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五、定期报告
（一）定期报告编制和披露要求1.一般要求上市公司应当在规定的期间内，依照中国证监会和交易所的要求编制并披露定期报告。定期报告包括年度报告、半年度报告和季度报告。2.披露期限上市公司应当在每个会计年度结束之日起4个月内披露年度报告，在每个会计年度的上半年结束之日起2个月内披露半年度报告，在每个会计年度前3个月、9个月结束之日起1个月内披露季度报告。第一季度季度报告的披露时间不得早于上一年度年度报告的披露时间。上市公司预计不能在规定期限内披露定期报告的，应当及时公告不能按期披露的原因、解决方案，以及预计披露的时间。3.预约披露上市公司应当向交易所预约定期报告的披露时间。因故需要变更披露时间的，应当提前5个交易日向交易所申请变更，交易所视情况决定是否予以调整。4.董事、监事、高级管理人员定期报告职责上市公司董事会应当编制和审议定期报告，确保按时披露。上市公司不得披露未经董事会审议通过的定期报告。定期报告未经董事会审议或者审议未通过的，公司应当披露原因和存在的风险、董事会的专项说明，以及独立董事意见。上市公司监事会应当审核定期报告，并以监事会决议的形式说明定期报告编制和审核程序是否符合相关规定，内容是否真实、准确、完整。上市公司董事、高级管理人员应当对定期报告签署书面意见，保证定期报告真实、准确、完整；对定期报告内容存在异议的，应当说明原因并披露。董事、高级管理人员不得以任何理由拒绝对定期报告签署书面意见。5.会计师职责为上市公司定期报告出具审计意见的会计师事务所应当严格按照注册会计师执业准则及相关规定发表审计意见，不得无故拖延，影响定期报告按时披露。上市公司年度报告的财务会计报告应当经具有执行证券、期货相关业务资格的会计师事务所审计。上市公司拟实施送股或者以资本公积转增股本的，半年度报告或者季度报告的财务会计报告应当审计。仅实施现金分红的上市公司可免予审计。6.非标意见上市公司财务会计报告被会计师事务所出具非标准审计意见的，按照《公开发行证券的公司信息披露编报规则第14号——非标准审计意见及其涉及事项的处理》的规定，公司在披露定期报告的同时，应当披露下列文件:（1）董事会对审计意见涉及事项的专项说明和决议；（2）独立董事对审计意见涉及事项发表的意见；（3）监事会对董事会专项说明的意见和决议；（4）会计师事务所和注册会计师出具的专项说明；（5）中国证监会和交易所要求的其他文件。上市公司财务会计报告被会计师事务所出具非标准审计意见，涉及事项属于明显违反会计准则及相关信息披露规定的，上市公司应当对有关事项进行纠正，并及时披露纠正后的财务会计资料和会计师事务所出具的审计报告或专项鉴证报告等有关材料。7.定期报告存在差错或者虚假记载上市公司定期报告存在差错或者虚假记载，被有关机关责令改正或者董事会决定更正的，应当按照中国证监会《公开发行证券的公司信息披露编报规则第19号——财务信息的更正及相关披露》等有关规定，及时披露。8.停牌处理（1）未按时披露：上市公司未在规定的期限内披露季度报告，公司股票应当于报告披露期限届满当日停牌1天，届满日为非交易日的，于次一交易日停牌1天。公司未在规定期限内披露年度报告或者半年度报告的，公司股票应当于报告披露期限届满日起停牌，直至公司披露相关定期报告的当日复牌。公告披露日为非交易日的，则在公告披露后的第一个交易日复牌。公司因未披露年度报告或者半年度报告的停牌期限不超过2个月。停牌期间，公司应当至少发布3次风险提示公告。