热门：快消品零售营销老板
3.深刻认知现有模式的落后性
抢到了资源就等于赚到了利润。快速扩张、野蛮发展过程催生了低价值、低能力、粗放经营企业。几台织布机和一个大棚就是一家纺织公司；几口锅和几个水池就是一家食品公司；几台注塑机加几台模具就是一家制品公司；几张工作台加几套工具就是一家电子厂等。产品不愁销售、订单主动找来，织布机几台变为几十台、几百台、几千台，营收额几十万变成几百万、几千万、几亿，购地、建厂、上设备，宽敞明亮的厂房、富丽堂皇的办公楼都有了。低层次规模繁荣表象背后，缺乏的是市场价值经营意识的同步提升。注重于争取政策支持而忽视企业的市场价值经营。资本运作、劳动保障、财务税收、安全环保，养成了非规范意识与行为。投机钻营意识导致企业经营行为低效混乱。劳资、安全等方面存在非规范行为的企业，招聘困难、人员流失严重。企业被市场机遇吹大的，严重缺乏竞争力意识；企业被政策支持做大的，严重缺乏市场价值经营意识；经营意识与模式缺陷，将成为企业创新拓展市场，持续生存发展的重大障碍！4.必须推进经营模式转变传统消费市场饱和度越来越高，各行业普遍性产能过剩；企业营收萎缩，衰退，走投无路甚至倒闭趋势无法避免。依靠产品打市场的时代已经过去了；成本低价格竞争生存模式已经落伍了。依靠政策扶持生存，躺在政策摇篮里的企业还有很多；指望政策支持维系生存发展的经营管理者更多。不能摆脱投机钻营、见缝插针的市场机遇经营意识；不改变小作坊非规范经营行为模式，企业的经营转型实效难以彰显！迅速转变固有经营意识与习惯模式，是不可回避而紧迫的现实问题。创新发展趋势下，继续抱着陈旧经营意识与模式的企业，必然断送未来！5.务必明确转型升级重点经营转型的根本要求，在于意识、理念、习惯的改变。管理升级重心在于价值与能力提升驱动机制健全完善。没有经营转型无法实施管理升级，没有管理升级经营转型就是空头支票。梦想、目标、行为之间缺乏价值串联；战略、规划、计划之间难以有效链接；意识散乱、各怀心事、内耗严重问题普遍。组织管控机制不健全的企业，难以形成强大的市场价值创造力。企业经营转型的根本——转变资源、政策、机遇经营意识，树立市场价值、企业价值经营理念；不再注重政府政策导向，不再期望市场天赐良机，不再渴求赚快钱、大钱，关注市场客户价值需求，创造市场价值与社会价值。企业管理升级的根本——改变行为、表象、事务性管控模式，聚焦价值、目标、能力要素管理；不再关注做什么、怎么做，关注价值目标、组织能力，行为结果管理。企业价值竞争有法则，能力发挥有规律；违背法则、不合规律的经营管理意识与行为，让企业问题多、效率低。企业起步基础差、价值层面低，但几年就发展成为集团公司，资产数十亿、人员数千；这类速生型企业普遍存在经营规模与管理能力失衡的严重问题。企业规模非常可观，外表非常气派，但深入了解与品鉴之后，很容易发现规模与质量、形象与能力严重不匹配。战略跟着市场盈利机会走，什么赚钱做什么。企业自己都找不到市场价值定位，更不清楚自己需要什么核心竞争力？发展规划随机调整，拍脑袋决策，想一出做一出。企业的客户是谁？客户需要什么？企业需要怎样的客户服务能力？这些问题都不清楚，企业组织能力如何塑造与管理？发展规划无序，资源配置肯定混乱，资产乱、资金乱、人员乱、组织乱。不同的行业需要不同的资源配置，不同的资源配置形成不同的专业服务能力。企业什么都想做，结果什么都做不好，混乱是必然结果。从政策需求导向，向市场价值创造导向转变；从寻求市场机遇导向，向塑造价值创造力导向转变；从工作行为管控导向，向工作目标管控导向转变。——这是企业经营转型、管理升级的关键目标任务！市场竞争力导向，要求企业转变政策导向、市场机会导向、低成本竞争导向的固有思维与行为模式。战略定位、发展规划、经营计划，以市场客户价值为核心，进行定位、设计、分解、实施。组织竞争力导向，要求企业完善管理无目标、无依据、无数据、无指标的散乱、低效缺陷。营销、制造、运营、财务职能管理体系，以市场客户价值创造力培育为目标；市场、产品、技术、工具、人才、组织、资金、服务、品牌等要素资源的配置，以创造市场需求、满足客户需求为依据。文化竞争力导向，要求企业避免一言堂、一竿子插到底的专制陷阱，打破利益平均主义状况，鼓励创新、激励创效，培育积极、主动的工作精神与和谐、愉悦的工作氛围。构建完善责任与权力均衡、价值创造与利益分享公平、文化鞭策与激励有力的组织内部管理机制。市场价值定位不清晰，缺乏市场竞争力的企业难以生存发展；专业能力目标不明确，缺乏组织竞争力则市场竞争力没有基础；精神涣散、气氛压抑，缺乏文化竞争力的企业发展动力无以为继。这是企业面向未来生存发展，必须全面完成的管理系统升级任务。
8.全体员工都要有战略意识
根据变革规划，整个工作的起点就是战略研讨会，希望通过workshop的形式，激发公司中高层对企业发展目标的深度思考，更加全面、客观地了解企业现状及存在的问题，了解行业发展趋势，改变中高层管理人员的思维模式，最终通过群策群力的方式确定企业发展战略和目标，并为各部门据此分解经营计划做准备。战略需要管理层通过workshop充分研讨达成共识，在业务和职能分解制订过程中产生共鸣，最后使公司上下在执行时产生“共振”。为了提高战略研讨会的质量，鹰计划执行办公室详细策划了战略研讨会流程及相应工具模板，并对中高层进行了培训。 有一天，董事长与我沟通变革的事情，他突然想到一件事情，让我看看他的手机。原来，他刚刚加入由公司营销部门建立的微信群，但没有公开身份，出了一个“小插曲”。之前，他在机场看到竞争对手在大屏幕上做新产品广告，就随手拍了一张图片发到微信群里，结果出现了戏剧性的一幕。 董事长说：“竞争对手在上海浦东机场大屏幕做广告了。”很快，有一个销售经理回复：“我们早就知道了。”过了一会儿，另一个销售经理回复：“全体业务人员都知道了。”又过了一会儿，又有一个销售经理回复：“去年的新闻了，今天才播？”估计所有的销售经理都认为这个陌生人肯定是一个什么也不懂的新销售人员。看到自己的员工这样对待市场信息，董事长很震惊。其实，董事长也知道竞争对手有在机场做广告，但是这次广告的主题与最近行业新产品动向有关。董事长又发了一条信息：“几个主要的竞争对手到底花了多少费用？在哪些渠道做广告？通过哪些媒介做？对哪些产品做了营销？