热门：快消品零售营销老板
3.急、慢性胆囊炎专业解决方案
小云是F药店的药师，那天，一位“大款模样”先生进店就问：“有没有金胆片卖？”并且递了一张医院的处方给小云。小云问了顾客相关情况，确定是慢性胆囊炎，拿给了顾客，但是，顾客又问了句：“像我这样应该注意些什么？”小云说：“不能吃油腻的东西，高脂肪类的食物不能吃哦！”“那有什么保养品可以吃吗？”这位先生又问道，小云平时销售其他疾病相关的营养素倒是多的，但是很少卖胆道疾病相关保健品，一时也不知道该推荐什么，犹豫之时，顾客就说：“那算了，下次去医院问了医生再说，谢谢哦！”顾客走后，小云在想，这类顾客什么相关产品最适合呢？刚才要是能解释好，说不定顾客是会买的，但是，顾客已经连背影都看不见了。小云在这里遇到了一个难题，那就是慢性胆囊炎患者的专业解决方案是什么？要解决这个问题，我们先来了解一下急、慢性胆囊炎是咋回事。在疾病分类中，急、慢性胆囊炎被分到了外科中，事实上，它们都属于胆道感染，胆道感染主要是胆囊炎和不同部位的胆管炎，分为急性、亚急性和慢性炎症。胆道感染主要因胆道感染、胆道淤滞造成，胆道结石是导致梗阻最主要的原因，因而反复感染可促进结石形成并进一步加重胆道梗阻。急性胆囊炎是胆囊管梗阻和细菌感染引起的炎症，约95%以上的病人有胆囊结石，称为结石性胆囊炎；5%的人无胆囊结石，称为非结石性胆囊炎。其致病菌常有革兰氏阴性杆菌，以大肠埃希菌最常见。常合并厌氧菌感染。临床上女性多见，急性发作主要是上腹部疼痛，开始时仅有上腹胀痛不适，逐渐发展至阵发性绞痛。夜间发作常见，饱餐、进食肥腻食物诱发发作。疼痛放射至右肩、肩胛和背部，伴有恶心、呕吐等消化道症状，检查胆囊区有压痛。慢性胆囊炎是胆囊持续的、反复发作的炎症过程。一般来说，急、慢性胆囊炎患者多数最终都要行手术治疗，但对于正处于炎症期，或是对手术不能耐受者，医生会先进行非手术治疗，这正是小云会遇到顾客拿处方到店里面来的原因。一般来说，我们在接待这类顾客时，应晓得的知识要点如下：（1）对因治疗。医生对患者进行非手术治疗时，其选择药物会考虑针对革兰氏阴性菌及厌氧菌的抗生素，如头孢克肟胶囊等。（2）对症处理。对于症状明显的，会合用解痉止痛药，如山茛菪碱（654-2）等。当然，也需要凭医生处方购买。（3）中成药。我们门店这一类别的产品相对多一些，比如成分是穿心莲、溪黄草、苦木的消炎利胆片，有清热、祛湿、利胆之效。另外，成分是薄荷素油的胆舒胶囊，具有舒肝理气、利胆的作用，也可选用。金胆片、胆宁片等也可以根据顾客情况选用。（4）营养素。对于胆囊炎患者来说，门店的产品中蜂胶、大蒜素、天然VC是可以推荐的，主要是从对抗炎症，帮助修复角度来说明。（5）饮食指导。胆囊是储存胆汁的地方，胆汁的主要作用是乳化脂肪，如果因梗阻或是炎症导致排出减少，将会影响食物的消化。所以，胆囊炎患者要忌油腻食物，特别是动物脂肪、辛辣也要避免，宜以清淡为主，忌暴饮暴食等。急、慢性胆囊炎的“归宿”多是行胆囊切除术，不过，医生多会根据病人的情况选择择期手术，而药物治疗便是其中的“过渡”阶段。对于术后的顾客来说，在专业指导方面，我们也可以提供上面的营养补充剂与饮食建议。虽然，来门店购买急、慢性胆囊炎产品的顾客不是特别多，但是机会来时，要能把握住，才会有更好的业绩！
61.呼麦神技的传人
最称得上天籁之音的歌唱，无疑是呼麦。去年到赤峰讲课，晚饭席间，有演艺助兴，竟是传说中的呼麦。本以为修炼多年才有此神技，来者却是个瘦弱的小伙子，还不满20岁。一开口，包间里立即充满天地之气，我顿觉血脉贲张。调好坐姿，愈发心潮狂野，乃至气吞山河。显然，这是种巫术。是自然的力量通过人发出声音，还是人借助了自然的力量？合则为一，无可分别。不在现场，难以置信。电视上的呼麦表演，虽也震撼，却无法传递天地之气的激荡。从始至终，小伙子纹丝不动、娓娓唱来，没任何表情。我却仿佛置身于千军万马，喊杀声山摇地动。往事千年，有太多善战的马背民族，为何只有蒙古大军能横扫欧陆大地？这个久存的疑团，似乎有了答案：呼麦。我的推断，在舒泥的博客里得到印证。他做过详细的呼麦寻根。呼麦来自一个曾经消失的世界，那时没有语言和文字。现在，这个世界似乎又回来了，若隐若现，却不在我们的维度。因为，其中有太多真正的巫师。他们至今还在传承着巫术，包括各自不同的呼麦神技。有的是萨满，有的不是，却都能说出远方来客的经历、家世和身体状况。素未谋面。不能跟上天顺畅沟通的人，不叫巫师。想起平日那些断言未来的业者，只敢在都市装神弄鬼，徒增笑耳。呼麦，可视为喉音或喉笛。一个人的嘴里，能同时发出两种或多种声音。演唱时，能像睡着了一样，非常安详。