热门：快消品零售营销老板
第一节 接班人从哪来
永续经营、基业常青是绝大多数老板的梦想。但从商业史上看，大多数企业昙花一现，真正的百年企业并不多见。企业的寿命很难超过正常人的寿命。一方面政治、社会、经济等环境的急剧变化超出人的适应范围，所谓“人算不如天算”；另一方面企业接班人的挑选和培养异常困难，所谓“富不过三代”。从某种角度来讲，队伍建设，尤其是领导班子建设，是企业持续发展、基业长青的关键。选择正确的接班人是企业必须承担的重要的社会责任。试想，一家优秀企业因不能选择合格的接班人而使企业发展遭受重大挫折，甚至倒闭，社会托付给企业的资源遭受破坏，丧失创造财富的能力，那将是对社会最大的不负责任。从20世纪80年代初期开始创业的企业，现在大多数开始面临“接班人”的问题。但中国企业的发展史比较短，没有沉淀多少选择接班人的经验。目前接班人主要来自三个途径。空降接班人A企业成立于20世纪90年代，创业者是一对夫妻（大学同学），能力比较强。一个负责销售和技术，一个负责运营管理，基层、中层员工队伍比较不错。该企业属于精密制造行业（制造技术比较先进），质量高端，在业内属于知名产品。A企业的市场遍布全球，企业人数大约3000人，销售收入3个多亿（2008年）。A企业发展一直比较稳健，管理风格相对细腻。2007年以后，夫妻二人觉得企业经营越来越累，管理上台阶很吃力。夫妻二人讨论后决定，老婆（负责运营管理）应该退下来，请一位高水平的职业经理来管理，帮助企业上台阶。于是他们聘请自己企业的管理顾问（具有外资企业管理经历，担任顾问的2年期间企业没有明显进步，老板认为顾问进入企业亲自操作可能效果更好）进入企业担任总经理。刚从顾问转任过来的总经理也信心满满，雄心壮志，计划经过3年努力帮助企业上一个台阶，再交给下一位接班人。但总经理任职4个月下来，A企业的产品交付、产品质量问题很大，似乎越来越乱。老板有点坐不住了，认为再这样下去，企业可能要出大问题。于是老婆又临危受命，重新担任总经理。这次空降接班人以全面失败而告终。现实中类似A企业的案例很多。创业阶段，创业者精力旺盛，能力很强，事无巨细，方方面面都能罩得住，企业的经营管理似乎比较顺利，创业者没有花精力培养接班人。但随着企业规模变大，业务增长迅速，经营管理变得复杂，创业者无法像原来一样继续驾驭企业，感到有些力不从心。此时创业者环顾四周，发现没有人才可用，创业元老们除了知道执行老板的命令以外，独当一面的能力比较弱。企业必须发展，不能因为自己而耽误发展！于是选择空降接班人就顺理成章。但结局完美的似乎很少。正应了一句电影台词“出来混，迟早是要还的”，选择接班人的学费老板必须要交。指定接班人B企业是一家生产消费品的企业，其产品是国内知名品牌。老板80年代开始创业，希望自己儿子可以来接班。儿子从国外留学回来就加盟B企业，任总经理助理，主要任务就是学习他父亲如何经营企业，以便过几年顺利接班。几年过去，等到了让儿子接手的时候，大批老人离职，企业经营业绩下滑，接班似乎并不顺利。老板开始焦虑了……B企业揭示的现象比较普遍。20世纪80年代创业的企业，很多老板都希望自己的子女接班，所谓老子英雄儿好汉。老板亲自培养自己的子女，把子女放在自己身边，经常耳提面命、倾囊相授、煞费苦心。有的老板甚至把子女送入一些培养富二代的培训班。但这种培养接班人的方式似乎也有问题，真正能顺利接班并带领企业实现跨越发展的并不多见。亲信接班人C企业是从国有企业改制过来的股份制企业，董事长的年龄相对比较大，干了一辈子革命工作，身体也有些问题。企业必须选择一位接班人。现在有两位人选，一位是营销出身，一位是财务出身。董事长认为应该找一个自己的亲信来接自己的班，保证上台以后能听自己的话，否则，企业就会出乱子，自己也很难掌控企业。