最后取得了什么品牌效果？我们一直说公司要从行业品牌向大众品牌升级，是否需要思考一下策略。”很快，有销售经理回敬了：“我们投了浙江卫视广告，也会做一些促销活动。”言外之意，就是不要只看到竞争对手做了什么，其实，我们也有行动。董事长完全没想到会得到这样的回应，就又发了一条消息：“年底了，盘点下我们和竞争对手各自的优劣势，然后再看看明年如何取长补短，打击和超越竞争对手。”很快，一个品牌经理又回复了：“我们要考虑用最低的成本结合各种资源产生最大的效益。”同时，还附带一张广告照片，很显然，这位销售经理认为竞争对手在机场的做法很“傻瓜”，而对自己策划的广告活动的性价比深感自豪。董事长压抑住心中的怒火：“非常好的主意！如果这个是我们行业广告的战略位置，如果能做到，那真是超级强，大家可以讨论一下。全国这样的战略位置大概有多少？我们已经做了多少？其他品牌占多少？竞争对手在宣传什么产品？我们明年的占比预计是多少？差距是多少？重点区域在哪里？具体安排哪些人执行？每个季度完成多少？有哪些措施保障和监督？广告有多长时间，由谁定期检查并快速更换？”也许是有人发现不对劲，就没人再回复了。 董事长对我说：“我现在越来越意识到问题的严重性。很多员工沉浸在自己做了什么，从来不关心行业及市场发生了什么变化，这是非常危险的。”我非常认同董事长的观点：“所以，公司要全体员工树立战略意识，即所有员工都要面向外部而不是面向内部；要有经营意识，不能局限于部门或岗位职责。”走出董事长办公室，边走边回味这个“小插曲”，很多企业都有类似的现象，很显然，这是企业机制退化的一个外在表现。 “金老师，”我正走着，营销中心李总从旁边的会议室里出来打招呼。“怎么今天这么晚下班啊？”因为再起飞公司是17:30下班，这段时间，我经常在再起飞公司待着，发现每天17:45左右整个公司就已经人去楼空了，但现在过了19:00了，我感到有些奇怪。“最近要准备战略研讨会，”李总说，“我负责营销战略研讨小组，我们组的每个人很晚了都还在加班。我认为，你们组织的这个战略研讨会真好，这么多年，各部门从来没有这么有激情地聚集在一起讨论问题。”“大家群策群力，一起讨论企业发展策略的确很好。”我说道。李总接着说：“金老师，你能否过来指导一下我们，我们在讨论时发现模板里的很多方法还是不清楚怎么用。”我当然求之不得，赶紧说：“没问题。” 走进会议室，看到大家正在激烈地讨论，我也加入其中。我发现，大家对很多我一直认为应该熟知的战略分析工具（比如，波士顿矩阵）很陌生。“大家从来没用过吗？”我问。好几个同事异口同声地说：“这么先进的东西，谁用过？”看来，再起飞公司员工很少采用科学管理工具应用到工作中。 我很乐意和大家一起分享，但为什么很多企业员工认为波士顿矩阵那么遥远呢？即使不知道波士顿矩阵这个名词，但工作中仍然需要从产品、区域等多个维度进行交叉分析，制订差异化的策略。难道员工从来不思考这些问题吗？其实，这说明成长型企业中高层只习惯于执行，缺乏经营意识，这是成长型企业需要恶补的一课。align:left;text-indent:21.0pt;mso-char-indent-count:2.0;line-height:150%;mso-pagination:widow-orphan'>我相信《我们必须再造，才能赢得未来》对再起飞公司具有同样重要的意义。 变革对每个企业来说都应该是常态性工作，如果变革让企业员工感到新鲜甚至害怕，那才是极不正常的。
四级文件××-04-066项目小组成员职能分配表
项目小组成员职能分配表
9.“尾大不掉”的组织能激活吗
最近，徐亮和哲涛在讨论未来几年组织发展方面的问题。因为TD集团是一个成立近三十年的企业，CEO李健看出公司出现“尾大不掉”的问题，对组织的活力与效率深感忧虑，请徐亮拿出未来组织发展的解决方案，这涉及公司后续几十年的可持续发展。李健提出的命题是：如何有效地激活组织才能确保组织与业务的稳定性，不至于“大治大乱”？徐亮希望能借助HRBP管理部及各事业部HRBP的力量，把组织激活的事情逐步开展起来。他先让哲涛的HRBP团队，以及负责组织管理的HRCOE同事方欣一起拟订方案初稿，然后再找他讨论。于是，哲涛、方欣分别到几个主要的事业部进行调研，了解各级管理者与员工对组织现状的看法，发现大家普遍反馈的典型问题有：由于公司对人数的增长没有过多限制，导致每年人员增长较快而收入增长减缓，人均效益越来越低；大企业病严重，形成层层汇报的文化，流程冗长；老员工享受既得利益，渐生惰性；管理者割据一方，缺乏危机感，躺在温床上过好日子；新员工能力不足，生产能力低下……由此种种，造成组织活力不足，人才沉淀。针对上述问题，哲涛和伙伴们经过充分的讨论后，制定了有针对性的方案：​ 严格控制人员规模增长，采用人均效率提升的方式来约束各下属经营单位的人员增长。​ 把人均效率提升指标作为事业部整体及事业部总经理的KPI，KPI完成不好，会影响事业部整体及事业部总经理的奖金。​ 识别不同绩效层次的员工，拉大薪酬调整、奖金分配的差距，差异化地激励员工。​ 提高新员工招聘的标准，特别是严格约束在社会招聘中录用低端人才，鼓励招聘中高端人才，而低端人才主要从高校中招聘优秀的毕业生进行补充。​ 管理者每年按不同层级进行排序，排在末位的管理者降职或撤销管理职位。​ 鼓励老员工提前退休，企业给予一定的补偿。​ 建立IT审批系统，把例行事务尽量通过IT来审批，提高决策效率。​ 强化新员工导师制，加强新员工试用期的目标管理，员工转正需要答辩。……这是一套“组合拳”，徐亮对这个方案非常满意，还另外增加了两点：一是建立“内部人才市场”，促进人员优化配置与合理流动；二是推进互联网化的线上学习方式，以便更好地传达公司政策与信息，让员工更加灵活便捷的学习与提升。这一套方案在公司的经营管理例会上进行了讨论并获得通过，成为公司未来几年组织管理方面的主要指导思路。
26.开拓“人才供应”的思路
