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11. 《悲惨世界》中沙威的悲剧——科层组织的内在冲突

雨果的名著《悲惨世界》（LesMisérables）是世界级的，由它改编的电影和歌剧都很成功，具有震撼人心的效果。从管理学的眼光看，这部名作中的一个配角人物——警察沙威，十分耐人寻味。在沙威身上，我们可以看到官僚制的缩影。管理离不开组织，号称组织理论之父的德国佬韦伯，令人信服地论证了官僚制的优越性。韦伯所说的官僚组织有特定含义，是指由法理权威构成的高度专业化的现代组织，即科层组织。在效率和可靠性上，官僚组织有着无可争议的优势，然而，它必须以价值中立为前提。所以，官僚组织具有工具理性的完美，却要排除一切价值干扰，从而导致人的异化。这样说，未免太过学究气。通俗而言，官僚组织是最有效的管理工具，但却会把人变成组织上的螺丝钉。沙威就是这样一个尽职尽责的螺丝钉。《悲惨世界》的主角是逃亡苦役犯冉阿让，沙威的职责就是追捕他。本来是小偷的冉阿让，经过主教米里哀的点化，大彻大悟，用我们的俗语来说，已经成为“救苦救难的活菩萨”。然而，在沙威眼里，冉阿让依然是逃犯，他要用尽一切办法，把冉阿让缉拿归案。抓冉阿让是沙威的职责，所以，沙威一出场，给观众的感觉就像一把出鞘的利剑，寒气逼人。他嗅觉敏锐，技艺超群，是一个非常称职的鹰犬，一旦被他盯上，任何罪犯都逃不过去。最重要的是，沙威对自己的职业，有着近乎神圣的执著，这种西方人称之为天职（vocation，与profession不同）的精神，用我们的敬业一词来形容，仍不够表达其中包含的宗教式召唤。不管是什么样的组织，都需要这样的人才。如果沙威要做的是正义的事业，那么，他就是职业人士的楷模。对于罪犯来说，沙威简直就是天敌。他坚信法律的正确性，用自己的全部力量维护社会秩序，毫不苟且。尤其值得称道的是，沙威绝不是小人，他有自己的原则，而且任何情况下都不超越法律赋予他的权力。单纯从一个警察的角度看，沙威是优秀的甚至是杰出的。看这部电影，给人的第一印象是：如果我们的警察都能像沙威那样敬业，我们的员工都能像沙威那样做事，这个世界上就没有什么是不可能做到的。然而，这种冷冰冰的职业精神如果没有人性雨露的浇灌和滋养，就有可能出现另一种结局。沙威在追捕冉阿让的过程中，使他看到了问题的另一面，冉阿让的“菩萨”精神反过来又感化了沙威。后来，还是冉阿让在街垒中救了他。这时，天职和道义发生了冲突。作为警察，他必须抓住冉阿让；内心的良知，却使他无法继续履行这一职责。如果不是把职责看得那么神圣，沙威完全可以心安理得地放弃追捕。而且压根儿不需要费任何气力，只要他睁只眼闭只眼，警察和逃犯就可以相安无事。或许，有人还会认为，这就是人性化管理。然而，从官僚制的逻辑来看，这就是渎职。沙威的信念和原则，使他绝不能干出渎职的勾当。官僚制的内在冲突显现出来了：工具理性摧毁了价值理性。坚守职责，就要牺牲良知；坚守道义，就要背叛天职。沙威无路可走，选择了自杀。电影对沙威的自杀，进行了超越原作的改编。在小说中，沙威是在深夜跳河的。而在电影里，时间改为黎明，沙威冷静地给自己带上手铐，缓慢而沉稳地走进了塞纳河，一步步让河水淹没了自己。这种死法，表现了沙威对自杀的安排也严格遵循职业精神。漂在水面的礼帽，衬托出沙威的伟大。如果撇开价值差异，单纯从尽职尽责的角度看，沙威的自杀同911事件中冲进世贸大楼的消防队员，同二战中进行自杀式攻击的飞行员，人格上是等值的。电影比小说更为震撼，而小说比电影更有容量。被电影舍弃了的小说原文，让沙威在死前给警察局留下了一封信。这封信，以非常冷静非常清醒的语言，对所有的公事做了交待，丝毫不涉及个人私事。那种对细节的一丝不苟，充分反映出他到死都是一个优秀警察。沙威之死，以悲剧给他的职业生涯画上了圆满的句号。《悲惨世界》之所以悲惨，不仅仅是因为有冉阿让、芳汀、柯赛特等人的苦难，更重要的是还有沙威的以身殉职。沙威之死，全部原因归结为一点，就是不让自己的行为玷污警察的荣誉。对于雨果来说，他不可能解决这个问题。但是，他用文学语言，深刻地揭示了官僚组织的内在矛盾。生活先于理论，存在先于本质。雨果之后一百多年，德国学者韦伯才对沙威代表的组织形态做了理论解析。韦伯之后半个世纪，美国学者阿吉里斯和本尼斯才对沙威之死的组织冲突进行了理论解读。但是，这种理论贡献并不是马后炮，而是要对雨果提出的问题找到解决方案。所以，从管理学的角度看《悲惨世界》，可以从沙威之死中学到许多。首先，从职业的角度看，我们的各种组织，不是沙威式的人太多，而是太少。在我们身边，充斥着把职责当儿戏的现象，没有多少人能够成为韦伯所说的具有高度知识和技能的技术官僚，更没有多少技术官僚对职业具有神圣的天职信念。韦伯所说的官僚制，完全不同于中国语境中的官僚制。以企业而言，从各种各样的传统企业向现代企业治理结构的转变，实质上就是韦伯所说的官僚化过程。在这个过程中，治理结构固然重要，但更重要的是同这种治理结构相配套的人。没有高度敬业并形成天职信念的职业经理人和技术员工，任何所谓改革都是换汤不换药。培育沙威式的组织成员，依然是我们的第一要务。否则，变革管理制度和管理方法就可能南辕北辙。例如，有了沙威式的员工，推行目标管理，放松过程管制，就能使这些员工更好地发挥自己的创造力；而没有沙威式的员工，目标管理就可能变成逃避过程监控、推卸职业责任的手段。从这一意义上讲，敬业精神先于制度变革。其次，制度的合法性，要以制度的正当性为支撑。韦伯的官僚组织理论强调“合法”，而他的“合法”蕴含的内核是“合理”。我们有许多人讲到官僚制，往往忽视其中的合理性。这个合理性既包含工具合理性，也包含价值合理性。一旦合理性不够，制度就不再正当。假设沙威坚守的法律是合理且正当的，那么，他的敬业精神能够同社会价值相得益彰。然而，沙威通过冉阿让发现了法律的不合理不人道，这就使他的敬业精神与社会价值陷入不可克服的冲突，把这位优秀的警察逼上了绝境。对于制度的正当性而言，沙威无能为力。因此，一个企业的高管层尤其是董事会，必须把制度正当性摆在首位，不断从社会需求、客户反应等方面调整自己的制度。否则，不正当的制度，不是把沙威式的员工逼到死角，就是诱导他们放弃职业操守。反过来，一个企业，是沙威式的员工扬眉吐气，还是德纳第（这是《悲惨世界》中典型的猥琐小人形象）式的员工风光一时，是检验这个企业制度正当性的一把尺子。最后，制度建设和敬业精神如何协调一致，是组织发展的命脉。这个问题是雨果无法解决的，所以《悲惨世界》只能是悲剧。今天，组织理论已经开发出了协调工具理性与价值理性、融合制度建设与敬业精神的途径，就是建立学习型组织，通过组织学习实现人与组织的和谐发展。这已经属于需要专门探讨的另一个层次的问题了，但有一点是明确的——只有走出官僚制的内在冲突，我们才能不辜负雨果的殷殷期望。电影佳句赏析： 比大海更为浩瀚的景象，是蔚蓝的天空；而比蓝天更为浩瀚的，是一个人的内心。 米里埃主教喜欢花儿，他常说：“美”，像有用的东西一样，也许更有用。一个人与世无争，就是因为他意识到，在这个把个人幸福建筑在许多人痛苦的世界里，有用的东西往往是丑恶的。 过去的沙威已经完了，他曾经是忠于职责的典范，而那最高的职责是：不能有思想，不能有感情；他应该感谢一个囚犯，给了他生命，他也给了这个囚犯第二次生命。冉.阿让的行动打破了沙威一直遵循的一切准则：准则于上层的、底层的，善的、恶的，公正的、不公正的，他迫使其思索；而沙威自己的行动呢，出于情感、出于感恩，这是不可宽恕的。这个虎视眈眈的现行制度的法警，廉洁奉公的警官，国王及银行家们的警犬，他无路可走。

