热门：快消品零售营销老板
一、微商是发展趋势
传统直销（及传销）日渐衰退，微商逐渐替代直销成为移动互联网经济的主角。据观察，微商经济规模已突破3000亿元。图11-1微商发展历程但是，大量的微商为何没有发财？在自然界的物竞天择游戏中，处于生物链下游的生物，最容易被上游吃掉。微商经济犹如此。​ 处于卖货终端的微商们，自己投资进货，然后没日没夜的像小蜜蜂一样勤恳加友、群发、朋友圈刷屏、亲朋好友推销，最终实现订单和利润。​ 在微商的上游是大V，大微类似于传统经济中的大经销商，他们通过大量进货而杀价，获得两三折的产品，然后再将这些产品批发给下游的微商。​ 品牌商虽然处于上游顶端，但也往往很无奈。第一，产品的毛利润必须很高，以适合大微铺货；第二，产品的复购率要高，这样才有利润才能维系渠道和微商的系统稳定性。大部分微商产品都是一锤子买卖，干一票就走，这样导致处于生物链低端的微商们叫苦连天，很多微商经营2个月就放弃了。微商已经进入4.0时代，过去的招商、压货、吸粉、群发、刷屏的方式有点太粗糙了，这种扰民的粗暴营销，必然是速生速死。虽然大量推送，必有颗粒收获，但营销成本过高，没法实现重复购买；最终就是不断地招新代理，然后再换一波代理；然后这款产品就死亡了。微商到底是快生意还是可持续发展的生意？对于生意，有的人关注赚快钱，有的人关注生意的可持续性，能不能持久地赚钱？无法持久赚钱的生意，就是个短平快项目，做做就结束了，然后换下一个。大部分微商项目都是“速生速死”，快速复制，然后快速灭亡。试问各位，你看到哪一个微商项目持续的在发展呢？微商若不能持久发展，那其实就是个渠道促销方式；这和众筹一样，是一种营销方式。增加了企业营销多元化的方式。各位快友，做好微商，首先我们要了解微商的8大问题。
3.RTM模式构建
根据餐饮售点盘点资料，寻找合适的餐饮批发商，建立与人员相匹配的餐饮渠道服务模式，更好的覆盖餐饮渠道。如图2-11所示。图2-11RTM模式
第二节韩都衣舍：平台化+阿米巴+合伙制的成功典范
韩都衣舍通过内部孵化、合资合作及代运营等，韩都衣舍品牌集群达70个，覆盖女装、男装、童装、户外等全品类。韩都衣舍“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，是企业利用互联网提升运营效率的一个成功案例，也是实施平台化+阿米巴+合伙制的成功典范。
第五章 独特系统的形象至关重要
第五章 独特系统的形象至关重要美人和名马，谁都喜爱。然而只醉心于这些，那就要身败名裂。——成吉思汗 很多区域性企业老板对于自家企业进行品牌化升级和改造的最直观的需求就是进行品牌形象的升级。很多老板会说：“我要打造我的品牌，我需要做几个好看的产品包装，我原来的产品包装有些过时了，要与时俱进。”但是他们一听品牌顾问说要对品牌的现状进行诊断、对品牌进行系统规划，才能对品牌的形象进行升级创意设计，就有些不耐烦：“我现在不需要什么品牌诊断、分析，那都没用，我最紧要的是要设计一款包装，很着急啊，产品这个月下旬就出来了。”那么，品牌形象到底该怎么升级和创意设计？对于区域性企业来讲，品牌的形象到底包括哪些内容？品牌形象是指企业或其某个品牌在市场上、在社会公众心中所表现出的个性特征。常规上来说，主要是通过企业的所有要素在视觉上、感觉上的特征向公众传达企业、产品的信息，包括产品特点、优势、企业的实力、品牌的信任度等。上文老板们提到升级设计产品包装，这个产品包装就是品牌形象传递的一部分，而品牌形象的结构包含LOGO、产品形象、终端形象、沟通要素形象、人员形象、环境及生产要素形象等六个部分。需要明白的是，品牌的形象系统真的不是独立于品牌的策略定位和文化内涵而存在的。