哲涛走访各个事业部后，发现各事业部的人才需求都很多，而HRBP们都是采用单一的外部招聘思路解决问题。这个思路限制了人才补充的可能性渠道，因为满足人才需求可以有多种渠道，比如内部调配（轮岗、提拔等）、招募实习生、业务外包、人才派遣（或人才租赁）、个人顾问服务等。哲涛认为HRBP要转变思维，从更广的角度思考人才需求满足的渠道，所以他建议后续业务部门提出人才需求，不要再称呼为“人才招聘需求”了，而应该改为“人才供应需求”。“人才供应”这个概念在很多世界五百强企业很流行。为什么用“人才供应”？就是让HRBP们跳出人才需求满足主要是来源于招聘这个单一渠道，用更广阔的视野与格局去思考人才需求满足的问题。所以，哲涛和人力资源总监徐亮讨论，有必要给HRBP提供一个人才供应解决方案的框架（如表6-1所示），引导他们做系统性的思考，根据部门实际情况制定个性化的解决方案，并与业务部门根据此框架思路进行沟通。表6-1人才供应解决方案的思考框架步骤核心问题思考要素1.业务部门提出人力需求，HRBP分析人力需求为什么需要人才，需要什么样的人才（1）分析业务需求​ 业务战略出发点​ 业务规划​ 业务痛点分析​ 业务目标与运作对人才的需求（2）分析人才需求​ 人才需要发挥什么价值​ 人才数量​ 人才质量​ 人才结构​ 人才进入节奏2.HRBP提出解决方案，并与业务部沟通达成一致如何高效率、低成本的满足业务人才需求（1）人才满足策略满足人才需求的具体策略（2）人才解决方案（1）满足渠道：​ 内部调配（轮岗、提拔、资源池临时调配等）​ 招募实习生​ 业务外包​ 人才派遣/人才租赁​ 个人顾问服务​ 人员技能提升（培训等）（2）实施计划​ 时间安排​ 实施步骤​ 关键里程碑​ 所需资源支持​ 风险分析及应对3.方案落地执行与效果评估如何支撑解决方案的落地执行，如何评估效果（1）运作支撑​ 组织如何运作​ 人员如何执行​ 政策/流程/工具支撑​ 所需数据支撑（2）评估效果​ 质量是否达到要求​ 数量是否达到要求​ 结构是否达到要求​ 节奏是否达到要求
一、导致货款风险的原因
导致货款风险的原因有多种，但还主要是对货品的赊销存在一定的迷惑和错误认识。1、赊销之谜在买方市场主导之下，皇帝女儿不愁嫁的时代已不存在。因此，很多中小企业的老板尤其是弱势品牌，在自己不赊销别人赊销，自己的客户就会跑到竞争对手那里去的忧虑与所迫之中，只得赊销铺货。因为，赊销在某种程度上会对销售起到促进作用：一是赊销有利于企业开发更多的客户，尤其是那些弱势品牌和新生企业为了尽快启动市场，抢占销售据点而更多地采用赊销，因为这种没有资金压力和经营风险的方式对客户具有极大的诱惑；二是赊销能在一定程度上提高卖方的渠道竞争力，采用赊销策略的企业显然比没有采用赊销策略的企业更具抢夺客户的能力；三是赊销能提高销售量，客户因不受资金的限制而会多进货，多压货，以帮助企业和营销经理完成销售指标；四是赊销有利于企业开发大客户，因为大客户要求较长的帐期，一般不愿意做现款生意；五是赊销可能会比现款结算卖出更高的价格；六是供应商处于弱势地位时，赊销也能够起到一定的稳定和保持客户关系的作用，特别是对信誉好、实力强的客户提供赊销和铺底作为优惠条件时；七是赊销能够帮助弱势品牌减少企业库存，形成生产和销售的良性循环。然而，我们要知道，在发出货品与实现利益之间存在时间差，亦即存在着风险，赊销肯定会存在只能回收部分货款，或全部货款不能回收的经营风险。而且，如果不及时采取有效方式，赊销欠款还可能会越滚越大，形成恶性循环，带来巨大风险，甚至导致企业破产！如果不制定相关的赊销管理方案而进行赊销，那么这种“盲人骑瞎马”的破坏性极大。因为，如果说“现金是企业的血液”，而没有管理的赊销就像是让企业不断流血的伤口，如果不及时止血，迟早会将企业失血而亡。那些因缺乏流动现金而倒闭的企业的教训告诉我们：“都是赊销惹的祸！”因此，企业应慎把赊销当销售利器，不能为了销售而忽略赊销的风险。当然，如果关乎企业生死存亡，付出任何代价都是值得的，关键是如何将风险控制在企业可以承受的范围内，并尽一切可能将损失降到最低。也就是说，在赊与不赊的两难下，若不想放弃此笔交易，就应采取一切手段来防止、控制风险！因为一个合理的、能实施的赊销管理体系，不但会使业务量上升，而且坏账率也会下降到一个合理的水平！2、认识错误企业为什么会产生严重的拖欠？这与企业在经营管理上的错误认识有很大关系：（1）信用风险损失是坏账吗？谈及信用风险损失，我们往往先想到的是追不回来的账款，也就是坏账。这是因为坏账损失将直接从利润扣除，比较直观、明显。然而，信用风险另外的更大损失却没有得到企业管理人员的足够重视，这就是逾期应收账款利息损失。一位名叫爱德华的管理专家统计发现，在几乎所有的企业中，由于应收账款不能及时收回而造成的利息成本，竟然是坏账损失的10倍！（2）企业真的无能为力吗？企业之间拖欠账款的现象在国内很普遍，很多企业对此却无能为力。但有统计资料的分析结果显示：在全部拖欠案件中，约有80%以上是由于被拖欠企业自身管理原因产生的，而“政策性拖欠”或三角债问题仅仅占16%。（3）应收账款该由谁负责？我们发现，很多企业产生应收账款的原因，就是因为没有人对应收账款负责，企业的销售部门和财务部门并不真正对账款回收承担责任，结果造成管理真空，以至于产生大量的拖欠和呆账、坏账，最后完全由企业一方“埋单”。（4）“收账”是销售部门的事？很多企业认为，应由营销部门管理应收账款事宜，但营销人员认为，自己的目标就是多接订单，既没有能力也不应承担应收账款责任。其理由是，就像一个足球队中的得分手，你不可能既要他冲锋陷阵，又要他回来防守。（5）“收账”是财务部门的事？还有些企业认为，财务部门应承担账款控制的责任。事实上，财务人员并不了解客户的资信状况，也不具备风险管理的专门技术，因此无法合理地控制应收账款。如果让财务部门承担责任，财务部门为了控制风险，肯定会采取过于保守的态度，从而无法避免地导致所在客户的销售额度都会减少，销售额下降。而这些管理上的误区，归根到底是因为企业决策者和执行者双方面的错误理念造成的：决策者急于销售，忽视货款控制，甚至制订混乱的价格体系，另一方面则不重视产品质量，客户服务不完善，从而导致顾客抱怨不断；而营销人员则迫于压力追求销售量，追款方法不恰当，收款能力差……。正是由于决策者、执行者以及企业管理制度上的原因，造成我国企业目前在账款管理上往往陷入拖欠困境，资金使用效率管和销售业绩均无法提高。回到前文所述的案例，四川长虹的巨额坏帐也正是由于赊销管理不当以及管理者经营思路的偏差造成的。Apex对长虹的欠款并不是“一日之寒”所造成的，他们开始合作的2001年，当年末应收Apex货款3.46亿元，已经是长虹最大的欠款单位；但是长虹在北美市场的销售主要通过Apex来实现，决策者出于拓展海外市场的考虑和一味追求销售数量的心态，导致其对Apex的管理处于松弛，因此欠款逐年高涨，直到2004年成为一笔无法追讨的坏帐，数字惊人，导致企业亏损，远远超越企业承受能力。