一、一般难缠投诉者的特征

难缠投诉者的占比并不高，一般在百分之十以内，但是处理他们的投诉所占用的时间却高达百分之九十五，而且此类投诉者处理不好负面影响强度会远高于普通投诉者。同时，难缠的投诉者还会影响到相关工作人员的情绪。处理难缠的投诉者是对客诉人员的挑战。

第二节质量运营执行

质量运营执行是指根据质量运营规划开展工作，包括设计预防控制方案、流程赋能、过程审核和例外事件管理。其目的是保证各项业务工作按部就班地推进，最终达成公司的战略目标。一、设计预防控制方案质量运营规划在方案制定阶段，会对重点的运营指标进行分析，评估潜在风险，并基于风险等级（高、中、低）区隔管理。如果是低风险，可以记录备案或暂时忽略；如果是中、高风险，在运营执行之前需要基于识别到的风险源来设计预防方案，以防问题发生，同时设计控制方案，以便在风险实际发生的时候可以快速启动应急方案，确保事态不至于失控。在运营执行过程中，需要根据业务实际运转情况确定是否需要调整风险等级，同时根据风险等级刷新预防控制方案。业务是循环的，风险也会随之动态变化，没有一劳永逸的预防控制方案。二、流程赋能在流程梳理的时候，从流程方案设计到实际应用，都会有一个流程培训赋能的过程，尤其在变革项目转运营的时候，流程赋能是必不可少的步骤。到了运营阶段，随着时间推移，流程会不断迭代优化，员工也会不断流动，这个时候就有必要重新进行流程的培训赋能了。流程的培训赋能需要做到“分门别类，因材施教”，即根据不同的人群安排不同的内容，同时结合人群、内容采取有针对性的方式。人群。在企业内部，所有的员工都会用到流程，但用到的方式、频率等会不同，可以据此将员工划分为不同的人群，如管理层、执行层、支撑层（流程管理人员、流程内控人员、审计等）。内容。由于岗位职责不同，员工关注的点是不同的，管理层关注流程的治理（流程责任体系、流程指标测评体系、评估机制等），负责执行的员工则更加关注自己所负责的业务关联流程是怎样的，而流程管理人员关注流程设计方法、工具的使用，需要基于不同人群的关注点制定有针对性的赋能方案。形式。随着科技的进步，培训赋能的形式也有了更多的选择，如线下授课、实践指导、面对面交流、专题小组研讨、线上分享、录视频观看、知识分享（文本类）等。具体需根据人群及内容采取合适的形式，要更注重效果而非形式，可以通过矩阵表的方式进行管理，如表7-2所示。说明：表7-2中的培训赋能内容、培训人群只是简单列示做说明用，在实际操作的时候需要根据公司的实际情况识别；中间部分匹配不同人群与内容，对有需要的打上标记即可，可以同时备注培训赋能的方式，如线上交流、小组研讨等；表7-2中给了一个示例，“主管”对“流程图画法”有需求，需要用“线下授课”的方式进行，质量运营管理人员就可以根据这个需求组织讲师进行授课。三、过程审核质量运营管理人员需要根据运营对象、特征等，通过定期或不定期的方式来审核业务运行的过程，以确保运营的顺畅。中、高风险问题审核。通常对于中、高风险问题，需根据预防方案定期进行审核与例行性的过程监控，频率可为每日、每周或每双周等，具体根据实际需要安排即可。对于信息化程度比较高的企业，如果有完善的数据看板或BI（BusinessIntelligence，商业智能）平台，则可以根据不同领域、不同业务场景实时审视业务运行情况，一旦发现异常就可以快速介入，推动问题解决。历史问题审核。对之前发生过问题并经过流程优化后投入运营的对象，虽然已通过测试、验证，但由于测试的样本量通常比较小，因此无法保证正式运营的稳定性。这有几个方面的原因：第一，业务量大，容易出差错；第二，业务场景多，有些场景在测试、验证的时候未被覆盖；第三，业务是动态变化的，在运营的时候要留意这些变化可能导致的问题。因此，针对这类运营对象，需要进行定期的审核，若周期内验证无异常就代表优化是成功的，可以纳入常规运营管理。新增业务场景审核。对于新增的业务场景，由于没有太多的历史运营数据支撑，无法很好预判运营过程中可能出现的问题，因此有必要进行定期审核，一方面确保业务高效运作，另一方面收集数据，为后面制定运营方案提供数据支撑。除了定期审核，质量运营管理人员还需要进行随机审核并制定相关机制，包括抽查比例、抽查方式、抽查对象等。以结果为导向没有问题，但是不能忽视对过程的管理，过程不对结果对是偶然，过程对结果也对才是必然。四、例外事件管理质量运营管理的对象多，过程复杂，往往会有“计划赶不上变化”或“百密一疏”的时候。这时，例外事件管理就显得非常关键了。在《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》第一章第二节“为什么要进行流程变革”中提到工作可以分为两类：一类是例行工作，另一类是例外工作。这里的例行与例外是相对流程而言的，按流程执行没有问题的是例行工作；按流程执行出现异常或流程还没有覆盖到这个业务场景的是例外工作。处理例外工作不仅仅是业务管理人员的责任，质量运营管理人员也应协助其推动问题的快速解决。流程执行异常。对于这一类问题，需首先审视流程是否按要求正确地执行。如果答案是否定的，那就是流程执行力问题，需要通过培训赋能的方式引导员工执行好流程；对于屡教屡犯的，要有相应的惩戒措施，措施需围绕提高流程执行力来展开。对于严格按流程执行（执行力很强）但依然出现异常的，需要追本溯源，审视流程本身设计是否存在问题。若流程设计确实存在缺陷，则优化流程，将例外工作转变为例行工作即可。同时，需要审视流程有没有固化，是否能通过数字化手段提高流程执行效率、防止流程绕过等。流程覆盖问题。部分业务场景（包括成熟的业务场景里因突发变化衍生的细分新业务场景，以及创新型业务场景）缺乏成熟的流程来支撑，需要重新梳理流程，将例外工作转变为例行工作。流程梳理由流程责任人（通常也是业务责任人）主导，流程管理人员和质量运营管理人员协助，以快速填补空白，让业务重新回归正常轨道。需要注意的是，在质量运营执行阶段，流程变革、流程优化并不是最主要的功能，流程变革通常由相关的变革项目组推进，流程优化由流程优化项目组处理。质量运营协助处理的通常是零星的流程优化，对于重大的优化、变革通常跟进处理。质量运营注重的是流程，即流程执行的好坏，在日常过程中关注的重点是流程遵从性，对于非现场工作能快速解决的，需由相关项目组解决，如果没有项目组承接，则由管理层通过例会决策解决。

六、主体内容演绎梯度的三种形式

对一堂培训课程而言，无论是培训师还是学员，课程内容都是重点关注的主体。在某种程度上说，培训师能否把课程内容演绎得有条有理、生动有趣，是判断一堂培训课程最终效果的重要标尺。从整堂课程看，培训师可以运用很多不同的培训手段（方法）为课程内容服务。但最终仍然需要培训师借助语言的管道，向学员诠释、分析、描绘或点评相关的内容。从这一角度看，有三种演绎形式，即“讲、述、论”，这三种形式在不同的环节发挥着各自的作用。所谓“讲”，简单而言，就是培训师以陈述为主的方式，对课程内容中的概念、定义、观点或方法、思路等，进行阐述、说明、诠释、分析的过程。除了要求清晰明了、语词得当外，更为重要，需要注意内容与内容之间的逻辑关系和逻辑层次。即“详略得当、层次分明”是“讲”这一形式的基本要求。普遍而言，绝大部分培训师在这一点上，都具备较好的基础。但是如果要想让课程内容变得更加生动、有趣，就要用“述”的技巧。这里的“述”是指培训师通过语言对课程的相关内容进行“描述、描绘”，营造一种“绘声绘色、摹情摹景”的场景（画面感）或氛围，充分调动学员的听觉、视觉等感知功能，想方设法把学员带到某种情景当中，从而促动学员进入自主思考状态。从实践的观察中，我觉得很多培训师还需要在这个方面做出更多的努力。那么，怎么样才能让“述”达到这样的效果呢？可以从以下三个方面的细节着手，即是行为动作、对话和心理活动。问题是，很多培训师也知道这些，但仍然做不好，其背后有一个最根本的原因就是培训师受自身心智模式的影响，总是担心如此这般，会遭到学员的“笑话”。果真如此吗？至少在作者的实践中，看到更多的是，学员因此而进入某种“状态”，从而最终达到了我们所预设的效果。所以，对想在这方面有所突破的培训师来说，最需要解决的问题，就是能够勇敢地“迈出这一步”，然后，在技巧上提升、完善。接下来谈谈“论”，所谓“论”，用培训的专业术语来说，就是“点评”，通俗地说，就是培训师对每一阶段（层次）的课程内容进行总结、提炼，向学员倡导核心理念的过程。培训课程中的“论”，讲究“有点有面、点面结合；由表及里、表里相融”。这也是考量培训师是否具备扎实功力的重要标志之一。一方面要求培训师具备较强的总结、归纳的能力；另一方面，培训师要拥有一定社会阅历，并且能够拥有“以小见大”的洞察能力，善于从简单的事情中挖掘、发现一些带有普遍规律，并且能够给学员带去借鉴价值的观点或理念、方法和思路等。要想提高“论”的水平，需要培训师长期的积累，包括生活经历的积累、阅读的积累及思考的积累。最后，需要强调，要想把“讲、述、论”三种演绎形式的技能掌握好，并且持续改进、提升，除了日常的历练与积累外，还有一个重要的前提就是，培训师是否能够对自己所主讲的课程有专精的研究。唯如此，技巧或方法才可能有“活水源头”。