换句话说品牌的形象是品牌的策略定位、品牌的独特特质、品牌的精神理念和文化的视觉、外在的体现。品牌形象指的是品牌的外壳（表现形式）；品牌理念讲的是品牌的内核（精气神韵）；品牌形象是品牌的躯体，品牌理念是品牌的灵魂；品牌形象是载体，品牌理念是思想。再打个比方，当我们看到阅兵式上解放军战士整齐划一的步伐、庄严雄壮的仪表时，立刻有热血涌上心头的感觉。这都是因为解放军的外表、服装和整体形象凸显了他们的价值并让你有了信任感的缘故。品牌的理念、策略定位在前，品牌的形象在后。所以，上述老板说“不要什么品牌诊断、分析，就想设计一个新的产品包装”是不对的，那是无法塑造出一个成功的品牌形象的。
一、开场——春暖花开
应聘者进入企业面试，初见面试官不免紧张。此时，面试官的微笑“破冰”可缓解应聘者的紧张，放松心态。方法主要有两种：（一）寒暄面试官首先关心一下应聘者的小细节，如“是做地铁来的吗？路上时间长吗”，或者说：“今天外面的天气有点冷，你冷不冷？我把会议室的空调温度调高一点。”如此问候可缩短应聘者与面试官的心理距离，表现出面试官的亲和力，也让应聘者可以很快放松下来。（二）问候寒暄过后，考官可用轻松的语气简单询问一下应聘者目前的学习与工作情况，如：“现在学业忙吗？这时候你们应该准备毕业答辩了吧？”如果应聘者是社会在职人员，可以问“目前工作忙吗”，或者“你们是不是刚报完财务季报？加班了吗”。这样的询问，其实也是让其放松的一种方式。不论是学校还是工作单位，都是应聘者熟悉的环境，让他们先开口说自己日常熟悉的事，会让他们感到亲近、温暖。寒暄和问候环节，其实是破冰、暖场的环节，称之为“春暖花开”。在缓和、放松的面试环境中，营造春日暖阳般的面试气氛。
第八章、整装商业模式--运营篇
1.要不要开例会
大家都知道，解决疑难问题、宣导政策方案，开会是最有效率的沟通方式。“同城多店”的家具经销商随着规模的增大，内部沟通就会越来越多，如何能让各门店、各部门统一步调，除了有一套体系化的运作操作手册外，对于出现的新问题、难题的解决，对于工作总结及目标完成情况的分析，对于安排下一步的主要工作重点，对于统一团队的思想，开例会是必不可少的环节。但是有很多家具经销商老板却从来不开会，更别说建立例会制度了。很多老板仍然沿用“夫妻店”的管理模式，对多门店的管理都是临时性的“救火”式解决问题。有的甚至会出现，同一个经销商老板的多个门店的员工之间都不认识，门店与门店之间彼此都是独立的，门店与门店之间没有交集。在这种情况下何谈资源共享、彼此带单、规模优势、团队优势、团队作战、建立内部的竞争机制、降低运营成本、联合促销、统一配送、统一品牌推广、在区域城市建立起市场竞争优势？判断一个经销商的运营管理水平，你只需要问一问他开不开例会、怎么开例会的就基本可以判断他的管理水平了。
三、第三杆枪：国际专利先行战略
有“引进来”，必然有“走出去”。专利具有强烈的地域性，专利先行战略成为跨国制药企业进军国际市场惯用的手段。跨国制药企业通常会在海外市场投产前先进行海外专利布局，在国外取得技术独占后再开拓市场。随着中国医药企业研发实力的提升，全球布局的国际专利先行战略也逐步成为国内医药企业的海外拓展的手段。石药集团的1类创新药物恩必普在申请国内专利的同时布局海外12个国家，并且国际专利先行战略很快获得了回报。2006年，石药集团与美国某跨国公司签订恩必普的专利授权协议，专利许可费几千万美元。2007年石药集团又与韩国日东制药签订恩必普的韩国市场许可协议。可以说，石药集团开创了中国新药向国外技术授权的先河。医药企业在做知识产权布局时，应结合企业自身的情况采取不同的产权战略。有较强研发势力的，可以采取仿创结合和国际专利先行的战略，对于大多数企业而言，比较适合的是专利授权战略。