引】这段讲如何带兵，与我们平时带团队一样，要爱兵如子，像待自己的孩子一样待士卒。怎么对待自己的孩子呢？无非两条，首先是爱，这是为人父母的本能；其次要严加管教，子不教不成材，娇子则害子。带兵也如此，首先是要爱兵，孙子讲了爱兵的重要性：视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死。对待兵卒像自己婴儿一样，他们就可以同你一起去冒险；对待兵卒像自己的爱子一样，他们就心甘情愿的为你去拼死杀敌。前文学习过，战国初期名将吴起是典型代表吴起爱兵如子，他与士卒同衣同食，卧不设席，行不乘骑，亲裹赢粮，与士卒分担劳苦，有一个士兵得了病疮，吴起用嘴帮他吸浓，有人将吴起吸浓的事告诉了这个士卒的母亲，这位母亲听后大哭，别人问她：“将军这么关心你的孩子，你还哭什么？”这位母亲说：“往年，吴将军为他父亲吸浓，他父母为感激将军关爱，奋不顾身杀敌而战死，今又为儿子吸浓，儿子也会用奋勇杀敌来报答将军，他也可能为他而战死了。”正如李筌所说：“若抚之如此，得其死力也。”梅尧臣注说：“抚而育之，则亲而不离；爱而勖（xu，勉励之意）之，则信而不疑。故虽死与死，虽危而危。”你对待下属你抚育他、培养他，他就对你亲近并不离不弃，你爱护他勉励他，帮助他，他就会对你信任而没有丝毫犹豫，这样他就愿意跟着你卖命杀敌。对于下属，首先要自己付出情感，付出努力，然后才能得到他们对你的信任，不要总寄希望于别人对你如何，凡事从自己开始，任何问题先找自己的原因。一个是后汉破羌将军段熲，他带军征西羌，行军仁爱，士兵受伤，他亲自探望，并亲自为士兵包扎，士卒对他都非常信任、爱戴，他戍边十余年，没有一天蓐寝，与将士同苦，所以大家都愿意为死战。张预注说：“将视卒如子，则卒视将如父；未有父在危难而子不致死。”力的作用是相互的，你对士卒如何，士卒就如何带你。这与孩子的教育相同，领导是榜样，你如何做，下属就如何学，领导的关键是先做个标杆，先做出个标准出来，然后推己及人，让大家按照这个标准去做。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。爱兵如子，光有爱不行，还要有规矩；光有恩也不行，还要有威。只有恩威并施，才能带出真正的兵。《阴符》上说：“害生于恩。”要爱士卒，但不能太过，正如孔子所讲，过犹不及，太过和不及都不行，就像孩子教育，溺爱反而把他害了。黄石公说：“士卒可下，而不可骄。”就是说，可以礼贤下士，谦和的对待下属，也可以放下架子平易近人的跟士卒沟通，但不能娇惯纵容士卒。因此，要恩威并用。怎么有爱之后立威呢？吴起说：“夫鼓鼙（pi）金铎，所以威耳；旌旗麾章，所以威目；禁令刑罚，所以威心。耳威于声，不得不清；目威于色，不得不明；心威于刑，不得不严。三者不立，必败于敌。故曰：将之所撝（hui），莫不从移；将之所指，莫不前死。”吴起推出三威，威耳、威目、威心，是说要军队指挥系统和纪律系统建立威信，建立权威，而且要令素而行，在日常训练中建立这种权威，培养成习惯，到战时，才能法令一致，行动统一。唐朝名将李靖也给出了方法：“古之善为将者，必能十卒而杀其三，次者十杀其一。十杀其三，威震于敌国；十杀其一，令行于三军。是知畏我者不畏敌，畏敌者不畏我。”李靖的意思是，要想建立威信，建立权力，让法令能够有效，作为将领，首先不是杀敌，而是杀自己人，先把不听话的，违反将令的人杀之以立威。杀多少呢？十之杀三，可以威震敌国；十之杀一，可以令行三军。这样的例子前文学到不少，孙武训练吴王阖闾的后宫，先反复申明法令，结果那些女子还是嬉笑不止，于是砍了两个吴王的宠妃，大家就按法令去做了。司马穰苴出兵前，将迟到的国君宠臣贾庄，为军纪立威，都是通过先杀自己人来立威。可见，恩与威要做到不偏不倚，太过或不及都不可用。曹操注解说：“恩不可专用，罚不可独任。如果骄子之喜怒，对目还害，而不可用也。”只有恩，则会把士卒娇惯纵容的不能用，只有罚，士卒跟你不亲近，不信任你，没人愿意给你卖命，也不可用。记得有一家企业搞拓展训练，老板对员工恩德太少，在老板从高处往下跳，需要员工合力将其接住的时候，大家几乎本能的把手缩了回去，老板摔成重伤，这就是一支“独有罚而无恩”的团队。孙子讲爱兵如子，其实是讲爱的两个层面，一是要真爱，像抚养婴儿一样，关爱他的生活，关心的他的发育，教他走路、说话，关注他的心理发育，将军除了爱护士卒外，还要让他在你手下成长，学到本领。既要立人，也要达人。另一层是不要溺爱，要有严格的家教，建立规矩，这样才能做一个不骄纵的人，士卒首先要遵守各种法令、条例，这才能称之为军队。清朝末期，军队不能打仗的原因就是没有了规矩，没有了法令，平日也不训练，毫无战斗力，因此曾国藩才用严格的军纪和训练建立了湘军。
