热门：快消品零售营销老板
第一节 TPS你不知道的秘密
丰田汽车从2012—2015年连续四年荣获全球品牌销售冠军，仅2015全球销量就接近1020万辆，稳居品牌全球销量的冠军宝座。作为营销研究人员，我非常感兴趣的是：丰田汽车到底用了什么管理魔法，成就了丰田在汽车行业里的销售王冠？为什么很多人在购买丰田汽车后，都会不知不觉地爱上它？问其原因，出乎一致的回答是：省时、省力、省钱。原来购买丰田汽车的用户，用一段时间后，都亲身体会到丰田汽车故障率低（省时）、油耗低（省钱）和综合性能好、返修率低（省事），但是却不知道到底是什么秘密。出于营销人专业的好奇，我专门找到丰田汽车爱好高手咨询，结合理论追根溯源，丰田汽车取得如此好的销售成绩，主要是丰田的TPS事务效率处理系统使得整车的综合性能非常好，于是才成就了丰田汽车在行业中的霸主地位。TPS系统到底是个什么东西？TPS系统是个什么东西，我咨询资深丰田汽车爱好高手得知TPS是日本丰田生产管理系统，是提高事务处理效率并保证其正确性的事务处理系统，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践的产物。我又专门用百度查了一下，得知这个系统最早由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化管理生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。从这个系统内容可以看出，TPS存在于企业的各个职能部门，表现在市场营销、生产制造、财务会计和人力资源，它是日常业务处理、记录、汇总、综合和分类，并为组织的操作层次服务的基本商务系统，而且TPS强调的八个零管理，分别是零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸档、零事故、零废料、零人力资源浪费。正因为有了这样的管理系统，后来就成了企业联系客户的纽带，也是其他信息系统不可或缺的基础，在施行的过程中有自己独特的框架结构、关键原则和适用条件。
六、“快”是品牌农业制胜的法宝。
喜欢武侠小说的人基本都读过金庸和古龙的作品，金庸善于对武功招式的描写，每一个招式和动作都描绘得栩栩如生，让人浮想联翩，古龙则不同，他从来不描写武功招式，他认为：“天下武功唯快不破”，他描写小李飞刀的片段，最令人印象深刻，没有人看见他的刀在哪里，也没有人看见他出手，但是刀已经在对方的喉咙上了。这一点在金庸小说中也有描写，《倚天屠龙记》中张无忌在光明顶上也是靠“快”打败了少林高僧龙抓手。“天下武功唯快不破”，品牌资源也要先下手为强，快是为了抓住市场时机，更是为了抢占品牌资源，率先用品牌占领消费者的心智。选产区、选品类、选战略产品，只是做品牌的第一步，不是品牌拥有了这些品类和产区，实施了品牌化包装就等于在消费者的认知中占据了这些资源。除非是企业实现了对产区或品类资源的垄断，否则就必须快速用品牌占领消费者的心智，即把品牌做成消费者对该产区或品类认知中的第一或唯一，让品牌成为消费者在该产区或品类中的首选，这样才能有效地发挥产区和品类资源的价值。不能快速的抢占品牌资源，快速赢得消费者的信赖，所有的前期努力都将功亏一篑。
六、执行团队的零售理论修养
这个问题在老板层面一般不大，但是在运营执行层面常常出现严重的理解偏差，各位老板可以这样跟团队的人解释这个问题：实战上升为经验时，已经化身为理论；理论细化为动作时，已经化身为实战。实战不可以是死板的，理论也不可以是死板的，当一事一议，顺应现实资源条件和阶段，细化结合，这是理论具有实战价值，实战经得起检验的必由之路，这便是逻辑。需要注意的是，必须是正确的链条才叫逻辑。链条没有走完，什么都可能出来，甚至连链条本身都不是死板的。案例的价值是理论提炼、借鉴和变化，绝不应该是实战的复刻，否则便是陷入了“案例陷阱”，无一例外受挫，不可不察。