我们可以预判到的是，在医药产业政策的推动下，再鼎医药式的VIC模式一定会成为有国际视野和战略高度的医药企业的主流战略。【典型案例——正大天晴的知识产权战略】正大天晴在产品研发初期就高度重视知识产权问题，将知识产权置于公司的战略高度，切实做到产品研发、专利先行。作为国内知名的乙肝病药物研发为主的创新型企业，多年来，正大天晴坚持自主创新与知识产权保护并举。正大天晴公司于2004年确立了实施知识产权战略的经营策略，成立了专门的知识产权管理部门。2012年年初，正大天晴公司在原知识产权部的基础上分立为两个部门：知识产权一部和知识产权二部，进一步拓展和细化知识产权工作的业务领域和职能，两个部门共同承担公司全部知识产权业务。正大天晴在药物研究院各科室均设置了知识产权联络员，并且与知识产权代理机构、律师事务所等中介服务机构密切合作，常年聘请知识产权顾问、法律顾问，协助公司完成专利前景分析、产品调研、专利侵权诉讼及无效、企业内部知识产权培训等工作。据统计，从2002年起，正大天晴共申请发明专利400件，每年的发明专利均有较高的授权率。为了提早布局国际保护，抢占全球市场，正大天晴还积极申请国际专利，目前已通过《专利合同条约》（PCT）途径提交国际专利申请超百件，获得国际专利授权20余件。除了积极开展自身的专利布局，正大天晴还对跨国制药企业在中国申请的多项核心专利发起挑战，为开拓仿制药市场清除了大量专利壁垒，并在专利无效策略等方面积累丰富而宝贵的经验。近年来，正大天晴部分专利挑战成果如表3-7所示。表3-7正大天晴专利挑战成果（部分）专利号专利权人保护对象结果CN01803098.X勃林格殷格翰含噻托溴铵可吸入粉末2007年专利权无效CN01817143.5勃林格殷格翰噻托溴铵晶型2008年专利权无效CN03806516.9勃林格殷格翰结晶噻托溴铵微粉体2012年专利权无效CN200510097737.0勃林格殷格翰噻托溴铵晶型2012专利权权无效CN200510128719.4百时美施贵宝恩替卡韦制剂与用途2014年专利权无效CN01810309.X盐野义多尼培南晶型2015年专利权无效数据来源：公开资料，时代方略整理正大天晴与百时美施贵宝的恩替卡韦专利之争，堪称业界专利挑战典范。2010年，正大天晴推出首仿新一代抗乙肝病毒药物“恩替卡韦分散片”(商品名“润众”)，正大天晴结合自身差异性技术优势，从有效成分的溶解性和稳定性、制备工艺、制剂工艺三方面对恩替卡韦进行了改进和布局。“润众”也以其良好的疗效和适当的价格赢得临床医生和患者的欢迎，迅速占领市场，打破乙肝药物跨国企业垄断。2013年，“润众”产品市场占有率达到37.5%，排名全国第二，仅次于百时美施贵宝。2016年，“润众”实现销售额30亿元。恩替卡韦是美国百时美施贵宝公司的原研药，该产品强效且耐药，独占市场。正大天晴“润众”快速崛起后，百时美施贵宝公司发起了对“润众”的专利侵权诉讼，认为其侵犯了其名为“低剂量艾替开韦制剂及其应用”的中国发明专利。作为一家年轻的中国肝病药物创新企业，面对国际医药巨头，正大天晴不仅敢于应诉，而且还提起反诉。正大天晴拥有企业内部严格的知识产权预警机制，早在正大天晴启动“恩替卡韦分散片”研发之际，正大天晴就对涉诉专利进行了充分的分析，百时美施贵宝的恩替卡韦没有化合物专利，只是有大量的周边专利。正大天晴通过避开对方专利设计方式，设计了具有自主知识产权的全新合成工艺路线和制剂。历时3年诉讼，2015年1月，正大天晴与百时美施贵宝的“恩替卡韦片”专利之争尘埃落定。最终，百时美施贵宝针对正大天晴的专利侵权诉讼被驳回，涉案专利被认定为全部无效，正大天晴专利反击大获全胜。