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第四节 为什么海德格尔哲学中没有“身体现象学”之维
在现象学运动中的几个关键人物里，唯有海德格尔没有专门处理“身体”问题。海德格尔是对这个问题不感兴趣而有意撇开这个问题呢。还是无意忽视了这个问题?抑或在他的哲学体系中根本就不需要“身体”这一环节?　　回答这个问题的最好办法是将他的现象学与胡塞尔的现象学加以对照研究。　　第一，在胡塞尔的现象学中，先验自我及其纯粹意识是无身的，但意识的意向性结构本身又决定意识总是对某物的意识，而任何被意识到的某物都是视界中给出的，至大无外之视界或曰视界之视界便是“世界”，因此，严格说来，胡塞尔的意向性概念本身已蕴含了世界这一环节。401但胡塞尔执意将现象学还原彻底化而将自我及其意识与世界间存在者(包括身体)脱钩，世界与身体的给出均须以自我诸意向体验流之和谐统一为前提。由此而导致一个问题：一个原本无身的、无世界的自我(意识)如何能进入一个实在世界?一个自身为绝对内在的东西如何走出其自身而达到超验性?世间存在者的构成都是在显像中展开的，而一切显像都是依我身而开展的显像，我身占有此时此地此角度，世间对象亦只能在此时此地此角度向我展现，因此，对于胡塞尔的先验意识的现象学来说，“世界的意识只能存在显像中，更确切地讲，在身体的显像中构成的”。402身体之维在胡塞尔的现象学中起到了联结主体(自我)与世界的桥梁作用。　　而海德格尔基本本体论的一个关键性环节Dasein的本质界定就是“在世”。Dasein之“Da”即是空间性的“这儿”或“那儿”。换言之Dasein本身就是在一空间中存在，它一直是而且不得不是在“被抛状态”中现身的。因此它无须面对一个胡塞尔式的无世界之自我如何进入一实在界的问题。　　　　第二，胡塞尔的本体论中的自我是我本学中的自我，因而他得进一步阐明“他我”如何在自我本具的领域中给出，如果在现象学上无法说清这一由我及他我的交互主体性环节，那么现象学便难辞唯我论之咎。然而我只对我自己的内在生活有当下与直接的体验，他人对他自己的内在生活有当下与直接的体验，我不是他，在我中如何给出一个我并不能直接体验到的他呢?在此身体又一次充当了沟通“我”与“他”的中介，“身体的把握在交互主体性中起着一种特殊的作用”。403　　而海德格尔的Dasein结构中一个不可或缺的环节就是“共同存在与共同此在”，共在的结构是与“在世”一样源始的Dasein的结构。“无世界的单纯主体并不首先‘存在’，也从不曾给定。同样，无他人的绝缘的自我归根到底也并不首先存在。”404世界向来是我与他人共享的世界，“在之中”就是与他人“共同存在”。这样，海德格尔就将他人置于Dasein实存的本体论环节中，因而也就使他免受胡塞尔的唯我论之扰，因而也就没有必要象胡塞尔那样专门拈出一非心非物、亦心亦物的身体来架通相互“绝缘的自我”。　　　　基于以上两方面原因，海德格尔确实没必要像胡塞尔那样去专题开出“身体”之维以架通Dasein与世间存在者及他人，在Dasein的本质规定中，世间存在者及他人是在Dasein有所烦忙的烦神活动中遭遇到的。在海德格尔的现象学里没有身体现象学这一环节，此乃不争之事实，但能否以此判定Dasein与“身体”毫无瓜葛呢?Dasein与他人共同在世不正是一有身体的在世?Dasein本身不正是有身的Dasein吗?我想这种思维方式绝不会为海德格尔所首肯，海德格尔一直认为他自己才是“面向实事本身”这一现象学基本原则的真正坚持者，将Dasein凭空说是有身的Dasein在海德格尔看来肯定已不是现象学了。我想依海德格尔现象学立场，合法的发问会是：身体本身是如何存在的?身体是如何交付给Dasein的?身体之为身体如何在Dasein的生存论上加以描述?在《现象学基本问题》中，海德格尔曾将以笛卡尔(实际上也包括胡塞尔)为代表的一味沉溺于自我的反思的我本学立场讥为在病理学是古怪的，基于此理由，我们完全可以设想海德格尔会将胡塞尔“身体”观讥为有病之身的观点。毕竟烦于世中的Dasein恰恰是忘身于其所烦之中的，一个在沉思出神的人(比如说胡塞尔)绝不意识到他的左手在支撑自己的嘴巴，而右手则放在右大腿上。只有在烦忙或烦神活动指示出“不适”的身体中，身体才会成为专题把握的对象。如在运锤钉钉之际，一不小心锤到自己的手上，我就会注意到自己的身体伤在何处、伤势如何；又如在我路经一群陌生人身旁，而注意到这群陌生人对我指指点点、评头论足时，我就会意识到让我感到尴尬的长相或打扮；或者在我伏在案上疾书之际，突然一阵心脏的悸动警示了我，要“注意”身体等等。当然在烦无所烦、百无聊赖之际，为排遣空洞的时间，这时身体往往也会成为所烦的东西，如打量一下自己的手或脚等等。或许我们不应再自以为是地替海德格尔继续思考下去了，指出这一句话就足够了：对身体的专题把握并不是Dasein拥有其身的“源始现象”。　　那么，Dasein源始地拥有其身的情形如何呢?Dasein“忘身于”其所烦中，是否只是一种纯粹的身体的遗忘呢?抑或是一种特殊的领会“自身”呢?一位在丛林追踪野兽的猎人，可以说他是在“忘身于”或“潜身于”狩猎的活动中。但是他在一边寻视目标的同时，一边也不时灵巧地绕过拦路的荆棘，机敏地跳过林中的小溪，小心地避过张牙“舞爪”的毒蛇，林中每一次意外响动，都会引起猎人的警觉及相应的身体反应……这一系列有意无意的身体动作不正说明猎者在潜身于狩猎活动的同时对其自家身体的能力已有事先的领悟了吗?绕过荆棘，是怕荆棘“缠身”，跳过小溪，是知道自己“身轻如燕”；避过毒蛇，是惊蛇毒“伤身”。Dasein的举手投足早已蕴含了对自(家)身(体)的领会了。世内上手东西的适合性与不适合性，周遭世界的空间性与方向性，这一切海德格尔在“世界之为世界”环节所分析到的东西不也同样蕴含了对身体的领会了吗?海德格尔之所以不专门开展出身体现象学，或许基于身体的在场不是源始的现象。源始的现象在于Dasein生存论的烦忙于世。这应该是一种合理的解释，我们可以在海德格尔的文本中找到一点支持：海德格尔在对“去远”现象的描述时曾指出，远近之近说的是“处在寻视着首先上手的东西的环围之中”：“接近不是以执着于身体的我这物为准的，而是以烦忙在世为准的，这就是说，以于在世之际总首先来照面的东西为准的。”405　　总之，尽管海德格尔没有开出专题的身体现象学之维，但这并不意味着Dasein是无身的Dasein，在Dasein烦忙于世的筹划中，在Dasein的现身情态中，都已蕴含着身体的因素在其中了。
