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2.怎么将猎头人才地图转化为绩效
（1）人才地图转化为直接招聘由于人才地图大多为实现人才战略招聘的目的，因此在通过人才地图项目之后，确定人才画像和市场薪酬信息之后，直接转化为有效的人才招聘是最自然的结果。跟猎头签订的人才地图项目所绑定的招聘会有相应的折扣，可以在签订人才地图项目合同的时候一并签订。因为经过详细的人才地图项目，猎头公司后续的工作会变得非常透明和直接，就像打牌的各方明牌一样，可以知道接下来可能会有的最佳策略。因此，也可以更好地实现顺利招聘和提高招聘正确率。2）​ （2）作为外部人才信息总图的人才地图项目企业将人才地图中最困难的部分交给猎头公司执行，但是后续依旧需要对于这份人才地图进行更新，通过这种方式能够大大提高效率，让HR把时间放在人才地图信息迭代，以及跟其他核心岗位进行人才信息总图的更新上。通过这种方式，能够真正实现提高企业战略人才招聘的速度。
附录：2018两化融合推进大会两化融合咨询机构代表发言
12月14日，2018年两化融合推进会在国家会议中心召开，金蝶软件（中国）有限公司商业服务部高级总监王叶忠分享了金蝶四年多来在全国推进和深化两化融合管理体系贯标咨询服务的经验和体会，题目是《深化认识，提升质量，创新咨询——金蝶两化融合管理体系贯标咨询服务经验》1.提升转型期制造业可持续竞争力是贯标咨询服务的出发点“今年以来，国内企业已经感受到全球竞争、市场与技术变革的严峻性，我国企业传统的成本竞争优势不复存在，中美制造业成本水平已经持平，提升我国企业的可持续竞争优势刻不容缓。在此背景下，两化融合管理体系以获取可持续竞争优势为关注焦点，得到了越来越多企业的认同。”王叶忠首先强调了两化融合管理体系满足了当前企业的急需。随后，王叶忠援引了一家世界500强企业的贯标咨询服务案例，说明了两化融合管理体系切中目前制造企业的核心关切点。越来越多的企业在战略选择过程中，将“开放、融合、共享、智慧、创新”等理念作为主要方针，将两化融合管理体系九项管理原则的严格执行作为企业高层的关注点。金蝶正是抓住了两化融合管理体系的这一根本价值，探索出了一条贯标咨询服务机构的高价值发展之路。2.提升服务质量是贯标咨询服务健康发展的必由之路“两化融合管理体系贯标咨询服务的质量，不是体现在咨询服务机构是否帮助企业获取了证书、拿到了政府扶持资金，而是体现在两化融合管理体系与企业战略是否匹配、价值是否有效、标准是否符合、资源保障是否到位等方面”，王叶忠介绍金蝶贯标咨询服务团队以帮助企业有效构建两化融合管理体系、提升新型能力为目标，建立起一套有效的贯标咨询服务质量保障体系，从企业全局推动企业有效转型，指导企业有效开展两化融合治理工作。王叶忠尤其强调了两化融合管理体系贯标咨询服务一定要坚持正确的价值导向。当前两化融合管理体系贯标咨询服务市场鱼龙混杂，存在形式贯标现象。金蝶始终将“价值有效”作为服务底线，在被客户选择的同时，也要选择客户，关注客户企业的高层参与程度，以及开展贯标工作是否能为企业带来切实的价值。为客户企业创造更高的价值，能够提高客户对咨询费用的支付意愿，而低价值同样也意味着低价格。“价值导向是我们的生存之本，我们会主动放弃一些形式贯标、不能真正共同创造价值的项目，因为这样的项目对客户对金蝶都不能创造价值。”3.加强贯标咨询服务人才队伍培育、流程体系建设是提供优质服务的坚实保障王叶忠介绍，为落实两化融合管理体系贯标咨询服务质量方针，金蝶从两化融合管理体系贯标咨询服务的交付人员、项目培训、联盟生态、技术伙伴等各个方面建立了自己的服务生态。“交付方面，我们对贯标咨询服务人员的专业结构进行了有针对性的配置，针对企业当前打造研发创新、供应链管理等六项核心新型能力的需求，进行了人员结构的优化，六项新型能力所涉及的方向都配备了专业人才，确保能为不同类型的企业提供高水平的能力规划和实施落地的咨询服务。”金蝶同时在广东省、深圳市、天津市、太原市等地与当地工信部门合作，推动地区联盟的建设，将贯标理念、贯标经验与当地贯标咨询服务机构和贯标企业共享。持续优化完善贯标咨询服务流程、方法和工具，同样能够有效提升贯标咨询服务质量。王叶忠介绍，金蝶分四个阶段，优化形成了一套较为成熟的两化融合管理体系贯标咨询服务流程和方法：一是在体系建立阶段，要通过战略及可持续竞争优势研讨，与高层达成共识；对于很多企业来说，要真正识别和规划与企业未来发展战略相一致、符合行业发展方向的新型能力仍然是存在困难的。