呼麦的根源，来自阿尔泰山脉的深处。舒泥的考察记录，呈现了那里的现状。呼麦的传人们，保留着古老的天赋和机能，并没有退化。原生态的呼麦，并非用于表演，而是生存技能。历历代代，他们靠呼麦与万物互动共存，也靠它赢取战斗。对从没听过呼麦的异族，真的是闻风丧胆。舒泥在蒙古国拜见了呼麦教授，敖都苏荣。他的学院派呼麦表演，桃李满天下。教授说，如果你听过低音呼麦那种低沉、洪亮又非常神秘的声音，就可以试想，几万大军走在草原上，齐发呼麦，铺天盖地，会不会给对手洪水猛兽来袭的感觉？很欣慰，现在网上也有呼麦教程，很多人在练习。有人疑惑：说话伤气，唱歌岂不更甚？大歌唱家很少长寿，包括三大男高音，甚至还有邓丽君。但呼麦不是常规的唱歌。呼麦之音一起，所有的气，都在共振。只是空气吗？不。几个人同唱低音呼麦，杯里的酒会跳起来。人再多一些，盆里的水也在激荡。这种气，科学家不研究。那不在科学的逻辑之内，也不在仪器的监测范围。在科学家眼里，气的描述都是文学。即便有人被气死，还是觉得手枪更厉害。气，是绝对的无性之物。是生命之本。畅想人工智能的都市人，不在乎这些。呼麦的故事告诉我们：天人合一，除了打坐，实在有太多方法。能量与能量的交互，没有固定模式。
二、做好商用车行销，从改变人的思维开始
2015年以后，随着国内经济增速放缓，最重要的领域，如房地产，各种矿业等投资大幅减少，导致工程车市场需求严重下滑，部分区域甚至下降超过了8成。“客户到店少了、客户更喜欢比价了、客户选择二手车了、生意不好客户还想再将就用几年、这个月又没成交……”这些是近几年来经销商老板与销售人员们的普遍心声。不过，沧海横流方显英雄本色，只有那些战胜行业不景气的经销商才是真正经营有道的经销商。经营市场如逆水行舟，不进则退。如何在市场需求普遍下滑的情况下，还能让自身业绩保持增长呢？唯一的途径就是千方百计地寻找销售增量点。怎么找？最直接也是最有效的方法就是改变传统的坐店销售，走出店外进行“行销”，增加集客，提升成交的几率。所谓行销，就是走出店去多找客户促成销售。说的复杂些，就是派出合适的人，走出去熟悉市场，有计划找到足够多的潜在目标客户，并用合理的销售政策吸引客户、管理客户。世间很多事情，都是说的简单做起来难。在现实中，行销的难点在于很多经销商的思维还停留在“坐商”时代，缺乏“行销”思维。要做好商用车行销，首先要做的就是改变人的思维，其中最重要的就是经销商老板，以及销售经理。
业务跟单三定卡
3.建设内部猎头团队的可行性
组建企业内部猎头团队正在成为一个常见的企业行为，越来越多的企业开始组建，或者是考虑组建内部猎头团队。在一个发展迅猛、风云变幻的市场环境下，招不到合适的人是每一家企业都面临的问题，很多企业始终处于人才供给不足的状态。企业招不到人的问题要从以下几个层面来分析：①公司及业务部门有没有清晰的人才规划与储备计划，还是采用紧急批量招聘的方式？②业务组织架构是否频繁调整，招聘职位的定位是否清晰？③业务部门、HR是否知道在哪里能招到合适的人？④有没有经验丰富的人在管招聘工作？⑤招聘团队是否有足够的人员和资源？以上这些问题都是影响招聘效率与成果的核心问题，要解决这些问题，就需要有专业化、精细化的招聘运作方式，而成立专门的内部猎头团队是一个很好的方式。企业可以把外部竞争的压力、人才短缺的压力转嫁到内部猎头团队身上，让他们真正与业务部门成为利益共同体，才能急业务部门所急，做业务部门所需。猎头团队是随着当前企业发展需求和互联网技术日益成熟而诞生的，比如LinkedIn、BOSS直聘、拉勾网、猎聘网等第三方数据提供商。后来，IT互联网公司开始效仿这种模式，因为这些企业在短期内有大量高端专业人才与高级管理人才的招聘需求，就会在内部组建精英招聘团队，针对某个领域和层级的人才进行定点获取，比如华为对于全球化高级人才的需求量较大，就在总部及各区域招聘平台成立了数十人的猎头队伍，专门从事集团层级、跨国人才的搜寻与猎挖工作。从建立内部猎头团队的全球区域发展来看，是由北美发展到欧洲，再扩展到亚太地区，而企业内部组织架构也从公司总部发展到区域或国家总部，很多大型跨国企业已经开始在全球搭建招聘平台。
一、建立关系中常见的问题
