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二、高效的讨论方法，促进真共识
刚刚我们探讨了如何避免找不到好的决策方案，接下来探讨如何让我们的决策方案更容易达成真共识。共识最难的往往并不是说某个人主张达成绝对一致，而是觉得自己的想法没有被考虑和尊重，这是人的本性。为此我们要突破自我意识层面的三个关键，也就是“谷歌三要素”。它是指在汇集了所有意见后，我们在此讨论达成共识时，要考虑三个非常重要的要素。“包容”让全部利害关系者参与；“合作”有时候即使牺牲少数人意见和个人的主张，也要以对会议全体成员来说最适合的决定为目标；“平等”全体与会者同样重要，反对意见都会得到认可。三要素中，其实在前面获得足够信息中都有提到，但在这里我们再次阐述的原因，在决策的时候我们很容易陷入情绪中，会忘记我们初衷。特别是第三条平等，要尊重每一个意见，特别是反对意见，也许这就是我们另一番创新天地的开端。只有我们会议中人人都怀有这样的心态，我们才有可能更好地形成真共识。试想，我们在会议开始根本不关注那些影响力比较弱的同事，我们就缺乏了相应的视角补充。在决策时不关注那些影响力较弱的同事，最高决策人说什么就是什么，但那些同事往往是最后执行最相关的同事，他们没有理解这个决策，如何真的共识，就算在会议上做了“无主见摇头人偶”将来的执行力也一定是个问题。或者对于跨部门协作的同事，我们希望他们可以给我们一些协助的力量，邀请参会却并不重视他们的问题与发言，然后我们做一个决策就希望别人能够配合参与，可想而知，这是很难的。既然是参会人员肯定或多或少都和决策有相关性的人，只有平等尊重每一条意见，在此基础上产生共识，才是真地为这个会议的最终结果打下了良好的基础。至于第二条也是我们为了避免其余参会人被拥有强影响力的个人想法裹挟的关键要素。合作是在平等之上的进一步诠释共识的做法。前面我们说过共识不是要求每个人都绝对性地同意。但一定是对整个组织来说最好的决策方案，注意这里说的是组织不是说会议室里的大多数人。有时候一些参会人员提出决策方案或许是有其道理的，但可能也会缺乏某些视角。这里我们要秉持合作的心态，为了让组织越来越好，基于组织里的大多数人的共同角度出发，选择一个最好的决策方案。除了在意识层面，我们也还有工具层面的优化建议。不得不承认的是，很多时候我们的决策难以达成共识并不是因为我们有多么的不一致，而恰恰是因为我们找不到彼此背后意图的一致性，由于我们之间的相互不理解，所以很难达成共识。我们鼓励这些良性的不一致讨论，这说明恰恰是我们对这件事在意、对这个组织在意。但从会议高效的角度出发，需要一些方法工具帮助我们快速理清彼此背后不共识的部分，帮助我们更好地对决策进行共识。我观察大多数会议中都有这样一种情况，对方提出的方案有不太理解甚至有疑问的地方，我们默不作声，在最后要决议的时候，仍然用沉默代表我们的看法。有些稍微积极的参会者则会在别人表达完自己心中的决策建议后，顺势提出自己的想法。因为在他们心中或许自己深思熟虑的这个建议才是最合适的。于是我们的疑问，别人背后的意图都消失了，我们只是不断表达自己的观点，我们只是在不断地对对方输出我们不同的地方，忘记了决策是要共识的，我们的目标是找到我们共识、同频的地方，以这个地方为中心来共识我们的决议。为此，我建议在讨论决策措施的时候可以多问问对方背后的逻辑、意图和关键点，通过交流，找到我们背后意图相似的地方，再通过这个共识的点我们去扩散，这样会很明显更容易达成共识。举例：在一次月度经营分析会议的时候，说到下个月的重点事项安排时，工厂的负责人提到下半年是物流旺季，他们需要提前招聘一批员工保证届时物流发货的准时性。这时候财务觉得应该招聘临时工，因为这是季节性的用工，并不会长期存在，这样的决策从财务的角度来说更经济性。这时候就发生了针对问题的不同决策建议，并且我们听下来似乎财务负责人的决策建议更有道理也更有说服力。