二是在体系实施阶段，形成了金蝶两化融合咨询服务指导框架KingdeeⅢWay，针对企业两化融合管理体系贯标全过程给予工具和方法的指导，并在体系试运行过程提供全方位辅导，确保企业试运行过程的有效推进。三是在评定阶段，金蝶通过建立起一套项目管理数字灯控系统，全面了解企业在不同贯标阶段可能出现的问题，并快速反馈和及时处理，为评定准备和评定执行过程奠定良好基础。四是在保持和改进阶段，构建起一套对贯标企业进行持续关怀的模式，在帮助企业通过评定后，持续跟踪企业贯标进程，从政策培训、复核辅导、评估改进等方面，为企业的持续改进和优化提供全方位服务。4.贯彻市场导向、持续创新战略是咨询服务不断发展的关键点最后，王叶忠结合金蝶贯标咨询服务的发展历程，强调了金蝶在贯标咨询服务领域的品牌定位——市场导向、持续创新。“两化融合管理体系要求贯标企业持续改进，贯标咨询服务机构当然也需要持续创新、不断提升我们的咨询服务能力。”王叶忠介绍，金蝶咨询服务持续改进的目标，是要从的单一贯标咨询升级到两化融合管理体系贯标深度咨询服务。结合工业互联网、大数据、人工智能等技术发展，从战略落地、能力打造、技术创新、综合治理方面进行突破，为企业持续改进两化融合过程、为两化融合管理体系的价值落地提供支撑服务。“两化融合管理体系贯标咨询给我们提供了很多思考和提升机会，我们希望通过我们的咨询，能够帮助企业实现融合发展背景下的互联网与制造业融合新模式、新生态，帮助企业实现全价值链数据驱动、全网链接、透明运营、精准决策、快速响应、开放共享等，让两化融合管理体系的价值在企业全面落地。”王叶忠最后道出了金蝶致力于两化融合管理体系的初衷和追求。参考文献1.​ 中国企业联合会.创新领跑者——两化融合驱动的新模式、新业态［M］.北京：清华大学出版社，20172.​ 王建伟.大化无痕——两化融合强国战略［M］.北京：人民邮电出版社，20173.​ 柴邦衡.ISO9000质量管理体系（第2版）［M］.北京：机械工业出版社，20144.​ 柴邦衡，刘晓论.ISO9001：2008质量管理体系文件［M］.北京：机械工业出版社，20135.​ 中国质量协会.领跑中国智能制造时代（第二辑）［M］.北京：中国工人出版社，20176.​ 中国石化信息化管理部.两化融合发展实践与创新［M］.北京：中国石化出版社，20167.​ 吕海霞.双创服务平台的四种典型发展模式[N]，中国电子报，2017-118.​ 孙春艳，杨光，庄文静.生死海尔：冒死“折腾”改革变局[J]，中外管理，2014-49.​ 微信公众号：懂懂笔记，海尔总裁周云杰谈持续变革：要想出路就不能留后路，2017年3月27日10.​ 海尔数字科技网11.​ 中国石化集团公司信息管理部，李德芳，“推进两化深度融合，打造世界一流企业”，2015中国石油和化工行业两化融合推进大会专题报告，2015年9月25日12.​ （美）埃德加沙因.马红宇，唐汉瑛等译.企业文化生存与变革指南［M］.浙江人民出版社，201713.​ 两化融合联盟14.​ 微信公众号：企业数字化转型生态圈15.​ 工信部《信息化和工业化融合管理体系+基础和术语》（GBT+23000-2017）16.​ 工信部《信息化和工业化融合管理体系+要求》（GBT+23001-2017）17.​ 工信部《信息化和工业化融合管理体系+实施指南》（GBT+23002-2017）18.​ 工信部《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GBT23020-2013）19.​ 工信部《信息化和工业化融合管理体系++评定指南》（国家标准报批稿）20.​ （美）MachaelJ.Kavis.陈志伟，辛敏译.让云落地——云计算服务模式（SaaS、PaaS和SaaS）设计决策［M］.电子工业出版社，201621.​ IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：大数据、云计算价值转化［M］.东方出版社，201522.​ IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：社交化业务［M］.东方出版社，201523.​ IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：物联网+［M］.东方出版社，201524.​ 科普中国网
四、同行询问法：三个同行反馈
要寻找受同行尊重的经销商，至少是没有绯闻的经销商。找三个同行来问一下，其为何与原合作的厂家分手？人家对他的市场推广能力不满，还是他有什么不良行为(恶意砸价、窜货、赖账等)?