这两位候选人也是明争暗斗，公司政治比较复杂，派系林立，包括老董事长、两位候选人总共三派。财务出身的候选人是位公司政治高手，合纵联合，颇有“手腕”。营销出身的候选人做业务可以，但公司政治玩不来，沉不住气，几次被对手算计。老董事长也觉得搞营销的人有点野，怕自己以后驾驭不了，最后选择财务出身的候选人作为自己的接班人。营销出身的候选人负气出走，另立门户。企业发展元气大伤，老董事长陷入了沉思……C企业的现象比较符合中国的传统文化——选择自己的亲信作为接班人，自己比较放心。否则，接班人不会“尊重”自己，自己也很难掌控企业。但是企业是一个功利组织，首先要解决生存和发展，否则，即使自己再信任，企业得不到发展也是没有用的。候选人的品德（当然这种品德不是抽象的道德要求）和能力一个都不能少。况且所谓“单纯信任”也是靠不住的。后来的事实证明，C企业很快变成了老董事长和新接班人争夺的战场，企业发展也遇到了问题。以上三个案例列举了接班人常见的三个途径，揭示了选择接班人常见的问题。其实，接班人挑选和培养是个系统工程，是创业者必须花精力但不一定能做好的一件事。像A企业那样选择接班人无疑是“赌博”心态，输多赢少。像B企业那样选择接班人无可非议，但培养的方法有问题。像C企业这样选择接班人，挑选和培养的方式都有值得商榷的地方。企业如何挑选和培养接班人是事关企业持续发展的重大问题,也是一个现实问题。下面将主要从接班人的培养过程、如何挑选志同道合的接班人、如何与接班人实现磨合和交接、接班人如何继往开来带领企业走向更大的辉煌等方面进行详细阐述。
（一）文化为什么要变革
一旦外部环境发生重大变化，企业文化所代表的原有成功经验就可能失效。所以经验要跟环境相匹配。如果不匹配，原有的成功套路有可能成为失败的陷阱。1.文化变革是个普遍趋势2019年10月，阿里巴巴发布了新的文化理念体系。这是他们一年多以来的文化变革或者文化重塑的结果。它的使命、愿景没变，但是价值观变了差不多一半。图1-5的左边是老价值观，右边是新价值观，这个转变过程大概经历了一年多时间。针对变革，他们先后举办了5轮合伙人专题会议，还组织了几百名员工参与外部讨论，收集了很多建议，最后出来的成果不是太多，但是内涵非常丰富。图1-5阿里巴巴新老价值观对比在阿里巴巴发布了新理念体系之后差不多一个月的时间，即2019年10月11日，腾讯也发布了新的文化理念体系。其新理念体系最醒目的变化是出现了“科技向善”这几个字。这两个案例说明文化变革或文化重塑并不是个案，而是一个大趋势。几乎所有的优秀企业这几年都在进行一些文化上的调整。那为什么这么多企业要进行文化变革呢？其实企业文化变革跟文化的本质有关系。资料：爱德加·沙因谈文化的本质麻省理工学院企业文化与组织心理学领域的教授爱德加·沙因(EdgarH．Schein)是全球公认的文化领域的泰斗。他对企业文化有一个定义，可以用3句话来概括一下：第一，企业文化是企业特定的思维和行为模式，这是企业文化的本质特征。第二，这个范式怎么来的呢？他是由企业特定的文化群体（企业家、企业家群体、创始人群体）在过去企业的发展过程中发明、发现和发展出来。第三，他为什么要发展出来这种行为模式呢？因为这种模式对于处理外部的适应和内部的聚合效果非常好。所以它被认可、被组织认可并提炼出来传授给新员工，并成为新员工理解、思考和感受相同问题的正确方式。这是他对于企业文化本质的理解。2.文化的本质就是用历史的经验来指导未来企业文化本质上是一种思维和行为模式，但这种思维和行为模式是由过去历史中的成功经验演变出来的，最后变成员工习惯性的思维和行为模式。