理论和实战都需要符合实际条件，符合当下的逻辑，才有价值。追求其“正确性”当是执行者的本能和目标。理论和实战没有天然的鸿沟，概念名称有差异，实为一体。虽然只有结果是终极证明，但仍然要一事一议，预其成败在先，需要战略果敢。虽然要一事一议，但还是练习逻辑，力求朴素天真。理论和实战都臣属于特定的“人”，归根结底，正确不正确，功过都归于“人”，不归于理论或实战。拒绝理论修养者不堪大任，失败后拿理论背锅者更不足挂齿。做企业，必须注重理论学习，多读一读不会死的书。作为老板，必须要求执行团队提高电商零售的理论素养。
1岗位梳理
首先要进行的是岗位梳理，通过岗位梳理，将仓内不同岗位设置的合理性进行重新评估。对于必要岗位予以保留，非必要岗位则进行合并，或是取消。此外，对于缺失的岗位，要进行补齐，虽然增加岗位不是降本的直接范畴，但必要岗位的增加可以使流程更舒畅，效率更高，从另一个角度实现降本。通过岗位梳理，了解仓内岗位设置的基本情况，使岗位设置更加合理。降低非必要岗位的成本支出，从而实现人力成本的降低。
2.如何签好股权转让协议？
企业家在资本运作时，要注意股权转让协议中的一些重要规则与含意，在公司章程中可以约定股权转让的约定性条款：1.股东拟向股东以外的人转让股权的，应当首先向公司其他股东发出《股权转让告知函》，告知函上应当载明意向收购方、转让价格、付款期限、付款条件等内容。2.其他股东收到《股权转让告知函》后，应当在30日内回复是否同意转让，逾期不回复的，视作放弃优先购买权并同意转让。3.如果其他股东按时回复要求优先购买，回复函中应当明确告知收购价格、付款期限、付款条件。4.如果有两个以上股东同时要求购买的，价高者优先购买。5.其他股东放弃优先购买权的，应协助收购方办理股权转让变更手续。有限公司的股权对外转让中，因转让股东隐瞒真实股权的转让条件，导致引发“优先购买权”的争夺。应重视《股权转让通知书》的内容，按照《公司法解释四》的要求，《股权转让通知书》中须告知公司其他股东拟受让人、股权数量、价格、支付方式及期限等内容。股东在股权转让中切勿弄虚作假，如果转让股东采用内外有别的方式，隐瞒真实的股权转让事项，逼退其他股东放弃优先购买权，则公司其他股东在知道真实的股权转让条件后，依然可以要求以真实的转让条件行使优先购买权。这样一来，转让股东极有可能最终是“搬起砖头砸了自己的脚！”在股权转让纠纷中，常常是因为对股权转让协议的效力产生争议，特别是对工商变更登记和《股权转让协议》之间的关系不了解，怎样化解这些纠纷呢？1.新股东在股权转让后，应及时要求公司进行工商变更登记。新股东在受让公司股权后，为避免老股东将股权擅自处分或者恶意抵押等行为，应在30日内要求公司协助办理以下股权转让事宜：（1）要求公司注销原股东的出资证明书，并向受让股权的新股东签发出资证明书；（2）要求公司对《公司章程》进行相应修改，以及对于股东名册中股东及其出资额的记载进行修改。（3要求公司将新股东的姓名或者名称向工商登记机关做变更登记。2.新股东应在协议中约定公司延迟办理工商变更登记的违约责任。为避免股权转让后，新股东将大部分的股权转让款都进行了支付，而公司却一直拖延办理工商登记，新股东在《股权转让协议》中可以约定公司迟延办理工商变更登记时老股东的违约责任，并且约定老股东的督促及协助义务。如果允许合伙人随意向外转让合伙财产份额，其他合伙人将处于两难境地，要么允许一个不熟悉的人进入成为合伙人，或者出资购买份额。合伙人死亡后，继承人是否能承继合伙人的身份进入合伙企业，也最好在合伙之初就认真商议，确定后写入《合伙协议》里，不要以为这些意外不会发生，我们在媒体上也看到创业者英年早逝的报道。比如某合伙人明显出现了恶意行为时，假如证据确实无异议的就可以强制退伙，假如证据不够确实还可以协商退伙、通过受让他的合伙财产份额让他退出，这样可以把对合伙事务的负面影响降到最低。有些合伙人，包括一些有限合伙人，会要求普通合伙人回购他们手里的合伙财产份额，这是不对的。其他普通合伙人有的仅仅是优先购买权，只是权利，而不是义务。股东之间的股权转让规则我们掌握了，那么控股公司在股权转让时要注意哪些技巧？
