热门：快消品零售营销老板
（一）如何搭建组织框架？
情景案例MK公司为了发展需要，快速扩大市场竞争力，聘请了王博士做经理人，王博士运用“后台”支持“前台”的建构思路设计，财务支持产品，产品支持业务的模式，设计了公司的组织架构，分为四大部门，财务中心、产品中心、销售中心、管理中心，刚刚设计时大家都拍手称快，觉得这个逻辑清晰明了。然而，运行不到一个月就感觉问题很大，各个部门分立山头，以前想象的情境并没有出现，并没有形成后台支持前提，为了自己的利益，各自为政，导致业务负责人离职，整体业绩不但没有提升，反而收到重创，王博士带着外企的光环，985/211的博士也觉得面子挂不住，理论跟实际不符合，特别是民营企业，好像所有的人都不好配合，不知如何是好？如果你是王博士，你要用什么思路设计企业的组织架构，并有效赋能呢？智行解析一、组织架构三种基本类型：1、科层制：是传统的组织结构的典型模式，总裁到副总裁到部门经理、主管、基层员工，这种组织架构对“老大”的要求最高，他一旦失误，组织就会损失惨重，这样的领导人各方面能力都要很强，从战略到技术，从业务到管理，从生产到销售基本都要弄懂，否则很难服众，也很难把控所有环节。传统的中小企业都采取这样的形式，自己白手起家创业而成。2、矩阵式：公司里面有很多职能部门、采购、信息、财务、人力等，同时有多个产品比如：空调、洗衣机、小家电等等，每个产品就是一个事业部，他们共享采购平台和共享信息系统，这样的组织，大量的管理能动性都集中在事业部CEO身上，有点像春秋战国，周王室暗弱，只有名分，各个事业部就是诸侯国，称霸一方，当然他们与春秋战国不同的是赚钱了是要及时“进贡”的。这也就是对中高层的管理能力要求非常高。3、网状结构：大家都是一个个的小团队，没有中心，根据业务的需要随时组建团队和成立项目部，不同的人员都是知识互补型，为客户服务。二、职场设计组织框架的原则：1、让框架设计符合发展需求：企业组织结构的设计要适应企业的未来发展需求，同时尊重以往的执行习惯和人员发展能力，使组织成员执行起来简单容易，不能脱离企业实际运营情况进行设计，企业员工机械的适应新的组织结构，会影响组织效率和工作的开展。2、让做事的人有做事的权力：在企业的发展过程中，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度变化，从而企业的工作中心和职能部门的重要性也会随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出重点工作和重点部门，同时负责人的全责对位。3、让做事的人有上升的通道：设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，给团队以希望，给个人以通道，给组织以活力。三、架构设计核心理念“扁平化管理”扁平化管理是最有效的管理之一，扁平化不设置更多的层级，如果企业自身的特性更加时尚，甚至可以无组织，无中心，松散式，只有一个领导形式，一周只上一天班，完全根据业务形态进行执行。大多数企业不是这样，在大厂中“京东”运用的8150模式可以给我们更好的参考：8150原则京东组织架构设定的一个原则：“8”就是要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就减少中间层级管理者。“15”就是只有向一个人直接汇报的下属超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。“50”是指同一工种的基层员工不低于50个人，只有超过50个人才可以考虑设立第二个团队领导。8150原则的核心就是保证组织扁平，让经理人和员工的层级间隔达到最优，启示我们管理者，设定组织架构要有原则可循，无论你的组织是三级还是五级，一定要有原则，能够说的出道理来，有些企业由于历史遗留问题，乱象就太多了，搭班子建、设队伍没有任何原则，当然也就不会有好的组织效率。扁平化管理对管理者的要求很高，一个人管理15个直接汇报人员，可想而知，大多数企业一个人管理者面对7、8个已经焦头烂额了，同时如果你真的有15个下属向你汇报，那说明你要扶持两个核心人员，做为对未来发展的储备，把自己的时间腾出来做更重要的事情。纵横职场——企业架构图设计战略可以被模仿，只有组织力才是你的竞争壁垒，强有力组织人员是核心竞争力，事情都有一样，不同的组织和人做出来，效果就是不同。服务客户案例——企业架构图设计理念拆解：1、背景：某企业集团为两家公司合并而成，对外一家公司，实则集团初建，对内资本融合人员还为融合。2、框架：两家公司层面独立运作，框架组织为职能型组织，把未来发展的【拓展品牌战略】先行构建起来，暂时只有“酒业”是有小雏形的，其他卫浴、软装、家居还没有，但提前规划出来，为集团未来发展铺路，增加伙伴信心和希望。3、服务：【物流管理中心】是配套服务先有品牌和未来发展品牌的核心，所以提前规划出来，以便于公司的重视，着重投入人力物力，虽然现在还只是一个小物流部门的职能。4、综合：【综合管理办公室】把集团的财务、商学院、人力资源全都放置进去，当集团壮大后完全可以拆分开来做事情，暂时由总经理直属领导，赋能全集团。5、组织：组织其他各个岗位根据当年的重点情况增补设定，各司其职，平行有序，便于考核管理。纵横职场——执行理念与原则执行原则一、架构的业务导向性：组织框架设计也根据业务梳理，第一件件事情是业务梳理未来三年的战略，这是最重要的事情。第二件事情梳理完你的战略之后，要画你的架构草图，因为架构草图都是跟着业务流走，第三个画完架构草图之后，要去圈出核心岗位，我们要找出核心岗位的胜任力，因为我们在面对未来三年的业务和目标的变化的时候，我们的能力都会发生巨大的变化。