这时候我们提问两位参会者为什么会提出这样的想法？也许大家在心里默默想这不是很明显的事情吗？这个顾问是不是有点傻，这都听不明白？但其实我们把心中的意图与背后的思考都直接提出来，就会有新的发现，如果真的只是表面的意思，没有更深层次的误解，我们也只是花十几秒钟做了一次check而已，何乐而不为呢？这时候工厂负责人说他们最近发现临时工看起来有成本优势，但其中有两个缺陷；一是他们都是临时学习相关的岗位职责，对于很多工序标准并不清楚更别谈熟悉，所以工作效率非常有限。正因为如此，经常不能按计划准点完成包裹的打包工作，导致赶不上原计划的发车时间，反而经常导致物流的准确性不够，特别影响在客户和在相应平台上的物流口碑，而平台上的物流评分则会影响他们店铺的曝光率和进店流量，这可能会导致错过这个旺季的流量，这对电商公司来说其实是致命的。另一个是因为工厂的工人大多是计件制，而临时工是小时制，从效率上来说正式工会因为计件会更努力工作，从而推动形成更高的经济价值。而临时工是按时间付费，很多临时工觉得做多做少无所谓，反而时间磨得更长，对于能否赶上原计划的物流发车时间他们内心并没有正式工那么在意，他们更在意本人在经济利益上的收获。而这背后最要命的是正式工经常和临时工在一起工作，正式工看着他们没有那么多条条框框约束，而且效率也低，还能拿那么多的薪水报酬，心里也有很多的不平衡，甚至希望自己是临时工好了。而这个工厂的正式工对比同行的薪水报酬来说处于中等水平，并不是有绝对优势的，因此工人的离职率也一直是比较不稳定的。所以，工厂负责人希望提前招聘一定量的正式员工，保障旺季效率同时也为明年年后的正式工离职潮做好相应的员工储备。听完这个解释后，我们是不是发现两者决策建议背后的一致性找到了，并非什么所谓的个人利益不同难以求和，也不是什么屁股决定脑袋。都是希望我们的公司利益更大化，更好地保证高峰期员工的储备量，维持公司在业务高峰期的正常运转。但很多时候我们在做决策时总是急于表达自己的正确建议，却没有耐心去理解对方的意图与逻辑。我们天然地认为我们提出的这个想法是对的，就应该被采纳，于是在彼此的建议中不断强调重申，却始终无法达成共识，或者由最高决策人拍板了一个我们看上去不错的决策建议。或者当我们不被问意图和推理逻辑的时候，我们也很难想到需要说出我们背后很多思考点，真理总是越辩越明的。关于刚刚多问背后意图与推理逻辑这个建议我整理了一些问句，可以在会议上酌情使用。“您是怎么产生这个想法的？”“这个想法背后的逻辑能给我们讲讲吗？”“这个建议背后的意图是？”“这个建议是有什么原因吗？”“您能具体解释这里××是什么意思吗？”“您这个建议里最核心的是希望××这样，对吗？”“其实，您最想达成的××目的，对吗？”“……”当然，这些问句或许我们觉得都非常简单，但这中间也蕴含着我整理的两个关键点：第一，确认这个建议背后的意图，从而找到共识点或者不共识的点；第二，确认这个建议背后推理逻辑从而推动共识。通过多次使用这些问句的会议用效果证明，当我们开始提问背后的逻辑、意图和关键来找到我们不同决策意向中的共识基础，在此基础上形成共识决策则会相对容易很多，并且会后的执行效果也会超出往常一大截，而不是既不同步团队也不执行，甚至赌气悄悄唱反调。有句话说得不错“因为相信才会看见”。到了下一次会议，回顾上次会议的执行情况也会更主动汇报分享。相信在一个团队或者组织内将这样的对话深度形成习惯后，会议的质量和决策共识的容易度都会有明显提升。图4-4决策难以共识的优化方向
三、为什么是美年健康
一、平衡计分卡的拓展与应用