公司未披露季度报告的同时存在未披露年度报告或者半年度报告情形的，公司股票应当按照前款有关规定停牌与复牌。（2）限期改正：上市公司财务会计报告因存在重大会计差错或者虚假记载，被中国证监会责令改正但未在规定期限内改正的，公司股票应当停牌，直至公司披露改正后的财务会计报告当日复牌。公告披露日为非交易日的，则在公告披露后的第一个交易日复牌。公司因未按要求改正财务会计报告的停牌期限不超过2个月。停牌期间，公司应当至少发布3次风险提示公告。（二）业绩预告和业绩快报1.业绩预告情形上市公司预计年度经营业绩将出现下列情形之一的，应当在会计年度结束之日起1个月内进行业绩预告：（1）净利润为负值；（2）净利润与上年同期相比上升或者下降50%以上；（3）实现扭亏为盈。上市公司预计半年度和季度业绩出现上述情形之一的，可以进行业绩预告。上市公司董事、监事、高级管理人员应当及时、全面了解和关注公司经营情况和财务信息，并和会计师事务所进行必要的沟通，审慎判断是否达到预告情形。2.未及时披露年报上市公司预计不能在会计年度结束之日起2个月内披露年度报告的，应当在该会计年度结束之日起2个月内按照要求披露业绩快报。3.ST公司业绩预告上市公司因出现规定的财务类退市指标情形，其股票被实施退市风险警示的，应当于会计年度结束之日起1个月内预告全年营业收入、净利润、扣除非经常性损益后的净利润、净资产。4.业绩预告更正上市公司披露业绩预告后，预计本期业绩与业绩预告差异幅度达到20%以上或者盈亏方向发生变化的，应当及时披露更正公告。5.业绩快报披露上市公司可以在定期报告披露前发布业绩快报，披露本期及上年同期营业收入、营业利润、利润总额、净利润、总资产、净资产、每股收益、每股净资产和净资产收益率等主要财务数据和指标。上市公司在定期报告披露前向国家有关机关报送未公开的定期财务数据，预计无法保密的，应当及时发布业绩快报。定期报告披露前出现业绩提前泄漏，或者因业绩传闻导致公司股票交易异常波动的，上市公司应当及时披露业绩快报。6.业绩快报指标更正上市公司应当保证业绩快报与定期报告披露的财务数据和指标不存在重大差异。定期报告披露前，上市公司发现业绩快报与定期报告财务数据和指标差异幅度达到10%的，应当及时披露更正公告。
三、2018版ISO45001标准内容特色
结构上发生变化。ISO45001版本采用ISOGuider83所提供的管理体系标准的高层结构。风险管理原理一致，但ISO45001基于ISOGuider83确定的核心主题，增加了管理体系其他风险管理的要求。ISO45001标准基于风险管理及条款“4.1理解组织及其所处的环境”“4.2理解工作人员和其他相关方的需求和期望”，取消了预防措施的要求。遵循PDCA循环的原则。ISO45001标准强调了把职业健康安全管理体系融入组织的业务过程。ISO45001标准强调了支持职业健康安全管理体系的预期结果的组织文化。ISO45001标准强调了工作人员的协调与参与。
求职找工作如何运用外部信息判断一个公司是否是自己的理想去处
对职场人，虽然跳槽相对于从前已经不那么令人纠结了，但能够在求职找工作时就寻找到一个靠谱的公司，仍然是每个求职者最重要的渴求。如果在求职时对一个公司不了解清楚，入职一段时间后才发现不是自己理想的单位，将给自己带来很大的精神与物质损失。因此，求职者应该在求职找工作阶段就对公司有所了解。那么，如何在还没有进入公司，且信息极不对称的情况下，判断一个公司是否靠谱呢？下面的小方法也许能助你一臂之力。在讨论方法前，你首先应该确认好自己要去一个什么样的公司，这是求职找工作寻找理想公司的前提条件。