执行原则二、胜任力的关键：胜任力50%是现在的能力，50%是未来配套战略所需要的新的能力，要把现在已经在岗位上的人，根据胜任力建模盘点一遍，人才盘点所有人是否胜任当前的岗位，并有效的协调。执行原则三、组织架构必须运营起来：新的管理干部上线以后，涉及到各个部门之间的协同，该怎么做业务流，该怎么做决策流，该怎么做保证这个组织架构能够正常的运营，整个组织架构设计逻辑就是这种布局组织架构设计。《组织设计激活----组织架构检视表》经营逻辑要素对应部门公司现有部门预计增加部门预计减少部门经营逻辑要素对应部门公司现有部门预计增加部门预计减少部门适销市场交换销售规划门店研发陈列商品推广核算大客户/VIP招投标客服对路直营产品生产加盟项目代理工艺特渠技术企划品控拓展采购网销仓储信息物流电商设备支持It支持计划人力资源统计行政安全财务法务「刻意练习」根据现有公司的三到五年的规划，利用组织架构监视表，评估自己公司需要增设和减少的部门，根据有利于公司业务发展的原则导向，重新拟定一版公司组织架构图。1、​ 公司三到五年的愿景是什么？2、​ 未来什么部门是我们公司的核心部门？各个部门如何配合才能更好的创造价值？
金三角——核心价值观定位
一般企业的核心价值观都是由咨询顾问通过对企业高层一一访谈的形式总结和提炼，但最好的定位方法是领导层召开“头脑风暴会议”。因为企业的核心价值观源自核心领导人及领导层的个人价值观。高层领导集中一起，通过不断追问和反思公司经营发展中成功的经验和失败的总结，挖掘以下问题的真实原因，就会准确定位企业的核心价值观：企业反对的是什么？企业坚持的是什么？企业靠什么存在和发展？企业最宝贵的经验是什么？企业决不能踩踏的道德底线什么？对企业来说什么事最重要的？企业靠什么实现使命和愿景？人最相信自己，只有这种通过自己深思熟虑后定位的价值理念，才能产生真正的力量。这些问题回答的是德鲁克的第一个问题“我从哪里来”。通过对一些百年企业核心价值观的研究，我们发现那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观。从这个意义上说，要打造百年企业，核心价值观的定位要符合以下三项原则和六个基本点。三项原则：一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值，三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。六个基本点：以人为本、以顾客为中心、平等对待员工、努力服务社会、平衡企业利益相关者的利益、提倡团队精神。这些可贵的经营管理哲学是定位和检验企业核心价值观的参考依据。下面来解读百年企业核心价值观给领导者和管理者的两点重要启示：第一，企业要基业长青，必然要“以义取利”。企业的本质是盈利组织，但每家企业盈利的方法不一样。有些企业义字当先，靠诚信、靠质量立身；有些企业利字当头，靠假冒伪劣、靠坑蒙拐骗存活。企业究竟靠什么盈利？唯一的标准就是要符合大部分人的利益，这样企业的发展才能得到更多支持。第二，核心价值观不能随意改变。美国兰德公司、麦肯锡公司的研究结论得出，世界500强公司胜出其他公司的根本原因之一在于对公司的核心准则、企业价值观的遵循始终如一。但随着企业的发展其顺序可以调整，比如，格兰仕集团、惠普公司核心价值观的排序，在企业的开创期都是员工为重，在成熟期调整为以顾客为重。一个人的价值观会随着环境的变化而变化，所以一些领导人会按照自己的意愿改变企业的核心价值观。比如，一个女孩子失恋的时候，会痛苦不堪，躲在闺房里面不想出门，甚至想跳楼自杀，可是时隔5年之后会是什么感觉？太傻。10年后再回头看是什么感觉？已经没有什么太大的感觉。时间不同，价值就会不同。同样，人不同价值观也不同，一个青楼女子碰到一个无名小辈，相好了叫卖淫嫖娼，唐伯虎点秋香就成了千古风流。所以，做一位优秀的企业家、做一位信守价值观的企业家很难。在核心价值观定位中，还有一点很重要，那就是对核心价值观要有准确表达和完整描述。这在多数企业是空白的。很多企业都有核心价值观，但其核心价值观没有相关描述，让人难以准确理解，甚至产生误解。如阿里巴巴的核心价值观及描述为：客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。如华为的核心价值观之一“艰苦奋斗”，对其描述就有三条：（1）我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖；（2）奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力；（3）我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。只有对核心价值观所表达的真实含义做出准确、完整的描述，员工才会理解，才会去遵循。大部分企业没有通过正式场合明确告诉员工企业的核心价值观是什么？只是作为口号，贴在办公室，写在宣传册上、网站上。根据笔者多年的顾问经验，80%以上的员工对企业的核心价值观要么不知道，要么模糊不清或者一知半解。这就意味着员工不知道企业倡导的职业规则是什么？应该做什么？不该做什么？核心价值观产生统合力，可想而知，在这样的企业中，统合力从何而来。◆案例解读对企业的核心价值观所表达的含义做出准确、完整的描述，是员工理解和遵照执行的前提。同一组词在不同的行业、不同的企业所表达的意义不尽相同。