一、国内资本流向国际
清科数据统计的《2017年前三季度跨境并购趋势报告》显示，中国企业跨境并购案例中，医疗健康行业占据了13%，成为第二大并购热点行业，仅次于制造业；共完成了32宗跨境并购案例，超过2016年同期的21宗，涉及金额47亿美元，超过2016年同期的37.8亿美元。频繁的跨界并购背后是国家政策和企业战略需求共同在驱动。一方面，国家现阶段政策的变动和对医药创新的鼓励，对行业的发展起到关键作用，每一项政策都会推动医药企业并购加速；另一方面，医药企业自身的国际化战略的需求，对海外优质品牌和技术引进的需求，以及实现上市公司市值增长的需求等。跨境并购正成为中国药企加速企业国际化进程的重要选择，在国内行业集中度迅速提升的背景下，医药企业希望借助资本推进国际化。从国内企业跨境并购的背后意图来看，本土医药企业资本向外流动的主要动因有三个：第一，抢占全球市场优势的资源，嫁接国外先进技术，拓展自身的治疗领域。例如2017年6月，三胞集团完成对美国生物医药公司Dendreon100%股权的收购交割，创下了中国药企第一次全资收购美国原研药的纪录。同年9月，三生制药和中信联合收购加拿大生物制药公司等。第二，进一步强化原有领域的研发实力，强强联合，借助海外标的的商业渠道、业务资源，开拓新的市场。例如2017年6月，仙琚制药拟出资共1.1亿欧元分别收购意大利一家原料药企和一家医药销售公司等。第三，企业多元化战略的需求，通过跨境并购打通上下游产业链或切入其他大健康领域。例如2017年5月，人福医药宣布收购安思尔旗下包括杰士邦公司在内的全球两性健康产业业务资产等。
工业品企业内容营销工作如何突破瓶颈 张东利
3.3如何做好IT项目的需求分析
项目成功的基础是什么？有的人说是项目资源，万事以人为本，人肯定是基础；有的人说是技术能力，技术上没有可行性，项目就无法完成；还有的人说是项目管理方法，无规矩不成方圆……不同的人有不同的看法、不同的角度。其实，不同的想法都源于实际项目开发中面临不同的环境。就我开发过的项目来说，虽然这些都很重要，但是我认为项目成功的基础是项目的需求分析。为什么这么说？因为项目对于技术要求并不高，项目体量也不大，唯一有难度的是业务需求比较复杂，专业性非常强。举个例子，基本每个项目都会涉及行业深度的业务逻辑，很多时候需要抽象出来搭建业务模型，所以需求分析是项目成功的关键步骤。3.3.1需求的概念需求是什么？简单来讲需求就是一个对于最终软件各方面的描述文档。我们再来看看几个权威机构对需求的定义是什么样的。电气与电子工程师协会（IEEE）的软件工程标准词汇表中对需求的定义是：用户解决问题或达到目标所需的条件和能力；系统或系统部件为满足合同、标准、规范或其他正式规定文档所需具有的条件和能力；以上条件和能力的文档说明。能力成熟度模型集成（CMMI）的需求管理规范中对需求的定义是：需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性(被顾客或内部质量保证措施)来说是必需的。《活用PMBOK指南》（第6版）中对需求的定义是：为满足业务需求，某个产品、服务或成果必须达到的条件或具备的能力。《需求工程》一书中对需求的定义是：系统必须实现什么样的规格说明，它描述了系统的行为、特性或属性，是在开发过程中对系统的约束。可以看出，虽然表述各有不同，但是都表达出同一个核心观点：需求的提出和实现就是帮助用户解决问题和痛点的。3.3.2需求分析的四个步骤当我们明确需求的概念后，就可以开始做需求分析。我把需求分析分成四个步骤，即明确背景、调研收集、整理分析、编写文档。1.明确背景了解某一个事物，需要结合这个事物所处的环境，项目需求分析同样要了解项目的背景知识。可以说，对于项目背景的理解有助于项目的需求分析。结合我自己的实际工作经验，总结出项目背景一般有以下几类。（1）解决现存问题：这也是大部分项目的需求背景，通过项目解决目前工作中某些环节或流程中存在的问题。