为此，你应该做这样几点准备：其一，盘点一下自身的条件，如学历、技能、禀赋特长等；其二，对目标公司稳定性的期望；其三，对薪酬的期望，如，数额、稳定性等；其四，工作条件承受能力，如，是否可接受加班、工作环境合适度等。尔后，你将这些因素进行综合，形成一个你自己的求职“说明书”，然后就可以工作为标准找工作、筛选公司啦。了解公司的第一个信息源：公司中有你认识的人。这是比较靠谱的一个信息渠道。你可以就你关心的问题与你的朋友进行探讨。使用这种信息应该注意三个问题：第一，向朋友了解的是客观事实情况，而不是单纯听他的认知，如，他说“这个公司太紧张了”，这只是他自己的感觉，而有的人也许没有这种感觉。第二，重点了解与你求职职位相关的信息、企业核心理念信息（防备与你的理念有严重冲突）、领导风格等，之外的信息只是参考。第三，不要将此作为唯一的判断公司是否适合你的信息，你还要用其他渠道得来了信息对其证实。了解公司的第二个信息源：公司的网站。这个信息渠道能给求职找工作的你呈现很多信息。从网站内容的更新频率上、页面质量上，你可以看出公司的正规程度；从网站的内容上，你可以看出公司的核心理念、价值观、公司战略、领导欣赏的人及行为、甚至还有职位信息等；从网站的存在时间上，你可以看到公司的发展情况等。总之，一个公司网站的信息量很大，一个正规公司的网站就是公司的缩影，这里有很多求职找工作人想要的信息，只要你善于挖掘。注意，不要将这里的信息作为你找工作的唯一信息，还需要有其信息的佐证。了解公司的第三个信息源：工商注册信息。现在，只要是合法的公司，其注册信息都可以通过市场监督管理部门对外的网站查到。政府的政务信息网也能查到。其中的信息量也很大，如，成立时间、变更情况、性质、经营范围、法人、股东等。这些信息相对更为可靠。了解公司的第四个信息源：企业信用查询系统。随着国家信用体系建设的不断完善，公司的基本信息、违法违规信息、经营信誉等信息，都已经进入了企业信用管理系统。求职者查询起来是很方便的，渠道也很多，如用支付宝都可以查到，点开支付宝－城市服务－政务－企业信用查询，根据页面提示输入要查询的企业，就可以啦。当然，还有很多的方法啦。了解公司的第五个信息源：面试前与面试过程。这也是求职者了解公司信息的最后一个渠道了。首先是看其发给你的面试通知是否规范（这需要你先学习一下相关的知识），如，提示给你的事项是否细致、全面。其次是看面试过程是否正规，如果面试时只是有一个人和你聊，或只是一个HR问你一些地球人都知道的问题，那就要注意了。一个连面试都不正规的公司，一定是一个不靠谱的公司，找工作也要尽量对其避而远之。当然，了解一个公司还有很多渠道，关键是要引起你自己的重视。提醒一下求职找工作的朋友们，尽量不要简单地使用搜索引擎上的信息，因为，那上面负面的太多，不仅片面，还有虚假。求职找工作是人能否进入到一个理想职场的重要环节，也是对职业人生有重要影响的因素，因此，不可马虎，更不可图省事而草草对待。在进入之前下功夫，远胜于入职后再离开。
总结
采购主管三定卡总结
第三章 销售人员聘用艺术
聘用艺术自我检测招聘是人事部门的事，我一般提出需求就可以了Yes/No我喜欢那些跟我有相同背景、看上去顺眼、对我不构成威胁的人选Yes/No没有满意的人选，只能在现有人员中聘用相对较好的人Yes/No我不太清楚职务说明书和候选人的资格要求，都是人事部门写的Yes/No我只有在缺人手的情况下才提出招聘请求Yes/No找到让自己100%满意的销售人员非常困难Yes/No招聘时经常看走眼，那些我认为表现不错的人，实际工作表现不太好Yes/No作为销售经理，如果上述几个问题的回答都是NO，你可以忽略本章直接进入第四章，如果你的回答大部分是YES，你很有必要跟随作者对如何进行销售人员的选拔和招聘做一下研究，掌握销售管理的第二个关键点的管理方法、技巧和工具。
