热门：快消品零售营销老板
骸垢想浴，执热愿凉。

驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

6.奖惩方案制订
第二十五式 上步揽雀尾
接上式，腰微后拱，右手随腰后拱之势自胸前方向左划弧抄至小腹前，随抄随臂外旋使掌心翻转朝上，与左手成抱球状，两臂成弧形面向西北。掤：右腰上提，右脚向前迈步，重心渐渐移至中间，成右弓步；腰继续上提，右小臂同时向右上前方打掤，右掤手高与膻中穴平。左手掌心向下置于左胯旁，意念领腰继续上提，右手随之向右上撩掤，左掌跟随向上，当掤至略高于肩时，两掌翻转掌心斜相对（见图6-174至6-189）。捋：腰向后拱，重心随拱腰落于左腿，成微坐式，两掌随拱腰向右胯下捋。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，内劲带动，身体保持中正、松肩、松胯、松膝。这套拳自始至终对身形的要求都是一致的，动作要柔缓，速度要均匀，手脚的动作配合更要协调一致。弓步时小腿要垂直，膝盖以不超过脚趾与脚掌相连的指节为宜。挤：腰向左外上提，身体微向左转，重心渐渐移于左腿，随转体右臂外旋使掌心翻转朝里。左臂随身体向左转，内旋向左外挒。右小臂弧形垂肘横于胸前，左腰回转上提，顺势左手翻转搭在右手腕部。腰微拱，向西北方向挤出，成右弓步，眼向前平视。注意：向前打挤时，两手臂一定要放松，肩肘不可用力，腰向后微拱，挤劲就自然催出来了。按：腰微含，右腰向右外平转，顺势拉开右手臂，左手自然拉开与右手指尖相对。左腰下沉上提，左手随即翻转，呈横掌两手指尖相对状；左腰向左外平转，顺势拉开左臂，两手分开。（中间间隔一横掌距离）腰随即向后拱，重心落于左腿上，顺势两手翻转掌心向下，随身体后倚顺势下按至腹前回收，两手好似扶在箱盖上。松腰：含腹，往上提腰，两臂随之往前上推出，重心随之移于右腿。接上式，腰微后拱，左手随拱腰翻转斜向里，指尖斜朝上，右手心斜向下，右手在上，左手在下，两掌心斜相对。同时随腰后拱之势，向右胯下捋；左腰向左外上提，左掌随向左上挒，身体随腰转向正西，右脚内转，脚尖朝西，抬起右臂至胸前，掌心向内。腰微含下沉向右微提，左手旋翻顺势轻轻搭于右小臂腕部，重心落在两腿上。腰微拱顺势向正西打挤。注意：打挤劲时周身放松，两臂不得僵，否则，就打不出挤劲。
4.4 产品线战略
再向下一级是产品线战略。产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它是有条件的，可以根据市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。事实上，只有当我们把这些相关因素都考虑进去后，才可能设计出一个成功的产品线战略。产品线战略在产品战略中的作用是不容忽视的。没有产品线战略，公司就不能按恰当顺序开发并投放新产品。产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达。IBMThinkpad产品线规划就是一个经典的例子，如图4-3所示。图4-3IBMThinkPad产品线路标规划

17.​ 超越德才之辨：评智氏之亡

智伯亡于“才胜德”，司马光因此得出“宁用愚人不用小人”的推论。如何超越君子小人之辨且引导人们德才双修，需要今人超越司马光。《资治通鉴》是从三家分晋开始写的。人们一般认为，三家分晋和田氏代齐标志着由春秋进入战国。所谓三家分晋，就是晋国的赵魏韩三个大夫，随着实力的增强瓜分了晋国。但是，人们不一定清楚，在三家分晋不久前，晋国实力最强的大夫并不是赵魏韩，而是智氏，不过在三家分晋前，智氏就被灭族了。晋国智氏的灭亡，就灭亡在所谓的“能人”身上。大约在春秋战国之交，晋国的智氏家族出了一个“杰出人才”——智瑶。史称他有五大优点（五贤）：一是相貌堂堂，一表人才（美鬓长大）；二是射箭驾车，力量过人（射御足力）；三是心灵手巧，技艺超群（伎艺毕给）；四是文采出众，能说会道，善于辩论（巧文辩惠）；五是性格刚强，果断勇敢（强毅果敢）。但这样一位能人，却有一样不足，就是少了点仁爱之心，多了点贪鄙之念，还有点刚愎自用。结果，智伯以他的优势，欺凌赵魏韩三家，激起了众怒，最后被赵魏韩所灭。据说，当初老智伯（就是智瑶的父亲智宣子）在立智瑶为继承人的时候，同属智氏家族的智果就很不以为然，主张不立智瑶而立他的兄弟智宵。