一、举旗定向
按照十九大精神做好两化融合发展顶层设计和实施。主要工作包括：1）研究完善两化融合理论框架：新型基础设施、系统性解决方案、社会化组织管理、新模式、新业态。2）研究新时代两化融合的新特征、新内涵、新要求。围绕统揽两个强国建设的总纲：战略目标、发展理论、重点任务、工作机制。以供给侧改革为现代化经济体系建设的主线：创新驱动路径、全要素生产率提升、新旧动能转换、生产要素变革。围绕相关政策文件研究制定和落实：互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合政策文件；落实好《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》和《深化“互联网+先进制造业”，发展工业互联网的指导意见》。
三、如何消除孩子的不安情绪
在现实生活中，即便家长，即孩子的长辈成员之间能够就孩子教育的方向上达成基本一致。但是，在很多具体、琐碎的事情上，家长（这里特指孩子的长辈之间）意见不一致，仍然是一件大概率的事情——在绝大部分情形下，这本应该属于一种正常现象。但是，如果这种意见不一致的情况一而再再而三地出现，还是会不同程度地引发孩子内心的不安。如果这种不安不能及时化解和消除，一旦累积到一定的临界点，就有可能对孩子的成长造成不可逆转的伤害——心理上的研究表明，绝大部分成年人的心理疾病病因，都可以追溯到小时候在原生家庭的某些生活场景。一般而言，绝大部分家长的做法是：一是确保不在孩子面前发生争吵；二是当一方正在对孩子进行“管教”的时候，其他成员都保持克制和沉默——很多家长以为这样就万事大吉了。事实上，这种表面上的“平静”和“友好”，并不表明孩子会对家长意见不一致的情况一无所知，所以，在这一基础上，真正要消除孩子因为家长意见不一致而产生的内心不安，恐怕还得做好以下更为细致的工作。包括：（1）在事后找到恰当的时机，如实告诉孩子，你们长辈之间因为他的成长问题产生过一些不同意见，并说明这些不同意见并不是因为原则和方向的问题，仅仅是某一具体事情的处理方式和方法而已，让孩子知道家长为此所付出的努力。（2）事后询问孩子是否因此而感到不安，并就此向孩子表达诚恳的歉意。（3）邀请并鼓励孩子对某一具体事情表达自己的意见，并以此为契机，与孩子达成某些共识，找到孩子能够接受的处理方式。（4）尽可能提出多种解决方案，让孩子拥有更大的自主选择的空间。打个不太恰当的比方，就像我们平常需要通过正常、有规律的饮食来摄入身体所需要的各种营养一样，其最终目的都是为了身体健康。家长所谓的不同意见往往发端于具体的、不同的主食和菜品的选择，本质上并没有谁对谁错的原则性问题，最多只是口味和喜好的差异而已。所以说：意见不一本平常，何必纠缠最恰当？若与孩子交流好，定有共识能找到！
3.工业服务商，雷声大雨点小
雨雪天，不想出门，孩子叫了一份肯德基外卖，40多元的费用，中间就有8元的外送费。这要是搁在以前，外送也许就免费了，因为食品销售已经赚钱了。而今，由于人工费用高，人们也开始接受服务收费了。可在工业品行业，很多企业还只能赚取产品销售利润，服务几乎不可能另外收费。这既有客户观念的问题，也有服务自身不到位的问题，具体如图5-7所示。 图5-7工业服务商，雷声大雨点小◆服务精神，难脱胎于制造文化制造文化，是以企业为主的，只要产品技术过硬，客户就别啰唆。而服务文化，则是以客为尊，产品的技术性能再好，也就能得到基本分，只有服务才能赢得附加分。工业品企业里的生产制造与技术研发人员向来以专家自居，不愿意低下身来伺候客户，他们认为客户喜欢吹毛求疵，而且说的都是些外行话，无法有效沟通。沟通能力强、技术水平高、受得了气的技术人员是企业里的宝贝，由于人数本来就不多，个个至少都能担当部门经理的要任，企业哪里舍得一股脑地派到客户那儿？因此，服务精神要有文化与制度的双重保障。文化保障，源自企业独特的客户文化。一家大型制造企业必须要有像一家大酒店、大商场那样的服务文化，直接服务客户的员工地位、收入和前途都有竞争力。制度保障，服务部门要独立于制造乃至营销部门，而且要有自己的独立盈利与分配机制，不能只是做救火队员，要成为市场竞争力的主心骨。 ◆服务标准，存量增量客户之差存量客户习惯了免费的、低水平服务，只要你的产品不耽误他赚钱，服务差点也能凑合。反之，纵使服务设计的再为精妙，一提起收钱，还是没门儿。低工资、高就业，社会运转低效而安全；而低水平、免收费的服务，长而久之客户也就麻木了。工业服务商转型，要想在产品销售利润的塔基上，再去设计一大块服务利润，就会遇到存量客户的强烈反对。在合理收费的优质服务和免费的低劣服务之间，大多数存量客户会毫不犹豫选择后者。所以说，工业服务商的目标客户，必须另行选择。要找到对服务很在乎，愿意出合理的价钱，而且服务能够带来更高生产力的新客户类型，专心打造符合他们的服务标准。而这样的好客户一直选择国外品牌，对国内品牌不太认可。