第三节公司治理
【小案例】佛山一家做预制菜的公司负责人雷总，依托他之前在海天味业的工作经验，很快组成了创业团队，由于头顶海天千亿公司的光环，雷总做事总雷厉风行，公司由于处于热门风口上，很快获得了知名投资公司的青睐，融到了一笔可观的资金，雷总更加自信满满，在向全国扩张的过程中，他招聘了一批优秀的人才，但是始终他都是相信自己的判断与眼光，几位副总对公司的管理有不同意见，想征求雷总的看法时，他总是说你们不用考虑这些、一切听我的就好了。随着公司多轮的融资，雷总独断专行的性格受到了其它股东的非议，尤其是三家投资公司派出的董事，对雷总能否成功任职到公司IPO上市，提出了很大的担心，最后让雷总下岗，引进了投资公司推荐的新CEO，这位CEO有海外教育背景，而且格局非常大，很受其它管理层高管的尊敬，最后这位雷总有点理解不了，为什么自己的公司最后被扫地出门了。【全拆解】中国很多企业家都喜欢自己当家做主，公司的大小事情总喜欢一个人往自己身上揽，所以中国企业家都活得很累，无论是公司盈利或者亏钱，都好像永远有做不完的事，其实这是公司治理这张牌没有打好。
第四章　老板电器
吴　铠本文以老板电器“大吸力”油烟机大单品作为案例，结合厨电行业背景及企业背景，全方位解读与分析了老板电器大单品的聚焦历程及打造逻辑。在此基础上，提出厨电行业一般大单品成功的要素及关键点，希望能给读者带来有益的思考与启示。
三、人岗匹配原理
·什么是工作中的最优配置？·怎样实现最优配置？
（三）地面线条实施示例
地面线条实施示例如图6-3至图6-10所示。图6-3地面线条实施示例1主通道绿色通行线条黄色，宽度规格为10mm。图6-4地面线条实施示例2消火拴：50mm红色胶带实心线，开门处1m内无障碍物，25cm为一格，分成四格。图6-5地面线条实施示例3开门处：25mm宽、10cm长黄色胶带，间隔5cm虚线。图6-6地面线条实施示例4员工休息区：50mm蓝色胶带实心线。图6-7地面线条实施示例5需特别注意的区域(设备、机器等)50mm黄黑条纹胶带实心线。图6-8地面线条实施示例6楼梯上下标识50mm黄胶带实心线及导向箭头标识。图6-9地面线条实施示例7工厂外围画线：黑黄线宽度为25~40cm，为提醒车辆减速，白色线宽度为40cm，表示人行横道，可根据公司情况制定线条尺寸。图6-10地面线条实施示例8工厂内围画线：黄虚线宽度为10cm，为区分来回车道线，白色箭头线宽度视工厂情况而定。（四）工具摆放实施示例工具摆放实施示例如图6-11至图6-13所示。图6-11工具摆放实施示例1工具摆放标识清楚，易取易归位。图6-12工具摆放实施示例2物料架摆放整齐及标识清楚。图6-13工具摆放实施示例3仓库物料防护栏及区域标识。
笔记二：仓内流程管理
二、叮叮儿科：定位特色健康管理服务
儿科诊所是近年的热门，一方面由于公立的儿科资源稀缺，体验较差；另一方面，资本的布局，也催生了一批优质的儿科诊所，通过差异化的服务，获得了家长的青睐和认可。郑州叮叮健康管理有限公司（以下简称叮叮儿科）起于河南郑州，目前拥有4家儿科门诊，深耕社区，在儿童的健康管理上，狠下功夫，构建了自己的特色服务和先发竞争优势。这是一家什么样的儿科连锁机构？为此，动脉网专访了叮叮儿科创始人王嘎先生。1.深耕社区，提供优质便捷医疗级服务从2016年开始，儿科诊所已进入了风口期。在消费升级大背景下，国家层面鼓励民营医疗发展，资本涌入。