智果反对立智瑶的理由就是他太能干了。太能干反而不能用，这似乎有点匪夷所思。智果的理由是，智瑶有五大优势，但缺乏仁爱（《左传》称其“贪而愎”），欺凌起他人来，谁能挡得住？谁能受得了？结果，老智伯怎么也听不进去。这也难怪，任何人都会觉得，这么优秀的一个人才，不立他怪可惜的，枉生了他一身能耐。最后，老智伯坚持立智瑶为继承人。智果见劝阻无效，干脆在户籍主管部门那里登记同智氏家族分开，另立门户，变成了辅氏。这等于宣布，你干得好我也不沾你的光，你惹了事我也不吃你的亏。小智伯即位以后，果然大显身手。当时，晋国的卿大夫是赵、魏、韩、智四家角力，操持着晋国的政务。刚开始，赵氏还占优势，控制着朝政。很快，智伯的能耐就使智家发展壮大起来，他本人也屡立战功，在晋国树立起了威望。主持国政的赵简子死后，智氏一家独大，开始打兼并另外三家的主意。晋懿公就是智伯立的，从此智伯一手操持着晋国的政务。但不管智氏多强，赵、魏、韩起码在名声上还是同智氏平起平坐的，问题就出在智伯压根儿不把他们三家放在眼里。他早年因为强迫赵襄子喝酒，结下了宿怨，后来在蓝台与韩康子、魏桓子宴饮，拿韩康子开涮，侮辱魏桓子的家人段规，俨然不可一世。有人劝他别这样盛气凌人，小心招来祸害。他满不在乎地说：“难将由我，我不为难，谁敢兴之！”（我不祸害别人就是万幸了，谁敢祸害我！）随着智氏势力的强大，他开始进逼魏、韩、赵，向他们索要土地。魏、韩两家惹不起，同时也暗暗希望智伯激起众怒，于是各给了他一个万户之邑。当智伯进一步向赵氏索要土地时却被拒绝。这下子，智伯大怒，发动了对赵氏的战争，领着魏韩两家攻打赵氏所守的晋阳。这场围城战打了一年，最后，智伯干脆引来晋水淹城，眼看就要成功，水一直淹到城墙只剩下“三版”的高度。他却没有想到，自己过去的恶霸行径得罪人太多，魏韩两家只是敢怒不敢言而已，他们已经悄悄同赵襄子私下联络。结果是智伯在临近胜利之时，被赵、魏、韩三家夹击，大水反灌智伯军营，智氏全族被诛，只有早脱离了智氏家族的辅果（即另立门户的智果）生存下来。赵襄子为了报仇，还把智伯的头颅做成喝酒的酒具。这件事，发生在公元前453年。司马光称：“智伯之亡也，才胜德也。……是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人......自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有馀而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”司马光对智伯之亡十分感慨，他的态度很明确，把人按德和才的关系分了四等：德才兼备是圣人，德胜于才是君子，才胜于德是小人，无才无德是愚人。在用人上，宁可用无德无才的愚人，也不能用有才无德的小人。因为愚人无才，即使作恶也危害不大，就像小狗想咬人，不费劲就能制服它。但是小人如果得志麻烦就大了，他会凭借自己的聪明才智，作起恶来如虎添翼。古往今来，祸国败家者都是才有馀而德不足。智伯之亡，就亡在了“才胜德”上。司马光的这段“德才之辨”，向来被人们看作用人的经典。但是，这里面还有值得商榷的地方。重德毫无疑问是正确的，但如果不重才，那就意味着庸人当道。在选人时，首先应当注重人的德行，一旦人品不好，越有才能，造成的危害越大。智伯一类所谓的人才，一旦有所成就，就会兴风作浪。有许多公司，垮就垮在公司的骨干甚至是领头人的品德问题上。小人往往很能干，而正是他们的能干，会在一定程度上掩盖了他们的品德缺陷。从这一意义上看，司马光的告诫有他的道理。但是，司马光毕竟只是一个文人，他没有从“董事长”或者“总经理”的角度考虑问题，站着说话腰不疼。从管理的要求来看，用人是要干事的，如果宁用愚人也不用能人，所谓事业云云，一概都要免谈。实际上，《通鉴》中用能人的例子也很多，比如，楚汉相争时刘邦重用“三杰”，就是尽人皆知的一例。按刘邦自己的总结：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我禽也。”通篇说的是能而不是德。所以，真正要打天下，能力是必不可少的，司马光所谓的宁用愚人不用小人的观点过于偏激。而且，人的品德并不是非好即坏的两极，在“圣人”和“小人”之间，存在着一个漫长的过渡谱系，现实中的人，绝大多数都处于这个谱系中间某一点上。