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一、让奇迹在我们身上发生
小时候，经常听长辈念叨一句话：上学的比牛毛都稠，考上的比牛角都稀。这是几十年前的事。那时候，考大学非常困难。我想，这句话用在创业者身上，也是合适的。每年有大量的企业创办，但能拿到风险投资的，能走上资本市场的，能引起媒体和大众关注的，终归是极少数！曾经看到这样一则统计数字：中国每年约有100万家企业倒闭，平均每分钟就有2家企业倒闭！其中4000多万中小企业，存活5年以上的不到7%，10年以上的不到2%！换言之，中国超过98%的创业企业最终都会走向死亡。作为一个高速发展的经济体，中国每天都有大量企业诞生，也有许多企业消亡，企业诞生和消亡的数字每时每刻都在发生变化。统计数字具体是多少并不重要，但不管怎么说，成功特别是大的成功，都是小概率事件。因此，也可以套用一句话，创业的比牛毛都稠，成功的比牛角都稀。但是，只要脚踏实地，循序渐进，一步一个脚印地走下来，说不定也能创造奇迹。事实上，很多奇迹也是这么诞生的。当年，扎克伯格创办Facebook时，他还只是个有点沉默寡言的大二学生。Facebook第一行源代码，是他在一个名为柯克兰的大学生宿舍楼里用自己的电脑写下的。他创办这个网站的最初目的，是为了让同学投票评选出谁是哈佛大学的“校花”和“校草”。十几年下来，Facebook已经成为全世界最大的社交网站，用户超过15亿人，市值超过5000亿美元。2004年2月4日，Facebook上线。很快，这个网站获得了哈佛大学在校生的青睐。在哈佛大学这个狭小的市场，占据了绝对的优势以后，Facebook开始向波士顿周边大学，以及其它以及其他常春藤大学扩展，然后才是高中和公司。直到2006年9月11日，才开始对所有用户开放。一步一步走下来，当年的小不点儿竟发展成了一家企业帝国！彼得•蒂尔曾这样回顾PayPal的创业历程：在PayPal创立之初，用户只有24个人。这些用户都是什么人呢？全是PayPal公司的员工。他们认为，打广告吸引顾客，成本太高。于是，PayPal通过直接付钱给注册用户，再让利给用户，使其邀请伙伴注册。这项策略使得PayPal公司的获客成本降至每个20美元，而且可以保证每天有7%增长幅度。这就意味着，每10天用户就可以翻一番。这样下来，4～5个月后，他们就拥有了成千上万的用户。后来，他们为自己找到了一个超级用户——eBay公司，从此走上了发展的快车道。2002年10月，eBay以15亿美元收购PayPal。到今天，PayPal市值已超过800亿美金。从零起步，不长时间，就可以成长为“独角兽”企业，似乎奇迹总在不经意间发生。这个世界上，不是没有奇迹。只不过，奇迹总是在我们想象不到的地方，以我们想象不到的方式发生。如何让奇迹在我们身上发生？如何找到一条通往未来的路？如何选择最有效的经营策略？如何打造属于自己的商业模式？这是所有不甘于平庸的经营者，都必然要思考的问题。
（五）绩效考核
绩效考核是保证全面预算的严肃性，保障达成的一个重要保证。有了全面预算管理，绩效考核也会变得相对简单。1.绩效管理一定要兼顾“多打粮食”与“增加土壤肥力”我们强调在战略规划中，要体现经营指标与效率指标。而绩效管理与考核中，就必须承接这一战略目标，即在绩效管理中绝对不能只看重经营指标而不看重效率指标。如何合理制定绩效方案？我们可以根据公司战略规划、年度经营计划来确定哪些是关键任务，再通过全面预算来了解这些对应的关键任务是什么样的标准值。一般来说，公司全面经营预算出台后，经营的各项指标就基本出来了，管理的重点也基本出来了。这时候，我们只需要从中梳理出哪些指标放入绩效管理体系中就可以了。至于做绩效管理时，是采取定额标准系数式、奖金包模式、利润计提式还是超额分享式，并不是重点，根据企业的不同阶段与需要对业务进行何等刺激而定。