如诚信，针对快递公司而言，可能是要按承诺的时间到达；针对牛奶厂而言，可能是不要加三聚氰胺，少加水；针对皮鞋专卖店而言，可能是不要以皮革冒充真皮。所以，企业不仅要准确定位核心价值观，而且要结合企业的实际要求，加以准确描述和解读，让员工真正能理解企业的价值观究竟要表达的实质含义是什么，这是文化缔造中非常关键的一项工作。海尔对每一条理念都有细致的描述，员工一看就明白每条理念对自己的要求是什么。下面是海尔的核心价值观及其描述：表2-1海尔的核心价值观及其描述表核心价值观描述是非观以用户为是，以自己为非“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展这一基因加上每位海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久发展观创业精神和创新精神创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神创业精神即企业家精神，海尔鼓励每位员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源利益观人单合一双赢人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每位员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现每位员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每位员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每位员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜◆案例解读：马云“杀”卫哲事件2011年1月的一天，马云偶然上网收了下邮件，看到某封邮件里有蹊跷。几位阿里老同事在邮件里讨论吃什么，一位女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”马云非常好奇：什么案子会让一位女孩子说“他妈的”?马云找她聊了聊，觉得可能有问题。后来通过调查，2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴这一平台。他立即找到了B2B电子商务总裁卫哲。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范，并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到了0.8%。这样一个比例，在该领域内横向比较，并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。马云认为卫哲触碰上阿里巴巴的高压线，“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工，对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候，那是大问题。假如B2B一万三千名员工中出现几个、十几个人有诚信问题，还正常，但涉及将近100名销售人员，这就是系统问题，是管理层的问题！”后来，卫哲辞职。阿里巴巴将使核心价值观考评体系继续增加权重。价值观和使命是马云口里面出现频率最高的两个词组，也是马云得以控制阿里的生命线。阿里巴巴的员工考核体系分为两类：KPI体系和价值观考评体系，其中的价值观考评，据说比重占到一半以上。为了保证核心价值观的纯正，在阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓——“闻味官”，见到一个人，他就能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴的文化。被马云认为能做到称职的“闻味官”的“十八罗汉”之一戴珊曾说：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，闻味官可以‘闻’出跟我们类似的人。真的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”马云更是坦言：“业绩与价值观对立，这事儿不通。做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这家公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我大哥?我不是大哥。”业界一直炒得热热闹闹的马云“杀”卫哲事件，从一个角度体现了阿里巴巴和马云对核心价值观的坚守。事件发生后，马云对整个事件的应对思路和方法，给管理界也留下了深刻的印象。让人们再一次确认了马云常挂在嘴边的价值观是阿里巴巴的生命底线，谁碰谁死。下面是事发后，马云借机给所有阿里巴巴员工写了一份内部邮件：各位阿里人：大家已经看到了公司的公告，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO，降级另用。几个月前，我们发现B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑！而更令人震惊的是，有迹象表明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台！