当员工遇到外部适应或内部结合等方面的问题时，有成熟的套路或模式可以拿来就用，这就是我们的文化。它是用历史上的成功经验来指导企业未来的发展。文化一定是在历史中形成的，目的在于按照这个套路，指导企业继续走向未来，继续成功。但是，文化发挥作用是有条件的，即企业的生存环境保持基本稳定。一旦外部环境发生重大变化，企业文化所代表的原有成功经验就可能失效。所以经验是要跟环境相匹配的。如果不匹配，原有的成功套路有可能成为失败的陷阱。3.企业文化为何会失效企业文化如何失效，我们用个例子来说明一下。美国密执安大学的一名教授做了一个蜜蜂和苍蝇的实验，形象地展示了原有的成功方式，在环境发生变化的时候，是如何失效的。他把六只蜜蜂和六只苍蝇放进同一个玻璃瓶子，然后把瓶口打开，让瓶底对着光亮之处，瓶口对着黑暗之处。蜜蜂的行为方式是喜欢往有光亮的地方飞（图1-6），在蜜蜂的意识里有光亮的地方就是出口，而苍蝇的行为方式是无规则的，到处乱撞。正常情况下，蜜蜂会比苍蝇率先找到出口。几天以后，教授发现，六只苍蝇全都飞得无影无踪，成功找到了出口，而六只蜜蜂却困死在朝着光亮的瓶底，到死它们都以为出口就在瓶底的方向。图1-6蜜蜂与苍蝇文化的作用也是这样，当环境发生变化的时候，如果企业还坚持原来的文化，那这种文化就会就会成为一种陷阱，把企业引上歧途，甚至是不归之路。4.巨变时代与企业文化变革优秀的企业都是那些能够随着环境的变化进行文化变革或者升级的企业。阿里巴巴的文化理念体系，从2001年到2019年已经经历过两次大的变革（图1-7），一次小的变化。不到十年变一次，每一次变革都有背后的环境因素在起作用。图1-7阿里巴巴文化理念体系变革同样，我们看一看华为。华为的文化从1992年到2010年，大概经历了5次大大小小的调整，它的文化也是随着环境的变化而不断变化（图1-8）。图1-8华为企业文化变革为什么这些企业调整都那么频繁？实际上跟企业所处的环境变化有关系。近一二十年，我们经历了太多环境变化，所以企业文化调整的频率也逐步增加，企业称之为快速迭代。这个大背景就是现在我们处在一个巨变的时代。人群的变化、人的价值观的变化，技术的变化，市场环境的变化，包括国际国内政策环境的变化等，这些都是导致文化变革的重要原因。环境巨变的时代，企业要想持续活下去，文化就必须与时俱进。
二、零食“撩”消费者的按钮在哪里？
近些年，食品行业流行一个听上去很光鲜的词叫“休闲食品”，由于在行业内耳濡目染，老苗也深受其影响。大约四五年前，某老板刚收购了家食品企业，老苗给做战略咨询，期间探讨向休闲食品转型。该老板就问：“苗老师，这休闲食品是个啥？”于是，老苗不无得意的以资深专业人士的身份解释了什么叫“休闲食品”，捎带显摆了一通休闲食品的发展历程、现状和趋势。该老板恍然大悟：“哦，就是零食啊！”听了这句话，老苗当时就想找个地缝钻进去。就是零食啊！是啊，太正确了！正确的我无言以对，可我为啥要说休闲食品呢？相对于零食一词来说，休闲食品几个字既没有增加它的内涵也没有扩大它的外延，更关键的是，它压根不是消费者语言，消费者不会说自己去“上街买包休闲食品”，而是说“买点零食”。我们这些号称营销的专业人士，居然放着有那么广泛认知基础的消费者语言——“零食”不用，而是生造一个名词叫做“休闲食品”，然后在行业内YY，把本来明白的事情搞复杂，真是丢人丢到家了。（注：通行规则是按照产品门类或者工艺等工业语言来区分行业，比如乳制品、烘焙食品、饮料、糖果，而既不属于工业语言又不是消费者语言的“休闲食品”一词在行业内流行，也算奇葩一朵了）
第一章 融——融入项目显神威