4：技术性能网络效应
当产品的技术性能随着用户数量的增加而直接提高时，网络效应就具备了技术性能，这是网络效应的第四个大类。对于具有技术性能网络效应的网络而言，网络上的设备或用户越多，基层的技术工作会越好，这使得产品或者服务变得更加快捷、便宜和简单。比如为了改变FTP文件传输协议（注6-1）对下载带宽的过度占用导致下载速度随下载的人数增加而快速降低这一弱点，软件工程师布拉姆·科恩独立开发了一个大名鼎鼎的新协议BitTorrent。（注6-2）利用BitTorrent协议在网上下载文件时，下载者同时也是上传者。也就是说，当你下载一份文件（比如视频文件时），你的计算机也会将已经下载下来的那部分文件提供同时上传到网上给别的下载者下载。因此，采用BitTorrent协议下载的用户数越多，下载就越快，同时你就越有可能找到稀有的文件或者自己丢失的东西。同样的例子还有大型系统软件的改进计划或者手机产品的改进计划。当你安装一款新的软件或者第一次使用一款新手机时，软件界面会要求你加入改善计划，并请你签署这样一份协议。这就相当于软件公司或者手机公司能搜集你使用手机的数据，从而为他们未来的产品做出改善寻求方向。因此，软件或手机卖的越多，签署改善计划协议的人越多，软件公司和手机公司的技术开发能力提升就越快。值得注意的是：技术性能网络效应不同于技术进步，技术优势具有较短的半衰期，之后就不再具有很强的壁垒。如果你是第一个开发出某项技术的人，那么创新和竞争的速度，意味着这项技术的优势不会持续很长时间——竞争对手有可能抄袭或研发类似的技术。但是有了技术性能网络效应，你的产品就会因为第一个推出而获得巨大的优势，你不必为保持领先地位而持续战斗。随着时间的推移，你的优势会逐渐增加，而不是减少。5：社会网络效应第五种也是最后一种网络效应，就是我们所说的“社会”网络效应，他们通过心理学以及人与人之间的互动来发生作用。网络由节点和连接组成，在固定电话系统上，我们很容易就能看到连接它们的实体电话和电线。人与人之间也存在一个看不见的网络，我们的身体是节点，我们彼此之间的语言和行为是连接，这些是最初的网络。像数字网络效应一样，当越来越多的人在使用的产品，这可以为社会网络效应创造更多的价值——人们通过影响彼此的想法或感觉来增加彼此的价值。投射到产品上就是，用户为更多人提供了使用某款产品的诱因和基本认可，他们对这款产品的依赖也会强化其他人的对同个品牌的印象。社会网络效应通常是最难部署的长期壁垒。然而，如果你能成功地获得各种不同形式的心理支持来对抗竞争对手，这些心理支持就能代表一个显著的优势。你可能会觉得，“社会网络效应，不就是品牌效应吗？”你说对了一部分。它们之间当然也有相似之处，因为它们都和语言以及心理有关。但两者之间也存在着重要的差异，这就是为什么我们把它们各自划分成一个单独的类别。目前，我们已经确定了三种主要的社会网络效应：语言、信念和跟风效应。这个类型还可以继续扩展，因为人类心理是复杂的，有很多不同的社会互动关系与机制存在。​ 语言在人际交流中，语言是最重要的中介工具。它是网络中所有节点（人）相互连接的协议。与更多的人能同说一种语言，会给你带来更大的价值，这意味着你能和更多的人交流。因此，某一种语言的用户价值，会因为用户数的增加而增加。如果同一语言的用户处于不同的国家或者不同的文化背景之下，语言网络效应的价值就增加的更快。这就是为什么虽然讲英语和讲汉语的人总数差不多，但英语更具网络价值的原因。创业公司至少可以通过两种方式利用语言网络效应，来实现赢家通吃的结果：第一是创建业务类型语言方面；第二是为公司或产品命名。第一种方法是，如果创始人能够开创一个业务或产品种类（名称），然后作为“首创者”被人们所熟知，这就能够产生稳定的语言网络效应。比如现在人们提到“大疆”就会想起无人机产品。公司利用网络语言效应的第二种方式是为公司和产品命名。比如我们要寻找什么信息的时候，都会说google一下。在这个方面，动词的作用要好过名词。例如大家都喜欢说我“滴滴”去那里，这对滴滴来说传播效果可能会更好；如果相反，大家说我“叫个滴滴”过去，那效果可能就会差一点，原因是，某天人们也许可以将自己的说法改成我“动身”去那里。当然，“动身”必须是一家提供出行服务的公司。让人们经常提及你公司的名字，对你而言当然是一个很大的优势，但这也很不容易实现。要做到这一点，你的公司名称必须做到足够吸引人和令人难忘，这就是为什么正确命名如此重要的原因。​ 信念信念网络效应在钻石、金融和宗教中最为明显，这是一种直接的网络效应。人类是群居动物，我们作为其中的一员，想要被别人接受，分享共同的信念是其中非常关键的部分。如果一部分人相信某件事，其他人也更有可能相信并坚持它。因此，如果你和你朋友的信念发生分歧，就会产生严重的社会后果，如果你不再相信他们所相信的东西，后果可能会更糟。社会学家研究表明：人们之所以始终坚持群体思维，其原因是当大家觉得矛盾的时候，群体思维能够帮他们做出选择。他们会选择群体最认同的那个想法。钻石为什么有价值？难道仅仅是因为它漂亮，这个世界上漂亮的东西有很多。而在化学的角度来看钻石，它的本质和活性炭并没有什么差别，都是碳原子构成的。但人们一直相信钻石很有价值，如果没有钻戒，心仪的姑娘很难答应你的求婚，不是吗？事实上，钻石有价值不过是因为我们相信它有价值。珠宝商发现了它的硬度很高，不易磨损，而且晶莹剔透，因此，为它赋予了“恒久”、“纯洁”人类品质。信念网络效应就像沙子，沙子数量太少，风一吹就散了；但是如果你把足够多的沙子堆在一起，风化的作用是他们变成了坚硬的石头。银行也是如此，越来越多的人坚信银行是每个人都需要的。但它从来不生产任何一种货币，而仅仅是把人们的钱搜集起来，再借给那些证明他们未来某天可以还钱的人。随着对银行产生信任的人越来越多，它们的业务就越来越稳定。曾经的流动和无形就逐渐变成了坚实的信任了。