绩效评价指标体系起源于美国19世纪末期开发的财务报表分析，从财务报表逐渐延伸到利用财务报表中的财务数据对组织的整体绩效进行测评。自此开始，绩效指标体系经历了由外而内，由财务评价到全面评价的发展过程。20世纪初期，美国银行建立了银行信用分析体系，试图在企业外部对贷款企业的信用和偿债能力进行分析。为达到这个目的，除了考虑企业的财务报表外，还应该在一定程度上考察企业的生产经营能力和发展前景，就构成了外部的企业测评指标。1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理的概念，建议企业把整体的绩效目标转换为部门和员工的绩效目标。企业的绩效评价指标向下分解到了内部成员的绩效评价。这个时期的绩效评价指标依然是以财务成果指标为核心。面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期业绩，并且以财务指标为主的业绩评价显得力不从心，无法涵盖绩效的全部动态特点，在评价的广度、深度和远度上都过于局限。随着管理理论的发展和不断成熟，随之提出的全面质量管理、客户关系管理、核心能力理论、战略性人力资源管理等都成为了绩效评价的有力补充。1992年，哈佛大学商学院教授卡普兰和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》，正式提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，利用客户、内部流程、学习和成长等方面的视角促进财务层面向好的方向发展，使企业业务指标成为趋同因素。这样，企业一方面能够追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长的无形资产等方面的进展，使企业既有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡的思考路径如图6-3所示。图6-3平衡计分卡的思考路径 平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1.财务视角是无论投资者还是其他利益相关者都关注的方面，如何平衡投资股东的目标以及利益相关者的诉求，如何实现企业的可持续发展。工商企业至少要有一个利润的“最低限额”，以应付未来风险，使企业能继续营业。这个利润最低限额影响着企业行为和企业决策，它既为企业行为和企业决策设立了界限，又考验它们是否可行。企业经营者为了进行管理，需要一个至少相当于所要求的利润最低限额的利润目标，以及用以衡量利润成果是否达到了这个要求的各种标准。企业投资股东无论基于什么多重目的，投资资本的增值是基本目标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。财务面指标衡量的主要内容包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。2.客户视角要回答的问题是“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。所以，从客户视角出发，首先要思考的是客户所关注的价值究竟是什么，我们能否满足某一特定群体的特定价值诉求。客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。3.内部流程视角要回答的是“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程”。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部流程视角是一个以客户满足流程为思考轴线分析问题的过程。企业内部的操作活动最终以一个完整的方式提供给客户，从客户端出发分析企业的内部运作问题，是站在客户角度审视企业经营的过程。为了满足客户需求，管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键内部经营活动上，追求流程的整体最优。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。