“我认为，这个发展的空间是自然呈现出来的，目前全国各地儿科诊所呈百花齐放的状态，打磨不同的创新商业模式，试图满足患者的需求。”王嘎说。王嘎认为，目前儿科诊所已经形成了几个不同的阵营和格局，分别是一线城市的中高端儿科连锁、以热门城市为圆心布局的社区型儿科诊所、中小型儿童医院属性的儿科连锁及细分专科如眼科和口腔的连锁，而且每一个阵营都有较成熟的标的。叮叮儿科是根植于社区的儿科连锁诊所，“致力于更高效和便利地解决两公里范围之内的儿童就医问题。我们除了提供常见病的诊治以外，还有儿保、推拿、生长发育、哮喘管理、过敏管理等特色优质专业的医疗服务，覆盖0～14岁全生命周期的管家式服务。”目前儿科领域存在几个大的问题。首先是儿科医疗资源的供给不足，“这会引来各种问题，比如效率低，排队三小时看病三分钟，就医体验比较差，甚至存在过度治疗、交叉感染等问题”。儿童看病的特点就是一家人出动，而且家长往往感到焦虑和紧张，“所以他们非常渴望更便利，想快速地见到好的医生，了解宝宝的病情。医疗的三个核心，医生、服务和便捷性在儿科表现得特别明显。”对于叮叮儿科来说，其特色是尽可能地不打针、不掉水、不过度检查和治疗，同时配合儿保服务做到疾病预防。“叮叮医生都是来自三甲医院的儿科主任、副主任、主治医生。服务上，线上预约、导诊、看诊到最后的开药和回访，都有一对一的健康顾问去协助，节省排队时间。便捷性上，我们以社区为核心，家长不用跑很远去看病。”王嘎说：“健康中国战略中一个很核心的关键点是预防大于治疗，儿科领域其实疾病只占了30%，剩下70%更重要的是在于预防，所以说我们配合儿保服务，治疗之外预防为主。”2.主打儿童健康管理，用口碑吸引用户目前叮叮儿科除了在郑州的3家诊所之外，已经跨区域在青岛开设了一家新的儿科诊所，团队超过50人。王嘎透露：“2018年上半年郑州市三甲医院儿科医生的签约人数已经达到了10%，诊所的全职医生和多点执业的医生比例是1:1，好的医生还会成为我们的合伙人。”具体的运营，由店经理和医护人员构成。“针对操作流程、质控、服务标准、营销转化，都有完整的模型和指导实施方案。我们会定期对店长、医护团队进行培训和考核。我们还设置学科带头人，对医生进行专业的背书，并通过科普课程宣教、义诊、医生访谈、用户交流会的形式，树立医生的个人品牌，建立用户对于品牌的认同和信赖感。”作为公立医院外的民营诊所，“社区型儿科诊所作为公立医院的有力补充，应该是相互协同发展。我们建立了重大疾病的顺畅转诊通道，尽量避免从公立医院导流过来，而是用服务的口碑去吸引用户，现在50%~60%的客户都是通过老带新的模式到店的。”当然，叮叮儿科也会做一些妈妈课堂、打折优惠等活动。针对“夏季的手足口病、秋季的腹泻、春天的流感，这些常见疾病的宣教，到店的转换效果还是明显的。不过，我们的核心竞争力还是提供专业放心的医疗服务，快速便捷地解决宝宝的问题，这个才是王道。”不和公立医院抢蛋糕，而是进行服务的升级，营造良好的就诊体验，这是王嘎眼中儿科诊所业态正确的定位。“和上广深等地区相比，诊金的理念在中部省市还处在逐步接受的过程中，我们要深度挖掘治疗以外的保健和疾病后管理的空间，做公立医院不愿意做的，或者觉得很麻烦的儿童的健康管理服务，这才是我们努力的方向。”目前，叮叮儿科还搭建了一套成熟的选址模型，并且根据儿童的心理和视觉的发育特点，在装修风格上，做到亲子温馨。“从选址、装修、审批到开业，每一步，我们都有完整的、详细可量化的流程，基本上可以做到2～3个月开一家新店。”3.连锁和盈利，需要认清三点事实连锁标准化和盈利是摆在所有儿科诊所企业的一道难题。