第四节绩效面谈技巧

有些企业有绩效考核但没有绩效面谈，而绩效面谈就是销售经理和销售人员之间有意义的对话，它迫使销售经理与销售人员不仅讨论结果，还有导致这些结果的行为、技巧、知识和态度，同时也迫使销售经理与销售人员就下一步的目标、改善措施、行动计划等达成共识。总之，它更注重上下级之间开诚布公的沟通和交流，而非仅仅是上司对下属单方面的评定。这种对话恰恰是绩效考评中非常重要的一个环节，缺了绩效面谈，绩效考评的效果也要大打折扣。绩效面谈可以让销售人员知道销售经理对他们有什么期望？他们的表现和行为是否符合公司的期望？如果不符合应该采取什么样的行动来改善？在销售人员开始走下坡路的时候能及时介入，其还有可能恢复到以前的状态。同时，绩效面谈也可以通过认可其积极的行为与结果来激励销售人员，让销售人员觉得自己受重视有价值，使得他们在下一阶段工作得更出色。那么如何进行绩效面谈呢？刘经理：“小张，有时间吗？”小张：“什么事情，头？”刘经理：“想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。”小张：“现在？要多长时间？”刘经理：“就一小会儿，我9点还有一个重要会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间，可是HR部门总给我们添麻烦。”小张：“……”刘经理：“那我们就开始吧。”（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌对面，不知所措地坐了下来）刘经理：“小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来差了许多，你是我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？”小张：“头，今年的很多事情你都知道，我认为自己还是做的不错的，年初安排到我手里的任务我都完成了，另外我还帮助其他同事做了很多的工作……”刘经理：“年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前销售部门就接到新的市场任务，我也对大家宣布过。结果到了年底，我们的新目标还差一大截没完成，我的压力也很大。”小张：“可是你也并没有因此调整我们的目标啊？”秘书直接走进来说：“刘经理，大家都在会议室等你呢。”刘经理：“好了好了，小张，大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心里应该平衡了。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。”小张：“可是头，去年年底评估的时候……”刘经理没有理会小张，和秘书匆匆离开了自己的办公室。这是一个典型的绩效面谈失败的案例，显然这样的面谈对提升员工改善业绩的水平起不到积极作用。不仅流于形式，还使员工逐渐厌恶绩效面谈，造成沟通障碍。但是在实际管理工作中，刘经理在绩效面谈所犯的错误是很多销售经理的通病。那么，在绩效面谈的实施过程，应该注意哪些问题呢？一个完整的绩效面谈应该有以下几个步骤：（1）面谈准备。（2）双方交流探讨。（3）领导总结评价。（4）达成一致目标。（5）签署考核表格。首先，销售经理和销售人员都需要为绩效面谈做准备，一般在绩效面谈前的30天。销售经理给被评估者发一份绩效评估表，还要向被评估者详细解释评估表的内容和绩效面谈的整个过程，确保销售人员理解每个KPI的含义和评估的标准。同时，消除他们对评估的担心，告诉他们绩效评估的目的是为了提高他们的销售业绩而不是挑他们的毛病。销售人员收到表格以后，先自我评估，根据考核表每一项衡量自己做的如何、检查上一次设定的目标是否完成。你会惊奇地发现，自我评估时，销售人员大多表现出比领导更多的自我批判性，同时自我评估也可以减轻面谈中的对抗情绪。销售经理则需要整理销售人员相关的记录，包括销售报表、销售例会纪要、共同拜访的记录和从公司其他部门获得的销售业绩报表，同时逐条评估销售人员，考虑未来要采取的行动，建议下次评估要达到的目标。接下来进入正式的绩效面谈的阶段，绩效面谈的主要内容是：工作业绩、行为表现、改进措施、达成目标。面谈的时间一般在一个半小时左右，面谈的地点可以安排在办公室或在销售人员实际工作地点的当地宾馆中进行，不要在销售会议、电话、晚餐中进行。既然绩效面谈如此重要，让我们有点仪式感很重要，要尽量排除外部环境的干扰，例如可以要求双方关掉手机。双方的交流和探讨阶段应先由销售人员自我评估开始，然后双方沟通交流，销售经理再进行总结评估。绩效面谈就是销售经理和销售人员之间有关工作业绩、行为表现的沟通对话，最终就改进措施和未来目标达成共识的过程。最后以“还有其他事情想要讨论的吗”作为面谈的结束语，然后双方共同签署考核表格。事实上，如果没有掌握一定的面谈技巧，面谈中可能出现一些问题甚至失败。例如销售人员认为销售经理的评价有失偏颇不同意评价，或者强调业绩不佳的客观理由，甚至拒绝签署考核表格。为避免这种情况发生，需要销售经理在面谈的准备阶段对下属的销售报表、销售例会纪要、共同拜访的记录和销售业绩报表做仔细的研究，使面谈有数字、有依据，让对方心服口服，同时还要考虑对方的情绪，掌握一定的管理方法和沟通技巧。绩效面谈步骤在绩效面谈中，销售经理应该遵守SMART原则。（1）S（specific），直接具体原则：面谈交流要直接、具体，不能做泛泛的、抽象的、一般性评价。对销售经理来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使下属明白哪些地方做得好、差距与缺点在哪里，既有说服力又让其明白上司对自己的关注。错误：今年下半年你的业绩总体还过得去，但和其他同事相比还有差距。正确：下半年你的项目成功率是10%，比上半年略有提高的，有进步。团队平均水平20%的，还要继续努力。（2）M（motivate），互动原则：面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，销售经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。下属表达观点时，上司不应打断与压制，对员工好的建议应充分肯定。因为思维习惯，销售经理似乎常常处于发话、下指令的位置，下属往往在被动地接受，因为是上司的想法不是自己的，其在执行过程中就会打折扣，万一你提供的方法不管用，也不是他的责任。错误：行了行了，不要找借口了，这个季度你设计院上图的业绩是零，这不能否认吧？还是跑得不够勤。正确：你认为下一步应当采取什么措施才能改善目前的这种状况呢？你有什么建议？（3）A（action），基于工作原则：绩效面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，销售人员是怎么做的、采取了哪些行动与措施、效果如何，就事论事，而不应讨论其个人的性格。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，不应将它作为指责的焦点，例如“我看你就不是做销售的料，太木了，一点也不机灵”。错误：你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂。照这样下去，你在公司绝对没有发展前途，小李跟你一起进的公司，看看人家……正确：这个季度你的销售目标只完成了60%，项目流失率高于公司平均水平，新增项目也很少，这样一来，下个季度的销售目标也难以完成了。你觉得主要原因是什么？下一步如何改进呢？（4）R（reason），分析原因原则：绩效面谈需要指出下属不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助其改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于自卫心理，在面谈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但销售经理如果能帮助其分析绩效未达成的原因并给予辅导、建议和帮助，下属是能接受上司的意见甚至批评的。错误：对你半年来的工作，公司是不太满意的，尤其是连续丢了几个大项目后，我担心你是否胜任这项工作？正确：项目上的流失率高于公司平均水平，能解释一下原因吗？下一步有什么打算？你看公司在哪个方面能给你更多的支持呢？（5）T（trust），相互信任原则：缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，甚至充满敌意。绩效面谈是销售经理与下属双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到互相理解并就下一步行动达成共识，就必须营造互相信任的氛围。销售面谈分享绩效面谈的两个沟通技巧：绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。（1）BEST法则。所谓BEST反馈，是指在绩效面谈的时候按照以下步骤进行。①Behaviordescription（描述行为）；②Expressconsequence（表达后果）；③Solicitinput（征求意见）；④Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）。某公司销售部的小周经常在制作标书时犯错误，其上司用BEST法则对他的绩效进行反馈。B：“小周，你上周制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。”E：“由于你的失误，使公司的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响我们的中标及后面的客户关系。”S：“小周，你怎么看待这个问题？未来准备采取什么措施改进？”（STOP）小周：“我准备……”T：“很好，我同意你的改进意见，希望以后你能做到你说的那些措施，如果还有什么问题可随时来找我。”上司指出问题所在，并描述问题所带来的后果后要征询员工的想法，注意上司不要打断，听取员工的想法，让其充分发表自己的见解，鼓励员工寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 BEST法则（2）汉堡原理。所谓汉堡原理，是指在绩效面谈的时候按照以下步骤进行。① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励。②然后提出需要改进的“特定”的行为表现。③最后以肯定和支持结束。汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放。因此，表扬优点、指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。小张，下半年你的项目成功率是10%，比上半年略有提高，有进步。不过我们的团队平均水平是20%，如果在项目的选择上更加精准一些，40%的目标完全可以达到，继续努力，有什么需要帮助的随时来找我。汉堡原理案例思考9：某客户年营业额一个多亿，最近两年，销售队伍的效率从最初的人均销售额50万元降至30万元。为了扭转下滑趋势，老总从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的销售指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示、批评甚至无情地淘汰。”从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到了没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为、每天的活动细节，例如他拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”老总应该听第一个人的还是听第二个人的？案例思考10：刘峰完成与一名员工的绩效考核讨论，情绪很低落。他和另一个经理说：“我今天上午给小张做了评估，早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从客户那里叫了回来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，并且说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。平时他的表现还不错，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他这是怎么回事？”请从上面案例中找出至少三点与绩效面谈流程不相符的地方？