有心转型为工业服务商，就必须从系统上、品牌上、标准上建立一个客户信任、有竞争力的服务型企业，这是一场人心争夺战，客户心理、营销策略、品牌传播和服务细节都是工业品企业要在短时间内学会并用好的新技术和新诀窍。 ◆盈利模式，增值服务如何增收便宜点的汽车，过了保修期，去4S店修理的比例就急速下降。高达几十万元甚至上百万元的机床，过保修期后维修是不是也如此呢？一部分选择找原厂维修工干私活，一部分到市场找有服务能力的配件经销商，少部分由专职的维修班组自行处理。 以机床的后服务市场为例，大修、配件和一揽子维保，是不错的盈利模式，可若要实现不错的服务业绩，那还得经历一段时间的经营阵痛。（1）大修业务，会跟新机床销售撞车，机床维修人员隶属于营销部门，只会在客户放弃新购、坚持大修时，才会被动选择大修。大修利润高，可营业额没法跟一台新机床销售额相比，更何况，不少机床企业的销售目标都只计算新机床的销售量，而且供应与生产系统也都是围着新机床转，没有多少心思去计算与预备大修业务需要的人员、配件以及设施。（2）配件业务，绝大多数机床企业没有独立的配件供应体系，都是直接从生产库存中临时调拨配件、分配人员，相对被动地应付不期而遇的保修期内维修。对于过保修期后维修，采取配件高定价、服务全免费的方式，一开始就被配件一条街给打败了。在及时服务、价格便宜、人脉熟悉等方面，这些经销商们天生就具有优势。（3）一揽子维保，按年、按台数为客户提供全天候服务，维保费用事前就能知道，客户企业的预算编制与成本控制就变得相对容易多了。特别是那些销量大、产品全的机床企业，等到服务人员综合技能、配件供应体系成功闯关后，才有机会染指一揽子维保的甜奶酪。 ◆产业格局，资本与渠道在观望国内工业品行业进入前所未有的整合年代。从产业链角度看，横向、纵向与混合整合方兴未艾，期望在家门口市场就能够以规模化对抗国外企业的全球化；从市场机会出发，每隔五年的产业政策变化很大，一些新机会涌现出来，企业不得不在短时间选择抓住还是放弃，这就导致企业的多元化经营与战略调整的幅度大；从企业家内心世界看，企业做大了才能有政策、资金和社会的支持，花圃里的小树苗，才有长成参天大树的可能性。 产业、企业和市场，都处在极速变化中，产业格局的动态性就非常突出。一家企业，若是靠着自己的力量、自我的积累，引领或跟上一个产业的变化节奏，基本上没有可行性。一家工业品企业，若是要顺大势、成大事，就必须赢得资本的青睐与渠道的支持，“一个好汉三个帮”的聚集效应才能水到渠成。 可是，国内的资本市场投机盖过投资，说实话，投机的机会成本与收益还是不错的。因此，一家工业品企业的概念性、产品力和市场力就成了资本评判的三个重要标准。细分市场的领导者，是资本最喜欢的概念，若是能颠覆或大幅改变现有产业格局，那就更受追捧。产品力，就是解决目标客户问题的能力，它决定产品能否在竞争中存活及获胜的概率。市场力，就是产品的销售与占有率增长速度，有时候，增长势头上的成功，比最终结果成败更为重要。渠道经销商，中年之后的稳健派居多，三代人的生活无忧了，奔前途的动力自然降低了。一家工业品企业，必须平衡企业战略目标与经销商看得见的前途，适当的时候，要先让经销商温暖起来。否则，持观望态度的经销商群体，会使企业战略未战先败。 ◆未来展望，外行介入吹进新风高端白酒，借政商务腐败消费的良机，一举实现了“低产量、高价格、燥品牌、硬终端”的盈利模式。五粮液、茅台，开品牌专卖店之先河，蓝色经典、古井贡纷纷跟进，难道它们都是依托新兴终端做开、做大市场吗？不是，是它们嗅到了新的市场机会。一些有政府关系的人，没有商业经验、经营能力，甚至没有多少资本，这都没关系，只要有目标市场的销路，生意就会顺势而起，而品牌专卖店则是撬动政商务团购与品牌落地的二合一载体。一帮白酒经营的外行，凭着团购能力和终端创新，就能在传统行业的市场格局中迅速崛起，看来，有资源或者有思路的外行，逢着春风化雨，就能破土而出。在工业品行业，传统生产思维与传统坐商做派，还是在占上风，不排除相关行业或者跨行业的产业链大整合，新人胜旧人的速度往往是意料不及的。行业中的领先者，要开阔自己的战略视野，多以外行人的眼光审视内行的做法；外行投资者们，要理顺行业先有的利益格局与经营思维，扬长避短嫁接自己的优势。好马跑好路的干法，定会胜出一筹。 
46求同存异，学会借力
一般情况，项目成员在组织架构中不直接汇报给项目经理，项目成员在公司级别甚至比项目经理级别更高。那么，在项目过程中项目经理如何管理好项目团队成员，使项目顺利进行并成功完成项目目标？【案例】由于疫情的冲击，外部环境竞争日趋激烈，为了提升公司的竞争力，灵活应对各方面的资金压力，8A公司管理层决定制定执行公司新的费用预审批政策，便于公司内部费用可以有计划有控制地进行，保证公司现金流，同时减少不必要花费，对于超预算、无预算的花费，需要审查合理性、必要性，并获得部门最高领导额外审批。为了这一政策的执行落地，需要IT部门开发费用预审批工作流系统，预算系统需要升级使得预算系统跟后续采购系统，财务系统可以对接，并很好地监控费用是否在预算范围内及超预算是否有合理解释和审批。为此，采购部门需要更新采购政策，财务部管理会计需要设计预算追踪代码，并与目前财务会计科目等进行对接，从预算开始到费用发生可以识别是否有超预算的情况。同时，需要设计相应的报表以便管理层很清晰看到各部门预算使用情况，并适当采取控制措施。考虑到跨部门协助，公司成立了项目推进这政策和新系统流程的落地。公司对项目非常重视，项目团队的组成也非常强大（如图6-2费控项目架构）。可是在项目经理的任命上，可把PMO米娅给难倒了。公司现有的资深项目经理档期都排满了，有很多都是外部咨询项目，所以很难跟客户要求换人。