当代文学曾经批判过“中间人物论”，结果使文学走向“高大全”和“阶级敌人”的两极对立，追求道德天堂，却打造出人间地狱，演绎出了一幕幕闹剧和悲剧。按照司马光的逻辑，势必得出只有大慈大悲全知全能的救世主横空出世才能拯救人类的结论，这正是柏拉图的“哲学王”理想国。理想国不是坏事，但要把世界改造为理想国的追求却制造了无数苦难。所以，智伯之亡的史实，在司马光那里得出的推论是重视品德，圣人治国；在当代则要强调对品行不端者的控制和引导机制。而这种制度建设，并不排斥司马光提倡的道德修养。跳出两极对抗性思维，这正是需要我们超越古人的地方。
第三节锁定目标公司
人才地图就是一张可以指导企业了解目标人才分布的寻宝图。看着这张图，就能实时而直接快速地通过人才调配招聘，满足企业战略发展需求。而全面人才地图不仅仅标示了人才的分布情况，还根据人才在组织架构的布局一窥行业战略，从而对企业组织或者战略起到启示作用。如何锁定目标公司，就成了关键的步骤。（1）第一梯队直接竞争企业直接竞争企业往往指产品、客户和企业规模都类似甚至相似的企业。麦当劳的第一梯队竞争企业就是肯德基，百事可乐则对应可口可乐，海尔则对应美的、格力。虽然以上行业对标竞争企业耳熟能详，但大多数企业的目标公司不好找。进入一个陌生的领域的时候，快速收集资料并进行整理，却不那么容易。比如一个做六关节工业机器人的企业，要列出来直接竞争企业，就需要使用一些方法，才能更加精准。第一，请教企业的销售和研发团队。销售同事因为在接触客户时会比较各种产品性能，自然知道市场上竞争企业是哪些。而研发的同事早在参与研发的阶段，就已经根据市场现有产品的情况进行过研究，清晰地知道自身产品的定位，才会推动产品上市。因此，自然有产品对标目标公司。请教这些行内专家，列出直接竞争对手得到一手信息。第二，查看现有和过往员工的履历，看他们过往从业企业，以及未来可能去的企业。一个人从事的工作或者进入的企业，往往在同一个行业进行的，具有延续和连贯性，尤其是中高层职员。比如阿里巴巴的码农，大概率会考虑去字节跳动。而字节跳动的产品经理，也许会把腾讯列为下一个职业发展目标。至于那些把好几个一线大厂都做过了的人，接下来可能会考虑创业型互联网企业。通过了解企业员工的前东家，以及离职员工现在进入的企业，也可以比较快速地列出竞争对手行业。第三，通过网络进行信息搜索。通过一些行业网站或者行业排名表能非常直观地快速了解直接竞争企业名单。比如要了解中国芯片的企业，可以直接在浏览器上搜索“中国芯片50强”，如果产品很明确，则可以直接搜索类似“中国Wi-Fi芯片50强”。除了利用好信息搜索，通过一些行业榜单，也可以获得一些直接行业企业名单。（2）第二梯队间接竞争对手很多情况下，挖猎直接竞争对手的人才难度较大，甚至需要付出极大的代价。在这种情况下，企业的人才来源可能是第二梯队的竞争对手企业。这些企业的产品、客户、营销方式等方面都存在较大的差异，但有一定的交集，并且可以作为一个重点的人才池进行关注，因此有必要列入人才地图名单。比较列出直接竞争对手企业名单，第二梯队的竞争对手企业名单难度确实大。因为这涉及对业务和行业的理解。只有充分理解企业的业务情况，并且对自身产品有一定的认知，才能顺利列出能为自己所用的间接竞争对手名单。不同的职位可能会根据具体的要求列出的企业名单略有差异。宝洁的直接竞争对手是欧莱雅、雅诗兰黛，第二梯队的竞争对手同样是快速消费品行业，但是产品或者销售渠道可能略有差异，可以是食品行业的百事可乐，也可以是通过直销的公司安利。如果找的是产品研发类岗位，那么安利可以；如果找的是渠道销售，那么百事可乐的人才更加匹配。（3）上下游企业客户企业或者自己的供应商企业的人才，进入企业工作，从甲方到为甲方服务，并且成功案例比比皆是。某企业就从自己合作得较好的猎头公司挖猎顾问来担任招聘经理管理猎头渠道，因为熟悉猎头公司所有的流程和方式，整个中高端项目开展更顺畅。有时候，有必要把上下游的企业列入人才地图项目。要列出这类企业，同样可以使用请教同事、查看招聘网站、信息搜索等方式，也可以在面试中有意识地向候选人请教。次数多了，就能有效地将信息拼凑成一个整体。
（二）客诉岗位职责的理解