6、如何设计海外“联程派遣”政策
人员在海外地区、国家间的流动，是企业需要考虑的问题，有着其特殊的战略意义。这涉及到企业中长期的国际化、全球化人才培养的问题，磨炼一支能在全球各地“征战”的人才队伍。海外“联程派遣”也是需要考虑条件与去向的问题，而更高的层面来说，还需要考虑一个机制的问题，就是如何实现基于组织需求与个人需求匹配的“联程派遣”机制。在“联程派遣”条件方面，建议企业可以设定在一个国家工作的期限门槛，比如工作三年以上就可以调到其他国家工作，这是因为企业是需要外派人员能够相对稳定的在某一个国家做出绩效贡献，这样是人员投入产出最优化的。而如果企业是以地区划分的（若干个国家组成一个地区），则优先在本地区内的国家调动（比如同在西欧、北非、中东、东南亚、南美等地区内的国家流动），这样的好处是相邻国家的语言、文化一般比较接近和类似，业务运作也有着相关性，而且地区内往往在企业内部业务也有着联动机制，比较有利于业务层面的衔接以及经验的复用。如果涉及跨区域流动，也可以设置一定的期限门槛，比如在某地区工作满五年，可以申请流动到其他地区。在有些国际化企业中，存在人员在国家、地区间不易流动的情况，因为从管理者的角度来看，更多的是希望好的人才能够留在本国家、本地区，不希望人才流动出去，因为再次从国内外派人员的时间可能较长、成本也比较大，而且人才要重新培养。但这种跨国家、地区的人才流动，如果放到整个集团公司的全球化发展角度来看，确实有益的，因为人才经验得到了复用，又能够培养新的外派人才，对于国际化人才梯队的建设无疑是有利的。所以，企业有必要建立机制，鼓励、开放地区间的人才流动。具体方式上，可以强制各个国家、地区有一定的人才流动指标，并作为各国家、地区的组织绩效指标，驱动人才流动的常态化。这是从组织角度出发的运作机制的，有着一定的刚性。而从个人角度出发的运作机制，可以推动跨区域人才流动的内部人才市场机制，可以建立人才“超市”、人才信息“分享社区”，甚至上线岗位“挂牌制”，让有意向的其他国家人才进行应聘或竞聘、“摘牌”。
2.职能型
职能型组织结构，是指将仓内负有相同职能或相近职能的岗位、人员进行归总，组成一个部门。这样将仓内各种类型的岗位都一一进行聚拢，形成一个个不同的职能部门。各个部门间通过协同，来完成仓内工作。职能型组织架构是比较常见的架构类型，在仓库内部应用也比较广泛。如将收货岗位成立独立的收货小组，分拣相关岗位、设立分拣小组，其他如打包小组、出库小组、行政小组、叉车组等。不同的职能部门，负责专业不同，也仅负责自己专业内的职责。因此，专业集中度较高，对于技能提升有很好的帮助。在职能型组织中，每一个职能部门都在为全组织服务，业务的开展，是各个部门间环环相扣的协作来完成的。这就造成了在各部门间协同是一件困难的事。因为职能部门具备一定的专业性和独立性，部门中的语言、风格、对接方式和其他部门迥然不同，彼此间沟通存在困难。职能性分开，没有哪个部门是对全局负责的，收货的只管收货，分拣的只管分拣，至于订单最后是否能够按时、按量、按质出库，几乎是没有人关心的。以至于职能部门只关心自己部门的绩效，而不去看全局的需求，处理问题的方式也是从自己部门的利益出发，而非是从全局的角度出发。
七、为什么定制需要那么长时间
话术：很多顾客都有您这样的疑问！所有的钻石定制都在总部进行，从选钻石到镶嵌再到钻石鉴定，都会严把质量关，所以时间稍长。毕竟您这么有品位的人，肯定希望自己定制的产品不但是独一无二的款式，更是质量一流的精品！您说对不对？
（三）情境权变：对机制和管理的平衡掌控
