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7.如何进行变革融冰
10月18日上午8点，再起飞公司可以容纳1000多人的大礼堂人声鼎沸，全体员工陆续入场，鹰计划即将在这里正式起航。一条大横幅挂在主席台上方格外显眼，上面写着“鹰计划：我们必须再造，才能赢得未来”，表达了变革的主题。显然，董事长对鹰计划投入了巨大的精力，我也非常兴奋，为有机会策划并参与再起飞公司的蜕变深感荣幸。 我首先给大家分享了一下之前整体管理诊断的情况，我希望员工对目前公司内外部环境的严峻性有更深入的了解，对管理变革的紧迫性和必要性有足够的认识。对大多数快速成长型企业的管理变革而言，变革融冰至关重要。平时，大家就像温水里的青蛙，很少直接与市场打交道的员工更是如此，对企业外部经营环境及客户需求的变化就像隔着一层层的棉衣，不但无法感受到外部压力，而且盲目乐观。身在其中，很多问题大家也能感受到，但变革融冰需要更加客观、整体的经营数据反映。比如，大家凭印象可能一致认为公司的强项是产品极具竞争力，但当看到最近几年行业的新产品动向和公司核心产品的市场份额逐年下滑时，大家才真正放下身段客观审视产品规划的问题；大家都认为各自部门还需要大幅增加人手，但与其他竞争对手的人均效能做对比时，大家才发现公司的运营效率很低；大家都认为变革是一件本不应该发生而且非常恐怖的大事，但看到标杆企业面对行业环境做的组织变革时，才意识到变革是常态。所以，我一直认为变革融冰比变革本身更重要，只要大家思想上达成共识，才能形成变革协力。其实，做好全体员工变革思想准备工作，有助于加快变革并提高变革效率，反之，如果没有完成变革思想准备，正确的变革也可能变为一场灾难。随后，公司正式公布了管理变革鹰计划，并成立了变革执行办公室，办公室主任由发展战略部的刘总担任。刘总对鹰计划执行办公室的整体组织架构及职责做了说明，并对公司变革规划及近期的工作安排做了全面阐述。最后，由再起飞公司董事长做名为《我们必须再造，才能赢得未来》的变革动员发言。 今天，把公司全体员工召集起来，就是要告诉大家，再起飞公司进入了新的发展阶段。我们都希望公司能继续高速发展，我们需要变革，这将是公司发展历史上最重要的时刻之一，是绕不过去的、是必须面对的。为什么要变革？我们存在问题，所以要变革。另外，我们也充满希望，这段时间，公司高层也在马不停蹄地探讨如何变革。首先，我将简单分析一下国外、国内、行业内部，包括外部环境和内部环境的变化。对再起飞公司来说，目前整个外部环境非常严峻，刚才金顾问也给我们看了很多数据，包括国际大环境、行业环境及竞争对手等数据，可谓触目惊心。这个行业一直是国外品牌占主导地位，随着各项成本的提升及竞争加剧，很多中小企业倒闭了。 从企业内部来讲，主要问题表现在“老、旧、粗”三个方面。（1）“老”，是指我们的思维老化，管理工具、理念老化，从而导致工作效率降低。（2）“旧”，创新的激情减退，依靠原来的思路和经验办事，接受新事物的能力低。现在，市场日新月异，有很多新事物，但很多人却拒绝接受。（3）“粗”，粗放式的模式和粗放型的管理。做了和做好是两码事，我们没有以效果和绩效为导向，没转变意识。“老、旧、粗”导致办事效率低下、沟通存在阻力、思维保守、结果导向不明显、绩效不突出，这是我们的核心问题，甚至一些中高层人员对内外部环境也缺乏基本的了解，更谈不上共识了。有一些部门面对客户的抱怨无动于衷，相互扯皮。人力成本逐年大幅提高，但人效能力没有提高，员工满意度反而在下降；费用居高不下，利润在下降。每次开会，都对同样的问题相互推诿，一直没解决。