基于内部流程视角开发的绩效指标，衡量的应该是流程效率的改进。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。4.学习和成长视角，为了支持内部流程的优化，以及保持长期发展的能力要求，企业如何组织学习与能力发展。公司学习和创新等能力直接关系到企业内部运营的效果。提升企业能力，是企业建立竞争优势的基础。人和组织的学习与发展，是业务的依托。从企业能力发展需求出发，设定相关衡量指标，可以使业务经营的深层次影响因素纳入被管理的范围。学习和成长指标一般涉及员工的能力、组织信息化能力和组织软性的管理氛围等。平衡计分卡在企业内的成功运用取决于绩效考评的质量、执行方式以及使用方式。在企业实践中，平衡计分卡是个可扩展的系统。虽然财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面是平衡计分卡一般的四个维度，但企业在应用中不应局限在此四个维度中。如果是基于股东角度出发，财务维度放在企业的最高层次自然是必要的，但每个企业必须根据自身的情况把其他重要利益相关者的诉求体现在企业经营管理中。企业作为一个社会组织，企业承担着一定的社会责任。在财务、客户、内部流程和学习与成长之外，还有员工、社区以及其他利益共同体。如我们在给一家区域媒体进行人力资源管理咨询过程中，与覆盖区域内的居民关系是该区域媒体经营成功的重要影响因素，在绩效指标设计过程中，就有意识的在原有平衡记分卡四层次基础上添加了社区层次，以便引导员工有高度的意识关注和维护与社区的公共关系。平衡计分卡是以战略和愿景而不是以控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。战略与平衡计分卡是不可分开的。不同的战略，所关注的四个维度的内容就不一样。不能把平衡计分卡看成是一个指标体系，而应该是一个管理体系。通过平衡计分卡设计企业绩效指标可以实现四种平衡：首先，是战略制定与战略实施行动间的平衡。多数的企业都有自己的战略和目标，但并非所有的企业都能够把它们的战略和目标转化为各个部门、每个管理者和员工的目标，并为之设置相应的评价指标。平衡计分卡通过将企业目标细化到各个层面乃至每个员工的方式，把企业和部门的目标传达给执行这些工作的人，使他们能把这些目标转化为对自己有意义的任务和具体目标，以此达到企业制定的战略和实施这些战略行动之间的平衡。其次，是财务指标与非财务指标的平衡。传统的绩效评价指标体系只包括财务方面的指标，而随着经济的发展、外部环境的变化，其局限性日益凸现，有必要引入非财务指标对其进行补充。财务视角保持对企业业绩的关注，其他方面明确揭示获取卓越的长期财务业绩的驱动因素。如果财务指标是看企业经营的结果，那在绩效管理过程中就应该重视衡量达成这些结果的因素，并对影响达成最终结果的环节设定绩效衡量指标。第三，外部衡量和内部衡量的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部财务评价扩大到企业外部，包括股东、客户等方面，同时也对企业内部的认识有了全新的发展，将以往只看内部结果扩展到既看结果同时还注重企业内部流程和学习与成长。第四，结果指标和动因指标的平衡。平衡计分卡的四个方面体现了动因和结果之间的因果关系，使企业更加清楚其所追求的结果和产生这些结果的关键因素间的关系，使高级管理层能够做到快速而全面地考察企业的经营动作状况。比如，员工士气是关于学习与成长方面的指标，客户满意度是关于客户方面的一个重要指标，这两者之间存在着驱动关系，员工士气提高了，为客户提供更加周到的服务，必然会带来客户满意度的提高，进而客户购买次数增加，从而达到卓越的财务结果。
3.从科学向人文回归