四、会议促销的组织

会议销售源于会议营销的方式，按照理论概念解释为：它是指通过寻找特定顾客，利用亲情服务和产品说明会的方式销售产品的销售方式。会议营销的实质是对目标顾客的锁定和开发，对顾客全方位输出企业形象和产品知识，以专家顾问的身份对意向顾客进行关怀和隐藏式销售。会议销售有隐性的也有直接的，隐性的更多是传播、互动和学术影响的需要，直接的就是销售订货会议。1.临床产品学术会议临床产品学术类会议主要有科室会、省市医学论坛、病例沙龙交流会议和专家讲座等。比较有代表性的就是省市级大型的学术会议。（1）流程：会议方案——会议筹备——邀请函推送并确认——讲者沟通——会议布置——会后跟进。（2）会议方案制定，向公司申报预算费用。首先是明确会议的目的与主题，计划邀请哪些专家学者，包括讲课的主题内容等均需要明确。此外，选择酒店会场，并安排沟通会场与交通住宿等问题，包括内部沙龙小会场等。列出拟邀请客户的名单、演讲者名单，并落实负责沟通与联络的负责人。按照整个流程列支预算话费，提交申请。（3）会议筹备并确定主要参会人员与主要讲者。会议筹备按照制定的方案进行分工执行，按照公司政策与市场需要，明确大会的主题词和举行学术会议的目的，靶向集中，目标明确。对公司资源库进行筛选，确定会议的主持与演讲专家，并一一沟通主讲内容与时间安排。（4）会议举行。学术会议召开前首先需要准备相应的会议签到表、参会人员住宿表，以及产品资料、展示台、易拉宝、期刊等相应资料。此外，应该在开幕或者会议前后播放企业与产品宣传的视频。2.会议组织注意事项（1）会议筹办方案。成功的前提必须有好的方案，不是一拍脑袋的灵感创意，而是脚踏实地的可执行方案。整体最关键的三个要素：一是预算第一，花多少钱办多少事儿；二是团队分工，会议行动的执行和密切配合是关键；三是受众心理阈值的评估，决定会销的结果。（2）列示预算。任何活动都是烧钱的游戏，活动预算必须列示，按计划执行。作为活动的费用组成部分，需要细分各环节。首先，从邀请函的制作开始，到会场租用、车辆使用、会场设备租用、休闲区域布置、礼品准备、水果茶点、用餐住宿等涉及可能发生的费用需要全部列出。估算总额，核算会议预期结果，计算费销比。同时，在会后评估时，做依据使用。（3）按照模块分工执行。一般来说，会销分工比较明确，现场布置、秩序维护、签到登记、主持及互动，由会务组完成。会前政策解读、预订单拉单、会中促单、会后跟单等，以及配合会场行动和带动枪手诱导，都是销售组来完成的事情。还有关键的一个会中互动就是需要提前安置枪手来帮助完成，烘托互动氛围的热烈程度和参与感，带动和促进订单完成。（4）会销政策制定。会销除了完成既定销售目标，还有一个更重要的目的就是实现现场感染和宣传的目的。因此，会销必须有爆品，用来吸引人，通过爆品带动主推品做搭配。会销最适合的就是套餐，做小组合，且门槛要降低，因为会销是让大部分人参与，让部分人提交中单，让少部分人签约大单。大单基本会前锁定，中单为会前与会中合力的结果，小单就是基础套餐，让每个人都能接受的一个基础单元。试问，会议费用靠什么完成摊销？靠新品，一般来说新品是高毛的，即使基础套餐也要绑定试用和出样的数量。（5）现场氛围。酒香也怕巷子深，关键看吆喝，会销主持是会销的灵魂人物，带动整个会议进度。需要及时发起信号，暗示枪手互动，同时又要煽情点火。此外，主持人话术应该不失专业水准，增加可信度。当然，主持的临场应变能力一定要强。对于政策解读应该环环相扣，引人入胜。最终循循善诱，对签约完成起关键作用。会销的境界是不让大家感到压抑和被迫，应该是一种享受和学习的过程。因此，氛围烘托必须事先分析参会人员的心理状态，逐层突破。（6）评估。基于目标的结果评估至关重要，会销结果不仅仅是现场实际完成，还有就是潜力客户的吸纳和信息传导。量化应该占据一大部分考核，非量化的也需要重视。会后除了直接效果的评估后，应该会同销售人员对客户订单进行分析，分出哪些容易现场实现购买完成，哪些一直没有购买决定。分析原因，做好跟进工作。会销的诱导主要是政策、氛围、互动，这也正是会销的核心要素。把会销当成一项有规划和有逐级目标的项目进行分解，与客户进行一一对应匹配。会销的实质依旧是信息不对称，或者将部分隐蔽信息进行适当放大，完成利润的保障。