这些到底是为什么？近几年，我们存在几个方面的下降：盈利能力在下降、员工和客户对公司的认同度在下降、企业的创新能力和创新意识在下降。这就告诉我们，时间和空间不多了，改革是必需的，不变是不行的。 今天启动鹰计划，就是希望公司能建立并固化可持续发展的机制，为下一次飞跃打下良好的基础。要全体参与，全面提升，全体员工共享。变革不是个人的问题，也不是个别部门的问题，是全体员工的事情，全体员工必须参与。从个人角度讲，要提升素质、提升理念、提升能力、提高收入；从企业角度讲，无论是营运层面还是管理方面、机制方面、价值观理念，都要提升。现在，我们没有时间、没有空间，必须改革。每位员工不要把变革当成公司的事情或领导的事情，要全体参与，而且每位员工必须支持变革。理由非常简单，不变就走不下去，只有变才有出路。我把我对变革的想法告诉大家，希望今天的会议是公司发展史上的“遵义会议”，这次会议之后要推动整个公司的变革工程。 董事长的讲话让我想起华为公司总裁任正非在那篇著名的《华为的冬天》中说的：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”我相信《我们必须再造，才能赢得未来》对再起飞公司具有同样重要的意义。 变革对每个企业来说都应该是常态性工作，如果变革让企业员工感到新鲜甚至害怕，那才是极不正常的。
四级文件××-04-026出货检验报告
出货检验报告文件编号：××-04-026/A0
二、追踪工作
追踪的工作，应该是任何一环只追踪与自己对接的环节，环环追踪，顺流程而下进行申请，逆流程而回进行追溯，不可越流程追踪，顺畅运作。（一）做好分工销售部销售人员只追踪营管理；营管部只追踪相关责任部门；相关责任部门负责追踪后面的环节，营管部负责将反馈统一进行回复给销售人员。签批过程中，每个环节建立好交接记录，在签批过程记录表中填写交接日期，交接人签字，做到有据可查，责任清晰。（二）标准化追踪记录表追踪时可查看签批过程记录表，随时了解到了哪一环节；或者进行责任决定时，确认责任在哪一环节。表格存放于市场部促销专员处。营管部内勤助理可与销售人员建立自己的接收记录表，如表8-8所示。表8-8申请签批过程记录表很多企业越来越采用信息系统来解决这些问题，但是即便采用信息系统，上述问题依然会存在，这里所说的方法依然有很大价值，如何让销售部门从这些耗费时间的工作里解放出来才是这么做的原因。
3.不同的项目需要不同类型的专家
中国地产市场开始突飞猛进地发展，随之而来的是城市建设的快速发展，项目的各个实施阶段对咨询、策划的要求也有所不同。为保障项目的顺利实施，首先要考虑的是需要什么样的专家进行专业服务。通常，一个项目没策划好，并不是专家没有做好，而是企业没有请到适合的专家。同样，一个评审进行不下去，通常也与邀请的评审专家有关。　　一次，我在深圳的宝安区参加一个评审会，一家国际知名的咨询公司在做产业研究汇报评审。本次汇报中只有我一人是策划人，其他人都是大学教授或企业家。对这个项目进行第一次评审时，我也被邀请了。但是，因为我要去做策划汇报，所以就没有参加。本来以为这件事情就结束了，谁知一个月后，该家咨询公司又邀请我去评审。我参与了这次评审，而且发现受邀请评审专家组合不合理，这导致该项目没有通过第一次评审。第一次评审时，评审的专家以学院派教授为主，大家关注的是报告的规范性，比如条目的句式、句法、逻辑上的问题。以这种标准进行评审，这个项目还真的难以通过。第一，汇报方准备了两个版本的报告，一个是产业研究报告，这个报告放在我们专家的桌子上，另一个是PPT汇报版，汇报人借此对报告进行演示和讲解。