撇开具体研究，从整体看，管理学在发展走向上，当今恐怕以科学化为主流。如果我们把判断标准简化一下，以对待数学方法的态度为基准，不难看出，科学倾向的研究往往偏爱数学方法，而人文倾向的研究往往不用或者少用数学方法。近些年来的管理学研究成果，不用详细统计也可断言，数量化。模型化方法的比例越来越大（经济学比管理学这种倾向更严重）。但是，如果回顾管理思想的历史，也可以看出另一方面，即真正提出某种理论，得到学界的广泛引用，在实践中产生了巨大效应的研究成果，往往不是数理研究做出来的（或许只有赫茨伯格提出的双因素理论是个例外）。包括那些习惯使用数学方法的学者，也会感受到这一点。提出弱连带理论的格兰诺维特，面对越来越细密的量化分析，曾经很自信地说，对于他的研究，直观性的认知就已经足够。然而，影响巨大的麦格雷戈、马斯洛等人，却正因为其人文偏向的“不严谨”饱受科学派的质疑。因此，当从事管理实践的经理们都不看数理研究文章时，当模型建构已经变成学界自娱自乐的玩具时，呼吁管理学研究向人文的回归，通过人文研究追溯管理的意义，调整管理思想的发展方向，是具有重要意义的。当今中国的管理理论界，在实证主义的研究方法支配下，大量管理学论文采用数据化、模型化方法建构理论，试图以类似于自然科学的方式提高论文的科学性。然而，这种量化游戏，极难取得类似实验室的可控条件，更难取得完全客观的可重复性，所以，对现实的指导作用相当可疑。企业家放弃对这种论文的阅读而转身从史书中寻求智慧，在一定程度上，就是以历史方法对实验方法的反弹。而德鲁克等人能够受到企业界的欢迎，在某种意义上正是其论著采用的非实证方法更切合认识社会的追求。如果对两种文化的关系进行纵深研究，就可能会对管理理论的演进机制形成更深刻的认识。两种文化之间的张力不是管理学独有，而是普遍的社会现象。上世纪20年代的中国，曾经爆发过以张君劢和丁文江为代表的科玄之争，就是两种文化冲突在中国学界的表现。西方科学进入中国，是以《天演论》为标志的。之后到新文化运动，科学与民主成为启蒙大旗。吴稚晖在《科学周报》发刊词中讴歌科学，宣称一切学术都要受科学洗礼（包括哲学、美学、心理学、社会学）。“独立自尊的观念，未来的理想社会，都仗着它的造因。欧美各国的兴盛，除了科学，还能找出别的原动力吗？”1923年，张君劢发表《人生观》的讲演（载《清华周刊》第272期），强调科学不能解决人生观问题。丁文江则在《努力周报》上发表《玄学与科学》一文，批评张君劢为“玄学鬼”，强调“今日最大的责任与需要，是把科学方法应用到人生问题上去”。此后，以张君劢、张东荪为一派，以丁文江、胡适为另一派，梁启超试图居中调和，思想界的名流吴稚晖、林宰平、王星拱、唐钺、任叔永、孙伏园等均卷入了论争，陈独秀、邓中夏、瞿秋白等共产党人也积极介入，蔚成中国现代学术史的一大景观15。回观这一争论，对我们理解今天管理学中科学与人文的张力不无帮助。在科玄之争中，张君劢认为科学的适用范围是有限的，无法用科学来解决人生观问题。理由是：第一，科学是客观的，人生观是主观的；第二，科学为论理的方法所支配，而人生观则起于直觉；第三，科学可以从分析方法下手，而人生观则为综合的；第四，科学为因果律所支配，而人生观则为自由意志的；第五，科学起于对象之相同现象，而人生观起于人格的单一性。由于在生物、心理、社会、历史领域没有因果律，所以，不可能有科学的人生观。丁文江认为科学能够解决人生观问题。理由是：“科学是教育同修养最好的工具”。科学训练即人生观养成。梁启超则说：“人生问题，有大部分是可以而且必要用科学方法来解决的，有小部分——或者还是最重要的部分，是超科学的。”生活的原动力是情感，即爱和美，是超科学的。人生观不必统一。总体来看，玄学派的理论为自由意志论和心物二元论；科学派的理论为决定论和还原论。百年中西之争，科学与人文之争，在中国的政治中和社会上演化为共产主义和三民主义和共产主义，其影响不可谓不深远。对科玄之争的研究，值得管理学中讨论两种文化参考。
（二）“铁三角”组织三个“角”都要硬