咨询师的第一步就是融入。很多人有个误区，认为：我是咨询师，我是顾问，我说的客户就应该做。只能说这些人太不了解咨询了。客户凭什么听咨询师的？客户有自己的优势和经验，咨询师又凭什么让客户公司的管理者听你的呢？在与客户的交流中，咨询师要在各个环节展现自己的专业能力。作为咨询师，第一步不是发挥专业能力，而是融入客户、融入团队、融入咨询文化，在融入的过程中让客户接受自己的观点、经验，从而踏上百万咨询师之旅。
（二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动
造成这一现象有以下几个方面的原因：（1）来自于职业经理层的动机与目标。职业经理人是推动企业横向多元化发展的一个内在因素，职业经理人追求两个目标，一个是高薪酬，一个是企业规模，企业规模越大，他的成就越高，薪酬更高，成为企业不可或缺的管理人才。美国哈佛商学院教授写的《看得见的手》这本书里有一个研究结论，美国企业在执行经理的帮助下获得了长足的发展，规模不断扩大，但是这种长足的发展更多的是一种向不相关领域多元化扩张的结果。在市场交易处于卖方市场，即供小于求的情况下，这样做没有太大问题，一旦市场形成供过于求的局面，这种横向多元化扩张给企业带来的结果是企业在自己擅长的领域投入不足，因为多元化扩张分散了企业的资源。（2）来自技术精英层试图在非相关领域创新以得到领导者认可的欲望。华为在这方面比较典型，所以华为提出战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，这是华为2014年明确提出的战略资源配置方针。华为为什么这样做？因为华为领导者任正非意识到了这一点，他对技术精英说：“你们不要再做小产品，要把力量集中在做大产品上，集中在未来大机会上。”正是因为领导者战略思想清晰，企业全体员工长期坚持按照这种指导思想做事才有了华为的今天，当美国打压华为的时候其抗制裁、抗打压、抗断供的实力才彰显出来。（3）来自企业人力资本和管理能力富裕的扩张冲动。这些优秀企业在经营的过程中技术能力和管理能力不断积累。当管理者和技术精英积累的能力越来越多，如果无法施展才能，这些高级人才就会选择离职，跳槽到其他企业。优秀经理人和技术尖子跳槽是企业人力资源管理中一个令人头痛的问题，怎么留住这些人才？薪酬是一个必要条件，但是只有高薪酬仍然留不住人才，为什么？因为顶尖人才更看重自己在企业中是否能够发挥才能，实现自我价值，如果企业不能给他提供一些具有挑战性的项目和资源，他就会选择离职，跳槽到企业的竞争对手那里，为其服务。可是企业也不能完全按照这些优秀人才的想法行事，这在企业中形成了一个基本矛盾：如果企业想吸引优秀人才，就得有吸引他的资源和项目，但是这些项目如果超出企业战略的边界，超出企业专注客户需求领域就会造成企业的整体资源被分散，从而削弱企业的竞争力。企业现存的人力资源既刺激企业扩张，也限制了企业扩张的速度。华为的应对举措：强调聚焦、压强，战略舍弃战略的关键不在于“战”，而在于“略”。“略”有两层含意，一层含意是企业家要明确有所为，有所不为，决定自己不做哪些事情。还有一层含意就是战略是着眼于企业未来的发展，企业家在制定企业战略的时候要忽略细节。这就是为什么一些外行的优秀企业家反倒有长远的战略规划的原因。在这方面比较典型的企业家是阿里巴巴的马云，马云的专长是外语，但是现在阿里巴巴的企业战略非常清晰，企业有三个发展方向，一个是阿里巴巴创立的电子商务，一个是支付端，还有一个是云计算和人工智能。阿里巴巴的企业战略非常清晰，它的资源也集中在这三个方面。阿里巴巴的企业家清醒地认识到“没有舍弃，就没有战略”。华为强调战略力量不应消耗在非战略机会点上，在预算资源分配上集中力量攻破进入大市场的门槛。对于企业来说，一定要在某一方面做到比竞争对手更加优秀，就像耐克的广告语所说，“你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌”。虽然银牌也很不错，铜牌也勉强可以接受，但问题是现在和未来竞争的显著特点就是行业内的第一名盈利比第二名高得多，而第三名往往挣扎在生死线上，所以企业一定要追求卓越，这一点毋庸置疑。