米亚尝试找公司首席运营官和财务官商量是否可以把项目延后几个月，但领导们认为新冠疫情都一年多了，看似要做好打持久战的准备，所以这个项目非常迫切，不能推迟了。米亚又看了公司项目经理的清单和档期，可以有档期的都是资历尚浅的项目经理，可是公司如此重视这个项目的，而且项目涉及部门相关方比较多，相关政策流程会影响全公司。米亚左思右想，她脑海里其实有个名字，就是很犹豫。他就是孙健，加入公司三年，是米亚一手培养起来的项目经理，所以米亚对他也很了解，他做事认真负责，很谦虚，相关方管理和带团队方面也有方法，但是就经验太少、资历太浅，还需要积累沉淀。他目前也只是C1初级项目经理，跟项目团队的某些成员相比还差了好几个级别。       项目不能延后，外部招聘也赶不及了，经过跟孙健的沟通，他对项目非常感兴趣，也很有意愿挑战自己。米亚决定任命孙健作为这个项目的项目经理，因为毕竟是资历尚浅，她特意交代了罗宾要帮忙多给予孙健项目管理实战方面的指导。图6-2费控项目架构 孙健知道自己项目管理经验不多，尤其这个项目的相关方和项目团队成员，几个模块项目主要成员的职位都比自己高，于是请教了罗宾。罗宾他具备多年资深项目管理经验，而且经常跟项目高层相关方紧密合作，可以说在8A公司没有他搞不定的相关方。罗宾跟孙健说：“很多项目，项目成员都不是直接汇报给项目经理，而且这些项目成员的职位很可能会比项目经理高，这个是很常见的现象，不用太紧张。我先支你几招，你尝试着去做，之后有什么困难可以及时找我。”下面是罗宾提供的几招：首先，在项目开踢会上明职责表承诺。       项目的开踢大会上，在邀请项目的相关方参加的时候，尽可能把这些项目成员的上级领导都邀请来，他们是很重要的相关方，项目需要他们给予资源的支持，他们下面的同事，也就是这个项目的成员，我们更需要他们的承诺要把项目工作按时、按量、按质完成。跟项目发起人沟通好，在会上要特别交代组织授权给项目经理，那么项目经理有权利有责任管理项目团队，大家要好好配合支持项目经理的工作。寻求共同目标，强调协作，达到双赢。      当项目经理与项目团队成员没有组织架构上的从属汇报关系的时候，团队成员会自然而然地抵制项目经理的直接管理。项目团队成员其实也是项目的相关方，不是所有相关方都可以直接管理的，但他们的期望是可以管理的。部分项目团队成员其实更多关心的是自己组织架构上的领导对自己业绩表现好坏的评价，而不是项目的业绩表现。所以，要让项目的成果与团队成员业绩表现有关系，找到他关注的利益共同点或者让项目成果成为团队成员业绩的表现的一部分，这样就有了共同的目标。建议项目经理强调团队协作和赋能，我们更应该跟团队成员讨论对目标的理解和制定细化的行动计划，让团队成员发挥自主能动性把工作做好。项目经理跟项目团队成员更多的是合作关系，而不是上下级的管理关系。最后，学会借力，你的项目发起人有责任帮助项目经理清除路障。       项目发起人的职责是什么？是为项目提供资源和支持，并负责为项目成功创造条件的个人和团体。如果团队成员不配合工作安排，无法产出项目需要的成果，那么这也是很大的路障。       很快这个项目举行了启动大会，孙健按照罗宾的提示，邀请了这些主要团队成员的上级领导，在会议上这些领导们都纷纷表示了对项目的支持，也要求来自他们业务团队的项目成员们配合项目经理安排，把项目工作做好，也达到了孙健想要的效果。孙健在相关方管理方面也是有下功夫的，他接手项目开始就开始了识别，分析项目相关方的工作，首先是从自己的项目团队成员开始除了侧面收集信息，也主动约了项目几位主要成员安排1对1的面谈。IT的高级项目经理程辉、财务高级经理彭杰妮、采购高级经理于婕都一一面谈过了，只是财务预算报表高级经理陈美玲一直没法约上。孙健也对项目的其他相关方做了类似的识别分析工作，也开始计划如何管理这些相关方的投入度。像于婕这样的相关方，孙健接下来找到对方想要通过项目成果表现来给自己业绩加分这样的需求，并把这个变为了大家的共同目标。像陈美玲这样的相关方是他是比较重点关注的，在职位上他比孙健高，要对这样的团队成员直接管理是不可能的，特别是在亚洲这样的高权力距离文化，所以也是首先寻求共同目标，实现协助共赢，如果需要，也可以借力可以影响这位团队成员的人。表6-1费控项目相关方分析相关方分析相关方姓名相关方职位相关方在项目的角色对项目成功的影响程度（高/中/低）我们需要他多大的支持目前对项目的投入和承诺度（高/中/低）他们的意愿/能力/已经支持我们多少相关方的更多信息(动机，优先级，顾虑，什么对于他们来说很重要等）可以影响该相关方的人陈美玲预算及报表财务高级经理预算及报表模块业务负责人高低她的直属上司刚离职，内部消息，那个位置不会外部招聘而是会内部提拔，她非常希望抓住这个机会晋升，希望表现自己，目前看来项目在她的优先级排序中是较低的CFO首席财务官于婕采购高级经理采购模块业务负责人高中公司内部有“甩锅侠”之称，而且好大喜功。要注意其是否有人前人后的表现及分清职责COO首席执行官程辉IT高级经理技术方案搭建负责人高中比较关注其内部团队的工作量、时间安排，希望项目可以按计划进行，否则他的团队时间安排将会跟其他项目有冲突IT总监彭杰妮财务高级经理费用模块业务负责人高高靠谱，关注落地，这个项目可以帮助规范目前财务费用流程并提升效率，所以她对项目很积极配合，也希望从中帮助自己部门业绩提升，是可以帮助推动项目的成员CFO首席财务官       项目很快进入了需求收集阶段。如前所料，陈美玲经理对于项目果然不积极，项目会议经常不是迟到就是直接缺席，她那部分的需求也一直没收集好。她指派来的业务专家对目前流程还是熟悉的，但对于配合新的费用管控政策的设计调整没有任何的想法，还是需要等陈经理来解答。