正如我们常说的：“木桶盛水的多少是由最短那一块板决定的。”服务大客户的铁三角组织尤其如此，三项职能：销售、方案、客服，每个人员的能力都不能存在明显的短板，否则铁三角的效果就会大打折扣，甚至功亏一篑。所以，我们在做人员选择的时候需要根据不同的岗位画像进行匹配和选拔。同时，需要不断地通过竞争、培训、激励等手段让铁三角的能力全面提升，才能保证项目最后交付的质量。有人会说，哪里找这么多厉害的角色？别着急，方案和客服这种岗位可以通过“兼任”来解决，比如一个“方案”可以支持几个销售人员，“客服”也可以从运营部门选拔人员兼任。当然，所谓“火车跑得快，全靠车头带”，对于“铁三角”组织，同样需要一个“头”来带领，也就是我们说的“客户经理”，实现形式有三种：​ 指定一个客户经理统筹，下面分别设置销售、方案和客服人员。​ 由销售兼任客户经理进行项目统筹。​ 方案或者客服兼任客户经理，这种情况较适用于公司（非销售个人）开发的大客户。
六、流程决策机制怎么建
（六）12月：下一年度经营绩效方案确定
许多公司的绩效评价往往很难做好，就是因为没有一个有效的预算支撑，而且许多人力资源部门大多是在绩效管理的方法论上折腾，而缺乏对下一年度经营取向与价值创造的真正理解。而这也不是人力资源部门自身能够解决的问题，必须基于预算解决。当预算方案确定下来，原则上主要经营目标与要求也就相应出台了，我们只需要在其中摘取相应的指标与数据，作为对应的部门的绩效考核指标就可以了。绩效管理的规则，必须在新一年启动前就明确下来，让经营者知道做到什么程度，能够得到什么样的绩效激励。
一、企业招商主要考虑哪些问题
企业招商主要考虑以下几个方面的问题：（1）潜在加盟商加盟的条件是什么？（2）总部如何保证让加盟商赚钱？（3）潜在加盟商如何进行科学选址？（4）总部如何对加盟商进行全程支持？（5）加盟商的门店一定要装修得跟总部完全一样吗？（6）加盟商加盟期满后可以继续签约吗？（7）总部现在有多少家加盟店，多少家直营店？（8）如果加盟商的门店生意不好，企业给其提供什么样的支持力度？
二、内部转岗条件和政策的梳理、确定
（一）转岗政策内部转岗条件的项目、额度和周期等关键条款对很多考虑转岗的员工来说是一个非常有用的杠杆，在无法制定新政策的情况下，最好的办法是根据评估的结果来决定这位员工适用最高还是最低的条件。以下是该公司受该转型项目影响的员工的政策，可以参考。（1）转岗条件：​ 同意并被批准调至人力资源部共享服务中心，将调至共享中心所在城市的本地员工应遵守内部调任政策（2013年7月1日生效）。​ SSC所属的法人主体发生变化同时岗位也是新的，所有内部转岗的员工都要通过面试，通过者方可以加入新组织。​ 新岗位对能力要求提高，以前员工无法胜任的，可以考虑调低岗位，或者申请调岗到其他部门。（2）支持政策内容：表12-6支持政策搬迁津贴0.7~1月底薪，最高2万元人民币（取决于搬迁规模）搬迁假3天装运费用最高3000元（一次性报销）探亲假每12周报销一次；如果与家人一起搬家，则不适用临时住所2周支持配偶工作机会备选项二线城市住房补贴每月3000元、4000元、5000元（1、2、3人搬迁总额）×24个月注明：​ 如果派遣城市和接收城市之间的距离小于60公里，或者员工不会搬迁到接收地点，则住房保障不适用。​ 有利于个人利益的转移（如返回母国、家庭团聚等）不符合条件。​ 住房津贴需要证明文件（如房屋租赁合同、配偶居留证/就业证、子女入学证等）。（二）福利政策对于去SSC的员工，除了工资，大家也普遍关注新合同下的福利政策，这也是大家利益的保障，有些条件虽然钱不多，也可能成为员工感受好，提高忠诚度和稳定性的重要砝码。如表12-7所示。