PPT汇报版与正式报告之间的区别不大。PPT汇报版报告有一些表格，图片很少，只有两张。从地块的情况来看，这次汇报虽不是策划汇报，但与策划密切相关。也就是说，这次汇报实际上就是个策划，但却是可行性研究汇报。从打印版的报告书看，这是某产业研究，实际上却是一个区域的产业升级策划。经这个咨询公司研究后认定为A产业，这样在汇报时就讲是对这个产业的研究，认为这个产业可行，而没有提到为何这个产业要进行这个方面的升级，也没有解答为什么不对其他产业进行升级，以及为什么这个地方要做这样的产业升级等问题。当然，也没有专家问这些问题，专家们都在关注报告的形式是否符合报告写作的规范。但是，大家也不能不尊重专家的意见，所以，该项目的第一次评审一定不会通过。轮到我发言时，我说：“这次汇报的最终汇报对象是被招商者、企业家，那么就要解决这个地方为什么要做这样的升级的问题，这个方面我们谈的太少。一个投资者都不能通过PPT（图片）看到这个区域、周边的情况，因为PPT汇报版报告中没有这方面的图片及描述说明。这是第一点。第二，即政府如何启动这个项目。即便这次还是从报告的规范性角度来审定，该项目也不能通过评审。我们应该从策划的角度来审议，知道什么是最重要的。从策划的角度就来审议，你会发现这个报告只是这个区域产业升级的初步研究，是努力的方向，有了这个方向性的报告，汇报方就可以同投资者接洽，在洽谈的过程中，双方就会对A产业是否适合升级，以及如何修正进行一个市场化验证。因此，即使这次报告文字不规范也无妨，并不会影响评审的通过。最重要的是要启动下一步的工作，只有在工作中、在市场中，我们才能对升级的方向进行修正。第三，要逐步完善报告中的一些细节，使投资商能够从各个角度了解A产业适合升级的原因。整个论证应该是全面的，要包括现有的地块及周边情况等方面的内容。最终，该项目通过了这次评审。与此同时，专家们一致签署了对项目进行修正的意见书。至此，该项目可以开展下一步工作了。如果没有我这个策划专家，依旧按既定程序进行审议，该项目还是不能通过评审，各相关机构、单位也就不知道下一步该如何做。最后，大家闲聊时，领导说：“如果戴老师上次能来评审就好了，上次就差那么一点。”具体的负责人说：“这下我们可以开展下一步工作了！”当然，在谈话中，我也特别指出了区域升级的一些步骤，以及升级过程中需要特别注意的问题。
第五节并购目标前期评估
每个并购方企业通常都有一套经过实践检验的符合自己的战略的投资并购标准，如行业偏好、最低投资金额、市场容量、市场地位、成长预期、双方协同、估价要求，等等。在行业研究和公司调查之后，并购方会根据其并购战略规划（重点是并购标准）来判断并购目标的取舍。对符合并购战略要求的目标企业，并购方会编制并购立项审批建议书，经内部评审通过后，与拟并购目标企业签订并购意向书，约定后续需要开展的相关工作事宜。
第6章资产：希望的源泉
第10章 建材家居行业的供应链改善案例
建材与家居行业与家电行业对比有其特殊性，从渠道看，并没有如苏宁和国美这样的大渠道商；从产业集中度，行业排名前三的企业的销量和市场占用率也不到30%，对比之下，空调行业最大的三家格力，美的，海尔市场占有率已经超过70%。卫浴行业作为建材家居行业里面的一个子行业，其从业企业众多，最大的企业年产值也不到100亿元。虽然家电企业的不同产品工艺相差也大，例如冰箱、洗衣机和空调，但总归还是钣金、注塑、总装，从计划管理角度差异不大。而卫浴行业的不同产品则工艺彻底不同，水龙头、浴室柜、马桶等是完全不同的产品类，只是因为用户使用场景类似才划为一个行业，因此生产组织和计划交付模式完全不同。相比家电行业相对成熟的供应链体系，卫浴企业的供应链体系存在更大的问题，本案例系统介绍一家行业领先的卫浴企业从销售预测、主计划、分厂计划、生产周期缩短、供应商交付周期管理等环节优化供货，快速响应市场的改善过程。