为此，集团迅速成立了专门小组，经过近一个月的调查取证，查实2009、2010年两年间分别有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)“中国供应商”客户涉嫌欺诈！骗子公司加入阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们十二年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！同时查实确有近百名为了追求高业绩高收入明知是骗子客户而签约的直销员工！对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！目前，全部2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司；这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数直销同事面对诱惑坚守住了原则，我很欣慰，在这里向他们致敬！我们更要感谢在面对这类事件中勇于站出来抗争的同事们，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。我们看到了阿里的未来和希望！我们需要更多这样的阿里人！成非凡之事者，必须有非凡之担当！卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。各位阿里人，B2B董事会任命陆兆禧兼任阿里巴巴B2B公司CEO；集团任命彭蕾兼任集团CPO。希望大家全力配合工作，相信我们可以让自己的公司更与众不同！这是一个好时代，这是一个谁都不愿错过的时代！坚持理想，坚持原则能让我们成为这个时代中的时代！Ifnotnow？when？！Ifnotme？who？！此时此刻，非我莫属！马云2011年2月21日◆案例解读“三鹿”之死背后的文化诱因三鹿之死，死在背信弃义，死在对自身所主张的核心价值观的背弃。改革开放30年，中国企业“低成本”的竞争模式走到了十字路口。靠价格优势在市场进行血拼，然而成本压力下，众多产业的价值链开始扭曲。三鹿的核心价值观是：“诚信、和谐、创新、责任”，但在面对市场的竞争和利润的诱惑时，其恰恰反之，宁肯保利润，不愿守主张。背弃“诚信、和谐、责任”，“创新”地给奶粉中大量添加三聚氰胺，触及核心价值观的底线。经营至此，死是一种必然。试想，如果三鹿在经营发展中能始终坚守企业的核心价值观和使命，就不会出现危机事件。甚至于在出现危机事件之后，如果三鹿能及时清醒，遵循核心价值观和使命的倡导，承担责任，革新洗面，今天的三鹿在奶业界可能依然会占有重要的一席。回顾三鹿曾经的辉煌，公司还是很重视企业文化的建设工作。通过三个阶段的孕育、提炼和整合，也定位了清晰的“金三角”、“银三角”，并在聚焦上也下了不少功夫。有资料显示：三鹿文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段，创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉献精神。第二阶段：设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。第三阶段：企业改制、资产重组，以及激烈的市场竞争引发企业文化整合与重塑，文化建设的升华始终与企业整体发展和改革的逐步深化相辅相成。同时，在理念传播和落地上，也做了大量工作，向广大员工推出一整套文化建设套餐：印发企业形象手册和企业文化手册，出版三鹿人成功之路；一张光盘唱出了三鹿精神，为公司文化建设增添了一道靓丽的风景线；一部纪录片以真实的画面和生动的配音，展示了三鹿人迎难而上、奋斗不息的勇气和取得的巨大成就；一本画册包含了三鹿集团50年奋斗历程所取得的丰硕成果；一张报刊凝聚了三鹿的向心力和文化力，为员工、消费者和社会搭建了沟通交流的平台；一本书籍成为继承和弘扬三鹿精神的动员令；两本手册（形象手册、文化手册）为员工的精神文化生活提供了良好的文化“营养餐”；庆祝建厂五十周年与中央电视台联合举办《同一首歌》大型演唱会和出版光盘、画册等。但是，一家看似如此重视企业文化建设的公司，为什么会一步步走向死亡？三鹿和部分国有企业一样，摆脱不了重视形象、重视面子，而轻视里子的行为，患有严重的文化“分裂症”。为了好看，在文化管理上投入了所需要的人、财、物，提供了大量的资源支持，在文化建设上搞得热热闹闹，构建了较为完善的文化系统。精神层有高大上的“金三角”，但都是停留在口头和书面上；有一整套的“银三角”，但只是贴在墙上的口号，装在柜子里的摆设；行为层也制定了严格的规范，形象层更是设计了完整的企业的统一化系统CIS。做一套东西简单，落地太难。所以，三鹿“诚信”、“责任”的核心价值观也一样流于一种口号，传播流于一种形式。说一套，做一套。理念和制度两张皮，制度和行为两张皮。这种现象并非三鹿一家，有此行为的奶粉企业有几十家之多，其中不乏比三鹿在文化缔造和品牌推广上更有成效的企业。三鹿只是这类“假、大、空”企业文化的一个代表。实际上，三鹿并非一时的疏忽，才导致全盘崩溃。“生于忧患，死于安乐”。在市场竞争中，充满危机感是企业得以主动发展的驱动力，“三鹿”本是一家重视培养企业危机感的公司，曾经对企业面临的五个方面的“潜在危机”有深刻的认识和剖析。第一，市场危机。企业无论是生存还是发展，其基础就是提供产品或服务。如今世界前20位的乳业品牌都已经进入中国市场，无疑会取代中国企业的部分产品或服务，从而使原来的市场占有情况发生变化。第二，价值危机。企业的价值源于其产品的有用性。