【典型案例——再鼎医药专利授权战略】再鼎医药成立于2013年，是专注于研发新型药物的生物科技公司。虽然成立时间不长，却拥有丰富成功经验的世界级管理团队，与多个跨国制药巨头建立长期战略合作伙伴关系，获得包括启明创投基金、凯鹏华盈中国基金、红杉资本和泰福资本在内的数家生物医药领域的全球顶级投资机构的支持。2017年9月，再鼎医药成功登陆纳斯达克。再鼎医药主要研究领域有肿瘤、自身免疫、传染性疾病等，通过全球研发和地区开发的方式建立全面的产品线，目前已有多款新药进入了临床研发的中后期。如表3-8所示。表3-8再鼎医药开放式创新研发模式全球研发地区开发产品类型处于临床前及临床研发期产品；能极大地满足全球或中国市场的需求处于临床研究阶段或已在其他国家获批上市的产品；极大地满足亚洲市场需求研发计划在全球范围内加速研发至临床验证阶段，获得高品质的产品合作研发或参与全球试验，或在中国或其他亚洲国家独立研发至获批合作模式获得全球权益；灵活的商业合作模式；在中国进行商业化，其他地区完成临床验证后转让获得亚洲或大中华区权益；针对已完成验证实验和后期开发产品的灵活商业合作模式；在中国进行市场化专利授权是再鼎医药丰富研发管线的重要手段。根据许可协议，原研公司通常将获得技术转让前期付款和临床开发、药品申报及产业化等环节的阶段成果款项，也就是我们常说的“里程碑”式付款，与引进公司共同承担研发风险。如果产品成功上市，原研公司还将获得约定的销售分成。如表3-9所示。表3-9再鼎医药专利授权项目合作企业时间形式合作内容赛诺菲2014/8/21专利使用权转让获得两种用于治疗慢性呼吸道疾病的新型化合物的全球使用权。该新型化合物预计能治疗包括慢性阻塞性肺疾病（COPD），哮喘和特发性肺纤维化（IPF）在内的常见的慢性呼吸道疾病百时美施贵宝2015/3/23专利使用权转让独有布立尼布进行开发、生产和商业推广权利。布立尼布是一种口服的激酶抑制剂，主要用于干细胞癌和其他一些实体瘤，现在正处于全球三期临床试验阶段赛诺菲2015/7/31专利使用权转让获取用于治疗非小细胞肺癌和其他肿瘤适应症的多激酶抑制剂的全球权益优时比2015/9/22共同开发销售共同开发销售用于治疗自身免疫性和感染性疾病的新型单克隆抗体。该产品是准备递交临床试验申请（IND）的候选新药，可供研发并预计于2016年进入临床一期韩美2015/11/23专利使用权转让获得HM61713在中国（包括香港和澳门）的独家研发、生产和销售权。该新型药物（HM61713）是第三代用于治疗表皮生长因子受体突变阳性肺癌的小分子靶向抑制剂数据来源：公开资料，时代方略整理再鼎医药专利授权的运作模式是借助全球领先的医疗风险投资机构的资金支持，通过专利使用权转让方式寻求与大型跨国药企的研发合作。如图3-8所示。图3-8：再鼎医药专利授权运作模式专利供给方的选择：不同于国内其他生物医药技术企业选择高校或科研院所作为专利技术的主要获取来源，再鼎医药选择专利供给方主要是跨国医药企业。究其原因，再鼎医药拥有全球制药企业和生物技术机构资深管理经验的领导团队，致力于打造全球领先的药物研发基地的企业使命。专利权使用权的转让方式：从再鼎医药的4项专利授权项目实践来看，再鼎医药签订专利技术转让合同的转让方式主要是独家使用权和排他使用权。独家使用权是指在规定的地域范围内，对所许可的技术享有独占使用权，卖方也不能在合同规定的期限内使用该技术和销售该技术所生产的产品，如韩美医药、赛诺菲专利授权项目。排他使用权是指卖方在合同规定的时间和地域范围内只把技术授予使用，但是卖方自己保留使用权和产品销售权，不再将该技术转让给第三者，如百时美施贵宝专利授权项目。专利价值评估：专利技术本身的复杂性导致了自身转移过程的复杂性,同时技术成熟程度、社会需求、使用成本、风险频率等也直接影响其转移的难易。因此，每一项专利技术转让都应该对专利价值进行评估。