我曾多次提到，创业公司在经营中最有价值的收获就是能建立起“超级可信度”（注6-3），它会帮你建立起无可比拟的个人和企业信誉，让你获得信念网络效应的价值。跟风（社会网络效应）人们都不想被排除在外，他们可能迫于社交压力而加入社交网络，这就是跟风效应。一个很好的例子就是苹果。在设计界，人们认为只有使用苹果电脑和设备的团队，才是一家优秀的高水准设计公司。这催生了一个强大的跟风网络效应，它常常在早期用户开始聚集时产生。每年，苹果为了将跟风网络效应发挥到极致，都会用精心编排的表演，用他们的新产品演示和发布重新吸引关注和营造FOMO的情绪（注6-4）。这是非常有效的，你是否使用iPhone和其他苹果设备，俨然已经成为了社会鄙视链中的一个非常稳固的指标。对于那些认为自己有更好产品的竞争对手来说，这种网络跟风效应可能会让他们感到沮丧。苹果的成功不仅依赖于品牌，它更是源于这家公司成功地触发了大家“向上仰望”的心理动力——“我也想成为很酷的人”。2017年，三星曾经发布了一则广告，呼吁消费者：“从幼稚的购买习惯”中成长起来吧，你们对于苹果的依恋已经促使我们生产出了更好的产品。但三星没有意识到的是，提供给用户的价值不只是产品特性的总和，还包括跟风效应。人们将消费苹果产品当成了一种自我展示，消费变成了作秀，目的是为了获得认同和优越感。作家德里克·西弗斯抓住了跟风心理学的精髓，他说：“如果他们行动迅速，他们就赶得上成为某个族群的一员。剩下的人也会跟风加入，因为一旦被抛弃在这个族群之外，他们就会被嘲笑。”跟风效应是脆弱的，一旦太多的人跟风，早期的加入者就会选择离开——因为这个团体已经变得太主流了。聪明的创始人，总是会先人一步，从跟风转向其他网络效应，进而保持更为长久的生命力。（注6-5）图6-2展示了网络效应家族的所有成员：图6-2：网络效应家族可能你会很奇怪，为什么我会在这里用很大的篇幅来介绍网络效应？答案很简单，它包含两个方面的因素。第一，初创公司进入扩张期后的主要工作就是要通过对公司的运营来打磨竞争力并构筑竞争壁垒。否则，崭露头角的企业很容易被当成攻击的目标，引发众多的竞争，也包括超级竞争。（注6-6）而如果能在公司的扩张战略中成功运用网络效应，就能建立起无与伦比的竞争壁垒。网络效应所带来的竞争壁垒是四种能构架竞争壁垒效应当中最强大的。其他三种效应分别是：品牌效应、嵌入效应和规模效应。（注6-7）其中，品牌效应和规模效应，往往是要在扩张期战略成功实施后，才会为企业带来足够的竞争壁垒。创业公司很难在短时间内就获得这两种效应带来的好处。对嵌入效应有两种理解：第一种往往局限在具有强烈设计能力需求的领域内。你必须构建像吉列剃须刀和刀片一类的组合，才能获得嵌入效应带来的好处。很多行业并不都有这样的机会。第二种嵌入效应是指企业的经营行为有很多环环相扣的链条组成，从而达成了强大的内外部协调一致性。比如沃尔玛的门店体系和供应链体系之间的配合。这类嵌入效应要漫长的时间才能实现。而网络效应，几乎存在于各行各业，只要你能识别出它们。第二，公司扩张期战略的实施，所带来的最终效果就是公司业绩和规模的增加。一旦企业能找出自己业务当中的“网络效应”，就可以利用新技术（比如互联网技术）来实现快速，甚至是指数级的增长。所有能让公司获得指数级增长所需的因素，都取决于你能在自己的商业模式中发现或者构建什么类型的网络效应。然后，你可以根据相应的网络效应，来设计和经营自己的产品和服务。你可能认为网络效应是垄断行业（公共事业，如自来水和电力公司以及宽带公司）或者科技公司才能拥有的，其实不然。在我看来，任何一个领域都有网络效应，只不过，在垄断行业和科技公司里，这种效应更容易被发现。你可以通过下面的这个案例来验证我的说法：【案例】：构建洗车行业的网络效应洗车是一种极其无聊的重复性工作，人员流动性极大。客户公司每月都有比例超过20%的洗车工离职，即使提高清洗每台车的佣金也不能改善。这对一家有2000多名洗车工的公司来说，是一个巨大的损失。人员流失大大增加了公司运营的成本。公司每月都需要招聘400名新员工来弥补人力上的损失，否则，洗车客户就会开始流失。为了改善这种情况，我们将洗车进行了游戏化设计。首先将洗车分成几个环节，然后把不同环节的工作分配给3-4个人。比如某人负责水洗车辆外表、另外一个人负责泡沫洗、最后1-2名员工负责内部吸尘和清洗以及用喷气枪吹掉车身上残留的水。我们在每个人的手机上安装一个小型的计时游戏软件。每当一个环节的工作完成后，负责这部分工作的人员就在手机上进行操作，记录所花费的时间。清洗整车的用时，就由这些环节所花费的时间相加。再由洗车质检员和客户在软件上为洗车的质量打分。软件最后会把洗车所花费的总时间，质检员的评分以及客户的评分按照权重算法计算得出一个得分，做为这个小组工作的最终得分，每个人的得分也会被记录。每天，软件都会把整个小队的评分和每个人的评分在全部100多家连锁店中的2000多名洗车工之间排名对比，并给与优秀者随机变化的物质奖励和荣誉（比如为他的照片加上数字勋章）。这激发了大家的竞争，每个人都在谈论这个游戏，甚至有人还悄悄地为了提高得分练习洗车。一个季度评比出来的洗车“大神”，会受到众人的爱戴和公司的赞许，并有机会向全体员工介绍经验。通过游戏化设计，我们把洗车这件枯燥的工作，变成了一个有趣的话题-洗车工们时时刻刻都在谈论这个事情，人员流失率大幅度下降。在这个游戏软件运行了一段时间后，由于这家连锁店洗车的速度和质量口碑被车主广泛认同，大量的洗车工加入到公司。在这里，不但人均收入高于业界平均水平30%，还为连锁店带来了众多其他类型的收入。同时，由于洗车的时效和质量有所保障，公司推出的洗车卡也开始大为畅销。客户购卡后会享有一定的优惠，这让他们积极购卡。在这一案例中，通过将洗车工作竞争化设计，我们构建了以下几种网络效应。首先是双向网络效应当中的渐进效应。洗车工的增加以及工作技能的提高，让客户减少了等待时间，因此，提升了客户价值，让客户数增多；客户增多，又会刺激游戏竞争难度增加，从而，要求洗车工人的工作技能进一步提升。而且，他们会因为水平的提升，受到名誉上和收入上的激励。但减少客户的等待时间，和滴滴一样，是一个渐进的网络效应。接下来，由于公司清晰地制定出了洗车的标准，虽然这种标准不如技术协议标准那么强势，但如果经过打磨，这一标准获得客户的认可，就会逐渐变得通行起来。