（一）不明白为什么要与客户高层建立关系在实际销售工作中，经常能够听到销售人员说：“要去与客户高层‘搞’关系。”然而，如果你问他为什么？回答：“当然是为了签单、成交。”如果再问他：“你是说与客户高层的关系好了，就能够签单、成交，是吗？”他会答：“是的。”再接着问：“为什么与客户高层关系好了就能成交呢？”大多数销售人员就回答不上来了。这反映了一个事实，大多数销售人员其实并不明白为什么要与客户高层建立关系，既不明白他与客户高层关系的作用，也不明白他与客户高层关系的内涵，错误地认为或者想当然地认为他与客户高层的关系好就能够签单、成交。（二）不知道怎么做很多销售人员因为不明白为什么要与客户高层建立关系？加之又缺乏经验，没有接受过系统的培训，在实际工作中表现为一味地与客户高层拉关系、喝酒、送礼、讲小道消息和笑话、发无聊的微信，等等。结果花了很多时间、精力与金钱，效果却不好，与客户高层的关系层次很低。（三）不知道如何判断关系建立的程度很多书籍、培训在讲到如何建立销售人员与客户高层的关系时，讲的是一些似是而非的概念、做法，对于究竟该如何判断关系建立得怎么样，以指引销售人员一步一步地努力建立与客户高层的关系，却没有给出明确的答案，很多时候让销售人员感觉更加混乱、模糊。（四）急于求成与客户高层建立关系，需要按步骤逐步推进，不能急于求成。“通常，所销售的产品和服务越复杂，涉及金额及相关利益越大，就越需要长时间建立这种信任和友善关系。”美国销售大师博恩·崔西如是说。但很多销售人员急于求成，做那些本应该在下一阶段做的事情。如只有在熟悉阶段才可以做的：到客户高层办公室经常“随便”坐坐，以加强与他的关系，但他们却在开始阶段就频繁地到客户高层办公室“随便”坐坐，让客户高层反感，只会损害他们与客户高层的关系。刚认识客户高层不久，就急于请他吃饭、送礼，不也是急于求成的表现吗？
3.“柳暗花明又一村”
西方管理思潮在90年代席卷而来，但是在管理实践领域却没有激起大的浪花。从打开国门后，人们对国外管理思潮的学习，似乎重蹈了“中国式学习”的老路。用句俗语来说，就是“看了感动，听了激动，学了不动。”造成这一现象的一个重要因素，就是随着西方思潮的进入，“水土不服”也就伴随产生。许多现实中的经理一脸困惑：西方的那些玩意儿，听着都不错，但实践中却用不上，即使能用上也没效果。真正解决问题的，往往是土办法。而且，学界也有不少人对推崇西方思潮有着情感上的抵触，“数典忘祖”的批评不时响起。尤其是政治上强调“中国特色”，更是为有些学者鼓足了底气。于是，国外管理思潮的冲击带来了一个有趣的反弹，就是反求诸己，在本土资源中寻找构建管理学理论大厦的路径。这种工作一直有人在做，到90年代后期，已经颇为可观。对于在本土文化中打造新的管理学理论，大约有三种思潮较有代表性。一是直接用传统文本来阐释现代管理，有从“半部《论语》治天下”出发谈管理者，有从《道德经》的“天人合一”出发谈管理者，有从《孙子兵法》的的战略战术谈管理者，更有从“三十六计”、“水煮三国”、“凤姐治家”、“唐僧团队”等等角度谈管理者，不一而足。平心而论，这种讨论者往往对西方管理学并不了解，缺乏管理学的基本训练，生搬硬套，勉强比附，在管理研究中属于等而下之，谈不上思潮，有的甚至不过是搅混水而已。不过，也有一些以其知识的普及性和语言的风趣性拥有了较多读者。真正有一定影响且具备一定学理的，是以比较日本与美国管理模式异同的“Z理论”为参照系，归纳总结出的“中国式管理”学派。其代表性人物，当属来自台湾的曾仕强。相比较而言，曾仕强的思想，要比那些以传统文化之“玄妙”蒙人的所谓《易经》大师之类高明许多。必须指出的是，以传统文化论管理，既有严肃学者，也有天桥把式，不能因为天桥把式的活跃就把严肃学者也一概抹杀。判断那些讲传统文化的管理研究者是学术研究还是江湖术士，有一个十分简单的方法：凡是学术研究，肯定要把复杂的事理说明白；而凡是江湖术士，则肯定要把简单的现象说玄晕。至于严肃学者依赖各种媒体堕落为江湖术士，天桥把式依赖潜心苦读升华为严肃学者，这需要另行专门撰文研究。真正研究中国式管理者，往往立足于中国的伦理本位和人情面子作用，注重社会结构与文化心理的中西差别，采用中国式的相对模糊方法，来构建管理的技能体系。在这一方面，正是对西方式管理的反弹，使相当一批学者做出了一定的成果，而且对于管理实践具有实际效用。但是，这种研究能否形成完整而独立的学科体系，学界尚有疑问。值得重视的是，把中国的社会文化因素与国外的管理思潮有机融合为一体，这似乎是管理学在中国得以发展的重要途径。在这方面，较有代表性的是席酉民提出的和谐管理理论。和谐的思想因子，与中国本土文化紧密相关，但是，对和谐因素加以模型化解构分析，形成可量化、可验证的学说体系，又是典型的西方式研究路径。中西二者的结合，在一定程度上解决了中国传统文化中对和谐的模糊性解说所造成的逻辑含混问题。不过，这一理论尚需在管理实践中不断验证发展并调整完善。
二、理解市场费用的三大关键要素