五、收入预测
花一些时间考察产品的潜在市场规模是很有必要的，所谓潜在市场，是指产品预期销量。除了卖得越多赚得越多，销量还对产品的生产成本有重大影响。一般来说，产量越高（预计年产量），单件产品的成本（包括元件和组装）就越低。随着销量的增加，产品单位成本将不同程度降低。当然，为了使产品在市场上建立起良好的口碑，随着销量的增加，市场推广成本也会一定程度地增加。因此，一款复杂的产品，小批量生产时要支出的成本可能高得惊人，而大批量生产时成本反而会更低。估算市场规模时，我们往往会片面夸大产品的优势，要想快速摸清市场对某款产品的需求情况，即了解市场规模，最佳方法就是调查市场上同类产品的情况。通过调查，可以知道有多少人愿意购买我们的产品，以及愿意花多少钱。我们通常会认为，自己的产品创意是革命性的，但实际上几乎所有新产品在市场上都能找到类似的产品。比如，人们通常认为苹果推出的iPod是一款革命性产品，但是这并不意味着市场上不存在同类产品，当时，市场上早已存在其他品牌的个人数字音乐播放器。
二、做主图的一些标准
（1）一定是750×750像素。有人说淘宝是800×800像素，我做800像素的行不？不是不行，而是你做了800像素在主图处问题不大，但是到了详情页中就会超出我们的视觉范围。而750×750像素刚刚有放大镜的功能，且在详情页中尺寸大小能刚好。（2）是否背景统一。很多人做主图有几种想法：第一种是没有摄影师，自己拿着相机或者手机拍，可能就没有任何背景或者背景拍了100张主图都不一样，这样不利于店铺品牌化，也不利于店铺装修时统一色系。建议找专门拍摄的人来拍，专人做专事。第二种是用手机拍出来的照片不规整，尺寸大小不一，有的可能背景颜色类似，但是像素大小不统一，不是750×750像素正方形的。第三种情况是前面拍的和后面拍的背景不是统一的色调，比如前面拍的是淡蓝色的，后面可能就是深蓝色的，两种颜色放在一起感觉不搭。（3）是否符合买家需求。前面说过做电商就要讨好两个：一个是1688搜索引擎，还有一个就是客户。怎么讨好客户？了解客户的需求。有几种方式可以做到：第一种就是平时和成交过的客户聊天，然后与他们交谈，探知客户的需求。第二种就是通过和潜在客户的聊天获取，用“投其所好”的方法获取这类客户的需求。第三种就是从客户画像里面及排名首页的竞争对手的成交时间、规律里面获取。（4）主图是否有卖点？有人说现在由原来5星产品信息升级到7星产品信息了，产品主图就不能放卖点了。并非如此，这里有个规律，那就是卖点的大小上下加起来不能超过主图大小的1/5，超过极可能判定为“牛皮癣”。可能有人会说，我真不知道该怎么去写这个卖点，甚至我写了有没有用还不知道，怎么动笔？怎么放到主图上？其实最简单的一个方法就是：学习竞争对手，直接秒杀和借鉴。竞争对手就是最好的老师。我在首页看到有人写7天包退换，我的主图假如就在隔壁，要让客户看到心里爽，也要让你的竞争对手气得吐血，最简单的一个方式就是写：8天或者10天无理由退换货。可能很多人不知道好处，以为是在和对手呕气，其实不然；这是给自己增加信任感的技巧与方法。这种方法让客户有种踏实感。但实际上7天和8天或者10天有太大差距吗？其实没有太大差距，但客户并不这么认为，所以这样做是以攻占客户心智为目的。（5）主图如何做隐藏广告。一部分人会钻空子，不是不让放联系方式吗？不是不让写文字吗？是不是就真的没办法了呢？我找到了钻空子的人的套路（不过这里不提倡这么做，提倡按照正规套路完成），具体做法是：把产品主图还是做成原来的规定尺寸，然后在背景上加上淡淡的水印，把商家的联系方式放到水印里。如图7-3所示。图7-3做隐藏广告