5、​ 经销商老板应该树立成就团队的理念
虽然我们可以从很多个角度、用许多美好的词语来定义企业文化，但归根结底，企业文化就是做人。笔者听很多经销商老板吐过苦水，抱怨招不到人，招到了又不好管、留不住，听下来感觉真是不容易。不过，事物总有两面性，也得站在员工的角度来看看是怎么回事儿。了解了员工的状况后，笔者就想问那些经销商老板：你们有考虑过员工的未来吗？你们知道员工想要什么吗？你们又为他们的未来做过什么呢？这都值得经销商认真地想一想。为什么招不来人？仅仅是因为薪水不高吗？除了薪水，你有没有考虑过从其他方面可以给员工什么吗？为什么管不好人？仅仅是因为员工不听话、不愿干吗？你有给过他们明确的方向吗？有给他们提供有效的方法和工具吗？有给他们提供除了薪水之外的其他激励吗？为什么留不住人？仅仅是因为其他商家给的薪水更高吗？你了解员工在职业上有什么发展愿景吗？你有为他们的愿景做过什么吗？你了解员工希望在技能上得到什么提升吗？你是否帮助过他们呢？对于上述问题，如果经销商老板大部分都得不出肯定的答案，我想说，问题的症结就在你自己！关于企业为什么留不住人才？马云曾说过：“第一，钱没给到位；第二，心委屈了。”归根到底就是一条：干得不爽！人都是相互的，经销商要留住人才，首先想的不应该是如何赚钱，而是如何去成就人才。对人才来说，经销商提供的不仅仅是一个赚钱养家的机会，更应该是一个有更好前景的职业发展平台。为什么厂家找人留人比经销商要容易呢？就是因为厂家能够帮助人才来实现他们的愿景，而非仅仅是利用他们来赚钱。当员工爽了——无论是钱给的多还是关爱给的多，他们才会愿意真心付出。有的事情就是这么奇怪，当你越和员工计较的时候，诸如早上班晚下班、多加班多干活等，得到的回报并不多；当你不计较的时候，将更多心思放在员工成长上，反而会获得意想不到的回报。这就是一个格局的问题，在人的问题上，经销商必须提升自己的格局——如果你想要获得更大的发展，把成就团队作为自己企业文化的内核，这并不是嘴巴上说说而已，而是吸引人才、激发人才的真正密码。
一、能源互联网与大数据趋势下班组的变革形式
第六章得胜——运营系统，成就龙头品牌
“得胜”就是作战的过程，经过“知胜”的规划分析，以及“修道保法”和“先胜”的准备，终于到了“得胜”也就是开始战斗的环节，“得胜”其实是一个执行的过程，执行得好不好对结果有着最直接的影响。企业家应该采取何种策略？我们认为“迂直之计”和“旌旗火鼓”是对企业经营管理最有价值的两个方面，也是很多企业家欠缺的。“迂直之计”是让企业家摒弃走捷径的想法，踏踏实实做事业，而“旌旗火鼓”对企业的日常管理提出了挑战，考验的是管理者能否带领团队有效实施公司制定的战略规划，而企业家能管理多大的团队决定了企业的规模。企业的不战而胜逻辑如图6-1所示。图6-1企业的不战而胜逻辑
第一节 每个房企都有其城市群基因