孙健有尝试各种方式联系陈经理，邮件一般要等好几天，而且也没有回复完整的信息，电话经常找不到人的，要么就匆匆聊两句对方就赶着去开会。于是孙健想起了罗宾建议里的“撒手锏”，正好项目发起人也是这位陈经理的直接汇报人。孙健与CFO是有安排每周汇报会的。这一次，在事先跟CFO沟通过项目目前的问题和挑战后，也经过CFO的同意后，他特意也把陈美玲经理邀请来了这周的周会。当然，孙健也同时有跟陈经理沟通了邀请她来这个周会的原因，也让她准备一下针对项目自己部分的工作是否有什么困难等。会上CFO问：“美玲，这段时间真辛苦你了，兼顾着运营、团队管理，同时负责这个费控项目的工作。据我了解，费控项目了解到你的模块有点落后，我也想了解一下你目前工作遇到什么困难，看看我可以怎么支持你的工作。”陈经理急忙回答：“老板，实在抱歉，公司几个业务线的负责人对我们的管理报表提出了疑问和修改意见，我最近都忙着跟这几个部门负责人沟通处理这个事情，所以项目的事都耽误了。”“要不这样吧，你安排你下面的两位预算和报表主管协助孙健把项目这些方面的需求赶紧补上，有些地方需要你协助决策一下的你要给这两位主管一些指导和确认。如果你的团队工作安排不过来，我可以跟其他财务团队的经理沟通一下安排人手过来帮助你的。美玲，这个项目公司很重视，我也希望你好好表现，这也是你业绩表现的一部分啊。”“好的，我会好好表现的，请老板放心……”陈经理立马确认。这次会议后，陈经理对项目的态度似乎有了360度的变化，优先级立马排上来了。孙健也跟陈经理及她的两位主管紧密合作，很快也把落下的项目工作进度都补上来了。        也许是深知自己资历不深，孙健在负责这个项目期间各方面都比较细致，项目管理上的问题很多时候都虚心请教PMO米亚和资深项目经理罗宾。另外，他没有错过任何一场需求收集会议，经常请教业务专家，希望自己尽可能多地了解掌握业务相关知识，为了更好地抓住项目关键点和管理好项目。       终于在短短的6个月孙健没有辜负管理层寄予的厚望，项目成功上线了。为了感谢团队，他也把公司给项目的奖金全部分发给了项目团队成员，自己一分不要。【案例分析】案例中，孙健这种资历较浅但能够成功管理一个中等以上复杂而且又具有战略重要性的项目例子其实是很少见的，但也绝非不可能。当我们没有合适的项目经理但项目又需要急需开展的时候，不妨尝试给予年轻资历浅但很有潜力的项目经理机会，相信他们会有一颗虚心学习并且想要证明自己的心。同时做好双保险，多关注并安排教练以降低项目失败的风险。
第二节给库存上个车牌号
处理库存问题，首要的就是认识库存，而建立库存特征的区分，有助于理解库存特性并按照特征寻找适合的方法来对应。给库存提供一个身份标识，是一个有效的方法。正如在马路上，只要见到相关的车牌号，就可以得知该车来自什么地方，比如粤A牌，这是一辆来自广州的汽车，而沪A则是一台来自上海的汽车。同样，为库存加上一个“车牌”，就能从“车牌”中读取出所含的信息，有助于更加迅速和准确地制定库存策略。
场景体验：认知溯源
过去，有人把产品品鉴视为体验。品鉴是体验的一种形式，对于并不复杂的价值认知，确实可行。但是，有些产品仅仅凭借产品本身，已经难以认知其价值。比如数万元的门与数千元的门相比，普通用户很难从外观、材质感觉出差别。因此，复杂的体验不仅要体验产品本身，还要溯源产品的供应链、工艺、材质、设计过程。这种带更复杂场景的体验，我们称之为认知溯源。完成了认知溯源，KOC就是一个消费专家了。李渡白酒的沉浸式体验就是认知溯源过程。高端白酒的认知很复杂，绝非粮食酒、酒文化、酒历史所能概括的。对于缺乏历史认知的李渡光瓶酒，现在能够卖到1010元/瓶仍然需要配额制，就是从工艺原料、古窖历史、存储时间、稀缺性等方面进行了高端稀缺品的认知溯源。据我们做过的高端产品认知溯源看，只要做过认知溯源的体验，用户就会主动购买高价值产品，而且形成新消费习惯，还会主动劝说熟悉人朋友购买。在认知溯源中，体验的隐形化很重要。一定不能让体验者感觉自己“被设计”了，也不能让体验者感觉“被教育”了，应该让体验者在不知不觉中形成认知。比如李渡白酒要体验中用酒糟鸡蛋、酒糟面膜、酒糟冰淇淋暗示粮食酒，效果就很好。体验内容化体验只有借助自媒体传播，才能提升体验的认知效率。那么，如何让KOC愿意主动传播？这是体验的场景设计、情绪调动，以及体验内容化所决定的。要让KOC主动传播，就要把体验设计成可以传播的内容，而且适合自媒体传播。多年的实践，新营销的结论是体验“三感”：参与感、仪式感、娱乐感。图2-2新营销体验“三感”参与感。体验不能设计成工业旅游、参观，不能搞成用户教育，而是要用户主动参与。李渡白酒的体验就是全方位参与的沉浸式体验，体验者要做角色扮演。仪式感。现在又称“拍感”，即体验过程中主动拍照。拍照是传播的开始。娱乐感。就是在体验过程中要注意调动情绪，情绪能提升体验的满意度。还有人用“情趣用品”四个字描述体验的要求。​ 情，让用户体验到企业是有温度、有社会责任心。​ 趣，指整体的体验过程，好玩有趣娱乐性强。​ 用，体验让自己更懂得产品能带给自己的好处，对产品更加了解，更加专业，更能提高自己的生活品质。​ 品，体验有品位有档次有逼格，同时，更加相信产品的品质。体验密度一人道虚，千人传实。没有密度的体验，很难形成商业价值。因此，体验要有足够的数量，特别是对于营销要有密度。密度是单位区域市场的体验数量，比如一个县的体验密度，某白酒企业经过实验，初期至少要有100个KOC体验。同时，体验又很耗费时间，特别是KOC本身的时间就比较宝贵，很难花费很长时间专门做体验。因此，建立多级体验体系就非常重要了。李渡白酒就是三级体验，分别是总厂的总舵体验，各区域市场的分舵体验，以及终端店小舵体验。