1.客诉岗位职责＝基准职责+态度职责说起来有点“不地道”，我曾经在客诉工作的明星企业黄骅信誉楼进行的调研中使用了这样的手段——连续地买了退，退了买，发现在当场有买货的顾客时，服务员会先告诉买货的顾客：“您先等一下可以吗？这位退货的先生一定很着急的。”转向我：“先生，麻烦请将你的购货小票给我，我处理一下，你马上就可去领退货款了。”在一上午的11次买退货中，客诉人员没有一次让我感到不耐烦，而且都是笑脸相迎、笑脸相送，就连跟随我同去的爱人都批评我的行为了。由于职业习惯，我注意观察不同企业的客诉态度及方法。投诉时，最常遇到的是一张阴冷的脸，再加上一句像背书一样的“你好，有什么问题吗”。尔后，可能会出现：“是我们的问题吗？”“你确定是商品质量问题，还是你使用的方法不对？”（他似乎把我当成了一个笨蛋）更让人火冒三丈的是这句：“我需要确认一下是不是人为因素。”（让我感觉到他在怀疑我的人品有问题，好像是我故意搞坏了，或用坏了再来找便宜）我想，之所以客诉人员会有这样的话语，要么是抱有消极的态度，要么是不知道自己应该有积极的态度，或根本就不知道处理投诉怎么以积极的态度应对。2.客诉职责的态度要素态度是人对所遇人、事、观点等特定对象所持有的稳定的心理倾向。它是人的世界观、价值观、人生观对所遇人、事或理念观点综合评价的外在情感反应。客诉职责态度应定义为从事顾客投诉处理工作，所抱有的对投诉者、投诉问题、认知观念的客观评价性情感反应，但它不是因人而异的自然反应，而是带有强制意味的积极性倾向、关爱性倾向的情感表达。应包含如下内容：（1）发自内心的同情。客诉人员应当从内心深处，感受到客户在购买商品或接受服务过程中，遇到问题时所产生的烦躁心理感受，进而产生同理心。在同理心的感召下，转换成情感、语言、行为，对待和处理客户的投诉。（2）固有的仁爱之心。它是客诉人员客观认知客诉工作、公正对待投诉客户、客观评价投诉问题的基础心理要素。仁爱之心的第一感觉是善良，它会将所遇之人或事向积极的方面设想，或者是客观评价；仁爱之心的第二感觉是自愿付出，它不会将微笑、热情理解为逢场作戏、阿谀逢迎，它对客户所表现出的爱意是发自内心的，而不是刻意所为。（3）积极的行动及表现。对待客诉工作持有积极态度的人，从行为上会让客户感觉到其处理投诉没有拖拉，在进行积极的协调和努力。可能表现得很着急的样子，或者是风风火火，或者是对配合、相关部门的迫切督促和要求。（4）细致的关怀。持有积极态度的客诉人员，会细致观察客户的一切，并量力而行。当寒冷的冬天，客户进门时，在热情迎接的同时，还会快速倒上一杯热水，恭敬地送到客户的手上；当客户急匆匆到来时，会热情让座……总之，会从细节上关心客户，而不是大大咧咧，只问事，不顾心。（5）预期客户需要。就事论事是一般客诉人员的行为，持有积极态度的客诉人员会有预期客户需求的功夫。他们几乎会事事想在客户的前面，让客户有非常舒心的感觉。如客户投诉的问题是正在进行的（即商品或服务对客户的损害、伤害或利益还在持续发生、增加），客户的第一需求是立即止损，接待时会简要了解情况后，立即采取行动，阻止危害的进一步发生，尔后再细致地处理投诉。客诉职责的态度要素，还有多种的表现，因为其复杂性、表现的多样性，我们无法在此穷尽，有待于大家在工作实践中进一步体会、总结。
第二节基本假设
素质是一种特定的心理活动、心理现象，具有内隐性的特点。
案例2：订货会上的买卖
订货会在医药销售中使用的年头已经很久了。一场创新的订货会会吸引很多客户来参加，自然也会产生比较理想的销售业绩。KH药业某部在假日酒店举行一场产品年度的订货会。在半个月前还是发邀请函，由销售代表邀请有效客户厂家，并且在宣传彩页上做出很多礼品的宣传。订货会当天，酒店会议主场布置了条幅、产品的易拉宝和产品的大盒陈列。首先是由药企的公司高层介绍了公司的发展战略、本次的活动政策及奖励方案。然后由销售精英介绍了标杆市场的操作模式及销售支持，并且邀请做得好的药店做现场的分享。给了其他药店老板的订货信息之后，由产品经理介绍重点产品的销售卖点和产品相关知识，并且给5分钟的订货时间。这样，五个核心单品介绍完之后，开始由销售人员统计每桌的最高订货金额，每隔十分钟用话筒高声汇报一次，一共三次汇报完之后，再将拿货金额的前十名按照之前定好的礼品方案发送礼品。一切订货都在激动人心的音乐中进行，现场氛围争先恐后，有拍卖会的气势。前20名参加砸金蛋赢现金的活动，更是将现场的氛围升级到爆棚。最后安排答谢晚宴，也更好地促进了厂家和药店之间关系的升级，为后来长期的合作，奠定了基础。一场成功的订货会，要赢得订单和客户的信任，氛围的烘托是少不了的。