2、人性天成

1. 人性不可改造夫智，性也；寿，命也。性命者，非所学于人也，而以人之所不能为说人，此世之所以谓之为狂也。以仁义教人，是以智与寿说也，有度之主弗受也。（出自《显学》）一个人的智力，是先天造成的；一个人的寿限，是命里注定的。这种天性和命定的东西，不是能从别人那里学来的。用仁义教人，就跟用智力和寿命取悦别人一样，实行法治的君主是不能接受的。从上面这一段话可以看出韩非表达了两个意思：人性是先天形成的、人性是不可后天改变的。2. 人性有良莠除了人性自为这个核心的人性判断之外，韩非子并不否认世界上存在具有极高道德自觉性的人，如在在全书中出现频度极高的几个人名：尧、舜、伯夷、叔齐等。我试举几例：圣人德若尧、舜，行若伯夷。（出自《功名》）圣明的道德如同尧舜，而行为如同伯夷。若夫许由、续牙、晋伯阳、秦颠颉、卫侨如、狐不稽、重明、董不识、卞随、务光、伯夷、叔齐，此十二者，皆上见利不喜，下临难不恐，或与之天下而不取，有萃辱之名，则不乐食谷之利。夫见利不喜，临难不恐。（出自《说疑》）韩非子举了他那个时代之前的十二个著名洁士，即许由、续牙、晋伯阳、秦颠颉、卫侨如、狐不稽、重明、董不识、卞随、务光、伯夷、叔齐。他们的道德水准都很高，不慕名、不贪利、不畏难，有的把君位让给他他都不要。古有伯夷叔齐者，武王让以天下而弗受，二人饿死首阳之陵。（出自《奸劫弑臣》）古代有伯夷、叔齐那样的贤人，周武王想把天下让给他们，他们不接受，最后两人不食周粟，最后两人饿死在首阳山。天下曰：夫以伯夷之贤与其称仁。（出自《外储说》左下）凭伯夷的贤德和仁名。3. 良莠分布判断韩非子虽然承认世界上有道德自觉者，但是占人群比例很低，属于极稀有的物种。同时他也认为天性极恶者也是极少的，而处于中间类型的人是最多的。从我摘录的下面一些句子可以看出韩非子的这个种观点。长行徇上，数百不一失；喜利畏罪，人莫不然。（出自《难二》）为了君主而义无反顾地牺牲自己，几百人中挑不出一个；喜欢得赏而害怕犯罪，没有一个人不是这样的。今天下无一伯夷，而奸人不绝世。（出自《守道》）现在天下没有一个像伯夷那样的贤者，反而是奸人从不缺少。人之情性，贤者寡而不肖者众。（出自《难势》）从人的本性上讲，贤能的人少，而不肖的人多。夫必恃自直之箭，百世无矢；恃自圜之木，千世无轮矣。（出自《显学》）如果一定要依靠天生就笔直的竹子做箭杆，那么就百世做不成一只箭了；如果一定要依靠天生就长得很圆的树木来做车轮，那么就千世做不成一只车轮了。今待尧、舜之贤乃治当世之民，是犹待粱肉而救饿之说也。（出自《难势》）现在要等待尧、舜这样的贤人来治理当代的民众，这好比等将来的好饭菜来解救饥饿的说法一样。且夫尧、舜、桀、纣千世而一出，是比肩随踵而生也。世之治者不绝于中，吾所以为言势者，中也。中者，上不及尧、舜，而下亦不为桀、纣。（出自《难势》）再说，尧、舜、桀、纣这样的人，一千世才能出现一次，这就算是紧接着降生的了。世上的君主不断以中等人才出现，我之所以要讲权势，是为了这些中等人才。中等才能的君主，上比不过尧、舜，下也不至于成为桀、纣。【小节评】：韩非子讲：“理者，成物之文也”。其实人也是一种物，人性、人情即是人的“物之理”。即韩非子认为人性也是服从道的，这样与儒家的中庸》讲的“天命谓之性”倒是思路一致，只不过双方对性的判断分道扬镳了，《中庸》认为性无不善，韩非子认为人性自为。战国中后期儒家两大代表人物是孟子和荀子，孟子坚持性善论，荀子坚持性恶论，分歧很大，但他们却有一点看法是相同的，这一点也决定了荀子为什么还算儒家，即人性是可以教化的、改造的。事实上，荀子的性恶论也是服务于必须要对人性进行教化、改造的。而“孟母三迁”的故事直接就在宣扬人性是可以熏陶、教化、改造的。韩非子从师从荀子，但他没有原样接受荀子的性恶论，他坚持的是无善无阿的人性自为论。他同荀子最大的区别其实不在性恶还是性自为上，而是他认为人性天成，然后是无法进行教化、改造的！韩非子这一认识在其学说中的重要性不亚于其人性自为说。但是人性不能改造，不等于行为不能改造。韩非子看重的不是改造人性，他认为这没有必要，是吃力不讨好的，是迂路，更是愚路；他看重是改造人的行为，通过赏罚手段，让自为属性的人据此进行利害计算，然后再依据利益得失来改变自己的行为。同时，韩非子也不否认这世界上存在道德自觉性极高的人，也有人是“喻于义”的，但是占比太低、太低，大多数人是自为的、是“喻于利”的。

三、独立董事

1.独立董事原则性规定《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》第一部分第二条规定，独立董事原则上最多在五家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》第一部分第三条规定，各境内上市公司应当按照本指导意见的要求修改公司章程，聘任适当人员担任独立董事，其中至少包括一名会计专业人士（会计专业人士是指具有高级职称或注册会计师资格的人士）。在二○○二年六月三十日前,董事会成员中应当至少包括两名独立董事；在二○○三年六月三十日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事。2.独立董事的任职资格《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》第二部分规定，担任独立董事应当符合下列基本条件：（1）根据法律、行政法规及其他有关规定，具备担任上市公司董事的资格；（2）具有本《指导意见》所要求的独立性；（3）具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律、行政法规、规章及规则；（4）具有五年以上法律、经济或者其他履行独立董事职责所必需的工作经验；（5）公司章程规定的其他条件。独立董事及拟担任独立董事的人士应当按照中国证监会的要求，参加中国证监会及其授权机构所组织的培训。同时《上市公司独立董事培训实施细则》规定，各上市公司独立董事必须参加任职资格培训和后续培训并获得资格证书才能上岗。3.独立董事独立性方面的要求《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》第三部分规定，下列人员不得担任独立董事：（1）在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系（直系亲属是指配偶、父母、子女等；主要社会关系是指兄弟姐妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹等）；（2）直接或间接持有上市公司已发行股份1％以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属；（3）在直接或间接持有上市公司已发行股份５％以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；（4）最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员；（5）为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员；（6）公司章程规定的其他人员；（7）中国证监会认定的其他人员。4.独立董事的提名和选举程序《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》第四部分规定，公司在提名、选举独立董事时应注意以下事项：（1）上市公司董事会、监事会、单独或者合并持有上市公司已发行股份1％以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定；（2）独立董事的提名人在提名前应当征得被提名人的同意。提名人应当充分了解被提名人职业、学历、职称、详细的工作经历、全部兼职等情况，并对其担任独立董事的资格和独立性发表意见，被提名人应当就其本人与上市公司之间不存在任何影响其独立客观判断的关系发表公开声明。在选举独立董事的股东大会召开前，上市公司董事会应当按照规定公布上述内容；（3）在选举独立董事的股东大会召开前，上市公司应将所有被提名人的有关材料同时报送中国证监会、公司所在地中国证监会派出机构和公司股票挂牌交易的证券交易所。上市公司董事会对被提名人的有关情况有异议的，应同时报送董事会的书面意见。中国证监会在15个工作日内对独立董事的任职资格和独立性进行审核。对中国证监会持有异议的被提名人，可作为公司董事候选人，但不作为独立董事候选人。在召开股东大会选举独立董事时，上市公司董事会应对独立董事候选人是否被中国证监会提出异议的情况进行说明。对于本《指导意见》发布前已担任上市公司独立董事的人士，上市公司应将前述材料在本《指导意见》发布实施起一个月内报送中国证监会、公司所在地中国证监会派出机构和公司股票挂牌交易的证券交易所；（4）独立董事每届任期与该上市公司其他董事任期相同，任期届满，连选可以连任，但是连任时间不得超过六年。5.董秘与独董的资格培训为确保科创板并试点注册制工作平稳实施，上交所开设科创板董事会秘书任职资格培训和科创板独立董事任职资格培训等两类培训项目。（1）科创板董秘任职资格培训；以科创板上市公司信息披露及持续监管等相关业务规则。拟采用“现场教学+现场考试”的模式，后续视情况调整为“网络教学+现场考试”的培训模式，最终完成科创板董秘资格课程学习并考核合格的学员将获得上交所颁发的科创板董事会秘书资格证明。科创板董秘资格证明和沪深交易所其他董秘资格证明互不通用。（2）科创板独董任职资格培训。以科创板上市公司信息披露及持续监管等相关业务规则。拟担任科创板上市公司独董人员，如已持有上交所或深交所独董资格证明，则只需学习完成科创板网络课程；如未持有上述证明，则需先获得上交所或深交所独董资格证明，再学习完成科创板网络课程。最终，完成科创板网络课程学习的学员将获得上交所出具的相应培训记录证明，科创板公司独董持上交所或深交所独董资格证明和科创板培训记录证明任职。