如果认为结合激励方案做得更好，就可以做到结合预算定稿提出绩效激励措施，让经营团队清楚地知道，下一年度做到什么程度能获得什么样的回报。这种前置的激励政策，才能够充分调动工作积极性，才是真正的激励。长此以往，又能够建立起绩效导向的文化，提高战略实现的可能性。‍‍2.对经营团队一定要捆绑考核在这个体系中我们强调的绩效，更多是“经营绩效”，所以对经营单元的高层团队要整体评价考核，与所在单元的整体业绩挂钩。对高管层，其个人考核也是建立在整体考核基础之上的。比如公司销售负责人要与公司整体经营责任制挂钩，如果公司整体经营责任制没有完成，哪怕销售体系的业绩再好，其个人绩效也是要受影响的。这一理念的背后逻辑，是这个销售负责人是代表公司管理销售体系，而不是销售部门的领导。3.要建立绩效导向文化我们花那么多时间与精力，战略规划了、计划形成了、预算确定了，最终一定要与绩效考核关联起来，形成闭环。内部一定要形成结果为导向、数据导向、绩效导向的文化。绩效考核要敢于拉大差距，优胜劣汰。平均主义是绩效考核的毒瘤，一定要在公平、公正、公开的考核机制下，根据业绩表现敢于拉开收入分配差距，对优秀人才一定不要吝啬。许多企业在绩效管理上总是犯一个错误：他们为了照顾普通人的感受而忽略了优秀人才的感受。
教育重在礼乐文化
《中庸》里说“齐明盛服”，斋戒的目的是什么？以此修身，目的是完成治理天下国家的这个九经啊！斋戒可不只是个人的事，它是古代圣贤为了治理天下国家而自我修养的方法。所以，我们学修的时候，要从智慧上着眼，要学出活般若的感觉来，要有方便法门。“盛服”，意思很简单，就是庄重整洁的仪容、服饰。我们的衣服要得体，不同的场合要有不同的穿着。比如在国庆大典的时候，国家领导人穿着礼服、中山装或西装，就显得很庄重；如果穿个T恤、花衬衫、吊带裙，那就很丢脸了。在礼仪上，东西方文化都是一样讲究的，都非常重视礼仪。中国的很多文化都是通过礼仪传承下来的，我们看《礼记》，作为五经之一，是中华文明的核心经典，我们现在学的《大学》《中庸》都是来自于《礼记》，是到了宋代以后才从《礼记》里面抽出来单独成书的。在宋代以前就没有“四书”的说法，说的都是“五经”或者“六经”，“四书”是宋代以后才受到重视的。中国是文明古国、礼仪之邦，说明礼是非常重要的。可是现在就谈不上什么礼仪了，传统文化断代得很厉害，经过了文革的洗礼，一切牛鬼蛇神、封建迷信统统都被扫除了。结果你看，现在的日本人、韩国人、东南亚人，以及西方人都是彬彬有礼的，可中国人就没有什么礼仪可言了。西方人很讲究礼仪，不同场合都有相应的礼仪，过节都要穿民族服装。我们看奥运会马术项目里有一个“盛装舞步”，比的不是速度、高度、力量，而是比谁更高雅、更精致、更有气质，这就是礼仪，确实对人的精神提升有非常大的作用。我们有做老板的，企业做大了，如果没有相应的礼仪，没有一套成熟的企业文化，人家看你就是暴发户的感觉。有礼仪的人，就有儒商的感觉，这样的感觉是能够传子传孙的，不会满身铜臭，暴兴暴亡。现在中国在经济上起飞了，突然间大家感到手头阔了，可是因为自己的文化丢失了，就给人以暴发户的感觉，四面的邻居都有些紧张。前一阵，新加坡的李光耀到美国跟奥巴马说，他感觉到中国很强大，心里有些虚，希望把美国拉过来制衡中国。我们看网上很多愤青骂李光耀骂得很凶，说他是美国的走狗，可是你这一骂，就确确实实地显出了你修养不够，不通道理，人家对你就更紧张。如果我们学好了中国传统的这一套，让“仁义礼智信”成了每一个国民的信条，让四邻国家都感到中国行的是君子之道，贯彻的是以和为贵的精神，那么作为一个大国，你越强大，邻居就越会有安全感，怎么还会跑去找别人庇护呢！所以我们遇到任何事情，不要看别人都是小人，而是要检点自己，首先看自己够不够君子。下面说“非礼不动”，这也是儒家的根本戒条之一。在《论语》里，有一次颜回问孔子，什么是仁？