二、并购目标筛选原则
选择目标企业并没有一套固定的模式和要求，每一个并购方都可以根据自己企业的状况和自身的实力去选择。一般情况下应遵循以下几个原则：（1协同效应最大化协同效应，简单地说，就是“1+1>2”的效应。没有协同效应，并购的价值就无法体现，如果与并购目标不能产生协同效应，那么该目标不是理想的并购对象。（2符合公司总体战略并购活动是围绕公司战略开展的，因此对目标公司的选择也要站在公司战略的高度来考察。（3）有利于整合的顺利开展并购后的整合能否顺利开展要从选择目标公司时就开始考虑，如果目标公司很容易被收购，但不容易被整合，那么该公司也不是合适的并购对象。（4）风险最小化并购会面临较大的风险，为使并购风险最小化，对目标公司的选择尽量是无风险或风险可控的对象。（5）价值链的互补性并购双方价值链的互补性是公司并购后获得竞争优势的主要前提，因此在选择目标公司时要充分考虑双方价值链的互补性问题。
五、如何做好区域市场渠道管理
打造重点区域市场已经成为企业营销的共识，形成区域优势市场也是很多中小企业集中优势资源和大品牌对抗的唯一出路；有“根据地”才能“进可攻，退可守”，支撑企业生存和发展并不断壮大。经典的营销学书籍告诉我们，营销渠道的主要内容包括渠道设计，渠道结构，渠道的选择、激励、评价，渠道冲突解决方案，渠道管理、优化，渠道推广等。单就渠道管理来说，包含五大方面的内容：一是渠道流程管理，二是渠道成员管理，三是渠道关系管理，四是渠道绩效管理，五是渠道难点管理。（1）渠道流程管理渠道流程管理的具体内容有哪些呢？主要是商流、物流、资金流、信息流、促销流，管好这五个方面，至少市场不会出现混乱，市场基础管理不出问题，才能“长治久安”。商流。有的销售人员可能不清楚这个概念，商流是指所有权的转变，这也是区分代理商和经销商的重要标准之一，但不局限于此。经销商打款了、发货了，我们如何协助经销商开拓市场、建立分销和终端网络，最终对经销商提供帮助、指导和管控经销商。物流。现在电商很火，但电商的本质就是物流，淘宝、天猫很厉害，但没有物流的支撑，发货不及时、延迟一周以上的事情比比皆是。京东自建物流、苏宁自建物流，这才是B2C电商的核心竞争力所在。啤酒行业的竞争，为什么要实施跨省兼并、合并？因为啤酒的辐射能力很弱，一般不相邻的省市很难渗透。资金流。怎么管理现金流、回款时间，是现款现货，还是先发货，抑或是可以赊账。一般来说，是先款后货，但也有一些重点客户，由于长期合作，可以有一个授权的信用额度，在信用期内，可以延后回款，应收账款主要是这样形成的。信息流。信息的收集、整理、反馈都要形成一个系统，而且要做到有回复和反馈。很多销售管理者将市场的信息收集看作是一种形式，每天、每周的会议也流于形式，时间久了没有反馈，也就不再收集了。在这方面，很多企业做得很差。促销流。促销的计划、实施、控制和评估。促销是企业销售的重要环节，一个好的促销活动，不仅可以提升销量、锻炼队伍，还可以提升品牌影响力、改善与渠道商和终端的关系，也可以增强团队的凝聚力。在促销中，会遇到费用的申请、审核、执行和报销等问题，如何保证费用落到实处，是经销商代垫还是企业先出，要考虑好如何报销费用。活动的评估包括销售目标完成，费用、人员、活动的反响、不足，以及改进措施等。（2）渠道成员管理渠道成员管理包括选择渠道成员、培训渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员和调整渠道成员。选择渠道成员首先是经销商的选择，唯一的标准是合适。怎么才算合适，就要视市场和企业情况而定。基本要求是配合厂家的营销工作，积极开发和维护市场；有一定的资金、网络、仓储和人员。新的市场，要求经销商具备市场开发能力和下游网络，对团队的要求也较高。如果是成熟产品，则需要强大的资金实力和配送能力，这些都要视具体情况而定。经销商的作用，对渠道非常重要，如果选择不当，后患无穷。接下来，还要进行二级批发商（特约二级批发商）甚至三级批发商的选择和网络建设。分销网络既要广泛，又要直接、有效，让产品快速覆盖终端，方便消费者购买产品。（3）渠道关系管理这里主要讲渠道冲突，一是垂直冲突。