第十五节如何把文化“相人术”运用在面试中

六、利润的分与留

利润是各个经济主体的财富来源，没有利润积累就不会实现财富积累和财富增值。在国民经济统计上，有个重要的指标叫做“工业增加值”，这个指标有着与利润近似的含义。企业对利润的追求自不必说，很多个人也有计算或盘算每年能存下多少钱的习惯，“每年存下的钱”就是个人的当年利润。通常来讲，利润是属于经济单位的所有者的。企业的利润属于投资者，个人的利润属于个人和家庭。有些企业的投资者是能够明确区分和清晰界定的。张三和李四投资了一家咨询公司，那么张三和李四就是投资者，咨询公司所赚取的利润就属于张三和李四。但有些企业的投资者却不是那么容易辨认，国有企业的最终投资者理论上是全体人民，每个人都是投资者，但行使投资者权利的往往是国有资产管理部门、国有投资公司等，人们并不能直接感受到国有企业中尚有一部分利润属于自己，而且他也不能做任何支配，当然更不能用这部分利润交学费、买房子。投资者对利润的权利是否完整，直接影响投资者对企业的态度和关注程度。一家民营企业的投资者会非常关心企业的经营情况，而作为国有企业最终投资者的全体人民对企业的经营状况则不会那么热心。企业的利润有两个使用途径，一个是留存在企业用于后续经营，另一个则是作为红利向投资者进行分配。投资者的权利行使情况、企业性质等都会影响到利润的使用安排，现实中利润是留存还是分配一般是由投资者或其代理人决定。但多数企业的投资者往往不只一方，各方对利润是否分配以及分配多少会有不同意见，谁来决定利润的处理方式呢？这就涉及到表决权的设定问题。对于人合性质的企业，如合伙企业，投资者对利润的分配有合伙协议约定、协商、按出资比例、平均分配等多种形式。对于兼具人合及资合性质的有限责任公司，则由股东会决定，《公司法》第四十二条规定，股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，但是，公司章程另有规定的除外。对于资合性质的股份有限公司，利润分配事项同样由股东会决定，《公司法》第一百零三条规定，股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。这意味着有限责任公司和股份有限公司虽然都由股东会决定是否分配利润，但《公司法》对投资者的表决权设定有所不同，股份有限公司只能同股同权，有限责任公司则可以由章程另行约定表决权比例。也就是说，在有限责任公司，一个持股比例只有1%的投资者也可以通过章程约定他可以决定是否分配利润，而股份有限公司则不行。一般情况下，理论上夫妻双方对家庭收益的使用都有50%的表决权，但有时候也会出现丈夫或妻子拥有更大表决权的情况，在生活中就表现为大件物品开支的时候谁说了算。这种情况就类似于有限责任公司股权的表决权，由于多种影响因素，出现了同股不同权。有位朋友前几年看到一家建筑装饰公司生意红火，于是投了一笔钱成为该公司的股东，希望每年可以分得一些红利用于生活开支。资金投进去后，公司生意一如既往的红火，每年利润也不错，但大股东认为公司正处于发展期，应该把所有利润都用于扩大规模。几年过去了，公司一次红利也未分配。这与朋友当初的设想完全不符，同时资金还被占用，流动性大打折扣。去年，朋友又好说歹说，让大股东同意他退出了股份，只是在股份价格上象征性的考虑了一些利润，远低于当初预期。现实中朋友的这种情况很常见，都是属于对利润分配事项没有事先安排，结果往往不能实现自己的投资初衷，因此，清晰的分配规则非常重要，所谓“先说断后不乱”。但是，如果在分配规则的制定上花费太多时间和精力，可能就会措施良机，再清晰的分配规则也不再意义。就像“兄弟争雁”中的两兄弟，在大雁尚未射取之时对大雁的吃法争论不休，直至请教社伯之后才得到了双方满意的吃法，一半煮着吃，一半烤着吃，但此时大雁早已飞远。由于牵涉利益较多，利润分配是个重要且复杂的问题。投资者在企业中的收益可以来自于分红和资本利得两个方面，利润分配的核心在于当期分红收益与未来资本利得之间的权衡，也就是短期和长期的权衡。企业当期支付的红利较高，用来发展的留存资金就会减少，未来资本利得可能降低，当期支付的红利较低，则用于发展企业的留存资金会增加，未来的资本利得有可能提高。股东对利润分配的观点差异可能来自于其对未来的判断和自身财务状况，也可能是来自于在企业中的不同决策地位。利润留存在企业虽然有可能带来远期更多收益，但企业在经营过程中存在很多不确定因素，有些投资者会认为眼前的现金红利比未来的资本利得更为可靠，所谓“十鸟在林，不如一鸟在手”。对于平时收入较少的投资者来讲，及时的利润分配可以补充日常开支或其他花销。另外，很多企业都存在控制权集中在一个或少数大股东手里的情况，企业的管理层也往往由大股东直接出任或委派，所有权集中使控股股东有可能通过各种手段侵害小股东利益。对大股东来讲，利润一旦分配到投资者手中，则不再由自己支配，如果留在企业，则有机会进行各种腾挪，因此往往不愿意分配太多利润，中国很多上市企业都有这类情况。在一个家庭中，家庭成员对财富的当期花费可以看做分红，而让财富增值则可以做追求未来的资本利得。由于不同家庭成员的性格、观念、利益点、知识、经验、财富贡献度等存在差异，在当期花费还是远期利得的配置上会有不同意见，为此也会产生各种矛盾和冲突。