表12-7福利政策项目福利SSC假期补贴春节礼物500RMB中秋节礼物200RMB生日礼物150RMB妇女节100RMB常规福利交通补贴200RMB伙食补贴400RMB幼儿园费用报销50RMB结婚补贴500RMB新生儿补贴500RMB年假YOS<=2年，15个工作日YOS>2年，每年增加1个工作日，最多20个工作日高级经理，20天个人用车报销RMB3/km财务支持N/A（为notapplicable的简写）6~9级团险B儿童团险费400RMB由员工出高温补贴N/A公司活动团建活动1000RMB家庭日400RMB年夜饭80RMB运动俱乐部200RMB（1）从SSC公司的福利来看，项目比较齐全，同时能够感受到公司关心员工家庭和团队建设，传递的是非常积极关怀员工的企业文化。（2）在设计福利政策的时候，原则上套用SSC所选城市最大的BU业务单位的较好的条件，就高不就低。否则，员工觉得一个地方的条件有差别对待的嫌疑。这样也可以吸引更多的优秀员工加入。（3）福利的条件涉及每一个人的利益，一旦确定了条件，就第一时间跟所有相关的员工开会，消除不必要的猜忌。（三）人头和岗位的盘点与确认当新的HR组织架构确定后，根据总的服务员工数量、服务数量和难度，以及现有的HR团队总数，项目组需要跟每一个业务单位的HR负责人一起做人头划分（Sizing）的工作。工作的方法和之前讲的人头划分的方式是一样的。操作步骤是：（1）项目组提前模拟出旧的HR团队划分的大致分配比例，主要考虑因素是工作量，包括业务发展、工作难度，以及人的基本能力和熟练程度。（2）跟地方HR团队在过渡工坊的时候，在梳理流程的时候将所有的工作加总，然后根据以上规则，大家共创讨论出一个都比较容易接受的人头划分。除了少数一次性可以达成共识，通常这样的讨论就会变成谈判，需要上升到业务总经理或者高管那里。（3）项目组需要将前期尚未达成的人头划分的建议，和HR负责人一起与业务高管开会，比较大的公司参加人员更多，沟通次数更多。这一轮的沟通可能比较容易达成一致，通常是互相让步的结果。当然，也有一些非常困难不易达成一致的情况。往上汇报和决定，最后由决策委员会决定。（4）决策委员会的沟通基本上是项目组提出建议，大家提出反馈，如果有分歧，由集团业务负责人决定。由于地方的HR更熟悉自己的业务和以前的操作，所以在工作量的估算和人员的盘点上会有信息不对称的情况出现，比如隐瞒工作和工作量，或者隐瞒员工的工作能力和效率等。如果差别太大，就会造成对共享后的SSC团队工作量明显过大而人手不足，为此压力就比较大，有时会造成人才流失的现象。可以考虑以下几个方式：（1）项目组跟地方在组织设计还没有展开的情况下，第一时间将流程、组织和人员，以及业务量计划的所有必要信息和文件提前收集起来，越多越好，越详尽越好。（2）可以就一些人头划分的原则与地方HR沟通并取得一致，然后开展讨论就比较容易，这需要因人而定。羊毛出在羊身上，项目组不可能用新人来做旧团队的工作。这就意味着这家少转了几个人，其他家就需要多盘几个人，整个集团的总人数并没有增减。原则还是要不断跟地方HR沟通。留在地方的BP不是越多越好，也不是越少越好。如果过多，就会出现BP做了很多SSC的事，而BP应该做的事情反而没时间去做，这会造成业务管理者对BP不满。BP如果长期缺乏一线作战的实践经验，能力得不到提升，总有一天会被淘汰。也不是越少越好，因为过渡时期的BP大部分都不胜任新角色，因为新角色对HR的要求很高，所以不能把招聘、绩效、培训等工作全部抽离，要给BP至少半年或者一年的时间，慢慢把事务性工作减少。与此同时，要给他们培训锻炼的机会，一年后不行的再调岗。
（四）关键词如何定位  
例如我们是做电饭煲的，那么首先我们要做的是百度一下电饭煲这个关键词，看看它有多大的竞争度。我们找到相关网页24，000，000个，这个关键词竞争异常的激烈，而且都是网站首页，如图6-16所示。图6-16搜索关键词“电饭煲”百度搜索框还有一个功能，就是输入“电饭煲”这个关键词就能跳出相关关键词。看完之后，我们可能还会查看百度指数，挑出一个最合适的关键词来做。因为有些词容易，有些词很难，要做到先简后难。