在市场运作中，对于厂家毛利率，经销商毛利率、终端毛利率本来都是相对固定不变的，这是保证三个环节基本经营获取合理利润的基础。但现实营销中，无论厂家还是经销商、终端的毛利率，都容易被层层蚕食，导致产品的营销越来越被动，甚至产品的动销或畅销还没有形成趋势，产品就遭遇了价格穿底，大家都无利可图而导致产品被封杀。问题到底出在哪里呢？因为在白酒营销中，产品没有传播推广、渠道促销、消费者推广，往往给人一种不健全的营销，好像缺点什么似的感觉。产品的传播推广、渠道促销、消费者促销恰恰源于市场运营费用空间，如果预留的不合理或运用的不合理就发生渠道利润与厂家利润被蚕食的现象。市场运作费用一般包含三大部分：一是地面广告投入，如陈列、堆头、终端广告等费用。二是渠道促销投入，如进货政策、累计奖励、坎级奖励等，决定渠道推力问题。三是消费者促销投入，针对消费者进行促销活动，决定消费者推广力度问题，如产品设奖（盒内或瓶盖）、现场促销、买赠活动等。这三大组成要素也是保证市场能够良性运作的关键组成部分。
1.HRD为什么需要角色升级
（1）HRD不能有效影响业务领导在很多企业中，HRD影响业务领导的作用相对有限。这其中，既有HRD自身能力的问题，也有HRD角色定位的问题。在大多数公司的组织架构中，HRD的角色作用是比业务领导要弱的（或者是低半级），作为支撑业务领导的辅助岗位或角色。由于你是支撑业务领导的，所以，你只能更多的辅助、服务于对方。关键的问题来了，很多业务领导的视界、格局是有限的，他只盯着自己的“一亩三分地”，很难超出自身所负责的业务范围，来思考公司全局的问题。业务领导关注的是，HRD怎么帮助自己搞定业务中有关人的问题，比如招人、考核人、培训人、激励人、淘汰人——以便能快速对业务起到自己所希望的促进、刺激作用。立竿见影，见效快，往往是业务领导核心的诉求。这个出发点无可厚非，但明显有着短期思维的特点，缺少对中长期效果的考虑，有的甚至给组织中长期发展埋下了隐患和风险。举个例子，某公司业务领导出于应对预计的下一季度业务高峰用人需求，要求HRD短时间内快速招聘补充相当于目前人员一倍的自有员工；结果，业务高峰没有预期而至，只出现了一个月的小“波峰”。这导致公司短时间的人力成本大幅上升，波峰前后人力被大量闲置，所以波峰刚过，业务领导又要求HRD进行大量裁员，因此引发了批量员工关系事件。HRD为此焦头烂额，公司的雇主品牌也被严重损害。其实，当初HRD提出过引入人力外包，以增加该业务部门人力弹性的建议，但被业务领导一口否决了，认为这是有风险的。但HRD出于自身是服务、辅助的角色，不太可能与业务领导力争。很多时候，HRD满足了业务部门的短期需求，却损害了公司全局与长远的利益。当HRD身在局中之时，反而看不清何为组织的真正所需，他会比较倾向于尊重业务领导的选择与决定，由此容易失去了自身的专业独立性，缺少了一份坚持。 （2）业务领导的短板业务领导的底层思维是业务思维，更多关注业务成果，对组织、人才、文化等问题思考较少，甚至这些问题会成为其思维的“盲区”。比如，为了支撑业务的发展，需要什么样的组织能力？需要引进、保留什么样的人才？如何评估员工的绩效产出？如何进行有效的激励？需要什么样的文化凝聚团队……业务主管很少思考这些问题。HRD要改变业务主管的管理思维，提升他们的管理能力，颇费力气，有时甚至是不可能做到的。因为角色定位的原因，在大多数情况下，业务主管的能量是在HRD之上的；他的能量更多的在影响你，而不是你在更多的影响他。HRD作为业务伙伴，委身于人，焦点会集中在对方身上，反而模糊了自身焦点，淡化了自己最核心的价值，失去了自己的独立性与客观性。所以，HRD在一定程度上，是需要抽身出来了。我们要提升组织能力，提升组织绩效，一方面是改变人，另一方面是改变组织。改变人，就是改变人的意识、思维、能力，这是可能的，但这是慢功夫，需要花大力气，甚至永远都不可能有质的改变。人是很难改变的。要改变业务领导的管理意识、思维、能力，其难度可想而知。而改变组织，比如组织的平台、制度、机制、流程、系统等，却可能容易得多，也见效快、有效性强。有时候，通过构建组织平台，把组织内的人（包括管理者、员工）整体进行抬升，也许是更好的方式。比如，在过去一段时间，我一直在组织内提倡员工多元化激励，即不仅对员工进行物质激励，还进行非物质激励（如荣誉激励等）。虽然我在公司各种管理会议上强调，并请HRBP与业务主管点对点沟通，如此呼来喊去也没多大效果。后来，我在公司内引入了一个在线游戏化即时激励平台——“XX米缸”，激励是以在线、即时发放“粮票”的方式，业务主管可以在平台上随时给员工进行表彰，员工之间也可以相互赞赏，而且全员可见，还有全员排名……这一下子，把整个公司的即时激励文化彻底“引爆”了，掀起了一股热潮，全员投入度超乎期望。