王嘎认为连锁的难点首先就是统一标准的建立。“诊疗、沟通、服务、培训的标准建立需要一个过程，而且毕竟是线下实体，需要前期的投入，在客单价普遍较低的情况下，必须把握好一些细节和标准化，才能做到营收平衡。很多诊所回收周期是18个月以上，我们的时间尽可能少一点。”另外，王嘎提到，跨区域扩张之后，远程的管理强度和标准也是非常考验整体运营能力的。“这必须经历一个摸索的过程。在这个过程中，其实我们也借鉴了国外儿科诊所一些成熟的运营模式。比如美国儿科的家庭全科服务模式、尊重循证医学，这些都是可参照的。我们现在根据公立医院儿科各个细分领域的数据进行深度分析，然后在里面找到TOP10热门科室，依据数据去设置我们的病种科室，构建差异化。”动脉网了解到，2018年上半年，叮叮儿科诊所门店日诊量在40～90人不等，“会有淡旺季节的差异，诊金是50元，常见病基本上维持在150元。随着口碑的运作和当地社区持续服务的升级，2018年下半年出现大幅的增长。”在盈利上，叮叮儿科收入构成主要是：诊金、药品、治疗还有检查。成本主要是后端的运营成本，以及前端诊所的日常经营成本，当然还有一些药品、装修房租等。“常见病的收入占据50%以上，还有儿保门诊、生长发育门诊、小儿推拿、慢病管理等。未来像儿保、推拿、哮喘管理、慢病管理这些特色服务，占比会慢慢的提升。我们还会增加口腔、皮肤病、过敏这类的高净值的垂直基层科室。”在众多的诊所中如何构建自己的竞争优势和护城河，王嘎认为有三点需要认清：第一，不能单纯为了差异化而差异化。所谓的差异化一定是结合当地的市场需求、特点、自身品牌的定位，以及目标人群和业务的特点，进行有针对性的差异化；第二，服务方面，没有最好，只有更好。叮叮儿科会不断去借鉴很多同行或者异业的服务，以最快的速度进行迭代升级和演化，甚至根据疾病病种打造出一个独具一格的特色服务；第三，商业模式，做头部平台。因为儿科诊所是通过社区连锁的方式做口碑经营，要占据品牌和流量的制高点，形成一种垄断的优势，最终向利润性儿科服务进行进一步的转化。创业两年以来，王嘎透露未来的计划是“借助中原地区的先发优势，加速规模化的进程，放大区域的优势，形成品牌和资源的壁垒。除了常见病，生长发育、保健、中医、哮喘、过敏等病种，一定是我们区别于其他诊所，走向特色化道路必须去完善的。”经过两年多的发展，叮叮儿科已经拥有了比较完善诊所运营模型和优秀的团队，在民众中树立了河南、山东等省民营儿科诊所头部品牌的定位。未来将借助资本的力量，进一步完善服务，巩固护城河。
第38法降库存法——库存金额的降低
有人说，库存是万恶之源。高喊的“零库存”，大部分企业也只能在局部实现。企业销售额越来越高，仓库面积越来越大，仓库数量越来越多，现金流越来越紧张。有的企业到年终盘点时才发现，企业一年的盈利都在仓库里面，变成了一堆物料、一堆半成品、一堆产品。如何在经营中有效降低库存金额，合理释放资金、缓解资金压力是企业需要面对的重大问题。请看以下案例。【案例57】多管齐下降低库存700万元笔者辅导的某公司2008年10月销售额近3000万元，公司总体存货（指公司所有原材料、半成品、成品）金额达4700多万元，加上主要原材料价格暴跌，导致该公司上个月向银行贷款的5000万元几乎全部变成了存货，给企业经营带来巨大压力。现场可以看到，制造大楼一楼成品仓库被成品围得水泄不通，原材料的各个仓库没有了通道到处被堆满物料，纸箱仓库发料时仓管员只能站在纸箱上跳来跳去地寻找物料。需要的物料没有库存，不需要的物料一大堆。呆滞品堆积严重无人处理，每个仓库都存有2001年、2002年的呆滞物料，供应商每天仍有大车的货物送到工厂，刚租的新厂区也几乎被堆满了半成品。