3、​ 常见案名派系
纵观中国的地产项目案名，其实是有很多共性的，比如项目体现项目区域、产品、生态性等核心价值时，会用到同样的字眼；再如，有一些字是项目都爱用的，还有派系大抵就是那几类。(1)​ 核心价值类常用字眼​ 突出生态价值：半山、（阅）山海、山色、春天、水岸、四季、明月、春江、山水、云上、观海、滟澜、海潮、云起、伴山、鼎峰、朝阳、阳光、春溪、雲庐、春晓、桃李春风、观澜、观海、悦海、山居、云曦、缦山、依山、山语、云集、美景、江畔、星辰、映月​ 突出人群价值：君、珺、仕、名仕、名门、世家​ 突出感官价值：观、听、阅、语、鸣、揽​ 突出区域价值：湾景、中心、壹号、ONE、港湾、时代、之心、国际、央、未来、大道、盛世、天地、临​ 突出产品价值：壹品、原著、美墅、美筑、嘉品、上筑、名筑、一品、上品、雅筑、雅著、新著​ 突出学校价值：仕林、翰林、学府、学樘府、书香、翰香、高贤、状元(2)​ 案名常用的字：颐、璟、奕、樾、云、观澜、御、光、澜、玖、天玺、宸、悦、缙、风、誉、荟、珺、峰、著、郡、锦、天、星、玥、漫、境、栖、枫、耀、铂、君、檀、晟、樽、曜、璞、尚、峯、钜、琅、阙、雍、粼、序、屿、璟、印、玥、堂、(3)​ “房子”的雅致称呼：轩、臻邸、雅居、溪谷、雅庭、舍、郡、山庄、云邸、名邸、庐、居、坊、雅境、庭、雅苑、(4)​ 常见的案名派系及案例​ “广场”系：新华联广场、京基水贝城市广场、阳基九方广场、仕达广场、​ “府”系：卓越和奕府、亚太·半山樾府、盛璟润府、鸿荣源博誉府、华侨城瑞湾府、佳兆业云望府、越秀和樾府、信城缙山府、央和府、瑞源名嘉荷府、龙山华府、​ “苑”系：泰福名苑、上流和苑、观澜文苑、阳光城檀苑​ “公馆”系：鸿荣源尚璟公馆、锦尚公馆、阳光城文澜公馆、海德C公馆、颐和公馆、​ “城”系：碧桂园南站新城、深铁瑞城、万科魅力之城、粤海城、盛荟城、世茂璀璨倾城、国际城、旭辉银盛泰星韵城、我家阳光上城、龙湖昱城、​ “庭”系：颐峰名庭、中信凯旋君庭、凯景领盛豪庭、天境澜庭、绿城明月兰庭、​ “里”系：中海明德里、万科玫瑰里、中交春风景里、独树阳光里、蓝城云和里、科技城幸福里、旭辉吴门里、昆承状元里、​ “汇”系：贝悦汇、中车四方云汇、苏荷汇、​ “邸”系：星都梅沙天邸、​ “园”“花园”“公园”系：华策御水花园、万科春阳花园、京基御景半山花园、瑞禧园、凤鸣水岸花园、万科万荟花园、森林公园、​ “光”系：万科城市之光、龙湖光年、万科北宸之光、碧桂园蓝谷之光、上坤·云栖时光、云悦时光、上城时光、​ “小镇”系：腾讯双创小镇、青特小镇、海信花街小镇​ “地”系：青特花溪地、青铁香溪地、​ “世家”系：中海林溪世家、海信凤台世家​ “方舟”系：碧海方舟、​ “都会”系：天一仁和宸璟都会、金地四季都会、​ “山庄”系：泉源山庄、蓝城恒伟江南山庄、澳门山庄​ “半岛”系：天溪半岛​ “云集”系：中海河映云集
3.3数字场景创新“五部曲”
结合数字场景创新的典型特征，充分考虑场景创新的复杂性、体系性，将场景视为一个完整的复杂“组织”，在充分学习借鉴Togaf、华为数字化转型之道、红旗之道系列丛书等数字化转型理论的基础上，将架构理论、系统工程学等方法引入场景创新领域，面向场景创新诉求对架构理论进行适应性调整及优化，总结沉淀如下数字场景创新“五部曲”。需要强调的是，架构理论并非新方法，诸多产学研机构已就架构理论开展大量实践及理论探索，本书充分尊重并广泛借鉴相关成果，面向场景创新这一相对微观的复杂组织体的架构理论进行裁剪及重塑。