每个品牌房企都有其深厚的城市群基因，其所处的城市群和起家的城市特色无不深深影响着房企的战略导向。我们整理分析了50强房企的发展历程。从50强房企城市群基因分布图可以得出，50强房企中36%的房企在珠三角城市群起家，24%的房企在长三角城市群起家，16%的房企在京津冀城市群起家，它们的起家和成长都是伴随着所属城市群的大发展而迅速壮大的。我们还发现一个有趣的规律，大部分从三四线城市起家的房企，主要的战略布局也在三四线城市，其公司发展模式也多是高周转模型，其典型代表企业就是在广东佛山顺德起家的碧桂园，这一类房企还有中南、荣盛、中梁、祥生、美的、龙光等50强房企。中国房企50强发展历程汇总排名企业名称起家城市城市群基因起家年份总部所在城市1碧桂园广东顺德珠三角1992广东顺德2万科广东深圳珠三角1988广东深圳3恒大广东广州珠三角1996广东深圳4融创天津京津冀2003北京5保利广东广州珠三角1992广东广州6绿地上海长三角1992上海7中海香港珠三角1979香港/深圳8龙湖重庆成渝1993北京/重庆9华夏幸福河北廊坊京津冀1998北京10绿城杭州长三角1995杭州11金地深圳珠三角1988深圳12华润置地北京京津冀1994北京/香港13新城控股江苏常州长三角1993上海14招商蛇口深圳珠三角1979深圳15泰禾福建福州海峡西岸1996福建福州16大连万达辽宁大连辽中南1988北京17世茂上海长三角2000上海18旭辉上海长三角2000上海19中南江苏南通长三角1988江苏南通海门20正荣福建福州海峡西岸1998上海21阳光城福建福州海峡西岸1995上海22鲁能山东山东半岛2002北京23荣盛廊坊/南京京津冀1996河北廊坊24富力广东广州珠三角1994广东广州25雅居乐广东中山珠三角1992广东广州26融信福建福州海峡西岸2003上海27金科重庆成渝1998重庆28中梁浙江温州长三角1993上海29蓝光四川成都成渝1990四川成都30远洋北京京津冀1993香港/北京31金茂上海长三角2004北京32中国铁建北京京津冀2007北京33北京首都开发北京京津冀2005北京34祥生浙江诸暨长三角1994浙江杭州35杭州滨江杭州长三角1996杭州36龙光广东汕头珠三角1996广东深圳37首创北京京津冀2003北京38融侨福建福州海峡西岸1989福建福州39美的置业广东顺德珠三角2004广东顺德40佳源浙江嘉兴长三角2004浙江嘉兴41佳兆业深圳珠三角1999深圳/香港42新力江西南昌长江中游2010上海43卓越深圳珠三角1996深圳44奥园广州珠三角1996广州45金辉福建福州海峡西岸1996北京46广州时代广东广州珠三角1999广东广州47福晟广东广州珠三角1993福建福州48保利置业上海长三角2003上海/香港49合景泰富广东广州珠三角1995广东广州50越秀广东广州珠三角1985广州/香港备注：50强房企采用中指2017年中国房地产销售额50强企业榜单绝大部分房企秉承其城市群基因进行深耕发展，也有部分房企希望通过总部搬迁优化改善其文化基因，以实现新的战略意图。32%的50强房企中共计16家进行了总部迁移，其中区域内迁移至核心一线城市的房企共有5家，主要有融创、华夏幸福、新城控股、祥生和龙光；跨城市群迁移的房企共有11家，主要有龙湖、万达、正荣、阳光城、鲁能、融信、中梁、金茂、新力、金辉、福晟等。而7家典型的三四线城市起家的房企中，碧桂园、中南、荣盛、美的到目前为止，大本营仍设在其起家城市，其战略依然保持着原有的三四线大力扩张的路径；而中梁、祥生、龙光已经做出调整，均是从起家城市搬迁到城市群内首位核心城市，既保持了原有的城市群基因，又站在了更高的平台以期实现新一轮的战略布局。我们对50强房企目前的总部所在城市群进行整理分析，得出下图：从50强房企大本营分布图可以得出，50强房企中36%的房企把大本营设在珠三角；30%的房企把大本营设在长三角，和城市群基因变化相比，主要是正荣、阳光城、融信3家闵系房企以及长江中游城市群的新力地产将总部迁到上海，同时金茂将总部迁出；24%的房企把大本营设在京津冀，和城市群基因变化相比，主要是龙湖、万达、金茂、金辉4家房企将总部迁到北京。