（2）政策的出台和法律法规的要求：每年国家都会出台相关政策，指导各行各业更好地发展，公司也是通过项目的形式来落实政策。而国家和各地方政府也会定期更新或者颁布新的法律法规，公司也需要及时按照新的法律法规依法生成项目。（3）战略需要：公司根据其公司战略或经营战略的需要，对不同的项目有不同的要求。我以前在某外企工作时，有个1000多万元的项目，公司最后和客户签订的合同金额是600多万元，我当时不太理解，领导说该项目是战略性项目，不是盈利项目。经过这么多年的发展，那个项目确实具有战略性，带来的价值是不可估计的。（4）竞争赛道和抢占市场：每个行业都向着精细化发展，对公司来说，赛道越分越细，竞争越来越激烈，为了弥补某种产品或者服务的缺失而进行的项目实施。（5）引入新技术：目前人工智能、大数据、区块链、数据可视化等技术发展迅猛，如果项目中不引进这些最新技术，市场竞争力会大大降低。由于新技术的发展，公司也会需要启动一些项目，专门引入新技术。2.调研收集在项目的需求调研过程中，针对不同的对象，会产生不同的需求分类。（1）业务需求：反映组织、公司或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目章程及需求范围文档中予以说明。（2）用户需求：描述的是用户，也就是使用者的目标，即用户（使用者）能使用系统做什么。常常需要用户调研后，通过用例、场景描述、流程图等描述。（3）功能需求：产品系统的功能需求，即用户可以利用这些功能完成任务，满足用户需求和业务需求。一般用户需求调研分析后的流程图、原型图、需求文档等描述。3.整理分析需求的整理分析其实就是一个需求筛选的过程。首先是把收集到的需求与项目范围做对比，项目范围内的留下，项目范围外的暂时搁置，根据实际情况再与客户确认。其次是分析，对于如何分析，每个人都有自己的想法，不管如何变化，项目需求分析的手段都有一些共同的特点和方法。比如，需求分析的一般过程为：需求的产生过程分析、需求确认分析、需求表达分析、功能要求分析、技术要求分析。大家也许会发现，这个过程好像非常熟悉！没错，其实这个过程就是需求规格说明书的目录。从业务需求和用户需求到功能需求是需求转化的过程。业务需求和用户需求只有经过需求分析的转化，变成产品的功能需求后，才能得到实现。举例说明你准备结婚了，家里人要给你买一套婚房。整理的需求分析如下。（1）需求的产生：需要买结婚用的房子，家里出钱和自己出一部分钱。（2）需求的确认：除了买房子，还需要装修，因为这是结婚后马上要入住的。（3）需求的表达：婚房想要面积100平方米以上的，北欧式的装修风格。（4）功能要求：房本上的名字必须是你和准新娘两个人的，房子必须是三房两厅，房子装修必须美观，硬装修必须是北欧式的风格，必须安全等。（5）技术要求：为了满足设计的功能要求，应该请什么资质的公司装修，房间布局是否需要改造，水电如何设计，应该安装监控系统和电子锁等。通过这个比较直观的例子，大家就可以理解需求分析的过程了。在实际工作中，根据之前的调研结果，比如访谈记录、业务流程图、场景和规则的描述、业务的目标、用户的痛点等，也就是按照业务、用户、功能三大需求逐一按照这个过程进行分析，就能得到我们需要的结果。4.编写文档一般情况下，我们在做完第三步需求整理分析后，就已经完成了很多比如文字性的需求描述，用例图、流程图，甚至原型图等，那么在最后一个步骤，就需要再与甲方进行讨论和验证，并编写整个需求分析文档。完成需求分析文档后，开始对需求进行管理，而且需求管理要贯穿整个需求分析的过程中。需求管理对文档的依赖性非常强，一定要重视文档。有人觉得写文档太浪费时间了，可是从长远来看，文档其实是能大大的提升效率。如有新人进入团队，想了解团队之前的工作，他可以直接从文档中就能了解大概。如果没有文档，那他只能点点滴滴都去问其他人了，中间的苦衷就不言而喻了。对于大型且长期的项目，如果没有文档记录并管理需求，就很容易发生项目需求蔓延或者镀金的情况，这是很多新手项目经理经常犯的错误，也是造成项目延期或失败最主要的原因。