在一个行业内的通行标准，可以作为公司向外输出标准价值、管理咨询、培训课程等体系的基础。比如，该公司可以收购无标准的洗车店进行改造，提高业绩；也可以为同行举办收费的咨询、培训、课程服务；如果能够据此将一些快消品，比如某种特殊配方的洗车液、洗车用品嵌入到标准中去，公司将能在协议层构建出更强大的直接网络效应。最后，随着人流量的增加和业务的提升，公司可以扩张线上的服务，比如预约洗车、汽车用品电商、其他汽车服务产品，比如车辆美容、换轮胎、或者维修。构建出更多的网络效应，成为该领域内专业化程度最高的公司，获得无与伦比的竞争优势。由此可见，网络效应的构建绝不仅仅局限于某一特殊的行业和领域。传统企业“触网”，构建网络效应，也绝不是仅有市场营销一个环节。我们为这家公司做的触网方案中，游戏App起到的最主要的作用其实是解决从事枯燥工作的人员流失问题，却依然能够建构出几种可以大幅度提高公司竞争力的网络效应。这需要你根据自己企业的商业模式，找出其中那些长期、必须、枯燥重复的工作内容，将其结合成熟的互联网或者软件等数字技术，构建网络效应。一旦这些工作让企业的用户数增加达到指数化拐点，公司就可能会飞速发展。而且，你会发现，你构建自己商业模式中网络效应的方式越是出乎意料，越是能为你争取足够的时间来实现它。因此，深挖商业模式当中可以构建网络效应的要素，寻找指数型增长的潜力，是扩张战略规划当中非常重要的工作，值得重视起来。
0.7过程方法
0.7.1总则本公司在设计、建立、实施、维持和改进质量管理系统时采用的过程方法。通过最高管理者的支持及其提供的资源，将材料加工为成品的一系列活动视为一个“过程”，而这一过程又包含着一系列的过程，它们相互依赖、相互作用，形成了整个公司的质量管理系统。0.7.2过程方法公司应识别质量管理系统中的这些相互作用、相互联系的过程，并对这些过程及组合和相互作用进行必要的监控与管理，持续改进其运作绩效，通过满足客户要求，实现客户满意。本公司在质量管理系统中应用过程方法时，特别强调以下方面的重要性：①要识别、确定、评审并满足客户要求。②应从增值的角度考虑产品实现过程，消除负增值过程及其活动，努力减少非增值过程及活动。③要通过监控、测量获取过程绩效信息和数据并加以分析，得出基于事实的客观结论。④要采取切实可行、有效的措施，持续改进过程的绩效并测量、监控、分析、评估其改进。0.7.3过程方法模式过程方法图解模式：该过程方法图解模式展示了：①客户要求是产品输入要素的来源，而产品又要交到客户，由客户决定其允收，公司只有通过满足客户要求来实现客户满意。②公司必须测量、分析客户的满意程度并加以改进。③公司依赖于客户而存在，而这种依赖关系只有持续改进公司质量管理及其过程的绩效和产品质量，才能维持和加强。④公司必须承诺并支持质量管理系统的建立、实施及其持续改进，对这些过程中的职责进行分工，提供相应的资源并进行合理的分配和有效的管理。⑤通过全公司的运作和提供满足客户要求的产品及服务，来实现客户满意。0.7.4策划-实施-检查-处置循环“P——D——C——A”模式适用于所有过程并证明是行之有效的，可简述如下：策划：建立体系及其过程的目标、配备所需的资源，以实现与顾客要求和组织方针相一致的结果；实施：实施所做的策划；检查：根据方针、目标和要求对过程及产品和服务进行监视和测量（适用时），并报告结果；处置：必要时，采取措施提高绩效。1.目的本手册是根据ISO9001：2015和IATF16949：2016的标准要求，为确保本公司质量管理系统的内容及切实执行、维持并持续改善、提高其运作绩效为目的而制定的，是本公司质量管理系统最高层次的纲领性文件，以证实本公司有能力稳定地提供满足客户及适用法律法规要求的产品的服务。本手册概述了本公司质量管理体系的框架和总体要求。本公司通过质量管理体系及其过程的有效运作，并持续不断地改进其运作绩效和提高产品质量，持续地满足客户及适用法律法规要求，最终实现和达到客户满意。2.适用范围本手册适用于东莞××有限公司质量管理系统及其过程、产品的所有质量管理活动。①本手册描述的质量管理体系要求适用于本公司所涉及的各个相关部门及支持场所。②适用于本公司生产的汽车五金零配件等其他产品，并应用于ISO9001：2015和IATF16949：2016管理体系的实施。
如何提升招商成功率
很多人说区域市场运作的好坏主要看厂家实力、质量、品牌、价格、广告等因素，其实这是在自己忽悠自己。当然上面说的因素也很重要，但是区域市场运作好坏最关键的因素却是经销商，没有之一，正所谓“无商一身病，好商治百病”。经销商的理念、思路、网络等因素才真正决定了区域市场运作好坏及品牌在当地能走多远。一个一流的经销商能把三流品牌做成一流的市场占有率，而三流的经销商只会把一流的品牌做成半生不熟的结局。我们区域负责人管理空白市场面临的首要任务，便是招商，在成熟市场也会面临新增客户及调整客户的情况。客户选择一个产品，最主要的还是产品的品牌、定位、公司运作等方面能够达到其预期，然后才是招商人员的沟通说服能力。本文主要从我们可控的维度，即营销人员自身可以通过努力能够提升的地方，来说明如何提升招商成功率。总结概括为四个精通。一、精通自己招商如同恋爱结婚，先精通自己，搞清楚自己的卖点，把自己最有魅力的一面恰到好处地展示出来，才能尽可能吸引对方注意，从而喜结连理，白头到老。1.精通公司历史、现状及未来（1）企业的历史：企业什么时间成立，经过了哪几个主要发展阶段，历史上有什么重要人物及故事，获得过哪些有象征意义的奖项等。（2）企业的现状：公司现有资产多少，组织架构如何，有多少员工、多少厂房、多大规模，有几大品牌系列及价格体系，样板市场在哪里、销量多少，在哪些地方做有何种类型的广告等。（3）企业的未来：企业核心竞争力是什么，核心战略、各市场规划及定位、企业发展目标及远景、各产品各品牌未来发展方向及规划等。2.精通公司产品（1）品牌定位、产品线设置情况及其核心卖点、广告语。（2）各品牌、各产品的规格、价格体系、渠道利润空间。（3）我们产品与竞品的区别及优劣势（注意要学会扬长避短）。（4）产品品质及品牌背书。3.精通公司营销策略（1）品牌及产品策略：主导品牌及产品，辅助品牌及产品，策略品牌及产品，各品牌定位及发展规划的特点、优势。