厂商之间的冲突、经销商和分销商之间的冲突，如回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整。二是水平冲突，同一层次的通路成员关系，经销商之间由于区域划分、激励、促销政策不同引发的冲突，如价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货。三是交叉冲突。不同类型渠道的冲突，如价格不统一、窜货等。（4）渠道绩效管理实际上，渠道绩效管理就是对渠道成员的激励、考核与改善。首先是经销商的考核与激励；经销商的管理是区域市场渠道管理的重中之重。要点是结果和过程指标制定要合理，切不可只注重结果不管过程。渠道之乱，一个市场，数百件货物就可以将其毁于一旦，很多案例还历历在目。渠道绩效管理的指标大致分为销量（销售额）指标：要分产品、分渠道、分终端、分配具体的人；网络的构建：分销网络、终端网络的覆盖；回款；配送、价格控制、市场健康发展；各种进货奖励、年终返利；促销、推广活动执行；团队建设等。要有具体的考核权重，每月进行考评。（5）渠道难点管理一是回款和账期，二是分区管理；三是终端管理。涉及财务指标，回款是公司顺利运转的首要问题，对经销商的信用额度，怎么设计才算科学、安全也是考验智慧的事情。分区管理，区域是经销商的饭碗，没有区域便没有生存的空间，区域大小设置问题也需要好好考量，怎么才能有效覆盖而又不发生冲突，不至于开发不到位而给竞品机会。终端是产品与消费者接触并完成价值交换的过程，渠道管理通过终端重心不断下降，完成销售的临门一脚。上述是经典营销理论告诉我们的区域市场渠道管理五大方面，如果将其和具体的区域市场案例相结合，对一个基层的销售人员和主管来说，应该怎么做呢？（1）管住核心经销商区域市场管理中的渠道管理的重要内容是要抓住核心经销商和重点二级批发商，单靠企业自身的力量，很难有效地管控终端。销售人员要根据区域市场的特点，寻找、培养核心经销商，形成区域的合理分配和区隔，保证经销商有利可图、有发展空间。同时，企业也要在区域内制衡经销商的力量，可以将一个大区域划分为几个小区域，实行小区域独家经销制，县城之间可以设立单独的分销商。（2）围绕核心经销商建立分销网络围绕核心经销商建立分销网络，可以帮助经销商做大、做透市场，提高销量，增强市场的控制力。渠道不断下沉，抵御竞争品牌对市场的蚕食。对快消品来说，分销的力量是核心制胜因素之一，每个区域必须把握区域分销网络的推进进度，进行评估和优化。（3）形成有竞争力的渠道模式渠道模式决定渠道策略，总有一种模式是企业区域市场的主渠道模式，有的是采用总经销、有的是小区域独家经销、有的是“办事处平台+协助经销商分销”、有的是“办事处平台+经销商直供终端（深度分销）”。后两种较多，更有利于深度开发市场。（4）更深层次地开发特通渠道如果常规渠道开发进入平稳期，市场的潜力已经发掘到很深的水平，可以有选择地进入特通渠道。特通渠道就是除了常规的批发流通、卖场、连锁超市、便利店、小店、餐饮等之外的特殊通路，分为机场、码头、工厂、小区、网吧等渠道。刚开始，这些渠道难度较大，一旦合作，销量就会稳定。（5）形成渠道的整体考核激励机制渠道的稳定、提升除了需要挑选、培养外，还需要进行利益的分配和引导。在制度保证下，才有持续健康的发展。渠道考核分为销售目标完成考核、分销网络建设、有效网点、新产品推广、配送能力、团队管理、经营意识、配合度、服务水平等；渠道激励分为返点（可根据任务量进行返点，也可年末模糊返利）、进货坎级奖励、团队人员支持、物料支持、预付款进货奖励等，当然有各种流程、制度需要进行约束和激励，完成的有奖励，完不成的一定要有处罚措施。
第二十三章：

撇开对手制衡K/A，创建独特销售渠道

我们早已进入了一个差异化营销时代，什么差异化定位、差异化产品及服务、独特销售主张，差异化诉求等等之类的东西，都在力求与众不同，去唤醒、满足乃至引领对手所未能注意和重视的消费需求，以减少竞争难度，从市场中胜出。就在这种背景下，就在大家殚精竭虑的思考渠道应该怎样走、如何做、如何应对终端拦截等难题的时候，历经各种差异化努力后的绝大多数企业，却仍然在大家都上的传统渠道、现代通路（本处统称大众渠道），和自己所不愿碰到的竞争对手在一条道上拼老命、互倾扎，直面“同台竞技”的残酷。与此同时，来自K/A在风险转嫁、“通路费”收取、谋取市场主导权等方面的伸手，也愈发难堪应付。