李渡甚至把小舵体验植入KOC的办公场所。在体验设计中，第二级体验，即KOC就近体验非常关键，这是达到体验密度的重要方法。新营销在给一些企业做体验设计时，采取“移动体验”模式，模块化的体验场景设计，可拆卸的体验道具，巡回开展的体验，方便了KOC，也让体验更高效。体验效率一直是制约体验广泛使用的因素，而移动式体验就解决了就近体验问题，也就解决了体验效率问题。一家企业采取体验认知模式，三个月的市场效果相当于过去3年。主要是解决了认知密度的问题。认知密度解决认知交叉覆盖的问题。交叉覆盖，即从多个圈层获得体验信息，从而强化认知。让“体验+”成为认知模式体验是低效率的认知方式，但“体验+”就不同了。比如“体验+自媒体”结合认知模式，体验决定认知强度，自媒体决定认知效率。高强度认知产品，往往呈现圈层化特点。自媒体强化了人的圈层化，而KOC又是圈层的核心。体验形成认知，自媒体高效传播，“体验+”的效率就展现出来了。认知一旦形成，如果没有及时交易，认知就会消退。因此，“体验+云店”就组成了一组认知—交易模式。体验形成认知，自媒体传播认知，一旦圈层有人受认知影响，可以立即推送云店，实现认知交易一体化。体验认知，B端更合适B端决策比C端更慎重，比如厂家招商，经销商铺货。这不是购买一件产品，而是持续经营，并且涉及投入的问题。特别是高端产品，决策更慎重。在招商和铺货过程中，如果引入场景体验，加深对产品的认知，效果会更好。当然，厂家招商是可以在总厂体验的。但是，经销商针对门店铺货，体验通常只能在“分舵”进行了。针对B端的体验不仅有助于加快决策，还有助于在推广时更详细、全面地介绍产品。毕竟，经过体验，对产品了然于心，用自己的语言能够更自然地表达。（文|朱朝阳刘春雄）
“服务通道”篇
第六节模型补充：沙因的组织文化研究方法
对其他学者而言，谈不谈他的研究方法，对理解他的研究结论影响不大。而对沙因而言，不谈他的研究方法就是一种遗憾。其原因不在于他的研究方法多么新颖，而在于他的守旧。沙因的研究，有术语，但不拗口；有论证，但不费解。他以传统方法的典雅抗拒数字时代的新潮，以轻松的语言化解学术的晦涩，以平和的姿态引领管理学的研究方向。所以，他的研究方法，需要我们格外重视。
第四节软件出海：技术团队出海策略
对于具备技术能力的团队或个人，开发专门面向海外市场的APP是一条重要的出海路径。在移动互联网刚刚兴起时，许多中国开发者通过AppStore等平台，制作简单的小游戏和工具类APP，获得了可观的收入。以“猎豹移动”等公司为代表，手机工具类APP开发商通过海外市场成功上市，并在全球范围内建立了良好的品牌声誉。如今，尽管全球应用开发市场逐渐趋于饱和，但仍有大量中小企业通过开发娱乐直播、小游戏等APP在中东、欧美等市场取得成功。一、APP出海的热门形式1、工具类APP工具类APP（如清理工具、网络加速器、美颜相机等）曾是中国开发者出海的先锋。这类应用以“即用即走”的特性吸引了全球大量用户。尽管近年来工具类APP的市场增速有所放缓，竞争加剧，但仍然具备巨大潜力，尤其是在细分市场如短视频剪辑、图片美化等领域。中小企业可以借助AI技术提升工具类APP的使用体验，满足海外用户的个性化需求。2、社交类APP社交类APP是出海的重要领域之一，尤其在中东和东南亚等新兴市场，社交泛娱乐应用增长迅猛。近年来，带有直播、语聊等功能的APP在中东地区大受欢迎，尤其是借助TikTok等平台推广，社交类APP更容易获得用户关注与下载。中小企业可以通过本地化的娱乐互动内容吸引用户，构建社交网络，并通过内购、广告等方式实现商业化。3、小游戏类APP小游戏类APP特别适合碎片化时间的消费习惯，容易通过简单的玩法迅速积累大量用户。小游戏开发成本相对较低，但市场回报潜力巨大。中国开发者可以借助国内的丰富游戏开发经验，将成功的小游戏出海至全球市场，特别是在欧美、东南亚等对休闲游戏需求较大的地区。二、APP在海外的上架与推广1、选择合适的上架平台上架平台的选择直接影响APP在海外市场的曝光度。除了主流的AppStore和GooglePlay之外，中小企业还可以选择区域性平台。例如，在中东地区，AppGallery和Aptoide等区域性应用商店也有大量用户基础。除了应用商店，企业还可以通过与娱乐内容平台、大型网络游戏等内容平台合作进行应用推广。2、优化APP的SEO与ASO策略为了在应用商店中获得更多下载量，企业需要优化应用商店优化（ASO）策略。包括选择合适的关键词、优化应用描述和截图等，确保用户在搜索相关类别时能够第一时间找到你的产品。此外，合理的应用内广告推广也是快速获得用户的一种策略。3、APP海外推广广告投放是APP推广的重要环节。平台如TikTok、Facebook等提供了丰富的广告投放工具，企业可以通过精准投放策略获取更多目标用户。在某些市场，年末节日是用户活跃度和转化率提升的关键时期，适时抓住这样的营销节点，可以有效提升推广效果。三、GooglePlay上架实操步骤GooglePlay作为海外最大的分发平台，拥有25亿台活跃Android设备，是海外最重要的应用平台之一。本节就以GooglePlay为例，详细说明上架海外应用市场的步骤。首先，需要进入GooglePlay开发者页面（https://play.google.com/console/），用准备好的Google帐号登录（见下图）。注册时需要选择适合的类型（个人或企业），并填写相应的信息，同时接受分发协议。接下来，输入外币信用卡信息和账单邮寄地址，支付一次性注册费用25美元。这笔费用是账号激活的必要条件，仅需支付一次。图3随后，需要补充开发者的详细信息，包括手机号码、邮箱验证，以及身份证照片的上传。