第九节供应链视角下的国际物流方案
王先生就是作为一个国际物流从业者，要求为从沈阳发出的4万台电视机，送到德国ALDI超市而设计一个物流方案。问题很短，衍生开的话题其实不少，很多人很简单地认为物流从业，只不过是安排仓储，运输的人员而已，实际上现今的物流并非单纯的物流，它是贯通整个供应链的重要环节，物流人员的任务，并非单单把货物准时，恰当地，以合适的价格完成发送，而重要的是从整体供应链角度着手，在保证供应链总成本较小的同时，按客户需求提供服务。为了一个能够比较准确把握总体成本的物流方案，必须对供应链各环节有清晰的了解，充分掌握信息，才能更好地匹配而制定方案。对于这个业务，王先生知道，货物为电视，总计量4万台，出发点为沈阳，目的地是德国，收货的客户是超市。因此这个物流项目，设计为起点是沈阳的电视机生产企业，终点是德国的所有ALDI超市的一个过程项目。为此，他建立一个个Checkpoint来考虑。不过王先生作为一个物流企业项目经理，当然目的是为了物流企业谋取利润，但这个前提是完成任务。并且，任何一个物流企业的项目经理，做每一个项目的背后，绝不仅仅是这个一个项目，盯的是这个企业所有的物流活动，乃至涉及的供应链的物流活动，获取这些物流的操作权，以此开发出长期的，巨额的利润。所以，王先生是抱着这个观点来思考眼前这个物流项目。
三、更换渠道成员的5个步骤5个不换
1.掌控下线没掌控经销商的下线，不换，尤其要掌控其下线中的大客户或占其销量80%的客户。这个工作在渠道经理日常拜访时就应该做了，利用售后技术服务和技术研讨会等机会和最终用户建立联系，也可通过物流部门的送货地址确定客户信息。有一个厂家试图换掉他的经销商，但鉴于经销商的实力强大，没有贸然动手。厂家先与经销商接洽，要帮助经销商建物流点，提高经销商的库存能力。由于是厂家出钱，并派物流服务经理协助管理，经销商觉得条件优厚，欣然答应。殊不知这是厂家的计策，派去的物流服务经理其实是渠道经理，他很快摸清了该经销商的渠道状况，并把下级经销商掌握在自己手里。2.清除库存他的仓库里还有你的货，不换。避免经销商用这些库存来捣乱市场，对你的价格体系造成影响。厂家具体方法有：用促销帮其消化库存、帮客户分销、区域调货、以换包装为由将货退回厂家等。曾经有一家木地板企业，准备更换某一地区的经销商，该经销商闻讯后，迅速向企业大批量进货，由于企业内部缺乏沟通，使得该经销商囤积货品目的得逞。当企业决策层对该经销商实施更换措施后，该经销商利用原有的货品与新经销商争夺客户，并直接进行低价抛售，将价格做烂，致使企业在该地区销售一蹶不振。3.收回货款经销商有欠款，不换。没有收回货款就更换经销商，货款十有八九是要不回来的。不要相信打官司会把钱要回来，要知道，即便赢了官司，也有可能执行不下去。利用欠款来制约企业，也是经销商惯用的手段，所以在厂家行动前保密工作要做好。4.替补队员替换队员没找到，不换。不换还有点销量，一换反而一点销量都没有了。接触当地比较优秀且符合企业发展要求的经销商或从现有二批商中选择合适的对象，但不进行实质性的谈判，这样可以为迅速找到新的经销商做好准备。但有的企业从别的区域引进新的经销商，这样做容易激化矛盾，一定要慎重。另外，渠道经理平时应该保持与经销商骨干员工的联系，必要时可以扶持其代替原经销商5.合适时机销售旺季，不换。将进入旺季和已进入旺季时不要更换经销商，旺季一旦更换，必然会延误战机，并且这个时候更换对经销商的伤害更大，会引起经销商强烈的反弹，要换也在淡季换。最后提醒渠道经理，更换前做好保密工作，更换后要注意照顾经销商情绪，好言相劝、友好分手，把处理的责任推到公司制度上，不是我对你有意见，我也是不得已而为之。图7-3更换经销商的策略
  
    
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