这些对强势品牌尚可，可对那些身子骨偏软、底气不足的中小企业、弱势品牌呢？难道我们就没有第二条面对目标消费者的途径吗？本章内容所探讨的就是这个如何创建差异化销售渠道（以下称独特销售渠道）的问题。进行横向渠道延伸，创建独特销售渠道让我们先来看看几个值得借鉴的案例。案例一：柯达、富士抢药房柯达、富士就象可口可乐和百事可乐这对在全世界对抗的冤家对头，双方走到哪里几乎都是如影随形。这几年，双方斗得最厉害的一个领域，就是在连锁扩张上。在中国市场上，柯达在与为寻找新的业务增长平台而找上门的重庆和平药店，历经9个月的谈判之后，又找到了低成本增加上百家连锁店，这进一步贴近居民消费的方式。其通过出品牌、出促销、出终端、出培训，将自己的彩扩设备逐步摆放进了和平药店在市区的130多个连锁药店的一角，开展起了自己在药店力推数码彩扩产品的彩扩和收件业务。富士岂容柯达专美？它在收到和平药店的老对手---重庆桐君阁的结盟信号之后，亦通过6个月的谈判，和桐君阁达成了内容相似的合作协议，使自己陡增了932家销售网点。根据协议，桐君阁提供收取富士胶卷的冲扩业务，并且出资购买了一些冲扩设备，富士提供一切上游产品和技术支持。就这样，柯达、富士已于连锁药店渠道争斗了起来。而乐凯、爱克发等对手，却被挡在了借力重庆强势连锁药店渠道，进行低成本扩张争抢消费者资源的门外！案例二：成都某创新形式的袋装喜糖A品牌，在批发市场、商超等渠道和对手竞争之外，还将触角伸向了经常举办婚宴的宾馆、酒楼，及其一些主力的婚纱影楼。在这些消费受众重叠度极高的场所，该喜糖充分利用礼品赞助、将绣球形包装当作POP进行店面包装、有奖预订等形式，撇开对手一展二销，仅仅用了不到五个月就完成了一年的销售计划。通过以上三个案例可以看出，无论是柯达、富士，还是A品牌，它们都在大众渠道的精耕细作之外，相对竞争对手另辟蹊径，进行了渠道的横向延伸，为自己构筑起了另外一条直面消费者，贴近顾客消费及其弱化竞争的途径。细研这些案例，我们可以发现如下创建独特销售渠道的路子：一、两个创建独特销售渠道的方向。1、细分消费受众对不同产品的消费地点及行为，在更贴近顾客消费的途径中找突破。如，和平药店、桐君阁遍布重庆各繁华据点的店面，就是柯达、富士在大众渠道之外，更贴近顾客消费的途径。其实，在美国，柯达公司早与连锁药店成为了一对孪生兄弟，其业务的70％都是通过药店实现的。2、对应顾客的多样化消费需求，结合产品关联度大、受众重叠度高两项原则，来创建独特销售渠道。在以上案例中，喜糖A品牌就是依据结婚人士要拍婚纱照、要订酒席宴请亲朋的多样化需求，来找到自己产品关联度大、受众重叠度高的独特渠道的。二、三项横向渠道延伸的要点。在进行横向渠道延伸，创建独特销售渠道的过程中，有如下三项要点需要注意：1、要便于启动、操作和管理。如果，我们的产品价格透明度高、利润微薄，而自己所打算进入的独特销售渠道，其原有主业的利润却还维持在一个相当高的水平线上，在这种情况下，我们就很难被渠道主瞧上眼和重视了。如此情况下的启动、操作和管理成效自然难以保障。当然，假如我们经营的是拥有庞大的忠诚顾客群，能够为渠道主带来人气和关联利益的强势品牌，情况可能就会好得多。2、不会对产品及品牌形象产生损伤，不会为消费俗理所不接受。比如，要是我们经营的是一个大众红酒品牌，为了进入一个没有对手的差异化销售渠道，我们在大众渠道之外选择进入了遍布街头的成人用品店，以满足成人们营造夜生活浪漫情调的需要。这可能会赢得一部分容易接受新鲜事物的消费者的喝彩，可在向来谈色色变的中国，我们却可能因此得罪更多的消费受众。再比如，如果我们经营的是价格、款式比较性强，但冲动性消费需求却较弱的儿童产品（如童装），要是自己的品牌不具备足够大的影响力，也没有具备一定品牌忠诚度的较大基数的顾客群，我们就很难在麦当劳、肯得基这般的儿童消费场所获得成功了。但是，假如反过来的话，我们的产品属于顾客消费时比较性不是很强，还具有冲动性消费特征的那类低值产品，其成功性就大得多了。3、要相对大众渠道计算投入产出比。当我们有了独特销售渠道的目标之后，就应该象上面一样，结合自己产品的品类和价格档次，回过头来算一算经济帐，假如把投在独特销售渠道上的人力、物力、财力，反过来追加到大众渠道的某个环节上，其在长、中、短期的投入产出比又会有多大？划算吗？当然，这得以发展的眼光来判断。