当然，对于需求管理同样涉及很多过程及方法，篇幅有限，这里只分享常见的需求文档管理方法。3.3.3需求变更的管理需求的变更不可避免，由于各种原因，如调研不完善、规划不全面、业务有变化等，需求池也是不断变化的，那么如何对这些变化进行管理呢？1.版本管理由于需求的记录还是要用文档的，当需求变化或更新时，要及时更新文档。规范的需求文档一般都会有文档的“更新记录”这样的类似的章节，每次对版本做详细说明，如本次修改了什么内容、修改人姓名等。2.优先级管理我们都知道，项目的时间是有限的，需求有轻重缓急，必须对需求进行优先级划分，项目经理可以根据需求的优先级进行后续的产品设计和迭代。3.完成度管理对于每项需求的完成度的管理，也是项目经理需要关注的要点，每个需求都是项目范围的一部分，当完成了每个项目的需求后，就意味着完成了项目范围内的工作。3.3.4需求分析中的错误认识需求分析其实就是通过需求采集、需求分析、需求筛选，以及需求变更的管理的一系列过程，挖掘客户描述需求背后的真实诉求和需要解决的问题。需求分析不是简单的需求搬运工，而是要处理正确的需求。更多时候，客户或用户提出的一般都不是需求，而是问题。他们希望我们需要对问题进行提炼，转化为软件需求（解决方案），然后转交给开发人员。从问题到解决方案就是一个收集、思考、分析的过程。比如客户提出“所有的工作都要用软件管起来”，这就是一个非常抽象的问题，项目经理需要对问题做深入的了解并转化，才能成为软件需求。很多时候客户的想法并不是最终需求，所以要通过分析识别错误的需求或伪需求，这里不再一一举例。本章最后一节，我们将专门探讨到底什么是真需求。需求分析的过程也是把控范围的一个过程，比如本次项目的任务是给客户做一个OA管理系统，但客户突然提到他们的办公用品台账管理太乱了，这个问题明显不属于OA的建设范围。技术也是一步一步发展的，客户提出的所有需求并不是技术都能实现的，所有不能实现的需求也要靠分析识别出来。但是需求的收集、分析是项目经理的基本能力，能够引导客户、挖掘需求才是优秀项目。满足客户提出来的需求不是目的，建立客户在行业领域的标准化管理体系才是目的。这决定了用户提出的需求不一定都要实现，没有提出的需求也不一定不实现。让用户提需求只是实现这个目标的手段之一。关于需求分析中的错误认识，挑最常见的两点来说明。（1）没进行需求分析，或者需求分析没完成就急于进入编程阶段。客户期望在后续一边编码一边确定需求，这样的结果就是边写边改，永远改不完，范围蔓延是肯定的，项目延期是必然的结果，而且大多数的结局就是项目失败，项目经理“背锅”。（2）因为客户缺乏相关知识，认为软件是可以随意更改的。有些客户认为不是硬件做出来就没办法改变了，所以项目需求不断变更。这样的后果是一样的，项目范围永远没有边界，失败是迟早的。以上这两个现象很常见，不仅很多甲方这么认为，很多乙方的负责人和高层也都是这样的思维。在这种情况下，项目经理一定要有足够的韧性，要有底线思维，利用一切可以利用的资源，做好需求分析工作，为后续项目的成功奠定坚实的基础。
第一章 直面问题：从一些典型案例说起
从表面上看，培训师现场呈现与内容演绎的能力水平，往往直接影响并决定着学员对培训课程的反应、认知和收获。但是，如果一名培训师总是有意无意地忽视课程设计与开发这一环节的工作，不敢说一定会多么糟糕，但是，至少会严重影响培训效果，正所谓“巧妇难为无米之炊”。所以，切实做好课程的设计与开发工作，既是保证培训效果的重要前提和基础，也是培训师职责之所在。在分享具体的培训课程设计与开发的思路、方法与操作步骤之前，作者想从自身十几年的培训实践中所看到、接触到、了解到的问题，与读者进行一些解剖和分析。经过梳理和归纳，我们会发现，在培训课程设计与开发的实际工作中，至少存在以下九种颇具代表性的问题类型。
六、业绩“电网”，奖优罚劣