孔夫子就告诉他：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”只要有一天我们把自己身上污浊的东西、欲望的东西能够克服掉，恢复了“礼”的精神气质，那么天下就是充满仁爱的天下了。孔夫子后面又补充说：“为仁由己，而由人乎哉？”仁爱这个最高的精神，是要落实在自己身上的，如果总是拿把尺子量别人，自己做不到，那可不行。《论语》中的“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”，是从眼、耳、舌、身方面，包括我们的整个生命，都要非常精严、非常谨慎地来面对这个“礼”。宽泛地讲，这几个“非礼”，就是凡不合于社会道德规范的东西，都不要随便去理睬。现在网上、电视上乱七八糟的东西也多，我们不要乱听，也不要乱说，做事要慎动。中国作为古老的礼仪之邦，传统社会生活的最高规范就在“礼”上。过去说中国是礼法社会，礼法，礼在前，法在后；礼是根本，类似于现在的宪法。我们不能颠倒过来说成是法礼社会，法在礼前面了，这个社会就搞不好了。为什么？因为遵守礼仪，这是一个自觉的道德行为，绝大多数人都可以通过教育、教化来做到。但是法律，这就是国家的强制行为，是最后的底线，是专门为那些不听教育、不能被教化的人所设的。按四川土话，这类人就叫作“不落教”。如果不重视礼乐教育，人们没有了内心的道德自律，就会想方设法钻法律的空子，社会就混乱了。周朝之所以拥有八百年的天下，那是周公制礼，通过礼乐来教化天下的结果，教化达不到的地方，才用法律来补充一下。大家都知道，战国时的秦国之所以能够统一天下，用的是法家的思想，确实使秦国很快就强大起来了，可是秦国大一统之后，在短短一十五年的时间，二世而亡。大家对比一下，周朝的八百年和秦朝的十五年，之间的区别有多大？这就是礼和法孰轻孰重的典型例子。通过礼乐来教化社会，才是长治久安之道，所以教育永远都是立国之本。当然，这个教育和现在的教育不同，现在的教育都是把数学、英语等工具性的东西放在最重要的位置上，其实就是在传授技术；而真正的教育，它的重点应该在礼乐文化上面，在道德修养上面，这才是一个国家的根本。
四、送礼
中国是礼仪之邦，逢年过节、生病住院、喜迁新居、新婚祝寿、升学串门等都要送礼。这类产品要考虑送礼人的心情和面子，又要考虑收礼人的体验。
第二节 零售全渠道的四个平台
当我们习惯做一件事的时候，我们会在技术的层面纠结，往往会忘记事情的本真。与一位行家聊O2O的时候，他这样说：“今天，已经有67%的企业开展了线上业务，状态各异，效益有别，继续往前走却趋势难违。用户到哪，商业利益到哪，新的分配结构也就会到哪。零售业结构性衰退和结构性繁荣并存，线下向轻，线上向重，融合趋势明显。试也罢、全推也罢，看远点战略未来，好更让我们回头解决现在的规划。”
四、老板是管人事的
最后一点老板与非老板的区别是，老板的主抓工作是人力资源的利用与开发。活系统中，我们强调形成明晰的人才通道，人才来源、成长、流动、输送，都列于老板思考清单中。华为与其他企业的一个明显区别是人力资源部门领导的地位特别高。华为的董事长孙亚芳，就是人力资源的头。很长一段时间，孙亚芳是董事长，任正非是总裁，外人搞不清楚华为的董事长和总裁，到底谁大。这从另一个侧面也说明了华为的人力资源的地位是相当高的。华为的人力资源就是老板工程，人力资源执行的就是老板意图。而华为的人力资源工作，从根本上讲，是老板亲自抓的工作，其他工作，老板是授权给别人抓的。我们试列举一下华为的经典的人力资源变革。1997年从英国劳动部引入任职资格系统，由HAY公司帮助设计无拐点薪酬，自行研究全员配股、狼狈组织。跟共产党学习的将干部部设到各业务部门的体系里。所有这些变革，都是任老板一手推动的，重要变革的整体设计也是留下任老板的深深烙印。相当长一段时间内，薪酬项目组、奖金分配的研究小组，在华为公司是一个秘密组织，我们业务上的同事很少知道这几个小组。但事实上是有一群最聪明的专业人士，从年初就在研究到年尾如何分钱给大家，而老板，则亲自参与了关键的细节研讨。