但无论房企如何打造其高大威猛的形象，其出身是有明显的城市群发展基因的，从某个城市群出身的房企一定或多或少有着其清晰的烙印。“上海钱多，北京权大，深圳胆肥”，房企的特性也无出其右。长三角出身的房企，背靠金融中心，杠杆用足，资本扩张，房企扩张战略举手投足之间无不渗透着钱的味道，连资本充足的闽系房企进入扩张流程之后也纷纷将总部搬至上海，融资投资能力是长三角房企的重要法宝和标签；京津冀出身的房企，紧邻政治中心，政策用足，洞悉调控，把握政策走向布局下一轮风口是他们的拿手好戏，当然，京津冀一体化和雄安新区本身就是风口；珠三角出身的房企，贸易起家，创新制胜，规模化发展和高周转模型让这波房企做的风声水起，求新求变引领行业发展，你永远无法预测下一秒会发生什么，但似乎有个认知永远是对的，那就是：规模为王的时代，宇宙第一房企大概率还是会出在这个城市群，因为广州开埠大贸易、深圳特区爱创新、香港国际桥头堡，这就是房企的城市群基因。城市群基因不是一尘不变的，一般来讲，基因改变有两种路径：迁都和联姻。我们看到50强房企有32%进行了总部迁移，可能对外会有战略布局、人才引进等冠冕堂皇的理由，其内生动力就是想改变自己的出身，迁都意味着舍得，舍的是原有基因下的利益格局和旧的人员体系，得的是新的城市群资源和人才架构，这一舍一得之间，需要创始人和高层决策层对未来的科学判断和运筹帷幄的大智慧。联姻也会改变基因，让新的机构和人员加入，实现基因重组也是惯用的做法。深圳地铁成为万科第一大股东，无疑会加重其国企的基因背景；而平安成为华夏幸福的二股东，也无疑会帮助华夏幸福加强投资风险控制。而房企的城市群基因求变或不变，已经不是自己的一厢情愿了，儿女大了，总要成家的，经济战国时代，行业的整合和企业重组已经展开群雄逐鹿。而究竟是要做婆家还是当娘家，需要首先看看你手里积累的财富吧。
三、绘制一幅“军事地图”
“园区军事地图”同样举足轻重，它关系着园区一系列“避坑（选址之坑）”“躲雷（政策之雷）”“防箭（对手之箭）”的风险规避问题。“园区军事地图”涉及全国区域和城市区块两部分，全国区域的地图意在扩张复制经营，城市区块的地图意在局部市场竞争。1.​ “园区军事地图”绘制的是区域城市选取图。按照公司设定的区域城市选址条件，分别标注优先选取、次级选取的区域城市及城市地雷（一定时期内不考虑选取的城市）。2.​ “园区军事地图”绘制的是竞争对手的城市据点图。一是标注竞争对手园区在各地城市选址的区位，并分析其原由；二是标注同一个城市内竞争对手的“碉堡”位置（园区所在地），掌握其布防与火力特点（综合营建情况）。知己知彼，百战不殆，明晰了对手的据点图、布防图，从而再去部署自己园区的阵地。3.​ “园区军事地图”绘制“盟军”位置图。“盟军”是指具有战略合作关系的“政产学研资”等资源合作方、长期合作的中介服务机构，以及具有合作意向的区域政府等，标注它们所在的城市及所在区块，明确它们的位置，为园区的拓展画一张协同作战的网络图。此外，还要绘制产业地图或称产业板块图。一是站在城市群发展的高度，知悉不同城市群及相关城市的产业发展定位、重点招商范围、产业扶植政策和现实产业布局发展情况等；二是明晰自己公司（园区）产业整合的领域在全国各地及重点城市的发展情况。借助产业地图，既为自己园区的异地扩张做好准备，也为园区产业招商锚定方向、明晰潜在产业客群的聚集地。
【延伸阅读】国外零售业发展的7大趋势
近些年来，电商企业既目睹了不少传统零售商大量关店甚至倒下，也见证了传统巨头的“苟延残喘”。必须得承认，新的技术、“突然改变的”购物习惯，以及各类跨界颠覆者导致了这一切。在2015年年底，是时候该抬起头来，反思一下这一年来的零售业变革和趋势了。