业绩“电网”是指员工必须完成的最低保底任务，这是招商人员最基本的业绩红线，一旦触碰，并持续3个月，或降薪，或淘汰。所以，业绩“电网”任务要设定好，企业每一个层级的业绩“电网”任务都不一样。在设定业绩“电网”任务的基础上，企业还要制定更多层级的业绩指标，而且是比较密集的，对于招商人员而言，只要努力就能够完成任务，这种设计方式更容易激发招商人员的积极性，让他充满干劲。比如你的业绩差了1万元，你再冲刺一下，就可以拿到更多奖金，招商人员就会努力，争取完成销售任务。举一个例子。A这个月的业绩任务是30万元，然后以30万元为基准，完成35万元的业绩任务，奖金是多少；完成40万元的业绩任务，奖金是多少；完成60万元业绩任务以后，每增加1万元，奖金是多少。以此类推，这样的PK机制对于招商人员具有极大的诱惑力，他们干劲十足，全力冲刺，以便完成销售目标。还有一点需要强调，企业给员工进行奖励的时候，尽量采用现金奖励的方式，招商人员把奖金拿在手里，这是一种什么感觉？这种奖励方式能够激发招商人员的工作积极性，为企业创造更多利润。
一、​ 品牌介绍话术
品牌话术的核心逻辑是通过对品牌的介绍让客户了解开发商的实力，品牌实力的强大增强客户对项目的信心，并且消除客户对期房风险的担忧。介绍品牌时，一般从品牌实力、品质以及物业服务三个方面着手。(1)​ 品牌实力：主要介绍品牌的发展历程、专注的领域有哪些、开发的项目总量、知名项目有哪些、品牌获得了哪些殊荣、在项目所在城市开发了哪些项目等等，对品牌实力的介绍主要通过数据支撑品牌实力强的话术。在介绍实力时，还可以引用一些全国知名的项目给客户介绍，比如龙湖在北京开发的豪宅项目颐和园著、鹏瑞开发的深圳湾一号这些都是全国具有代表性的豪宅楼盘，在介绍品牌时，便可以把本品牌开发商开发的知名项目拿出来介绍。(2)​ 品质：品质的介绍主要介绍开发商的开发理念、品质标准、开发经验、园林设计标准等，并通过对品质细节的介绍加深客户的记忆点，比如讲个项目工程师追求精工技艺的小故事。(3)​ 物业：介绍物业首先是对物业的实力进行一个综合概括，在全国处在什么样的水平，获得过哪些殊荣，物业服务的宗旨是什么。再对物业的服务细节进行举例介绍，比如五星级管家式服务；夜间巡逻的保安要换上软底鞋以免打扰业主休息；社区的道路，雨停20分钟后不允许看到积水；除了物业服务的细节，再是对物业的比较先进的智能化科技进行介绍，比如家里的智能系统、社区的三重门禁系统等可以打动客户的点都可以进行介绍，还可以讲一些物业小故事打动客户。
8.班组长横向问责一览表
第五节竞争公司及产品信息管理
表5-4竞争公司及产品信息管理信息用途来源•​ 竞争者的经营方式、理念、路线和规模•​ 主要的竞争产品及卖点、推广力度•​ 竞争产品的销量、市场占有率•​ 竞争产品的销售渠道、价格体系•​ 竞争公司在当地的地位、当地人的口碑•​ 与商业单位、医院、零售药店的特殊关系•​ 销售队伍的素质•​ 在当地的投入、举办的活动•​ 竞争厂家最新的促销动向、相关信息•​ ……​ 了解竞争产品的相关知识，才能找到与自己产品的最大差异点，或者卖点​ 了解竞争公司的相关配置，为竞争推广做准备​ 客户​ 同行​ 竞争对手​ 同事
三、组建领导机构
招募到众多汉人豪强集团之后，宇文泰觉得为什么不把现在的国家变成一个部落联合体呢？于是，他进行了组织结构的改革。西魏六军的编制为：最顶层设八个柱国，除统领军权的宇文泰外，其余六柱国，每柱国下辖两个大将军，共十二个大将军；每个大将军下辖两个开府，共二十四个军；每个开府下有两个仪同，共四十八仪同。从柱国大将军到仪同，构成了个完整的指挥体系，整个金字塔形的军事领导机构便初步形成。如图11-1所示。这个组织既是军事组织，又是政治组织。不再区分一个人属于什么民族，只看他隶属于哪个府。组织的结构非常简单，命令可以很快地从君主传达到最基层的士兵。图11-1府兵制的领导结构
  
    
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