这一步非常重要，所填写的姓名必须与身份证照片及Visa或MasterCard持卡人信息完全一致，否则注册费用无法退还。提交信息后，身份验证一般需要几天时间，不过通常几个小时内就能完成审核。审核通过后，就可以开始使用GooglePlay管理中心发布应用。在GooglePlay管理中心创建应用时，需要填写基本信息，并选择应用的盈利模式，可以是“免费”或“收费”（如下图所示）。如果选择收费模式，开发者需额外提供商家收款信息，具体要求可参考官方说明。对于免费模式，流程会相对简单，不需要额外的财务信息。图4如实填写内容分级等信息后（见下图），即可进入正式提交上架环节。如果分级错误会导致审核不过，因此必须准确填写以匹配最符合的内容分级。如果是非面向儿童的APP，尽量将群体受众选择18岁以上，否则儿童保护方面的法规会增加审核的严格度，因为在海外儿童保护方面的法规十分严厉。图5在填写完应用基础信息后，即可进入正式发布应用的阶段（如下图所示）。发布可选择“正式版”、“开发式测试”和“封闭测试”，这几种版本都需要GooglePlay审核通过才能进行，而“内部测试”则无需审核。图6当所有设置都完成并提交后，如果一切顺利，收件箱会收到提示，显示应用已经成功发布。不过，这时即使在GooglePlay搜索应用名称，也可能暂时找不到你的应用。这是因为新应用还未被平台完全收录。为了确认发布是否成功，你可以通过GooglePlay的搜索框输入pname:yours.package.name来直接找到你的应用，此时APP就正式发布成功了。四、APP出海的关键策略在APP出海的过程中，确保用户隐私和数据合规是至关重要的。不同市场对用户隐私和数据保护有不同的法律要求。以欧盟的GDPR为例，企业在开发APP时需要确保其隐私政策符合目标市场的法规要求，避免因数据泄露或违规使用用户信息而受到法律制裁。另外，跨时区的团队管理也是软件出海中的一大挑战。由于时差的原因，如何实现跨国团队的高效协作变得尤为重要。此时，异步沟通和高效的项目管理工具就显得十分必要。采用敏捷开发模式可以帮助团队在不同地区之间保持高效协作，确保项目按时交付。同时，使用项目管理工具，如Jira或Trello，可以帮助团队更好地协调任务进度，减少因沟通障碍而造成的延误。在功能创新和迭代方面，中小企业需要持续进行技术创新，以维持产品在海外市场的竞争力。例如，通过集成最新的AI技术，提升产品的智能化水平。同时，根据市场反馈和用户需求，快速迭代产品功能和服务，以适应不断变化的市场需求。成功推出APP只是第一步，长期的运营和用户留存才是保证可持续收益的关键。企业可以通过举办限时活动、推送更新、推出新功能等方式来提高用户活跃度。同时，针对付费用户推出会员制、应用内购等增值服务，增加收入来源，进一步增强产品的市场竞争力和盈利能力。
15.老板会流程
第二节 编写经营单元的运营计划
按照组织的层级，年度运营计划通常分为三层：公司年度运营计划、业务单位年度运营计划与职能部门运营计划。公司的运营部或管理部无法独立承担公司年度运营计划的编制，通常需要公司总经理和高层管理团队的参与。同样，业务部门、职能部门的负责人也必须组织并参与年度运营计划的编制，与部门骨干成员群策群力，保证编制工作的顺利进行。1．公司年度运营计划制定年度运营计划的目的与作用是细化分解公司发展战略，以保障公司年度经营目标的有效达成。具体编写内容一般分为战略主题、主题内容展开和工作分解三部分。下面以某酒水企业的年度经营计划为例，举例说明编写的注意事项：第一部分战略主题战略主题是对影响公司发展战略有效达成核心关键事件的判断、描述。核心关键事件的有效解决势必能保证发展战略的落地达成。基于企业发展阶段与内部的组织环境的不同，即使规模相当的企业，面对同样的外部行业环境，其当期的企业发展战略也会不同，因而每个企业的年度战略主题也就有不同。战略主题的排列顺序通常是按照先营销、再生产、研发采购、职能管理、资源保障等顺序来编写。同时，战略主题的数量不宜太多，公司层5~8个即可，部门层4~7个即可。（1）主题一：明确业务的方向。业务方向是一个选择问题：销量导向还是利润导向；顾客层次高端化还是大众化；差异化服务还是通用普世化等。对这类问题的明确回答，对整个组织的业务开拓、发展有着有极强的指导意义。很多企业就是在这两个方向上犹豫不决而丧失机会，或者是在这两个方向上频繁切换而没有形成市场积累。在确定利润或销售主线的前提下，展开产品定位和销售策略梳理；然后在确定的方向下考虑产品的改良和创新，是进一步向高端延伸，还是把大众化市场的塔基做大？这种大方向的选择不是非此即彼，而是明确重点，以便在资源和时间冲突的情况下能很快地做出选择。进一步看，组织必须要有协同效率，而在方向明确的前提下，协同会更加自如有效。（2）主题二：市场分类与发展方向。未来企业的市场布局是什么样的结构？公司现有市场如何分级分类？重点市场有哪些？如何巩固？发展型市场有哪些？如何提升？等等。年度打哪几场市场战役、节奏和顺序如何？在市场发展方向的定位下，企业可以根据自身的业务特点，采用不同的4P组合进行市场精耕。（3）主题三：品牌传播策略与主题。品牌传播是通过持续的品牌运营来实现的，过程中不断明确品牌定位、诉求、性格，制定品牌策略，提高品牌传播效率。基于品牌成熟程度，传播策略是提升忠诚度还是增加知名度？是线上为主、线下配合，还是线下活动为主、增加消费者互动，提升消费者黏性？等等。只有不断提高品牌影响力，才可能摆脱同质化产品的价格竞争，实现品牌差异化，取得经营的主动权。因此，公司层面需要深入讨论,在品牌运营上要做好哪几件事情？有限的品牌建设资源投放到哪些关键环节？（4）主题四：提高生产管理水平。明确生产管理的重点工作，是更加突出质量，还是强调成本控制？