其中，制造大楼生产二部车间二楼楼面已接近或达到最大的设计承压能力，生产部主管频频报警，称如果再不给出空间解决产品摆放问题，生产出来的成品可能会把二楼压塌，车间工人在生产时也都在担心这个问题。随之而来的还有供应商货款支付问题，一些供应商开始试探性提出不结清上一周期货款暂不发货的要求，这对本来欠料严重的生产管理来说更是雪上加霜，对客户产品的交期只能是一拖再拖。经充分调查完各种实际情况后，笔者主导制定了降低库存的各种措施，具体如下：（1）依据销售额及资金状况设定所有物料安全库存量（下限）、所有物料最高库存量（上限）。（2）每周专人查核物料最高库存量并提报超限原因。（3）计划员在每次制作物料需求计划时，必须严格按照订单数量请购，胶壳类损耗备品不得多于2%，其他损耗备品类不得多于1%，特殊规格损耗备品多于2%请生产部书面确认备查。（4）采购部严格按照物料需求计划数量下单，要求计划员在《采购单》上确认物料采购数量并签名。（5）由生管部主导对仓库、车间库存物料做配套分析，将欠料较少的物料合并为产品，并将可以合并的产品明细告知营销中心，营销中心优先推广销售。（6）不能配套的库存物料逐一进行现场判定处理，如变卖、向供应商处回收、报废等；经判定需要搁置的，判定人需要签字说明原因，技术部和营销中心部门负责人必须签字确认，需要搁置的库存物料由保管单位确定明确的保护措施及明细，交总经理备案。（7）各仓管员严格按照《采购单》交货数量、日期进行收货，无论是否是通用物料均不接受超单收料，由收货人员把关。多收物料一律不得办理入库手续，由各仓管员把关。个别特殊渠道供应物料超过5%报生管部长签字确认处理，超过10%报副总经理签字确认处理，财务部对未按本条规定执行的收货单不予支付货款。（8）每周对各仓库进行5S评比，重点检查物料分类、分区摆放及物料标识，结合账物卡准确率对仓管员的仓库管理情况进行打分，以提高账物卡准确率。（9）仓库统一在次日9：00前上交前一个工作日的《收货日报表》，以邮件形式分发生管部、采购部、各中心副总、财务总监、总经理及咨询老师处。（10）仓库及车间使用新的《套料单》备料、领料。（11）呆滞品经品质部、技术部共同判定可以继续使用的，车间必须投入生产中使用。（12）呆滞品经判定不能使用的，进行下一步处理，如变卖、向供应商处回收、报废、二次加工、搁置等，要求责任部门给出处理时限。改变以库存金额（即原材料库存金额+半成品库存金额+成品库存金额）来设定考核目标值的方式，采用销售额：库存总金额的方式设定考核目标，关注两者动态变化，以动制动。以销售额与成品库存金额之间的比值对营销中心进行考核，以销售额与原材料和半成品库存金额之间的比值对生管部、生产部进行考核。上述动作经过两个多月的实施，产生了一系列变化。关注库存、库存数据的人员及部门明显变多了：​ 由物料最高库存量引发企业对车间各工序半成品库存的讨论、设定、考核。​ 收货状况已经受控，乱收、多收情况已经杜绝。​ 仓管员反映仓库货物明显减少，仓库空间明显变大，开始有了通道。​ 采购员反映因按物料需求计划下《订购单》，有的物料订购数量太少，供应商开始有一些抱怨。财务报表统计显示，主要材料从两个月前的平均库存量2300吨下降到本月的1886吨，下降了414吨，降低了18%，当月公司总体存货金额为2707.56万元，除去市场降价因素外，上述管理方法的控制使库存下降约700万元，使企业资金压力大大减轻。
  
    
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