第一节绩效管理定义

我们在为企业提供管理咨询服务时发现，说到绩效管理的话题，人们经常会产生误解、分歧。比如，将绩效管理等同于绩效考评、将绩效管理等同于KPI，诸如此类，沟通起来很困难。因此，无论导入何种管理工具，统一“语言”是首要的，可以减少沟通障碍。下面我们来看看什么是绩效、什么是绩效管理、什么是绩效主义，以及一些常见的理解误区，以重新认识绩效管理。一、什么是绩效绩效是绩效管理的核心概念，无论在管理实践中还是在理论界，都没有形成完全统一的定义。比如，在《现代汉语词典（第7版）》中，绩效的定义是成绩、成效。在《牛津现代高级英汉双解辞典》中，绩效（Performance）被释义为执行、履行、表现、成绩，定义相对宽泛一点。美国学者罗杰·爱迪生（RogerAddison）和卡罗·海格（CarolHaig）在《绩效构建：提升组织绩效的科学与艺术》一书中引用国际绩效改进协会（InternationalSocietyforPerformanceImprovement，ISPI）的定义，认为绩效是由系统内人员创造的有价值的结果。绩效改进之父托马斯·F.吉尔伯特（ThomasF.Gilbert）认为绩效是行为与成果的组合。不同组织、个人对绩效的看法不同，通常来说有如下几类观点。（1）绩效是结果。该观点的信奉者认为，绩效是工作达到的结果，是一个人工作成绩的记录。（2）绩效是行为。该观点的信奉者认为，绩效就是工作行为或过程。（3）绩效是结果和行为的统一体。该观点的信奉者认为，绩效既包括工作结果，又包括工作行为。简单地说，绩效就是“结果+行为”，即既看结果，又看过程，避免出现不劳而获、付出没有回报和走歪门邪道的情形，相对来说更加公平、公正。上述三种类型是当前主流的观点，除此之外还有诸如绩效是个人素质、能力等观点。比较而言，“绩效是结果和行为的统一体”的观点在实际操作中更容易被大家接受。当然，“千企千面”，每个企业的发展阶段、绩效管理目的等不尽相同，可以根据实际情况选择适合的绩效定义。需要补充说明的是，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。有效输出就是衡量的结果，是绩；效则是投入与有效输出的比，投入是指人、财、物等资源。即绩效是成绩与效率的统称。在评价绩效好或不好的时候，不仅要看最终的结果，还要看付出了多大的代价才得到这个结果，需要计算投资回报率（ReturnonInvestment，ROI）。绩效的内涵不是一成不变的，需要用发展的眼光来看待。影响绩效的因素既有主观的，如个人兴趣、工作动机等；也有客观的，如岗位的适配性、激励机制、工作环境（软性、硬性）等。因此，我们在进行绩效设计的时候要考虑其多维性和动态性等特征。同时，按照管理考察内容和管理方法的不同，绩效可以分为组织绩效（公司级、部门级、小团队级）、流程绩效和个人绩效。企业的战略目标需要分解到部门、流程、个人，通过流程形成有机整体，最终才能获得好的绩效表现。二、什么是绩效管理与绩效的定义一样，绩效管理的定义也是见仁见智，比较典型的有如下几种。赫尔曼·阿吉斯（HermanAguinis）认为：“绩效管理是指识别、衡量及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。”这里有两个关键词，一个是持续性过程，另一个是与组织的战略目标保持一致。持续性过程是指绩效管理从设定目标、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈到绩效应用的全流程。与组织的战略目标保持一致是指绩效目标必须紧紧围绕战略目标，确保员工的工作投入和产出与组织的目标一致，为组织总体目标的达成服务。美国学者罗杰·爱迪生（RogerAddison）和卡罗·海格（CarolHaig），在《绩效构建：提升组织绩效的科学与艺术》一书中提出“绩效技术”的概念。他们认为，所谓技术，是一套经验与科学原理的知识体系及其应用。同时，他们强调“通过系统思考，我们可以将企业看成由多个部分组成的一个完整系统。”为此，他们还构建了系统模型、系统方法等。赫尔曼·阿吉斯强调过程，而另外两位学者则强调系统。在实际的管理实践中，绩效管理不仅是企业在经营过程中进行绩效计划、执行、评估、改进和应用的持续性过程，也是提升组织能力、达成经营成果的系统化管理方法。绩效管理不仅要关注过程，还要考虑如何将战略目标落实到绩效管理过程中，以及构建支撑绩效过程运行的管理体系。与绩效相似，绩效管理也可以分为组织绩效（公司级、部门级、小团队级）管理、流程绩效管理和个人绩效管理。在实际操作过程中，这三者通常会作为一个有机整体协同运作。与此同时，绩效管理还必须基于公司全局视角进行规划，明确其在公司整体管理体系中的位置，尤其是在人力资源管理体系中的位置，包括绩效管理的目的、意义、特征等。与绩效管理相关的另外一个概念是“绩效管理体系”，所谓体系是指在一定范围内或同类事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的有机整体。从定义上看，绩效管理体系比绩效管理更宽泛，一般在讨论具体的绩效管理工作任务、活动的时候用绩效管理，在把绩效管理所有相关业务作为一个整体来看的时候用绩效管理体系，有些语境下两者会通用。三、什么是绩效主义说起绩效主义，不得不提的是索尼公司。2007年，天外伺郎在日本《文艺春秋》上发表了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，将索尼公司陷入困境归因于绩效管理，这篇文章产生了很大的影响。多年后，万科集团创始人王石在发微博说“绩效主义是企业的‘脓包’”时，也引用了天外伺郎的说法。什么是绩效主义呢？天外伺郎所说的绩效主义指的是将业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为了拿到更多报酬而努力工作的管理方式。他在文章中提道：从1995年左右开始，索尼公司逐渐推行绩效主义，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深大（索尼公司创始人之一）的理念与绩效主义截然相反，他有一句口头禅—“工作的报酬是工作。”即如果你干了一件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大时代，许多人为追求工作乐趣而埋头苦干。但绩效主义推行后，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法形成“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化，但是工作是无法简单量化的。索尼公司为了统计业绩耗费了大量的精力和时间，反而导致职工在真正的工作上敷衍了事，出现本末倒置的倾向……简单地说，绩效主义是指单纯地将绩效考核结果作为各种资源分配的决定因素的绩效管理行为，绩效主义唯绩效是举，仅以绩效考核结果论英雄，是病态的绩效管理。绩效主义提醒我们，绩效管理要有度，过犹不及。四、常见的理解误区尽管绩效管理已广泛应用于企业管理实践，但许多企业往往在投入大量人力、物力之后收效甚微，甚至出现员工反感、抵制的情况。这主要是由于大家对绩效管理理念、方法的认识还不到位，在认知上还存在偏差，如绩效管理等同于绩效考评、指标越多越好（精细化管理）、绩效管理等于扣钱、没有功劳也有苦劳、绩效管理都是人力资源部的事等，下面我们来进行逐一澄清。（1）绩效管理等同于绩效考评。产生这个误解的原因一方面是大家对绩效管理的定义理解不到位，另一方面是绩效管理人员在实际操作的时候仅执行了部分流程，让员工有了错觉。事实上，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，不能以偏概全。（2）指标越多越好。产生“指标越多越好”误解的主要原因是管理者没有识别到工作重点，“眉毛胡子一把抓”。通常情况下，个人绩效指标控制在5～7个是比较合理的，当然，不同的员工负责的业务不同，承担的职责范围不同，指标的数量也会有所不同。（3）绩效管理等于扣钱。将绩效与工资、奖金建立起关联是比较常见的操作，通常员工也能理解，但问题是考核的指标设计与工作并非强相关，同时指标值又定得太高，美其名曰“狼性文化”，这导致员工无论怎么努力都无法达成目标，形成“绩效管理就是企业扣员工工资的手段”的认知偏差，进而抵触绩效管理。（4）没有功劳也有苦劳。在传统观念里，这是非常正常的，但在绩效管理实践中，关键不在于区分“功劳”和“苦劳”，而在于在制定绩效指标的时候达成共识—基于所负责工作的目标来制定指标，指标达成的情况就是绩效结果，让数据来说话。（5）绩效管理都是人力资源部的事。对大部分企业来说，绩效管理应该由人力资源部主导，这个主导指的是制定规则（或方案），并统筹安排绩效管理工作的稳步推进。人力资源部在其中起到COE+PMO（CenterOfExpertise专家中心+ProjectManagementOfficer项目管理办公室，即赋能与统筹安排）的作用。对业务部门来说，绩效管理是牵引业务目标达成的手段，也是使组织目标与员工目标达成一致的一种方式，只有方向正确、目标清晰，才能行稳致远。类似的理解误区还有很多，我们在微信公众号“荔园管理评论”中有推送专题文章辅助阅读。绩效管理相关概念的定义是绩效管理的基础，在开始推行绩效管理的时候就要制定并实施如《绩效管理制度》《绩效管理规范》等文件以清晰地定义这些概念，在公司内部统一“语言”，以利于后续工作的开展。绩效管理相关的基础知识，包括绩效管理的发展历程、绩效管理常用的工具分别在附录A和附录B中阐述，作为补充阅读资料供有需要的读者查阅。

一、“道”