四、博客推广
博客其实在早几年的时候非常流行，且有很多人通过博客营销赚了钱。博客有新浪博客、腾讯博客、网易博客、中金博客、凤凰网博客、和讯博客、天涯博客、博客网大巴，等等，当然还包括阿里巴巴博客，现在叫专栏了。我们选择博客时也有一定的技巧，不是什么博客都是乱写的。一定要选权重高、人流量大的博客，最好是和自己行业息息相关。博客最好是用软文写，软文是最好的方式。博客的写法方式有：（1）写贴可以是小学写作文那种总分总结构。（2）开头要起到提纲掣领的作用开头要起到提纲挈领的作用，最好用自己的话写，并且能够起到承上启下的作用。一篇文章开头不好，下面是很难让人看下去的。（3）第一段话最好能出现关键词，且做好超链接，链接到你的店铺上面。我们来看一下我2013年写的一篇博客，如图13-4所示。图13-4博客案例（4）有关键词时，最好将关键词和其他词区别开。要么加粗，要么换颜色，这样对于搜索引擎来说很容易辨别，也能强化人们对于产品或者公司的印象，达到被搜索引擎收录且别人记住的目的。（5）全文密度不好过紧也不好过松.也就是说你写一篇帖子，不要出现太多关键词，如果通篇是关键词或者超链接，很容易让人触雷，让搜索引擎触雷，导致物极必反的后果。最好的建议是关键词密度在2%~5%之间。开头有关键词，中间有，结尾再加上。不要密度过紧，也不要一放超链接就连着放。（6）建议用非专业人士的口吻写专业人士的事，也就是说要让人看懂，不要让人一知半解。如图13-5是一个做轴承的人写的文案，其中有“可达P5级别”，我就想问一句：什么叫P5级别？我是非专业人士，我也想采购轴承，但是我根本不懂这个。你可以告诉我产品可达欧美标准或者是高于欧美标准，也可以告诉我产品比同类产品寿命长1~2个月。各位想一下，同样一个说法，不同的表述，效果是否不一样呢？谁的话更直接？谁更能打动顾客？记住，最好不要用专家或者行家的口吻，一定是要和客户做朋友，用他们的话说才最好。图13-5文案
第4章​ 企业预算管理的基本框架
五、案例：某品牌IT产品市场细分和渠道规划
某品牌IT产品按照最终用户购买行为和特征，确定了价格敏感型、售后支持型、解决方案型、规避风险型四个细分市场。如表1-2所示。价格敏感型市场，客户最关注的是价格，其次是简单便利的购买程序。售后支持型市场，客户关注的是售后解决问题的响应，客户有了问题，供应商能不能及时赶到并且一次解决问题，其次是安装和培训支持。解决方案型市场，客户最关注的是提供解决方案的质量，它包括对细分市场客户所面临的共性问题的把握，同时帮助进行客户个性化的诊断，针对诊断结果提出有针对性的解决方案，并成功实施。风险规避型市场，客户关注的是安全性，成功实施案例和丰富的行业经验，保证项目成功。表1-2某IT产品细分市场需求分析需求及购买行为价格敏感型售后支持型解决方案型规避风险型成功案例行业经验检验证书和认证提供建议与咨询方便的购买程序一站式解决方案最低价格安装和培训支持售后服务的响应供应商持续关系注：颜色深浅表示细分市场中客户需求强烈程度如果通过同一种渠道把IT产品和系统卖出去，显然无法满足价格敏感型、售后支持型、解决方案型、风险规避型四个细分市场的个性客户需求，必须以最终用户愿意的购买方式分别匹配最适合的渠道形式。最终为四种细分市场分别设计和规划了四种渠道模式，分别是增值经销商、行业经销商、电话销售、批发经销商。其中，解决方案型细分市场通过增值经销商、行业经销商提供服务；售后支持型和风险规避型细分市场由电话销售渠道提供服务，配合行业协会的公关活动和公司内部技术和服务的支持；价格敏感型细分市场由批发经销商提供有限的服务但是有竞争力的价格。如图1-9所示。图1-9匹配细分市场的4类渠道模式