然后在这一前提下展开技术创新，确定年度技术研发项目与课题。（5）主题五：供应链优化。明确供应链管理水平提升的方向，是采购成本问题，还是采购及时性问题?是供应商关系管理问题，还是结款账期与付款方式问题?对于酒水行业，供应链管理是一个需要持续提升的重要课题，企业内部产品制造成本管控对供应链系统提出了更高的动态要求，往往成为运营成功的关键。（6）主题六：资源整合。企业做大之后，可供整合的资源越来越多，首先要培养管理层干部资源整合的意识，然后在营销系统、采购系统、财务系统、甚至行政后勤系统逐步开展资源整合工作。（7）主题七：企业管理系统建设。集团化企业的系统建设是必不可少的，也是实现可持续发展的根本所在。系统建设包括人力、财务、管理提升、IT平台建设公关、法律、知识、战略与风控等。在经营实践中，要结合企业的实际情况，梳理出系统建设的主线，确定明确的年度目标，脚踏实地向前推进。（8）主题八：企业文化及团队建设。要明确年度文化宣贯的主题和方式。如果企业的文化管理体系仍不完善，则要把推进文化管理体系的建设也应该纳入企业年度工作计划当中。说明一下，有些企业习惯于按职能管理条线来讨论计划，认为那样看起来更清晰，但实际上缺少业务导向。职能分工应该是第二层面的问题，第一层面应该是从市场竞争的角度来思考我们应该做好什么。第二部分主题内容的展开主题内容展开是针对主题内容按照一定的逻辑与维度进行细化分解。例如，“市场分类与发展方向”主题内容展开为：明确市场类型，资源聚焦的投放的基础上，有针对性地发展各类型市场。第一，大本营市场精耕细作。大本营市场是企业长期生存发展的“口粮田”、利润来源，需要持续不断地强化和提升。在当地成为拥有绝对优势的第一品牌，市区内按照流通、商超、酒店、团购等渠道细分运作，郊县市场以县、乡为单位进行精耕。大本营A市场的建设。大本营B市场的建设大本营C市场的建设第二，重点市场全面升级。重点市场是未来将要发展成大本营市场的明日之星，需要一定时期的培养。在发展到一定程度时，需要加大力度来实现突破。那么，在市场的不同培养阶段，如何培育好基础、如何发力、如何实现突破？这些需要逐一梳理出来。重点市场L市场升级相关措施。重点市场M市场升级相关措施。重点市场N市场升级相关措施。第三，潜力市场点、线突破。潜力市场是公司营销表现较差，需要长期市场培育，但不宜短期内全面展开的区域。培育也要有重点，不能把资源像撒胡椒面一样，要规划在哪条渠道上加大资源投入重点培育，哪些点上重点培育，最后“连点成线、连线成面”全面发展。潜力市场X的措施。潜力市场Y的措施。潜力市场Z的措施。第三部分工作分解工作分解就是按照企业现有的组织设置与部门设置，将主要工作落实分解到各业务单位、各部门，并明确完成的时间维度，以便各单位、各部门更好地开展细化工作。例如，提高生产管理水平主题，可分解为：产品质量稳定性、提升生产计划性、及时性。而“产品质量稳定性”又要如下分解：​ 完善质量管理体系，明确质量标准，并进行系统培训；质量部牵头，一季度完成。​ 加强包装材料入场检验、生产产前检验；明确检验标准，出台检验流程。质量部牵头、采购部协助，一季度出台抽检制度和流程，二季度完成20%客户的抽查，并形成抽检报告​ 优化生产工艺，提高质量水平。根据质量部的质量抽检的分析报告，包装公司一季度完成生产工艺进行优化和改进方案，二季度开始实施。​ 建立质量问题的长效管理机制并实施。集团管理中心负责一季度前完成制度，并组织实施。2．职能部门年度运营计划公司年度运营计划的内容必须全部落实到职能部门和业务单位的年度运营计划中。但是，仅仅承接公司战略主题分解下来的工作，并不是职能部门运营计划的全部内容。职能部门应该有基于本部门职能职责、部门特点的符合部门实际情况的体系化建设思路。职能部门的年度运营计划主要内容来源于两个方面：一是承接公司战略主题的分阶段工作内容，这类重点工作内容每一年一定都会发生变化；另一是基于部门职责与部门体系化建设需要而分解的工作内容，通常这类重点工作内容每一年的变化不是很大，更多是在原有职能基础上，提升管理水平、优化管理措施。当然，年度运营计划可能还会包括来自于横向流程的其他相关部门提出的相关工作要求。在将公司年度运营计划的内容落实到职能部门年度运营计划的过程中，应该注意以下问题：（1）需要多部门协同来完成的职能管理类工作，按照部门职责或集团领导指定该项工作的责任部门、牵头部门，再由牵头部门副职将此项工作分解并分配到相应的部门。（2）涉及不同部门的市场业务类工作，应以业务结果、业务目标为导向，职能部门要做好纵向的对接和横向的协同，保证对该项业务工作的全面、系统支撑。（3）按业务在前、职能在后的原则，明确协同的方向。业务部门一般为销售部、客服部、市场部、物流部、生产部和采购部等，职能部门一般为技术部、品管部、人力资源部、财务部和企划部等。职能部门要服务于业务部门，业务管理部门要服务于业务实施单位。职能部门要尽最大努力满足业务要求，并在时间和标准上做出承诺。（4）先横向协同，再纵向对接。职能部门向业务单位发布工作计划和管理规定时，应先在职能层面协调一致，避免冲突，提高一致性，确保业务单位执行畅顺。3．业务单位的年度运营计划与公司级的年度运营计划相似，业务单位的年度运营计划需要支撑本业务系统实现其年度经营指标。对于集团化运作的公司，其分子公司、下级业务单位的年度运营计划主要是承接公司年度运营计划和职能部门年度运营计划的内容，并在细节上展开。对于业务较为独立或集团管控形式比较松散的业务单位，可以参照前述编制公司级年度运营计划的思路来编写其年度运营计划。
  
    
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