现在该平台已成为公司的最具活力的平台，对于内部士气提升、氛围营造起到了极其有效的作用。 （3）“入局”与“出局”的灰度结合过犹不及，物极必反；合久必分，分久必合。也许，我们过于强调HRD与业务之“合”了，是应该适时“抽身”了。我们提倡HRD的角色升级，包括定位升级、思维升级、能力升级，不是取消HRD是业务伙伴的角色，而是需要在“入局”与“出局”之间有一个合理的结合。一方面，HRD自身要能够不断“进化”，更多一些从专业独立性、从公司全局、从更长视距去思考问题，并与业务主管主动沟通，积极影响他们，重构他们的需求。也就是说，既要考虑到本业务部门的短期需要，也考虑到公司全局、长远需要。有的工作，HR可以离业务近一些；有的工作，HR可以离业务远一些；HR有的决策，应该以业务为主，有的工作决策，却应该以HR为主。两种工作方式应该相互结合，这就是灰度。HRD越是做到高层级岗位，越应该能够抽身于具体的业务，从更底层、更高维度去思考和决策，这要求HR管理者在企业内有充分的使命感、足够的影响力。
6.2质量不是测试出来的
质量不是测试出来的，而是内建出来的。我认为，一个好的过程必然会有一个好的结果。质量也是如此，一个好的质量保证体系必然会产出一个好的质量结果。质量内建是要求软件生命周期中涉及的所有角色对软件的实时质量负责。那么，我们要如何内建质量呢？我总结了以下七个方面。6.2.1需求分析需求分析是项目经理和团队之间持续对话的过程，也是用户故事和验收标准的基础。而澄清用户故事和验收标准是确保质量的最重要手段或工具之一。同时，我们还要明白验收标准不是合同，用户故事也不是文档，它们最重要的作用是沟通，是项目经理用于与项目团队之间沟通的重要工具和手段，甚至有时候也是与相关方沟通的内容之一。需求分析是质量内建的开始。我们都知道，输入是垃圾，输出必然也是垃圾。所以，没有对需求的充分分析和沟通，质量无从谈起。在澄清需求时就要注意以终为始，确保输入的需求的质量。为了确保输入需求的质量，我们需要注意以下三点：（1）解释清楚业务目标，即价值。换句话说，我们能够解决用户或业务的哪些问题。（2）操作和业务流程。为实现上述目标，需要系统支持哪些用户操作？这些操作的流程什么样？（3）业务规则。每个操作步骤对应的业务规则是什么？业务规则转化为验收标准。需求不是文档，而是用户的价值。只有从价值出发，逐层分解，从业务到实现充分沟通，才能保证后续交付的质量。6.2.2持续集成敏捷方法的创始人之一马丁·福乐（MartinFowler）对于持续集成的定义是：持续集成是一种软件开发实践，在实践中项目成员频繁地进行集成，通常每个成员每天都会做集成工作，如此，每天整个项目将会有多次集成。每次集成后都会通过自动化构建（包括测试）来尽快发现其中的错误。简而言之，持续集成是一种软件开发实践，即开发团队成员经常集成他们的工作。其实，这也软件开发从业者工作和生活的一部分。我在项目中也会这么做，每个成员每天至少集成一次，意味着每天可能发生多个集成。但是每个程序集都通过自动构建（包括自动编译、发布和测试）来进行验证，所以不会占用太多的时间，反而可以尽快检测到集成错误。慢慢地，你就会发现这个过程大大减少了集成问题，使团队能够更快地开发内聚的软件。持续集成是质量内建的重要实践之一，因为它能给我们非常及时的质量反馈。集成越频繁越能早在代码中检测到问题。但是这个过程中有一个问题无法避免，因为频繁的集成意味着有很多连续的、可重复的工作。我们如果用人工肯定是不行的，效率低、成本高，而且时间也不允许，所以在持续集成的工程实践中必须实现全过程的自动化。这项工作的自动化远比人工的手动操作可靠。作为软件开发从业者，代码就是我们的工具和武器。在自动化可行的情况下，应以自动化的方式来实现，以减少人为错误造成的缺陷，腾出精力和时间专注更有价值和创造性的任务。6.2.3测试先行质量不是测试出来的，没错，为什么要等到完成以后去测试呢？为什么不可以让测试先行呢？也许在其他行业像天方夜谭，产品都没有，拿什么来测试？但是，在软件开发中是可以的，不仅可以，还有很多非常好的方法。比如测试驱动开发（test-drivendevelopment，简称TDD），是极限编程（extremeprogramming，简称XP）的一个重要组成部分。同时，它还是一种设计方法论。它的基础原理是在编写功能代码之前，先编写单元测试用例代码，测试代码确定需要编写什么产品代码。