第一节专业合作社的产品普遍面临两个问题
产品“散多乱”，就是把能做出来的产品都做出来了，没有规划，没有归纳整理，显得产品特别多，但是在没有搞清楚目标消费人群需求的情况下，是没有意义的。所以，首先要扭转的一个理念就是，市场做得不好是因为产品少，要不断地开发、创新那些没有竞争力的产品。产品“傻大黑粗”，就是形态初级，不精细化。只是站在自己的角度把产品做出来了，没有考虑消费者买回去之后怎么使用、怎么制作的问题。产品在精而不在多，有个拳头产品很重要。
6.《劳阿毛说并购》
头发梳得根根分明，西装熨得笔挺贴身，做起事来一丝不苟，说起话来滴水不漏，这是大部分人对于金融人士或者法律人士的印象。然而并不是所有的专业人士都如此严肃刻板，他们也可以诙谐幽默，也可以平易近人，还可以讲段子接地气。“艺术源于生活而高于生活，”专家始于常人而精于常人。就并购而言，比起看看那些不切实际所谓专家的高谈阔论，不如听听“并购鬼才”声情并茂的侃侃而谈。若其能够把复杂晦涩的并购知识以一种生动有趣的方式表述出来，让有识之士有所收获，也算是不枉费了一番气力。幸运的是，这本《劳阿毛说并购》的作者，就是这么一个“并购鬼才。”　　本书的作者是著名的并购专家，同时也是华泰联合证券的执行董事，并购业务的负责人劳志明。其不仅精通于并购事业，同时还是一个微博、微信的段子手，所以圈内戏称其为“劳阿毛”。作者作为15年来一直活跃在并购一线的“并购达人”，用一种看似“不正经”的语言表达方式将复杂的并购交易描写的入木三分，让人读完大呼过瘾。难怪朗润的李大卫戏称说“并购不提劳阿毛，整啥名句都枉然。”　　中国的企业并购重组实际上肩负了中国经济转型的历史使命。近年来，各类大小并购频频发生，其中不乏配合二级市场套利驱动下的生搬硬套和概念炒作，看似高大上的“市值管理”理论一时间大行其道。在这种氛围下，劳阿毛是特立独行的。他反复强调，作为并购人，我们要参与的是战略并购，而不是“市值管理”，投行人不应为了赚钱失去底线，去涉足不该参与的并购交易。相比于那些喜欢搭着顺风车坐享其成的人来说，他更愿意与企业客户一起去发现能够成功整合的并购机会，与企业一起成长。这种理论对于现行并购现实而言似乎有些格格不入，但却句句在理。一个有原则的并购段子手，貌似说着不着边际的话，实际干着脚踏实地的事儿。本书内容看似轻松搞笑，实则满是干货。简单来说，可以从以下三个层面来概括本书的特点。首先从战略咨询层面上而言，作者始终强调交易人员要有一种格局思维，不求战胜而求共赢。所谓格局，其本质是一种做事与思考的方式，是人的价值观，可以影响专业人士的判断及行为。这不仅仅适用于交易双方的企业家，对于也是专业的投行人员、并购律师、会计师等广大参与并购的人士也是一样。作者作为专业的投行人士，其指出并购价值所在并不仅仅是帮助客户获得证监会的一纸批文，而是要始终站在客户的角度以其战略发展为出发点来考虑问题，在设计并购方案与并购谈判中也要牢记投行服务价值所在是格局这一理念。战略性并购要求注重眼前局部利益与长期战略利益的平衡，无论是在前期的交易合作期还是后期的后续整合期都是如此，所以除了客观的共赢条件，双方主观上的大格局思维，也是战略性并购是否成功的决定性因素。许多专业人士在工作之时正是因为缺少格局思维而无法大展拳脚，作者在叙述之时始终植入这种大格局思维，为读者打碎了横亘在并购之前的思维之门。其次从专业技术层面上来说，作者始终认为，面对逐渐开放的交易市场，专业人士不该闭门造车；面对不断变化的监管制度和法律法规，专业人士更不能墨守成规。实时的技能进步和观念更新是交易人员自我提升的必备良药。与此同时，书中也涉及了许多关于“借壳上市”和重大资产重组并购的法规解读，以及实务中的A股并购重组中的股份锁定和上市公司净壳剥离的很多技巧等多个方面的内容。