（二）抓牢地方，紧跟全国
以当前的行业形势，经销商应当抓住机会牢牢把握同地方名酒、尤其是地产名酒的合作。前几年全国性名酒的崛起给一大批经销商带来了发家致富的机会，尤其是以茅台为代表的超高端白酒的迅速壮大，更是成就了很多经销商的财富梦。但随着行业形势的变化，如果仍然死守全国性名酒不放，不主动导入地产名优白酒，新一波的机会就会丢失。从现有的发展趋势可以看出，“军委禁酒令”和公务员队伍“中餐禁酒”以及全国推行的“光盘行动”，对全国性名酒打击最大。地方品牌虽然也有损失，但相对来说要好一点。最关键的是地方政府出于保护本地企业的考虑，总会伸出援手，不会任由本地企业自生自灭。例如酒鬼的“塑化剂”事件之后，省外的销售一落千丈，省内的销售虽然也受到了影响，但相比省外稳定了许多。在事件尚未平息之际，省政府更是给酒鬼颁发了代表省内质量最高奖项的“省长质量奖”，种种措施都是一个目的——迅速恢复消费者的信心，帮助酒鬼走出困境。酒鬼尽管也是一个全国性品牌，但其在省外的遭遇就不可能有省内这么好，省外的政府部门没有义务来为酒鬼解危救困。所以，省外的经销商如果只经销酒鬼，没有与地方名优酒合作，酒鬼在当地一旦滞销，经销商的日子就会非常难过，很可能会元气大伤。当然，紧抓与地方名优酒的合作不代表放弃全国性名酒的经销权，而是根据自身的实力仍然要紧跟全国性名酒的步伐。我一直都认为，尽管茅台前几年的炒作意味过浓，但茅台作为中国第一高端白酒是最有希望跻身世界奢侈品行列，不朝这个方向努力，最后错失机会的不仅仅是茅台，从国家层面也是一大损失。作为经销商，紧跟的步伐要符合自身的实力，不要盲从，更不要为了压货而压货，为了完成任务而完成任务。经销商要把自己的实际情况跟厂家沟通清楚，获得厂家的理解，等待新的时机。
一、话题引入与背景分析时间：07:36
时间：4月13日周日下午15：00 专家：1.徐均颂深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版2.王春强资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：管理提升，学美的，还是学华为一、话题引入与背景分析​时间：07:36从多年前中国企业学习外国企业的西方理念方法，到如今将学习目标转向国内领先企业，如华为和美的。这一转变反映了中国企业在发展过程中对标杆学习的持续探索。为什么华为和美的会常被放在一起比较？这源于它们在管理领域的卓越表现以及组织架构上的典型差异。​华为类似于传统的中央集权制，若用古代王朝名词形容，如同郡县制，权力相对集中；而美的则以事业部制著称，类似古代的诸侯制、分封制，各事业部有较大的自主权。这种组织架构上的差异，使得它们在管理模式和发展路径上呈现出不同特点，也引发了企业界对学习对象选择的思考。​
2.道路路沿标识
【目的】道路路沿目视化，一目了然，知道道路的宽度，减少差错。【对象】所有有路沿的地方。【标准】黄黑油漆间隔，根据道路长度，可规划10~100cm一节或一个路沿为分割线。【注意事项】①刷漆时每次不要用很多油漆，防止油漆滴在地上。②刷漆部位底部用纸箱、袋子垫底，防止弄脏地面。
  
    
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