领导者在企业里扮演什么角色？企业需要领导者承担什么功能，领导者就要承担什么功能。1.机制比管理有效的阶段，要做好分权、分利和评价的“三位一体”一直以来，企业里有两个现象：第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为这种少量企业的管理是有效的，多数企业的管理是失效的。管理失效的机理究竟在哪儿？第二个现象是现在的互联网企业厌倦管理。比如周鸿祎就厌倦管理，他跟笔者讨论管理就烦。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？人家的业绩很好。笔者经过观察，发现很多互联网企业确实没管理。比如组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人跟笔者说：“我们没有PDCA，就定一个目标，然后勤复盘就行了。这个过程当中，当事人有没有尽最大能力把这件事儿做好，一复盘就行了，没有特别的管理。”但是笔者观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。机制和管理不是一件事儿，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。笔者认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么笔者说小米是一家好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西，以及对这个事情的理解后，我们就去访谈他下面的合伙人、产品总监、产品经理，发现这一群人说的事情是同一件事情，说明这个机制是有效的。小米一年投资50多家企业，不可能都需要雷军去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。2.有了机制和管理，仍然需要领导力，领导力解决驱动力的问题有了机制，企业的问题是不是解决了？没有。企业做了很多，制订了分权手册、评价体系、分配方案，为什么大量企业的管理依然失效？业绩依然不好？笔者觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事有没有责任感。如果员工不把企业的事儿当成自己的事，所有的机制和管理都会失效。现实往往令人沮丧：机制和管理唤不起员工的责任感。笔者一直认为，是领导者唤起员工的责任心。领导者把钱分给员工，把权力授权给员工，他就会有责任心吗？笔者带过团队，曾让下属负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？真正能调动员工积极性的是领导者编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导者的感召力太重要了，这个时候领导者在企业当中的责任就出来了。所以笔者一直有一个主张，我们研究领导力恐怕不能完全用归纳法，归纳出有哪几种领导行为，而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色。企业需要领导者承担什么功能，领导者就要承担什么功能。具体来说，在机制的底层，领导者的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。3.平衡之道：不确定的要靠机制，确定的要靠管理比如，分权和分利应该是同时下去的。目前其实很多有觉悟的老板已经达到分享的境界了。他们并不是不愿意分利，而是麻烦在于不分权，光分钱没有用。不分权也不分利，培养的是随从；分利不分权，培养的是奴才。组织如何进行控制是要根据对象、根据情境来定的。比如越是针对基层越要去控制过程，而越往高层越要去控制结果。控制结果是机制，控制过程是管理。基层的人要管他的动作，不管他的动作会出问题。另外，越是成熟的业务越要管过程，越是创新的业务越要管结果。成熟的业务为什么要管过程呢？一块表怎么做出来的？偷工减料慢慢就背离了产品属性。知道怎么干业务一定要管过程；创新的业务不知道怎么办就要管结果，要让员工发挥和想象。（注：本文根据苗兆光在华夏基石管理评论3+1论坛上的发言整理编辑，未经本人审阅）
第三节 酒企如何做好微信公众号

1、​ 明确指出需要的支持

市场的开发必然会遇到种种困难，同时市场的开发单靠一个业务员的个人能力是无法完成的，需要企业、经销商和团队协同作战才能实现，这就要求企业不仅需要提供人力的支持，还需要费用的投入和政策支持，才能实现开发的目的。市场开发计划书必须明确市场开发所需要公司给予的人员、费用、政策等支持，才能使市场开发工作顺利进行。当然，区域经理在市场开发计划书中需要明确人员如何分工、费用如何投入、政策如何运用等相关问题，取得决策者认同、明白投入的去向，才能获得更好的支持与信任。
  
    
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