并购过程就像人生百态，从互相结识到增加好感再到亲如一家，若收购方缺少诚意，只顾价格；若目标公司心猿意马，欲盖弥彰；若投行、律师等外部人员不讲章法，信手胡来，那么这个交易注定失败。正因如此，交易的各参与方才更应该坦诚相待，而投行等人员更应该根据交易实际来制订收购策略，符合现行的市场状况与实际，以交易共赢的心态来从事自己的事业与工作。作者将交易共赢的理念贯穿于全书，时刻提醒读者要牢记“共赢共生”这一理念，并将这种理念始终作为日后制订交易结构与谈判策略的基础框架性因素。最后，从日常工作层面上来说，对于投行人员或者律所等外部人员而言，吃亏意味着长期的持久利益，占便宜只能是暂时的。某些交易人员目关短浅，只盯着眼前的一亩三分地，却忘记了放长线钓大鱼才是交易参与人员所应珍视的目标。除此之外，作者还在书中专门加入了“工作之外”的章节，谈及他的为人之道和成长历程，让读者感受到要做好投行工作，要先学会为人的操守。有道者“先学做人，再学做事”。其中在关于其父亲介绍一文中关于父亲的正能量与质朴智慧的介绍着实让人印象深刻。文化水平与金钱的多少并不是衡量一个人是否富有的真正标准，内心的富有与强大才是让人立于不败之地的重要法则。现代的人往往过于自我，这一方面虽然可以推动年轻人实现自我价值，但另一方面也会让周围的人敬而远之，而一些原本属于您的机会也会因此离您远去。所以在日常工作中，无论遇到何等的困难都应该轻松迎战，将其视为磨砺与积累，厚积薄发地有担当地去面对接下来的任务与挑战才是百战百胜的长久之计。作者对于年轻从业人员的希冀与建议，是同类专业书籍很少提及的，也是作者相比于他人而言匠心独具的最好体现。以上几点，并不足以描述本书的全部优点，这本既是“段子集”，又是专业书；既是“启示录”，又是“经验册”的书籍，是新时代背景下投资银行业务的一个文化符号和一道亮丽风景，同时也是我国多年深化改革、市场理念逐步深入人心的缩影。略有不足的是，阿毛一直活跃在投行领域，对于其他方面的知识在本书中大多都是一笔带过，所以若想学习投行以外的其他领域的详细内容，恐怕要另寻他法。不过该不足与优点相较不过大醇小疵，本书仍不失为一本优秀的并购专业书籍。　　愿广大的并购从业者们或者是有志于从事金融工作的人士都能通过阅读本书从而成长得更好。
二、一切用户需求都可成为活动的驱动力
三、QCDSM罗列法
这是一种简便实用的管理指标定义法，Q是品质，C是成本，D是交付，S是安全，M是士气。只要用心推敲各个部门的QCDSM，你就可以找到适当的管理指标。可见，我们要从广义的角度来理解QCDSM，不能仅仅局限在产品或服务的层面上。这是对QCDSM认识的一次突破，有了这个突破，问题就变得简单了，管理者再也不能简单地认为，Q（品质）只是品质部门和生产部门的事情。其实任何一个部门都有关于品质的概念，只是具体的表现形式不同而已。品质部门的工作品质表现为客户的投诉件数，制造部门的工作品质表现为终检批量合格率，而采购部门的工作品质表现为来料批量合格率。下面列举几个有代表性的部门管理指标。表5-8是品质部门（含最终检查部门）的管理指标。表5-8品质部门管理指标管理指标定义和数据来源目标Q客户投诉件数市场反馈数据统计↓C客户索赔金额统计数字↓检查成本检查人数/生产人数×100%↓D检查周期为检查所占用或预留的时间↓S品质事故次数统计数字↓人均提案件数当月改善提案件数/部门人数↑以上只是最具代表性的管理指标，企业不同，所设定的管理指标也不同，管理指标的制订与企业关注的内容密切相关。比如，有些企业检查道具损耗严重，就可以定立一项“检查道具损耗金额”的指标。再如，有些企业需要经常按批量送外检查，为此支付的费用是企业关注的内容，因此企业就可以定立“送检费用”指标。
  
    
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