（三）使能流程的人才
流程管理虽然要从“以人为中心”到“以流程为中心”转变，要降低对人的依赖，但并不意味着不依靠人，也不意味着人的重要性下降。相反，如果没有人才质量与数量的保证，流程设计得再好也无济于事，也不会产生竞争力。使能流程的人才有四个关键点：​ 1.人才战略：从职能导向到流程导向企业战略转型的关键在于通过基于流程的管理变革来升级组织能力，提升企业核心业务的能力与绩效表现。流程变革需要优秀人才来牵引，为公司带来组织需要的，来自外部标杆实践的创新模式/程序与方法，否则企业管理变革很难成功。当年北电倒下的时候，其他企业忙着瓜分其市场与技术时，华为公司却在拼命地抢它的人才。人才战略的难点在于对人才的识别，人才的识别要从职能导向转到流程导向。企业要基于客户及竞争需求，找到成功关键因素所承载的核心流程、关键活动、承接岗位及该岗位所存在能力差距，输出精准的关键人才需求及人才画像。然后，企业再围绕管理人才实施选、育、用、留策略，把这些关键人才管理好，企业的流程变革就有了保证，战略成功就有了坚实的支撑。​ 2.能力模型：从职能专家到作战专家使能流程成功，就需要流程执行团队中的人才从只关注自己的一亩三分地，到帮助流程团队取得业务成功。他要理解全流程业务及上下游接口关系，理解作战场景的需求与痛点，知道如何让自己的专业帮助流程成功。企业需要构建T字形人才能力模型。既要有全流程的广度，又要有本专业的深度，这样才能保证自己的专业与流程作战进行融合，才能提升流程团队的认识共识与协作能力。同时，要实现使能流程成功，流程团队相关人才还要重点提升商业思维、市场思维、全局思维等能力。​ 3.培养方式：从基于职能的培养到基于流程的培养人才及其专业能力只有被流程所集成与应用，才会真正产生价值。不要基于割裂的职能视角去确定培训需求，而要基于端到端核心业务流程去识别需求，设定目标，否则再强大的专业人才也可能不被流程战场需要，不但产生巨大的浪费，还会致使流程作战失败。我非常认同一位老师说过的话：“业务流程就是照妖镜，当流程打败仗的时候，一复盘就会发现哪些部门是给力的、是增值的，哪些部门是不给力的、是拖后腿的。”企业尽量确保培训或培养的能力能够应用于流程，否则就会出现学了一堆的道理，只会纸上谈兵的理论家，不仅不适用，还增加了沟通的障碍。企业人才培训与培养的重点要回到流程、制度及作业层知识与能力上，保证学以致用，对准产出。核心业务流程的流程团队能力强了，流程的能力就强了，绩效表现自然好了。​ 4.评价方式：从能力导向到价值导向我见过太多的企业，专业人员晋升是基于资质、知识与能力本身，但忽略了是否带来了业务流程的成功，是否为公司做出了价值贡献。导致人才职级每年不断提升，企业薪酬成本随之提升，但企业的生产力不提升，专家没有转化为生产力。企业要从支撑流程成功的角度去评价人员的能力，比如研发人员输出技术规范还不够，还要关注技术规范是否带来质量、成本或效率的提升；不仅要关注专利的输出，还要关注专利为企业带来的商业价值；不仅要关注标准化的数量，还要关注标准件的复用等等。
3.靠谱的猎头能够给客户带来增值