在九十年代末，曾经有人问过华为的核心竞争力是什么，任老板诡异地笑答，华为的核心竞争力就是会分钱。分钱是管人的很重要的一环。当然，要会分钱，先要赚到钱，要赚到钱就要有执行力，执行力与系统有关，又与能力有关。总之，能力的培养即人力资源的开发是需要投入的。有一年，克强总理（当时还是副总理），到华为参观。问任老板，这几年最主要的工作是什么。任老板语出惊人地回答，是浪费了大笔的钱。总理闻言愕然，任老板解释，我们浪费了大量的钱培养人才。过去浪费的钱，将来开始逐步起作用。作为老板，需要有清晰的人力资源培育、利用的思路。《华为基本法》里说，我们要坚持人力资本增长优先于财务资本增长。老板与非老板的重要区别是，老板是关注人力资源的。老板与非老板的区别当然不仅仅以上四条，但是以上四条是最重要的区别了。笔者在为老板们当顾问，及支持老板们做得更好的过程中，积累了一些为老板服务的经验，在本书中，将围绕如何当好老板这个话题，按照老板缔造活系统的先后顺序，逐一为各位读者细说端详。作为老板，首先要进行整体规划。全局规划好后，找突破方向，方向不明，白作无用功。方向对了，要找对方法，方法不对，也到不了延安。兵马未动，粮草要先行，方向方法有了，然后就要找钱。找到钱了，如果靠自己做，严格意义上不是当老板，只是自我雇佣。因此，要搭班子。搭好班子了，首先要赚到钱。赚不到钱的公司或刚刚好盈亏平衡而无价值增长的公司相当于依靠脐带血存活的胎儿。从找到钱，到搭班子，到赚回钱，流程越短越好。否则，就不是当老板，那是当官，或者是搞慈善。当老板，就是搞经济的，没有经济上的循环，动作越花哨，风险越大。当下，社会所流行的互联网企业的“融资-烧钱-做大市值-再融资”的模式不适合创业阶段的老板，也不是企业长远发展之道。赚不到钱，是不接地气，赚到钱了不建系统，是土气。不接地气活不下来，土气活不好、长不大。赚到钱后，就是围绕系统做文章，分别是建立系统，提升系统，放大系统，复制系统。建立系统是从无到有，提升系统是从有到成熟，放大系统是把系统的功率做到极致，复制活系统是按规范再做一个同样的系统。每一阶段的注意事项与技巧是不一样的。系统大了多了，只有一件事可以控制到整体不乱。简单来讲，就是分好钱。复杂点讲，就是计划、考核、辅导、激励。分好钱后，还要持续地把你创造的系统群之间互动的方式跑合好、调试好，直至战斗力完全释放出来，直到你拥有了一支现代化的，攻无不克、战无不胜的企业航母战斗群。企业航母战斗群是华宏锐思对高级活系统的比喻，高级活系统是宏系统。一旦你拥有了一支技术先进、保障有力、对你忠诚的航母战斗群，你就是当之无愧的大老板！
3．做好项目策划，实现运筹帷幄
项目策划就是要求销售项目组人员在一定的营销理念指导下，根据对项目背景分析所获得的信息制定相应的策略或计划，保证策略或计划的有效性，包括针对客户的营销策略和竞争对手的竞争策略。营销策略是项目开发中基本的策略，涉及企业在以上营销理念下，如何通过一定的营销组合满足客户需求，一般包括产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略。竞争策略主要是为了实现项目目标针对竞争对手展开的一系列活动。
3.差
主要表现在装饰、配件用材上，选择比较低廉的产品，不舍得用高档产品，影响店面的整体形象。另外，在装修的细节上未能很好地处理，如墙面缝隙过大、不均匀，收边不统一，选择有问题的样品陈列，装修局部维护不到位等，不仅会影响产品的美观性，还会影响消费者对品牌的印象。在物料的用材上，材质档次不高，直接让产品“掉价”。对于“差”的问题，要求在装修和选材过程中，必须重视对细节的处理，这样才能整体提升装修的水平，树立较好的店面品牌形象
二、线下消费者促销月度规划