而替代品的出现就会变相降低原产品的使用价值，从而使其本身价值受到危机考验。如纸盒、塑料罐对铝包装盒的替代等。第三，资源危机。企业的资源优势在于企业对供应者的控制和整合能力，如果供应者本身提升了自己的谈判能力，就有可能出现忠诚度动摇的问题。从供应链角度而言，供应商背离企业，在没有替代方的情况下，企业必然受到冲击，使企业的资源供应力下降，从而带来危机。第四，财务危机。企业靠产品和服务，从市场上获取利润，而购买者谈判力或购买力的变化，直接影响企业的财务业绩，从而构成财务危机。特别是出现购买者联合起来抗拒产品，企业出现信誉危机，购买者顾虑你的产品质量，等等。第五，成本危机。企业为获取较高利润，占领市场，采取了一些措施，包括技术、资源和规模化来增加与顾客交易的机会，这就是竞争的状态，当竞争对手在上述三方面和我们企业持平的时候，成本危机就会产生。如竞争者的速度快，产品差异化程度高等。市场、价值、资源、财务和成本五项危机都是围绕着“利”字在展开。在利益面前，却唯独缺失了对企业有致命影响的“文化危机”。一家公司在有利的市场时机下，可以发展得很快，也可以发展很有规模，但企业长期稳定的发展、存活，唯有靠文化的影响和传承来实现。业界把三鹿的失败归结为三个原因：一是管理意识淡薄。醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄。对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。二是风险控制不当。危机处理不当导致风险失控。三鹿先后接到婴幼儿喝奶粉后出现尿液中有颗粒现象，后又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息，样品检测也得到了令人胆寒的结果。但三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。三是管理风险巨大。企业快速发展，管理存在巨大风险。作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。反思三鹿悲剧，三聚氰胺只是个导火索，管理意识淡薄、风险控制不当和管理风险巨大也都是原因，但根本的问题是对商业经营的义利观认识的问题。是对以义取利，还是以利驱义的选择问题。市场是无形之手，但有其运行所遵循的基本规律。一个选择以义取利的核心价值观并坚守的企业，可能会发展慢些，甚至遇到经营困难的状况，但永远不会成为被市场所抛弃或唾弃的对象。而“金三角”中重中之重的是核心价值观，愿景小，企业规模可以小些；使命感弱，企业承担的责任可以少些。唯独核心价值观错了，不但南辕北辙，而且全盘皆输。
高冠陪辇，驱毂振缨。

世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。

3.构建阳光团队文化
（1）团队孝亲尊师、阳光上进。构建“德行＞学识＞财富”的文化，这样才阳光，才具有正能量。有人会有疑问，孝亲尊师这些品质跟这个人尽职工作有关系吗？当然有！一位员工如果连最基本的孝道、尊敬老师都做不到，还能奢望他团结同事，愿意为团队多付出吗？连最亲近的人都不懂得去爱、不懂得去感恩的人，还能希望他去爱团队吗？阳光上进是对工作的态度，有些员工抱怨不断，工作上推诿，总是觉得别人这不好那不行，唯独没有思考自身的问题。这些员工没有阳光上进的心态，在团队中也影响了一些踏实工作者，应该及早清除。（2）整体意识，互相包容。一个团队就如同人的各个器官一样，是一个整体，大家都是相互合作的。哪里出现了问题，整个团队都会受到影响。既然是一个整体，个体之间就要互相包容，共同成长，责任共担。在路上遇到堵车时，我们就会明白，只有其他车辆通畅，自己的车才能通畅。团队何尝不是如此，团队之间是相互的，责任是均等的。团队要明白：做小事，靠个人；成大业，靠团队。没有团队整体的力量，所有的工作都难以开展，个人抱负更无从实现。（3）平等心。制度建设，需要团队成员的共同参与，要建立在平等的基础上，每一项制度都要公平、合理。制度一旦确定，要平等地执行，特别是团队领导，包括老板、老板娘，必须以身作则，不能有特权思想，带头遵守规章制度。阳光、整体、平等是团队文化建设的基本精神，在基础物质保障的前提下，通过团队文化调整行为，逐步显现团队文化的魅力。以制度来规范，以文化来影响，只有文化建设好的团队和企业，才会走得更远、更持久！
6.仪式感形成关注和分享
IP很讲仪式感，巴奴的产品都是有仪式感。吴声说：“餐厅承载的是越来越多的娱乐属性、社交属性，吃本身已经不是最重要的诉求，签到、拍照、分享才是。“仪式感的重要性在哪里？一是吸引关注。没有关注就没有传播；二是仪式感更适合在社交媒体分享。无论是销售场景，还是消费场景，仪式感都让人产生冲动：拍照、分享、连接。拍照、分享本身就是传播，而连接形成的规模是达到受控传播引爆点的基本要求。仪式感本身还是传播引爆后，“吃瓜群众”辨识的视觉标志，特别是在视频分享中更是如此。比如，江小白的混饮，独特的“拍酒杯”动作就很有辨识度，甚至会成为混饮的一个标志。
五、文化和企业文化再认识
文王祥伍黄健江文化本质上是社会或人类群体的某种惯性，把握住了这一点就把握住了文化的关键：（1）文化是跟“人”有关的；（2）文化，一定是指某个特定人类群体所共有、带普遍性，或居于主体、主导或主流的现象；（3）文化是后天“习”得的。企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！
33.产品与爱