俞敏洪说过：“商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益；二是必须有可以合作的意愿；三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。”从猎头和HR的合作利益来看，猎头除了帮助HR完成岗位、收取服务费这样的直接利益，我们是否有思考过对方的深层次需求呢？优秀的企业HR选择与猎头合作，更希望借助猎头顾问在行业内深入的研究和理解，通过合作帮助HR打开一扇窗户去看看“外面的世界”。当下企业HR的工作压力是比较大的，需要应对企业内部的各种情况，没有太多的时间和精力去关注行业、标杆企业、竞争对手企业，如果猎头顾问能够在合作过程中随时和HR分享行业新闻、人才动态、薪酬信息等，并且能够未雨绸缪帮助HR储备符合企业“口味”的人才，在岗位合作中能够准确把握需求，做到快速、精准匹配，一定会是HR心中的“头牌顾问”。有一次，我接到一个客户企业HR的女装设计总监职位，HR对我说这个职位已经招聘了一年多还是没有找到适合的人选，老板非常着急，持续给HR施压，HR愁眉不展。我和该企业HR进行了一次深入交流，了解该服装品牌在设计研发方面目前面临的主要问题，以及目前团队的现状、产品的风格定位等，并与HR认真探讨了岗位人才画像，确定了访寻方向。原来，因为HR之前对于业务痛点分析不透彻，没有抓住岗位的核心价值贡献与关键职责；同时，由于对市场人才状况不熟悉，对岗位要求又过于理想化（其“想象”中的人才，在市场上几乎是不存在的）。在和客户探讨后，我迅速推荐了两位候选人，客户面试后选择其中一位成功入职。老板对这位人选非常满意，还特意“召见”了我进行表扬。所以，猎头顾问能够帮助HR“啃硬骨头”，用自己的专业去帮助客户做更多“前置性”的工作而不仅仅去找人，往往能够给客户带来增值的服务，得到客户的青睐。比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来巨大的影响和改变，我就会无比兴奋和激动。”激情是人类内驱力重要的一部分，能够帮助我们达到更高的绩效和成就。对于猎头顾问更是如此，所以我们要找到工作的意义和兴奋点，找到能够驱动你前行的动力，比如猎头顾问可以通过对行业的了解给客户提供可行性建议，根据对岗位的深度认知，推荐匹配的候选人，并发挥出高绩效等。企业HR选择不了自己服务的客户，不论面对的客户多难啃，也要千方百计达成目标。而猎头的自由在于有选择的权利，你可以选择做或不做，但有一个原则是，不论这个客户你多不Care（在意），也要维护这份关系。一方面,因为人是活的，可能今天你不在意的HR，明天会成为你的KA（KeyAccount,大客户）的HR；另一方面,企业内很多管理流程以及管理者选人偏好、决策风格，是HR把控不了的，不能都怪在HR头上，猎头顾问也要体谅企业HR的难处。但如果HR很不专业的话，猎头顾问就没必要在他身上浪费时间，可以考虑换个目标对象（比如业务主管，或该HR的上司）切入，如果不行，就先缓缓，有缘分再合作。其实对于甲方来说，如果能够用乙方的心态来做甲方，会起到意想不到的激励猎头的效果。比如我在某年春节前收到某新客户的“新年礼包”，我心想“通常不都是乙方送甲方礼物吗？”，况且这个客户是自己新开发不久的一家企业，这让我受宠若惊。这家企业HR和我第一次沟通时就说：“我能感觉到你是一位专业又靠谱的猎头，希望我们能够成为战略合作伙伴”。其实当时该企业的岗位需求不多，只沟通过一个职位。我回想起，自己与这个企业HR沟通岗位信息后，快速梳理了岗位需求的核心关键点，并发给客户做确认，这一方面帮助自己理清思路，以便准确匹配候选人，另一方面让客户感觉到自己对客户的重视与用心，体现了快速的行动力。我有些关系不错的客户HR，自己负责的工作内容有了新变化，会第一时间告诉猎头顾问新工作内容，并表示希望新的一年能合作愉快，给予更多支持。这也让我感觉非常暖心。我也曾帮助一位HR搞定了紧急重要但难度很高的岗位，助力这位HR获得晋升。实现共赢、荣辱与共才是猎头和客户合作的初心和应有的态度。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载