第四节医药代表的训练犹如“练兵打仗”
长久以来，“走捷径”的能力成为很多医药代表独步天下所具备的唯一“技能”。分析背后的原因，其实很简单：当合规推广技能不足的时候，“走捷径的灰色利益交换”就自然成为最简单、最粗暴、最有效的方法了。抱着侥幸心理，很多人就这样背着行囊上路了……于是，总是会不经意间被推向舆论和道德的风口浪尖。如何解决这个严肃的问题？我们坚持认为：一定要加强医药代表专业化推广行为的训练。结合我们过往的培训管理经验，医药代表参加培训一定要注意的两件事：第一，医药代表一定要参加职业规范化培训，因为这是你离开大学之后非常重要的职业技能训练。医药代表的培训，必须注重行为的改变。没有行为改变的培训，肯定是毫无价值的培训。第二，医药代表不仅要参加规范化培训，还要将培训常态化，培训机构的资质和课程的权威性也是遴选的重要因素，能否持续稳定地输出专业化的训练课程更重要。2017年12月22日《医药代表备案管理办法（试行）（征求意见稿）》的颁布，对整个医药产业产生重大与深远的影响。《医药代表备案管理办法》规定医药代表不得承担药品销售任务，不得参与统计医生个人开具的药品处方数量，不得直接销售实物药品，不得收款和处理购销票据，不得进行商业贿赂，不得对医疗卫生机构内设部门和个人直接提供捐赠资助赞助，不得误导医生使用药品，不得夸大或误导疗效，不得隐匿药品不良反应。业内简称“医药代表九不得”。如果医药代表违反上述规定，登记备案平台依据食品药品监管部门或卫生计生部门的查处结果，将其违规行为予以公示，并通报个人信用管理部门；食品药品监管部门责令药品上市许可持有人对该医药代表实施脱产培训，脱产培训至少为期一个月。医药代表的行为如违反法律法规规定，依照相关法律法规追究责任。药品上市许可持有人不得鼓励、暗示医药代表从事违规行为，不得向医药代表分配药品销售任务，不得要求医药代表或其他人员统计医生个人开具的药品处方数量，不得在登记备案中编造培训情况或故意提供其他虚假信息。药品上市许可持有人违反上述规定的，登记备案平台依据食品药品监管部门的调查结果，将其违规行为予以公示并通报信用管理部门；存在违反《反不正当竞争法》等法律法规情形的，移交相关部门依法依规查处。更进一步的严格管理制度也在积极商讨之中，例如对屡次严重违规的医药代表实施职业禁入，对管理不严而导致严重商业贿赂或干扰正常诊疗秩序的药品上市许可人采取行业禁入，甚至与当地的药品招标采购资格相挂钩，其影响巨大且深远。政策在倒逼医药行业逐步走向合规化，而医药代表也必须适时进行转型——提高专业推广、学术推广能力，加强自身知识储备，关注新的药品研发动态，聚焦头部企业。任何职业的转型都要经历阵痛，而阵痛之后可能就是蜕变和新生。“带金销售”异化了医生的处方行为，扭曲了市场的报酬体系，而运动式的整风对这一体制毫无触动。在一个成熟的医疗市场，药品和医疗器械在进入临床的过程中，的确需要来自厂商的学术推广和专业支持，但法律边界在于不得通过利益诱导和干扰医生的处方行为。当前，由于药企普遍缺乏学术推广的技能训练，再加之监管不力，由此形成普遍的“带金销售”模式。对此，我们一贯的态度是：看（政策的）大势，迈（坚实的）小步！不积跬步，无以至千里。与其观望、等待，甚至侥幸，不如抓紧一切可以抓住的时间与机会，改变自身的观念和行为，做好充分的准备。“仗”怎么打，“兵”怎么练？医药代表未来能否在这个行业生存下来，完全取决于认知和准备度。身为医药代表的你，这样才可以成为行业的“硬通货”！
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载