TDD虽是XP的核心实践，但不只适用于XP，还适用于其他开发方法和过程。TDD优点主要有以下几点。（1）可以澄清这些需求。因为测试是先行的，所以测试用例是根据需求而不是代码来设计的。模糊需求是没有办法编写测试用例的，必须事前予以澄清。（2）可以避免过度设计。根据测试用例只编写能够通过测试的代码，多余的代码一行都不写。（3）测试用例其实就是最好的代码注释，避免没有注释或者文档，以及文档或注释过期的问题。（4）与代码提交的还有一个测试用例集，保障了将来重构和代码冲突时候的安全性。我们可以发现，以上优点都是质量的有力保证。验收测试驱动开发（acceptancetestdrivendevelopment，简称ATDD），是在TDD基础上发展而来的。ATDD解决了TDD在实践中遇到的一些实际困难，如工期紧张、单元测试耗时较长等。在代码层次，在编码之前写测试用例代码就TDD，而是在业务层次，在需求分析时就确定需求（比如用户故事）的验收标准，就是这里所说的验收测试驱动开发。从需求的角度准备验收标准和测试用例，同样确保了早期开发中的高质量。行为驱动开发（behaviordrivendevelopment，简称BDD）可以看成ATDD的实例化，只是BDD更强调用户的视角、用户的行为和应用场景，为ATDD注入了“Given，When，Then”这样特定的需求描述语言。这跟敏捷的用户故事极为吻合。TDD在编写测试用例时，经常会问“我们应该先测试什么”，然后根据测试条件编写代码，而BDD试图以另一种方式思考这个问题，会问“期望的行为是什么”，可以编写出更好的结构化代码。最后，我们可以通过BDD更好地了解客户的需求，并通过了解客户的不同行为来逐渐加深对客户需求的理解，从而驱动软件开发。6.2.4重构在马丁·福乐的名著《重构》一书中，他把重构定义为：“在不改变代码外在行为的前提下对代码做出修改，以改进代码内部结构的过程。”为什么要修改正在正常运行的代码结构呢？福特汽车的创始人亨利·福特（HenryFord）有句话是：“如果东西没有坏，就不要去修理它。”重构的目的是随时清洁代码。我们不希望技术债堆积起来。我们希望付出最小的努力就能够扩展和修改系统。敏捷开发的原则之一是在每次迭代中提供可用的用户功能，以便更快地获得用户反馈，然后根据实际数据和反馈不断改进。这同样适用于需求和代码。代码除了能够稳定运行现有功能，它还必须足够健壮，以便随时应对变化。如何保持代码的活力？重构是我们唯一的选择。重构也是消除技术债的有效途径。当然，重构并不是能够轻易做出的决定。项目经理要明白重构同样代表需要额外的人力和时间，这就是成本。在重构之前，首先检查是否有一套可靠的测试机制。6.2.5代码回顾代码回顾的必要性和重要性相比不需要更多的证明，代码回顾的好处也不存在争议，代码评审不仅是获得质量的一种重要手段，还是一种很好的知识共享方式。那么，如何保证代码回顾的质量呢？（1）在团队技术能力的不同阶段采用不同的代码回顾策略。如果团队稳定，编码规范掌握良好，使用的语言熟悉，那么代码评审可以集中在业务逻辑上；如果团队是新的并在磨合中，则可能需要更多地关注编码规范；如果团队刚刚更换了一种新的编程语言，那么语法本身也可能是代码评审的重点。（2）不同的业务阶段需要不同的代码回顾策略。例如：TOB的业务在稳步推进，那么代码审查可能需要更加小心和严格，确保代码的质量、可读性和可维护性；而在互联网行业，技术负责人必须在业务发展的早期阶段或快速试错阶段来平衡代码审查的强度和业务交付的压力。团队内还需要开放的心态和文化。要让团队清楚，代码回顾不是设置障碍，而是一个基本的质量保证过程，也是一个相互学习的过程。在过程中，我们需要就编程规范达成共识，避免由于编程习惯而产生不必要的误解。控制每次代码回顾的代码量。如果一次提交大量代码进行代码回顾，那么帮助代码回顾的人就很难一次性拿出这么多时间，而且很容易遗漏关键点。同时，提交代码的人必须在提交说明中明确提交代码的目的：它实现了什么功能？进行了哪些优化？哪些BUG被修复了？这样，代码回顾者就可以有一个明确的目标，并理解代码更改的上下文。（3）为了使代码评审成为一种习惯和工作的一部分，有必要确保代码回顾者有足够的时间，因为每个人在迭代中都有自己承诺的任务。只有在保证代码回顾时间合理的情况下，代码回顾才能作为日常任务进行。这时，就可以将代码回顾作为“完成定义（DoD）”的一部分。6.2.6代码共有在建立了良好代码回顾的基础上，我们就可以尝试着代码共有制。代码共有是共享和进步精神的体现，这意味着每个人编写的代码都属于团队，每个人都可以修改任何代码。