也许从被知道到被“信任”，再到被“尊重”，最终到达被“爱”，确实是产品和品牌成功的、优雅的上升之路。我们的产品和品牌在哪个阶段呢？恐怕过“信任”这关就不容易。前苹果广告代理商TBWA\CHIAT\Day创意总监、现为作家兼顾问的肯•西格尔回忆乔布斯时曾说：“乔布斯最经常说的话就是我们的工作是让人们爱上苹果，他相信只要建立这个连接关系，那么下面这三件事情会自然而然地发生：人们会不断购买产品；人们会向自己的朋友、家人以及同事等宣传这些产品；发生不幸、不可预见的丑闻或者其他事情，任何不好的事情不可避免地发生，甚至是发生在好人身上时，人们还是会对苹果不离不弃，因为他们就是会对苹果产生依赖。”乔布斯启发了企业经营和营销的一个新境界，一个将品牌做到卓越的至高境界：产品与爱的关系，或者，爱在产品中的重要性。爱，出现在产品里。真是一件奇妙的事情。一件人类历史上的大事。爱产品（品牌）与爱人是一样的。因此，什么是爱（先不讨论信任和尊重，它们都需要单独的探讨）？这是唯一需要的探索的问题。怎么爱与怎么得到爱，并不是真正的问题。因为它们隐含的欲望、占有欲、贪婪心，已经把爱关在门外。顺着乔布斯的思路就是：产品做到多好，具有什么品质，才能赢得消费者的爱呢？苹果的产品与人类其他的伟大产品相比，最突出的特点就是美（艺术性）。乔布斯以自己超凡脱俗的艺术品位及特立独行的执着精神，让普通人、没有多高艺术素养的人通过使用苹果产品享受到只有艺术家在感知到美的时候的喜悦（其实稍微夸张地说有点类似于宗教里的狂喜体验）。就如对美女的喜欢。这没有什么区别。当然，这不是指外在之美，而是气质的内在美。只不过产品的言行举止、眼神表情、一颦一笑，就是它的工业设计和外观、功能包括APP的设计所表达出来的一切。对美的追求和执着，艺术家的做事风格，就意味着超越世俗、唾弃功利心，具有一颗单纯、纯洁、专注、正直之心。这就追踪到我们所讨论的问题的核心——有功利心，就没有爱。功利心多的地方，爱就稀少。而我们恰恰处在功利心的极端上。爱又怎么可能产生呢？信任、尊重、爱，在我们的生活里很少出现，甚至在家里也只有相互捆绑式的爱（这种爱不过是动物性的、排他性的、自私的爱，它的本质是敌意、争斗、隔阂）。因此，让消费者爱上产品，还是多么遥远的事情啊！我们活在世俗化的、物质主义的价值观里，没有美，也没有爱。我们的产品也就没有美和爱，唯有血汗和眼泪。
5.HRBP要起到先知、先决、先行作用
会上继续讨论，大家反馈最大的问题就是HRBP的被动响应，什么都是慢于业务的脚步，导致成为影响业务发展的因素。很多时候，由于人才不能到位、能力跟不上等，导致业务不能正常开展或不能发挥出应有的作用。哲涛提出HRBP团队的目标，就是要达到“兵马未动，粮草先行”的效果，要发挥先知、先决、先行的作用，当业务呼唤炮火的时候，炮火能呼之即来，及时支撑业务的发展。（1）先知。先知有两层含义：一是指HRBP要先知道业务有什么新动作与新变化，从而提前在人才方面做准备。“春江水暖鸭先知”，春天来临，水温提高，喜欢戏水的鸭子最先感受到了这种变化，这也告诉我们实践的重要与可贵，HRBP也要“跳”进业务之“河”，去感受业务部门的酸甜苦辣、喜怒哀乐。二是要先洞察到行业内人力资源市场的变化，从而推知行业趋势与竞争企业的动态。比如HRBP从应聘人员中知道竞争企业关键人才变动的信息，再进一步了解其业务的调整，将此信息转达给业务部门做业务决策的参考。（2）先决：是指为解决某一问题必须首先解决的，如先决条件、先决问题。很多时候，业务能否迈开第一步，是否有合适的“扛旗”之才，往往成为首先要解决的问题，特别是新兴的业务。因此，当一个业务方向冒出苗头时，HR部门应该成为第一个先动起来的部门。（3）先行：先动起来。HRBP要充分意识到自己的先决作用后，不能被动地等待业务“发号施令”，要“未雨绸缪”“枕戈待旦”“提前启程”，提前了解业务变化信息，铺垫好人才渠道，搜集人才信息，储备合适人才，永远走在业务侧有实质性动作的前面。
4.为战略执行保驾护航
公司战略规划会议连续开了三天，这次战略规划会议由于人力资源总监徐亮高度重视HR团队的建设与价值发挥，特别是HRBP管理部的成立，HRBP队伍对业务的发展将起到越来越重要的作用，因此大会专门用了一个下午的时间讨论HR对战略的价值与贡献是什么，以及如何发挥HRBP队伍的价值。徐亮认为，大家只有对HRBP的定位与价值达成一致，后续才能更好地促使HRBP与业务主管合力办成事情，HRBP才能起到支撑业务发展的作用。 　　经过会议讨论，大家逐步清晰了企业战略与HR工作的关系：根据企业发展战略的要求，人力资源管理制定人力资源战略与执行计划，有计划地对人力资源进行合理配置，采用包括招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列举措调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值。 　哲涛想起全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇(DaveUlrich)的话：“HR应从内部运营视角转变为更具战略性的、由外而内的视角，而战略和业务的需要则是人力资源工作活动的起点。”哲涛觉得很有道理，比如企业的战略是要在新的业务领域拓展并逐步建立竞争优势，那么人力资源战略就要提前寻找、补充、培养这些业务领域的人才，并制定相关的考核、激励措施强化这种优势，这样人力资源就成了落实业务战略的重要抓手，是企业在不确定性环境下所采取的确定性措施。我们要用人才来决定未来的竞争力，用对人才的持续追求和管理的持续提升来应对不确定的未来，而HR管理者也逐渐从事务管理者成为业务战略的执行者和保驾护航者。　　