任何产品的同类品牌都有很多，同质化也越来越严重，消费者越来越认为不同品牌的产品品质差别化不大，消费者的购买越来越需要额外的价值刺激。​ 定期进行月度促销。一个产品长期如果没有促销活动，相当于与消费者失去了沟通，消费者会被其他品牌吸引，最终转向。产品通过促销与消费者实现沟通互动，每隔一定时期，产品就必须要进行促销活动来活化市场，常以月度规划来进行。​ 产品的促销力度要经常变化。产品长期进行同种力度的促销，消费者会形成价格记忆，促销价格会慢慢成为常规价格，不做促销，消费者就不会购买。​ 在制定促销决策时，会发生两种类型的内部团队冲突，这两种冲突都要在促销规划内考虑进去。​ 一种冲突是，因为信息不对称引发的冲突，一线人员知晓市场信息，规划人员不知晓，往往引起激烈的对抗，这种对抗是价值不高的，当信息在规划中通过合理的步骤和方法披露出来时，这个冲突就会大大减少。​ 另一种冲突是，促销方法和力度的选择冲突，这方面往往意味着专业和经验的对抗，这是最有意义的。这个冲突必须激发，争吵越热烈越好！月度常规促销活动，特指特价、买赠（包装内附赠）等不需要配备促销员的定期活动规划来解决上述问题，在这里还要将第一章里讲到的公司促销管理7大原则融入进去。我们以KA系统的规划为例做说明。
6.出库暂存区
第六个是出库暂存区，这个区域和入库暂存区的功能类似，都是为了下一个区域做缓冲，避免前面区域处理速度大于下一区域产生积压。区别在于，出库暂存区是针对已完成运输包装的，等待交接配送的订单货物。由于紧挨着出库交接，这个功能区一般就在仓库出口的边上，随时准备出库交接。
三、5个弊端
（一）资源有限产业经营主要靠自有资源发展，而自有资源永远是有限的。与企业的发展需要相比，企业所拥有的资源永远不够。这无疑将在很大程度上，制约企业的发展空间和速度。（二）速度慢产业经营依托自有资源和企业自身实力，靠利润滚动发展。一般来讲，其发展速度有限。除非获得重要资源，或遇到行业的重大机会，否则利润的快速增长很难。甚至面对行业的变迁和强势的竞争对手，要想保持利润不减少很难，更不要说还有很多挣扎在亏损边缘的企业，想让它靠利润获得快速发展，更是不可能完成的任务。（三）易错失良机产业经营模式的企业，其资金和资源的储备都是有限的。所以，在出现重大机会的时候，依靠自身实力一般是很难抓住的。所有的重大机会都需要集中的大量的资金和资源投入，产业经营模式的企业是拿不出来的。如果产业经营模式的企业在发现重大机遇以后，突破了原有观念和思维的限制，对既有模式进行了调整，并抓住了机会，那它多半会从此走上产融结合甚至资本经营的道路。（四）竞争力有限自有商业以来就有竞争。商业竞争的手段是多种多样的。以前，更多的是产业层面的竞争，而现在资本层面的竞争越来越多。资本层面的竞争与产业层面的竞争完全不同。产业层面的竞争，更多的是你多我少的问题；而资本层面的竞争，可能是你死我活的问题。（五）价值沉淀经过长期持续的产业经营，企业会积累多方面多层次的产业价值。这其中的一部分，会以产品或服务的形式，通过出售得以变现。其实还有更多的价值，并没有机会得到确认和变现，而是处在闲置、沉淀甚至浪费的状态。这些价值不是平白得来的，而是企业投入了极大的资金、资源和心血换来的。但它们并没有成为活化的价值，甚至根本处于被无视的状态。小结：产业经营是企业发展的传统模式，直到现在用的人还很多。这种模式在以前没有问题，因为大家基本上都用这种模式。但随着采用产融结合模式的企业越来越多，产业经营这种模式将处于十分不利的地位，也将面临很多挑战。产融结合的模式，由于在产业之外增加了资本这一驱动力，将比采用产业经营模式的企业，拥有更多的可用资金、资源、机会。资本行为不仅本身能创造收益，还能通过为上下游提供信贷服务或并购竞争对手等手段，为产业提供强力支持。这些都是产业经营模式的企业难以竞争和难以应付的。
第七章 竞争策略——不同客户对应不同策略
  
    
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