（2）市场策略：厂方主导的1+1模式还是以经销商运作为主、公司指导为辅的模式，终端建设与费用投入模式，通路构建、发展及完善计划，运作的模式、阶段及力度选择。（3）传播策略：广告投入条件、形式及频次，高空轰炸与地面推进如何结合，如何对竞品品牌进行拦截。（4）组织策略：区域组织架构、人员配置、人员绩效考核、人员目标、人员职责。4.精通公司招商政策（1）公司费用投入模式及管控方式：年度、季度、月度预算如何确定及管控方法，费用投入整体思想及各项目投入费用比例。这些必须做到心中有数，但具体谈的时候不可全盘托出，不过也不可以不说，点到为止即可。毕竟很多客户也许并没有真心想接你产品的意思，就是想了解一下其他厂方的政策而已。（2）费用投入项目、具体管控及核销方式：比较常见的有陈列费、人员工资、保量返利、宣传物料、买赠、渠道促销、消费者促销、高空广告、地面广告、促销品、开箱费、箱皮费、客情费等。具体管控模式不要说得太复杂，能简化说的尽量简化说。（3）市场管控：保证金制（品牌保证金、产品保证金等）、货物物流码管控措施、跨区域销售查处及处罚措施、库存管理制度。（4）奖励政策：月度、季度、年度达量奖励，关键行为奖励。（5）渠道操作策略：如何启动市场？成长期如何快速成长？成熟期如何确保价格体系、提升销量？促销有几种方式，如何做？渠道操作最能引起经销商兴趣，也是最体现招商经理水平的地方。
第二节高质量线下活动的关键要素
对于一些刚刚入行的社群创业者而言，又或是尚处于起步阶段的社群组织来说，想要策划好一场线下活动，并不是一件容易的事。社群的线下活动与线上活动虽说有一定的共同点，但是线下活动想要真正做好，还必须要做好以下四个关键要素：
第五节 布局的常用分析工具
知晓了布局理念以及目前的柔性生产方式等较宏观的情况下，你可能可以提出不止一个方案（一般企业在决策时往往要求做数个方案）。作为工程师，必须分析几个方案的的优劣点，这就需要进行定量的分析。本节主要讲述布局常用的分析工具。一、布局成本函数布局的计划中，最为常见的做法是合理安排部门或工作中心的位置，以减少物料移动的处理成本。即零件和人员流动较多的部门或设备应该相邻。这种方法的材料处理成本取决于：1、两个部门（i或j）在某一时间内物品或人员的流动量；2、与部门间距离相关的成本。成本可以表达为部门之间距离的一个函数。这个目标函数可以表达成以下的形式：最小成本（Ｃ）=XijCij其中：n=工作中心或部门的总数量i、j=各个部门Xij=从部门I到部门j物品流动的数量Cij=一件物品在部门I和部门j之间流动的成本工艺导向布局（和固定位置布局）尽量减少与距离相关的成本。Cij这个因子综合考虑了距离和其他成本。于是我们可以假定不仅移动难度相等，而且装卸成本也是恒定的。虽然它们并非总是恒定不变的，但为了简单起见，我们将这些数据（即成本、难度、装卸费用）概括为一个变量。二、来往（From--To）矩阵分析法一种常见的生产和服务设施布置方法。利用图表列出机器或设施之间的相对位置，以对角线元素为基准计算工作地之间的相对距离，从而找出整个生产单元物料总运量最小的布置方案。这种方法比较适合于多品种、小批量生产的情况。其基本步骤如下：选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机器设备。制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离。确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本。用实验法确定最满意的布置方例如：一机加车间有六台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出如图表2-16所示的零件在设备之间的每月移动次数，图表2-17给出了单位距离运输成本。请用这些数据确定该车间的最佳布置方案。图表2-16设备间月平均移动次数矩阵（单位：次）锯床磨床冲床钻床车床插床锯床167368118130磨床16635165515冲床3505465610钻床6381322138车床76215025520插床42253374250图表2-17单位距离运输成本矩阵（单位：元）锯床磨床冲床钻床车床插床锯床0.120.120.130.110.13磨床0.150.120.110.110.11冲床0.120.120.110.110.12钻床0.150.120.120.110.12车床0.130.150.130.120.11插床0.130.130.130.110.11图表2-18单位距离每月运输成本（元）锯床磨床冲床钻床车床插床锯床2044.21.40.916.9磨床24.94.218.25.60.6冲床426.57.20.71.2钻床0.945.73.82.34.6车床9.93.26.530.62.2插床5.53.34.38.127.5图表2-19单位距离每月总运输成本（元）锯床磨床冲床钻床车床插床锯床44.9③86.2①2.310.822.4磨床—10.763.9②8.83.8冲床——117.25.5钻床———32.9④12.7车床————29.7⑤插床—————将运输次数矩阵与单位距离运输成本矩阵的相同位置的数据相乘，得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本，如图表2-87所示。然后，再按对角线对称的成本元素相加，得到两台机器间的每月总的运输成本，如表2-19所示。接着，确定紧密相邻的系数。其确定依据就是总运输成本的大小。按总运输成本的大小，从大到小降序排列，就得到了机器（或部门）之间的紧密相邻程度。根据表2-19中的①②③④⑤的顺序，应将锯床与冲床相邻布置，磨床与钻床相邻布置，锯床与磨床相邻布置，钻床与车床相邻布置，车床与插床相邻布置。最后结果如图2-20所示。当然，在实际布局规划中，分析出的结果，需要结合流程性布局作适当调整。锯床冲床插床磨床钻床车床三、办公室布局常用分析方法----工作相关图法办公室和工厂布局的主要不同之处在于信息的重要性。在制造业中，工作的进行依赖于零件和物料的流动，而办公室工作依赖于信息的传递。