通过讨论，越来越明确HR如何支撑业务战略的实现，大家总结出三个要点：​ 人力资源支撑战略是指从HR的角度支撑战略，所以是部分的支撑战略的实现，而不是完全的支撑战略的实现。因为HR只能从HR的角度起作用，战略的实现还需要从业务的角度起更多的支撑作用。​ HR要起支撑作用，必须对准战略的诉求和业务的痛点，也就是方向要正确，HR采取这些措施是真正能满足业务需要的。​ HR的解决方案要能够得到贯彻与落实，得到业务主管的认可并帮助解决方案在本业务团队中采用并落地，才能真正取得效果。坐在一旁的兰洁与皓枫边听边“窃窃私语”，他们共同的心得就是：HR日常从事每一项人力资源管理工作时，都应该思考如何与业务战略连接，如果能够想到与做到这种连接并落到实处，就能够体现人力资源管理的价值。
1.高效管理与分析客户信息
一般而言，客户信息可分为客户原始信息、维修与消费信息、客户回访信息。客户信息管理就是要收集、整理、分析这三方面客户信息。（1）客户原始信息管理客户原始信息包括人、车、车辆营运和车辆维修等四类信息。人的信息：客户及司机姓名、电话、住址、生日、喜好、家庭情况；车的信息：车牌号、型号、底盘号、发动机号、购车日期、保险日期；车辆营运的信息：运输路线、频次、距离、标的物、固定停车地点；车辆维修的信息：平时维修地点、事故维修情况、发动机大修、变速箱维修、保养情况。收集到这些客户原始信息之后，还要对其进行归类与分析，为实施精准的服务营销做好准备。分类的维度可以是客户的喜好、地区、年龄、购车的年限、车型，乃至发动机型号。分类越是精细，对于客户需求的洞察就会越深，营销的精准度也就会越高。（2）客户消费信息管理客户消费信息包括来店维修次数、维修日期、消费金额等。根据消费信息，我们可以客户分为忠诚客户、习惯性消费客户、边缘客户、流失客户、一个月未来客户、二个月未来客户、三个月以上未来客户……（3）客户回访信息管理客户回访信息是通过回访所了解到的客户意见、建议、投诉等，具体包括维修质量、服务态度、服务进度、配件满足等方面。客户回访信息分析工具与表现方式包括《客户回访日报》《客户回访周报》《客户回访月报》《客户投诉处理表》《客户抱怨统计表》等方式。
3.第三步：确定合同条款
经销商在完成以上两步工作之后，就要与厂家区域管理人员沟通，询问关于年度合同签订的时间安排，大致的销售目标及政策的变动方向，做到心里有数，并主动与区域销售人员商讨区域目标及行动计划，并就合同主要条款达成初步共识。年度合同签订的顺利与否与厂商之间的沟通紧密相关，经销商一定要设法把握总体方向和进度。首先，经销商提前与区域销售人员沟通，除了提前了解年度政策的可能变动之外，更重要的是要与厂家的销售人员在一些关键性的政策上建立统一战线，达成高度共识，并且以经销商对市场的认知影响厂家销售人员进而影响厂家的区域市场决策，使得该区域市场决策向经销商有利的方向发展。其次，经销商必须积极主动，并且拿出年度经营计划与区域销售人员共同探讨，让其看到这也是厂家区域市场计划的一部分，是双方共同的工作。厂商在具体的年度合同谈判沟通中，一般都是厂家出具格式化的合同文本，厂商之间再具体商讨某项政策的数字大小、增减变化等。主要谈判的项目有以下八类：（1）​ 年度业绩目标年度业绩目标也称为回款总额，经销商购买厂家产品并足够回款的金额。厂家会根据每年的发展规划制定出年度的业绩总目标，进而逐一分解到经销商。这是厂商合同谈判的一个重点。厂家说一千万，经销商说只接受八百万，大家讨价还价，争论不休，甚至厂家会以不答应目标就撤销经销权来要挟经销商，而经销商也会以撂挑子来要挟厂家降低年度目标。作为经销商，我们该怎么办呢？第一，以事实为根据商讨业绩目标。拿出自己采取“营销要素分析法”自下而上推演出来的预期销售额，经销商与厂家人员沟通，如实讲述自己的销售现实和市场状况。这个时候，经销商一般都会表示出销售增长有很大的困难，不会主动调高增长率，可能会控制在自然的增长幅度之内。有的经销商会推算出市场出现负增长，表现出对来年目标的增长压力和无奈。而厂家业务人员也有公司的总体布局，即使经销商表述的都是事实，也不会轻易相信经销商的“真实谎言”，只能强制将目标压给经销商。而此时只要目标有一定的合理性，经销商也都会勉强接受，先答应下来再争取其他有利的政策资源。第二，争取与完成目标相对应的政策资源。既然完成目标有难度，那就要求厂家给予对应的资源支持。经销商通过区域市场的盘整分析，最清楚从哪些方面调整改善就可能提升销量，知道具体增量的空间和机会点。那么，经销商就要从以上多个营销要素分析得出的改善策略与业务人员沟通，如果要完成这么高的业绩目标，就要从这些方面改善，再商讨厂商之间的资源投入和工作配合事项，具体的政策资源就集中表现在价格水平、各种奖励形式、售后服务政策、人员支持等方面。（2）​ 产品类别有些公司产品系列种类很多，在设定经销商经销权限时，就明确规定分品类划分经销权。比如，在快速消费品行业，厂家同时生产饮料、膨化食品、短保面包类产品等，经销商就可能争取更多的品类经销权，就能提升品牌销量，和年度业绩目标相对应。而经销商要争取更多的品项经销权就要有对应的资源能力。首先，现有经销的品类每年能够完成既定的业绩目标；其次，在日常管理上配合厂家的工作；最后，自己一定要有经销该品类所需要的资源条件。只有这样，厂家才有信心将更多的品类交给经销商来运作。（3）​ 价格厂家给予经销商的结算价格有两种形式：一是厂家给予所有经销商一样的价格，实行市场统一结算价，以便价格管控；二是厂家按照经销商授权等级不同而给予不同的价格水平，实行差异化的结算价格。