如何操作独特销售渠道在一条或多条独特销售渠道中，不但可能没有对手，不必为终端拦截和反拦截苦恼；还可能让我们找到一道抵御大卖场影响力，不必支付“通路费”和在市场主导权上受制的渠道；独特销售渠道更还可能成为我们直面消费受众的绝佳展（宣传）销场所，从而成为自己重要的销售及利润增长点。但仅认识到其好处是不够的，我们还得静下心来，结合其局限性想想如何操作这些独特销售渠道。一、独特销售渠道的主要局限和操作要点。1、独特销售渠道的三大主要局限性：·尽管独特销售渠道往往是以更贴近顾客消费的方式出现的，但消费受众毕竟已习惯了到大众渠道发生购买行为，为此，要注意消费引导，使独特销售渠道具备与消费者沟通的宣传，尤其是直接产生销量方面的价值。·在独特销售渠道中，没有对手既是其优点，也是其缺陷。因为许多消费者习惯的同类产品间款式、质能尤其是价格，在差异化渠道的参照比较性不强。显然，价格等方面的公信宣扬与塑造势在必然。·在独特销售渠道中，相对该渠道的原有主业，我们的产品无论是在货架位置及其规模，或者是在营业导购人员的推介力度乃至熟练度等等方面，可能存在一定的局限性。为此，软硬终端需要两手抓。以上所述就是独特销售渠道的一些主要局限。基于这些因素，下面就让我们接着看看如何操作独特销售渠道。2、独特销售渠道的七个操作要点：·要在产品、形象广告上，要在促销活动信息中，尽可能的宣传有售你产品的独特销售渠道。采乐洗发水的“请到各大药店购买”就值得借鉴。当然，独特销售渠道店面的外墙面、甚或门头这些显要位置，也可以考虑类似“某某特许专卖”、“某某指定直营”之类的终端告示，以方便消费者认知和购买。·市场价要与K/A等大中型卖场的价格尽量保持平衡，不论是在媒体上，还是价格标签与卖场相关水牌上，都应该将这种价格公信的传达给消费者。·在陈列上，不要与独特销售渠道的原主营产品混为一谈，以免被淹没。当然，最好考虑在较为显眼的货区，以独立的陈列柜架、堆头设立陈列专区。可以这样说，在独特销售渠道生动化陈列上的努力，几乎就决定着自己在这些的前途甚至是生死。·要在独特销售渠道的重要店面考虑售点促销支持，以更好培育其销量。如，作为化妆品的可采眼贴膜，在进驻药店渠道后，为培育其终端销量，长期坚持售点促销活动。·要考虑向独特销售渠道的原主营产品借势，如联合促销、销售捆绑等等。当然，这是种互动效应。·要注重对营业导购人员的培训和激励，以提升其推介积极性和成效。·在独特销售渠道的操作中，最好要进行样板店、榜样店的培育，以形成成熟而实效的差异化渠道操作经验，提高其运作成效。二、操作独特销售渠道的三项注意。1、与独特销售渠道进行好利益的衔接。在谈合作的时候，要注意考虑是按双方的投资多少进行对应的利润分成，还是按传统的模式进行操作，总之是，要尽量充分的预见双方合作过程中所可能出现的问题，明确责权利；在具体的合作过程中，尤其要在对独特销售渠道的营销资源（如宣传载体、陈列柜架、导购人员等等）的使用上注意，应达成共视争取互动双赢。2、要有发展的眼光，注意并尽力做到从一开始就为竞品设置进入门槛，以免被人分羹自己培育起来的渠道资源，使独特销售渠道不再具有独享的价值。当然，这最好书写进合约条款，这对非强势品牌的广大中小品牌来讲，也可能够牵涉到：需要结合多长议定期内达到多少销售量等指标，进行具体约定。3、要尽量避免消费者出现不好的消费体验。当我们的产品从大众渠道横向延伸到独特销售渠道的时候，在初期，许多消费者可能会产生一些消费不适的感觉，在这种时候，我们就更应该在独特销售渠道加强价格、货品、导购人员等等的管理，以更好避免消费者在不适期出现不好的消费体验。否则的话，这不但会影响到我们创建独特销售渠道的成败，还可能对我们形成更大范围的打击。在国内市场，尽管已有乐天木糖莼、金丝猴奶糖等企业相继加入了对独特销售渠道的开创中，但总的说来，创建独特销售渠道还算是个比较新的事物。不过，正如前述，这对上游厂商而言有其必要性，对大众渠道外的渠道主来说，也有其寻求新的业务增长平台的需要。这为创建独特销售渠道提供了现实而可行的土壤。不过，非常明显的是，这其中既有机遇，也有的是挑战，同时，基于优良渠道资源具有希缺性特征等因素，也要求有志创建独特销售渠道的企业，动作还应尽可能的快、准、稳。
  
    
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