集体所有权鼓励每个人为项目的每一个部分带来创新。任何开发人员都可以修改任何代码来添加新的特性、修复缺陷、改进设计或重构。因此，没有人会成为瓶颈，团队也会更加透明。如果没有代码的集体所有权，很难高效地修改和重建代码，甚至会出现重复代码，增加技术债，破坏代码质量。代码共有增强了团队对代码的所有权和“主人翁”精神，所有成员都要对代码负责，他们互相监督和共享信息。在一个代码共有的环境中，没有领导，没有权威，一个公平和开放的环境使我们能够回到最本质的工程师文化中，质量由此而生。同样，代码共有也是一个自组织团队的重要标志之一。6.2.7代码即文档代码即文档是诺基亚曾经使用的一个工程实践，这同样是符合“敏捷宣言”中的“工作的软件高于详尽的文档”。把代码作为主要文档的原因是，代码是唯一能够以足够详细和准确的方式执行该角色的代码。尤其是在敏捷开发中，文档的地位变得越来越不重要（尽管敏捷从未说过它是不必要的）。但我们必须承认，不完整、过时和不正确的文档可能误导我们的开发和维护，导致不必要的缺陷和浪费，因为这也是我在项目中经常遇到的问题。同样，包括注释，如果程序员在不修改注释的情况下直接修改代码，可能会导致很多麻烦。如果出现问题，很难确定是代码逻辑错了，还是说注释过期了，尤其是在祖传代码中，这种情况屡见不鲜。所以，将代码用作文档可以让我们有更清晰的视野。我们就可以有一个唯一的质量标准：可运行的代码。为了保证代码即文档，开发人员需要在保证代码的整洁和可读性上下功夫，必须努力工作确保代码干净易读。同样，项目经理要做好项目监督工作。关于软件质量，始终坚持：软件质量不是测试出来的，需要对整个软件项目的整个流程进行构建，以及质量保障体系的建立。构建质量体系才是提升软件质量的核心部分。而构建质量体系一定是内建的，依照以上七个方法，一定能够控制好软件项目的质量。
14.2.3 物料采购流程梳理
采购的物料分为两类，主材薄膜是在BOM中有计划，而油墨、胶水、辅料、粒子在BOM中并没有涵盖。当前×公司是按照工单投料，一次将一个工单所需要的各类物料投放到车间。主材薄膜计算：当前的系统能够自动提供当前库存，未开工订单对应的薄膜需求量，计算出缺口水平。这个功能相对完善。没有包含在BOM中的物料，胶水、辅料和油墨这几种产品通用性较高，一般很少出现缺货。而粒子与产品结构关系很大，每次都需要采购部根据产品的工艺单来手工查询并录入到电子表格中计算。采购部一直希望工艺部能够将粒子的种类和用量放在BOM中，但工艺部始终不愿意做这件事。笔者召开了工艺、采购、生产等部门的专题会讨论这个问题，原来在一定程度上粒子是可以替换使用，当物料短缺时或者价格波动变化时，工艺可以临时调整粒子的种类和用量并下达在工艺单中，如果维护在BOM中，更改粒子时调节BOM结构非常麻烦，因此一直未维护。后面项目组经过讨论决定。改善前的系统提供的是过去3个月的按月的胶水，辅料和油墨的车间领用量，采购部根据采购周期的长短，分别设置2~6周的安全库存。因为这些物料未包含在BOM中，采用历史用量也是一个相对可行的方法，但通过分解出库数据，发现不同产品周与周之间出库波动较大，同样是一个月使用4000，第一种和第二种使用情况对安全库存差异较大。如表14-3所示。表14-3分解出库数据1234总需求1100010001000100040002120080015005004000后面在系统中将过往3个月的出货改为按8周的出库数据。然后根据波动大小来计算安全库存水平。
第一节情景案例：失控的情绪
小王2019年本科毕业，提前到公司实习，你让小王起草一个简单的会议通知，拿到手一看，关键事情没说清楚，也没有按照你提供的范文格式来写，不需要写的内容一大堆，你无奈地笑着对她说：“小王啊，你读了一个假本科吧。”结果她委屈地哭了，说道：“领导，我是按照你的要求来写的啊，昨天晚上我加班到12点才完成。”在这个“失控的情绪”案例中，小王情绪崩溃，当着领导的面委屈地流泪，读者认为是小王的问题，还是领导的问题？问题到底出在哪里？笔者一一进行分析。第一，管理者高估了小王的能力。从表面上看似乎是小王的问题，因为你已经给小王提供了范文格式，她没有按照你的要求来写。但很多时候，对我们职场老手来说轻而易举的工作，对于一个职场小白来说则具有挑战性。对策：我们在交代问题的时候，除了告知小王可以参照会议通知的模板来写，还可以多交代一句：“小王，这个报告不用太复杂，只需要把会议主题、时间、地点、参加人员说清楚。其他的部分按照公文的格式来写就好，不需要进行太多的发挥。”第二，我们在布置工作的时候只是单向沟通，没有双向沟通，没有对工作本身进行确认。