一级经销商销量规模大，结算价格低；二级经销商销量规模小，结算价格高，以鼓励经销商增加销量。经销商尽可能通过业绩证明，争取更高等级的授权资质，以获得更低的结算价格水平。（4）​ 授信厂家给予经销商一定的授信支持也是常见的政策形式，特别是一些工业品企业有时采取授信支持，鼓励经销商开发有较长付款周期的配套客户。这里就涉及两个问题，经销商一定要与厂家确定明确的条款。一是授信总额。一般情况下，厂家按照经销商签订的年度业绩目标的一定比例核算授信支持总额，如10%的比例，那么在执行时，就直接抵扣经销商的进货金额。二是授信何时返还到厂里。厂家一般要求经销商在财务年度结束时返还授信金额。以上两点，经销商可以根据自身情况及业绩目标高低，合理要求厂家给予最优惠的政策条件。（5）​ 区域范围授权区域范围也是合同中重要的一项条款。厂家一般按照行政区域范围划分经销商的经营范围。比如，在渠道扁平化的大趋势背景下，快速消费品行业已经达到了按照县级行政单位为细分区域授权经销商，有的更下沉至乡镇一级。因此，经销商对于区域市场范围的争夺也是非常关注的，大的经销商通过在异地设立办事处、分公司、分销商等形式圈定市场范围。那么经销商要想争取更大的区域范围就要匹配相应的资源能力，只有自己做出实际的策略部署，厂家才会考虑将一些空白区域划归经销商运作，当然业绩目标也是需要相应增加的。（6）​ 结算账期总体上，厂家对经销商都执行支持性的结算政策，采取月度发货月度结算，或者隔月结算等形式，最大可能地支持经销商的运作。涉及款项的条款都是厂商据理力争的，厂家有厂家的硬性规定，经销商也有自身的经营难处。当然，此条款很多情况下是可以商量的，只要合情合理，不违反公司制定的基本原则，并且回款信誉良好、讲究信用，不恶意拖欠，厂家对经销商基本是信任的。（7）​ 各种奖励条款厂家为最大限度地支持经销商的发展，互惠互利，给予经销商各种各样的奖励的措施。其中，在合同中规定的常规奖励方式主要有月度返利、季度返利、年度返利、年度增长奖、年度超额奖励、重点产品推广奖励、新产品开发奖励、大客户开发奖励等。首先，这些奖励项目厂家都会制定相应的实施细则，但在一些具体的数字需要厂商商榷。比如，很多厂家都执行年度业绩完成奖励，多采取坎级返利点数形式，完成的总量越高，对应的点数越大，这个对应的点数是可以谈判的。其次，奖励兑现的条件和标准也是可以商量的，一般厂家都会要求完成回款业绩指标，并且无欠款，就是说到年度决算的最后一天，经销商的应付账款为零。但经销商也可以根据自身情况，设定一定的销售回款率（销售回款率=当期回款额/当期销售额×100%），比如98%，在业绩总额达标的情况下，只要销售回款率达成98%以上就可以兑现奖励。最后，奖励的兑现形式，是采取现金形式还是抵货款形式，还是二者结合形式，这些都是可以商榷的。表4-14将经销商经常涉及的合同奖励条款罗列出来，供经销商参考。厂家没能在合同政策框架中涉及的，经销商可以根据自身情况和区域发展规划，同厂家进行合理谈判。表4-14合同奖励条款序号奖励项目目的奖励条件兑现形式执行细则1月度业绩返利对完成当月的业绩进行奖励完成当月目标冲抵货款双方沟通2季度业绩返利对完成当季的业绩进行奖励完成当季目标冲抵货款双方沟通3年度业绩返利对完成当年的业绩进行奖励完成当年目标，销售回款率100%以上50%现金兑现50%冲抵货款双方沟通4年度业绩增长奖刺激经销商每年市场有销售增量对年度同比增长部分给予高比例奖励现金奖励双方沟通5重点产品推广奖引导经销商推广公司的重点产品对该部分产品形成的销售额单独按照一定比例奖励现金奖励双方沟通6新产品开发奖引导厂商联合开发新产品对联合开发成功的新产品形成的销售额按照一定比例奖励现金奖励双方沟通7大客户开发奖引导经销商开发具有规模和品牌效应的大客户对于新开发的大客户年销售达到一定金额，给予一次性单项奖励现金奖励双方沟通8专营奖引导经销商专一经营单一品牌产品，培养忠诚度按照销售额给予一定比例的专营奖励现金奖励双方沟通9信誉奖引导经销商按时回款，不拖欠对于按时回款并不使用授信支持的，按照销售额给予一定比例的奖励现金奖励双方沟通（8）​ 资源支持厂商合作中双方都需要投入资源，总体来说，厂家掌控的资源会更多，经销商要提升销量，赢得厂家的重视，就必须积极争取厂家足够的资源支持。到底需要哪些方面的资源支持，除了厂家提供的常规支持外，经销商要根据区域市场实际情况和运作现状，可以提出专项个性化的支持方案，更好地支持市场运作。当然，这些资源支持能在格式合同中体现的就确定下来，不能体现的就要以合同附件的形式确定下来。表4-15将经销商经常涉及的资源支持罗列出来，供经销商参考。表4-15厂家资源支持分类表序号支持项目目的执行细节1人员支持协助经销商开发区域市场，特别是在合作初期或者新产品推广前，经销商非常需要针对工业品需要技术人员支持，协同经销商拜访客户针对快速消费品需要业务人员支持，协同铺货和开发终端客户2推广支持通过推广活动，提升品牌在当地的影响力针对工业品多以支持经销商参加区域性展会为主针对快速消费品多以支持经销商开展大型促销活动或者区域订货会为主3售后服务补贴减少经销商的经营损耗，鼓励经销商自行开展售后服务工作按照当年销售额给予一定比例的直接补贴，所有售后服务工作由经销商自主解决4培训支持提升经销商的管理能力和水平厂家派人来区域市场培训，或者经销商参加厂家组织的培训课程5备货支持提高经销商的区域市场客户服务能力在工业品领域，对于交期较长或者非标的产品，双方协商备货数量
第二节QCC的实施
  
    
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