图表2-21是一张关系图。对办公室的工作进行计划是一个非常有效的方法。这张为事务办公室准备的图表示了王女士必须：（1）靠近事务室区域，（2）不必太靠近秘书和文件柜，（3）无需靠近影印机和文具存贮室。一般的办公室平均分给每人10平方米的面积（包括走道）。主管经理分配大约40平方米，会议室的面积以上限30人计，每人2.5平方米。相对应的是，饭店提供给每位顾客的空间是1.6-5平方米（厨房和餐厅总面积除以可容纳顾客人数）。通过有效地利用工作台垂直空间，一些办公室设计者向空间的纵深方向而非横向发展。这使每个工作站的面积（设计者称之为“脚印”）能够尽可能地小。作业相关图法是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。首先将关系密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，其意义见图表2—22。然后，列出导致不同程度关系的原因，见图表2—23。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。表2-22区域关系密切程度分类表代号密切程度A绝对重要E特别重要I重要O一般U不重要X不予考虑表2-23区域关系密切原因分类表代号关系密切原因1使用共同的原始记录2共用人员3共用场地4人员接触频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其它然而，上述方法一般见于美国企业，但是美国公司关于空间的概念并不普遍。例如，某日本公司的办公室，约200人在一间大房间里办公。日本的办公室普遍都是这样，他们在开放式的空间里工作，办公桌挤在一起称为“小岛”。“小岛”按长长的一排来布置，经理坐在一排的最后，俗称经理方“靠窗族”。他的属下都在他视线内,即对部门的一切事情都知道。当有重要来访者，会将他们安排到别的房间而不在这样拥挤的办公室里。在日本公司里一般只有公司总经理以上的人员才有独立的办公室。在台资企业里都是按部门有隔间，但隔间的墙壁50%以上是用透明玻璃，只有总经理以上人物办公室的玻璃窗有百叶帘，即他们有隐私。采光度高的是开放式的办公室，其次是透明玻璃的办公室，然后才是办公室玻璃窗有百叶帘的办公室。这是介于美国与日本之间的一种方法。中国大陆企业的办公室一般用水泥墙完全隔断，采光度不好，隐私性好，但坏处很多,比如：员工在里面吃饭,议论他人、他部门，在玩游戏、打牌等现象都有可能会出现,就会产生管理上的隐患。还有一些布局上的考虑是普遍适用的（其中一些既适用于工厂也适用于办公室）。他们必须成组地工作，或与上司一同工作。工作区域的所有部分还是只有一部分安装空调？所有雇员都使用同一个进出通道、休息室、柜子或者咖啡室。正如前面所提到的，布局是艺术和科学的一部分。从科学的角度来看，办公室里一张纸的传递与工艺导向布局的零件流动一样，可以用同样的方法来分析。四、综合因素矩阵分析法对一个布局一般地有数个方案,每个方案里的每个项目最高分为10分,每个项目的评分等级在2分之间。如图表2-24所示。对于制作出来的布局方案，进行其判定的条件相互比较评价，对满足最好的项目记为10分，再将其余方案与之比较，给出其他方案的每个项目的评分（10~2分之间）。对于重点的项目应将最为平衡、得分最高的方案挑选出来作为暂定方案。再经过补充改进后确定为最后方案。图表2-24布局综合因素分析矩阵表占用面积大小物流成本实施成本与提案改造费用实施时间为将来预见性合计权重4权重2权重2权重0.5权重1.5方案A方案B方案C方案D方案E结论（例如）1.布局占用面积要充分利用,产品的物流要顺畅,搬运工作量少.2.布局的改造成本低.3.布局的形式要对产品的(品种、数量)变更、改良、再设计等变动的便利性高.备注方案评分等级：等级→最好的很好的一般的差的较差的得分→108642五、布局(LAYOUT)方案决策步骤六、布局(LAYOUT)评价指标No评价指标举例与公式1直通率·如右图所示的平面工艺流程中①→②、②→③、②→④是顺行，③→②、④→②为逆行，对这种顺行与逆行的程序状态进行比较评价的指标。·对策：研究将②③④工序合并的方法与对策，将逆行部分与前工序合并实施“一个流”改善，并配合工装设备的改造。·直通率=直通次数/生产总数2移动接近率·以物料移动次数和距离区分，直接工序距离1M米内和非直接工序,将直接工序占整体工序的比例定义为：移动接近率;·对策：①②在同一工序运行，并一定要在1M以内进行，④工序物流量很少的情况下消除合并，提高①②工序的能力。·移动接近率=生产相关面积/整体面积3面积利用率·建筑物的空间也需要考虑，进行平面利用，如办公室和休息室，也需算入面积中。·生产相关的面积，生产设备，办公室也包括，中间在制品，进出料的堆放区也可作为计算内容，（包括改善全部的对象在内）·面积利用率=生产相关面积/整体面积
第二节如何构建岗位人才画像
这一节讲解岗位人才画像构建流程，并介绍构建过程中可能用到的方法和工具，一起来实践一下如何构建岗位人才画像。倍智的岗位人才画像的构建方法论，是以人才数据分析为核心，以关键人员访谈调研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法。如图5-5所示。图5-5倍智的岗位人才画像的构建方法论首先，岗位人才画像构建流程有四步：（1）​ 组织分析：组织发展阶段、组织成熟度。（2）​ 人才数据分析：岗位人才画像的数据量化建模。（3）​ 关键人员访谈调研：结合企业、领导和员工三重视角验证修订画像。（4）​ 画像研讨会：与业务部门共创、确定并达成一致。第一步，组织分析组织分析需要回答如下两个问题：（1）组织目前的发展阶段是什么？不同发展成熟度的组织对关键岗位，如领导的要求是不同的。如图5-6所示。图5-6组织不同发展阶段的要求（2）用财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同组织的成熟度情况，不同成熟维度需要的领导干部的要求也不同。第二步，人才数据分析
  
    
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