可能小王在你布置任务的时候根本没有理解你的意思，甚至思想抛锚，根本没听清你说的是什么。对策：让下属把你布置的工作要点重复一遍。领导在给新生代员工下达任务的时候，指令不够清晰，或没有真正让下属了解清楚指令，往往会导致结果不如人意。笔者在给下属布置工作后，都会问下属：“是否明白了？”即使他们回答：“明白了。”笔者也会说：“小王，刚才我布置的任务要点你再说一遍。”这个时候，她才会难为情地说：“领导，您刚才说的能不能再重复一遍？”通过让下属复述任务要点，我们往往会发现员工并没有真正记住你下的指令，但她往往说：“明白。”这是因为她以为自己明白了，或者她不明白，但不好意思承认罢了。第三，我们在做管理的时候没有注意到自己的措辞，让注重感受的新生代员工大受打击。作为领导，你说：“小王，你读了一个假本科吧。”这句玩笑话不但让小王觉得自己的能力被全盘否定，甚至感觉受到了人格上的侮辱。这是因为你忽略了小王是一个新生代员工，而且是一个实习生，内心比较敏感脆弱。另外一方面，在没有建立起基本信任，互相了解的情况下开这样的玩笑会导致负面的影响，小王可能两三天都沉浸在负面情绪里，无法进入工作状态，甚至会直接选择辞职。所以，在职场中，管理者要关注并处理好新生代员工的情绪，这一点是非常重要的。那么，什么是情绪？管理者如何处理好员工的情绪？管理小贴士：情绪是个人内心的感受和主观体验，是人的各种感觉、思想和行为综合的心理和生理状态，是对环境刺激所产生的心理反应及行为表达方式。图6-1情绪的四个维度（图片来自网络）如图6-1所示，按照负面情绪、正面情绪、高能量情绪、低能量情绪四个维度，可以对情绪进行划分。高能量的，正面的情绪：狂喜、兴奋、开心、热情；低能量的，正面的情绪：平静、愉悦、宁静、冷静；高能量的，负面的情绪：愤怒、焦虑、急躁、担忧；低能量的，负面的情绪：嫉妒、后悔、自卑、内疚；正面的情绪一定好吗？答案是未必，比如高能量的正面情绪“狂喜”，我们知道，当年范进中举，狂喜之下疯了，非要丈人老子打两个耳光才清醒过来，说明不是所有的正面情绪都是好的。负面情绪就一定不好吗？答案同样是未必，负面情绪有的时候会让我们做事情更加内省，更加谨慎，更容易发现和解决问题，更容易防范未知的风险。要知道，人类基因里含有更多的负面情绪。在远古时期，一旦出现风吹草动，原始人就出现担忧和急躁的情绪，这些负面情绪会降低他们被猛兽猎食的风险，而那些盲目乐观的远古人类则成为猛兽的美食。根据笔者多年的职场经验，职场人士都需要尽可能地避免高能量的情绪，无论是高能量的正面情绪，还是高能量的负面情绪，都会大幅消耗你的精力。笔者比较推崇低能量的正面情绪：平静、宁静、愉悦、冷静。这需要具备“不以物喜，不以己悲”的人生态度，拥有“看庭前花开花落，任天上云卷云舒”的淡定从容。要做到这一点，我们需要具备两点素质：（1）正视现实；（2）中庸之道。正视现实。面对生活或工作中出现的问题，我们可能会过于悲观或乐观。过于悲观，会让我们丧失行动的意愿和能力，产生消极情绪，出于对自尊的保护，我们会选择逃避；过于乐观，会让我们错误地认为我们看到的都是对的，我们自己坚持的都是真理，但那只是我们对世界的看法，任何人都会有局限性。正视现实是承认自己的局限性，以开放的心态与世界共处，在战略上藐视问题，在战术上重视问题。中庸之道。《基业常青》的作者柯林斯发现伟大企业的领袖并非最聪明的人，在他们的身上反而有很多复杂的性格品质：坚定与包容，自信与谦虚，创造与谨慎。笔者认为这并非精神分裂，而是因为他们在坚持和变通之间找到了一条中庸之道，能根据所处的情景具体分析及处理问题。情绪也是如此，你不可能完全都是正面积极的情绪，因此我们要在正面积极情绪和负面消极情绪之间找到平衡点，芭芭拉·弗雷德里克森找到了。芭芭拉·弗雷德里克森是《积极情绪的力量》的作者，美国北卡罗来纳大学教授，积极情绪研究者中的佼佼者，积极心理学领域的领军人物。芭芭拉·弗雷德里克森通过研究发现，职场中积极互动和消极互动的比例至少为3:1，就可以定义为积极型组织。高绩效的组织积极互动和消极互动的比例可以达到6:1。对于积极互动和消极互动的比例低于3:1的消极型组织，管理者应该如何激发组织的积极情绪呢？笔者根据多年经验，总结了激发组织积极情绪的四步法，如图6-2所示。图6-2激发组织积极情绪的四步法激发组织积极情绪的四步法包括以下内容：（1）赋予组织成员积极的人生态度；（2）绘制成功地图；（3）寻找成功加速点；（4）缓解消极情绪。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载