唐君毅所谓儒家之信仰乃重在人之能信的主体方面，而不重在人之所信之客体方面，自有其立论之重点，此可分两点言：一是儒家之重人之能信的主体面，即人之道德实践，此道德实践总是现世的、人间性，夫子未知生，焉知死、未能事人焉、能事鬼等说法即清楚表明儒家信仰的人文性质。二是信仰之主体总是与客体相关，儒家所恒追求者是道，道是儒家（包括道家）所信之客体方面，然人能弘道，非道弘人，此依然表明儒家之信仰乃重在人之能信的主体方面。但我们不能因此忽视儒家所信的客体方面——“道”，其本身的一系列属性对宗教宽容实有重要的意义。道、天道在儒道二家均是创造性（creativity）本身，其本质就是创造、生成与变化。“天地之大德曰生”，道即是创生、变化的生命之道，此即“易”之本义：“易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦”。宋明理学则更是反复强调天道就是生物之道，伊川说“天地以万物为心”，朱子说“天地别无勾当，只是以生物为心。”道的这种无限的创造性跟基督教哲学，以及伊斯兰教的神哲学之中的上帝是“动力因”、是“纯现实”和“纯行动”的思想，颇能引发“连类”与“格义”之联想。道的这种创生义被论者认为是蒂里希“超越上帝的上帝”之说的先驱。[2]道之为创造性在根本上是“变易”（Becoming）、“过程”（Process）而非存有（Being）、实体（Substance）：“道冲，而用之或不盈。渊兮，似万物之宗﹔湛兮，似或存。吾不知谁之子，象帝之先。”“孔德之容，惟道是从。道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物；窈兮冥兮，其中有精。”“有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天母。吾不知其名，强字之曰道。”道之创造性本身就表现出含混性（ambiguity）的一面，跟梅洛·庞蒂所说的知觉意义上的含混性不同，这是一种存有论上的含混性（ontologicalambiguity），含混性在此不是一负面现象，也不表示特征不明显，恰恰相反，含混性（或混元性）是道之最明显、最确定的一个特征，具体表现为一系列的“居间性”（inter-ness）。第一，道总是在阴与阳、有与无、动与静、虚与实、变与不变“居间性”之中呈现其自身，从而表现出两极一体的吊诡性质。第二，道之创造性过程表现出在位格与非位格间的“居间性”：道之为“变易”“过程”并不是盲目的、无序的，这个变动不居的生成过程正是宇宙生命生生不息的过程，是一元复始万象更新的过程，用孔子的话说“天何言哉？四时行焉，百物生焉，天何言哉？”就此而言，天道具有主宰性、秩序性、精神性的面向，而与有神论的位格化的神有相通的一面，然而这个主宰性、秩序性、精神性并不具有人形，它只是理当如此，是莫之为而为，是无心而成化（天地自有个无心之心）。朱子云：“苍苍之谓天，运转周流不已便是那个。而今说天有个人在那里批判罪恶，固不可；说道全无主之者，又不可。这里要人见得。”又说天之所命，“只是从大原中流出来，模样似恁地，不是真有为之赋予者，那得个人在上面分付这个，《诗》、《书》所说，便似有个人在上恁地，如‘帝乃震怒’之类。然这个亦只是理如此。天下莫尊于理，故以帝名之。‘惟皇上帝降衷于下民’，降，便有主宰意。”[3]正是朱子所谓的“固不可”“又不可”之居间性、含浑性，让神学家们觉得儒家的天道不是神人同形同性论，[4]但又与基督宗教的神具有“惊人的相似性”。[5]而回儒亦觉得传统儒道两家道之论述，说明“无形之天而为有形体之天之主宰”，此正是“清真所称之真主”之谓也。[6]第三，道既内在于万物之中又超越于万物之表，此可谓内在与超越之居间性。道的创造性乃表现于天地万物之中，在蝼蚁、在稊稗、在瓦甓、在屎溺之中。反过来说，无物不出自道、无物不在道之涵容、包覆之下：“夫道，于大不终，于小不遗，故万物备。广广乎其无不容也，渊渊乎其不可测也。”（《庄子·天道》）。“天无私覆，地无私载”更是先秦诸子共同信念。故道既是普遍的（遍在于万事万物之中）又是无限的（无物可以限制它）。用王阳明的话说，道大无外，何物不具？“道无方体，不可执着。却拘滞于文义上求道，远矣。如今人只说天，其实何尝见天？谓日月风雷即天，不可；谓人物草木不是天，亦不可。道即是天，若识得时，何莫而非道？人但各以其一隅之见认定，以为道止如此，所以不同。”[7]道的这种内在与超越之居间性在儒家那里即体现为《中庸》所说的“天地位、万物育”生命系统，此系统乃是包涵差异性、多元性于一身的、开放的、生生不息的、变动不居的生成系统；在道家那里则体现为无为自化的“独化之境”。而“道通为一”、“道一无二”、“道大无外”为万物育、万物独化于玄冥之境提供了天高任鸟飞、海阔凭鱼跃的生存场域，套用海德格尔的术语说，“这是让存在者存在的境域”。正是这种作为创造性本身的道之含混性、居间性使得道成为超言绝象的终极实在，任何对道的捕捉、占有与垄断都意味着远离道（“道可道，非常道”；“道不可言，言而非也”；“道无常名”），“文王望道未之见”被儒者视为是真见道语。在道面前，诸宗教都不能妄称是“道”本身，在大道面前，任何宗教都没有专利权、垄断权。诸宗教只能是“教”，而“教乃多术”，任何教都是“道术”之一种，而为“道”所囊括。故任何异质的东西、陌生的东西都属于道，都不能逸出道之范畴。一方面，中国人天性就拥有这种文化基因，把一切外来的、异质的文明成果均视为道之一种：佛入中国，被视为佛道；耶入中国，被视为耶道；回入中国，被视为回道。一切外来的宗教在其传入之初，皆被视为道之一种，其崇信者皆被视为“道人”，《说文》释“僧”曰“浮屠道人也”。隋唐之际基督宗教之聂斯托利派（时人称之为“景教”）传入中国，唐太宗贞观十二年特下诏曰：“道无常名，圣无常体，随方设教，密济群生。”[8]另一方面，佛、回、耶亦自觉与不自觉地称自身所传者为“道”，《牟子理惑论》即称释教为“佛道”，《四十二章经》也自称佛教为“释道”“道法”，学佛者为“为道”“行道”“学道”，[9]在流传至今的汉语基督教的原始材料景教文献（共八篇）中，耶稣（移鼠）所传之“道”屡屡被称为“真常之道”“妙道”“奥道”“生成万物之道”。[10]耶稣会传教士则称其宗教为“天主道”“真道”“圣道”“正道”，并自称为“传道之士”。在伊斯兰教传入中国后，回儒则将其宗教称为“清真之道”。至于后来的基督新教《新约圣经》之《约翰福音》，劈头“太初有道”之说法，给人似曾相识燕归来之感。本来“道一而已矣”出自《孟子·滕文公》，《荀子·解蔽》也有类似的话：“天下无二道，圣人无两心”。实际上，这也是先秦诸子之共同信念，《庄子》道通为一自不必说，《韩非子·扬权》也有“道无双，故曰一”之说法。这一类说法在后起的宋明理学之心学一系之中，衍生出“道”之透视主义（perspectivism）思维方式，成为论证三教会通的主要手段。王阳明说：“道一而已，仁者见之谓之仁，知者见之谓之知。释氏之所以为释，老氏之所以为老，百姓日用而不知，皆是道也，宁有二乎﹖……世之儒者，各就其一偏之见，而又饰之以比拟仿像之功，文之以章句假借之训，其为习熟既足以自信，而条目又足以自安，此其所以诳己诳人，终身没溺而不悟焉耳！”[11]在这里，“道一无二”之说为诸宗教的“共通性”奠定了论说逻辑。回味之，阳明这里“道一而已，仁者见之谓之仁，知者见之谓之知。释氏之所以为释，老氏之所以为老”的说法实意犹未尽，“儒者见之谓之儒”似是言外之意（阳明门人董萝石就直言不讳地说“儒者见之谓之儒，释者见之谓之释”）。[12]倘如此，则三教均为见道之“一偏”，“教”虽是三，其“道”却是一。意识到“偏”，即已不偏，即当超越一己之偏，而成就大道之全。但世儒却囿于“一偏之见”，“自安”“自信”于其“一隅之见”，画地为牢，作茧自缚。万历年间何继高为阳明后学邓豁渠之《南询录》所撰跋语云：“无分中国外夷，同戴天，同履地。无分中国外夷之人，同一天地所生，同一父母精血所成，同一面目、同一四肢百骸，同一五脏六腑，同一血气心知，同一性命。性命之外无道，岂于道而独有二乎？圣此道也，人圣之。佛此道也，人佛之。仙此道也，人仙之。……圣佛仙之名不同，圣佛仙之道，未始不一也。世人目之，曰三教，自其教而言，可曰三；自其道而言，不可谓三也……若曰圣一道，佛一道，仙一道，而三焉，则有三天地矣，有三种父母矣，有三样形体矣，有三般性命矣，岂通论哉？”[13]这里所透露的普世情怀值得重视，人类生存于同一个世界之中（戴天履地乃同一天地），人类本亦来自同一祖先（同一天地所生），人类具有相同的生理、心理乃至精神结构，道不在这一系列的同一存在结构之外，因而“道”在本质上乃是超越中外、夷夏之限制的。朱维铮观察到晚明耶稣会士入华后，对利玛窦的西学由好奇、同情到接受的，多属于王学人士，[14]我想这跟王学这种透视主义的思维方式有着紧密的关系。通观佛、耶、回之入华史，围绕夷夏之辨所发生的论辩，都是在此“道”的透视主义思维方式下，一次又一次突破地域、民族与习俗的限制，而成就三教、五教互动的一段历史。本来“王者必居天下之中”（《荀子》）乃中国古老的信念，《吕氏春秋·慎势》云“择天下之中而立国”，《周礼·大司徒》提出了具体确立天下之中的方法：“以土圭之法测土深，正日景，以求地中，日南则景短多暑，日北则景长多寒，日东则景夕多风，日西则景朝多阴。日至之景，尺有五寸，谓之地中，天地之所合也，四时之所交也，风雨之所会也，阴阳之所和也。”中国之为“中”国，以及后起的洛阳（嵩山）为天下之中的观念，都反映了这种古老的地理信念。这种信念很早就受到“道”观念的冲击，孔子“君子居之何陋之有”的说法，惠子“天下之中央，燕之北，越之南是也”（《庄子·天下》）的吊诡之言，以及庄子本人“道无所不在”的思想，均可被视为以道为中心而取代地域意义上的中央观念，严格意义上，道是无中心的，或者说道是非中心之中心。而在《牟子理惑论》中已经出现天竺为“天下之中”的说法，“汉地未必为天中”，“赤县止是九州中之一耳”之说法屡见于《弘明集》与《广弘明集》之中，论者甚至提出汉地夏至日影尚有五寸，而天竺夏至北行，“方中无影”来论证天竺乃“天地之正国”，中原嵩洛只是“神州之别中耳”。[15]及至契嵩更提出“大中”的说法：“（佛法）出于彼（天竺——引者）而不出于此（中国——引者），何谓也？以彼一天下之大中也，将表其心、其权、其道之大中乎？”[16]后来入华的回教自然不认天竺为天下之中、大中的说法，他们坚称天方才是“天地之中央”，故为“大道从出之方，至圣丛生之地。”[17]地理意义上的中央最终是为了论证诞生于其中的“道”之中心，而道恰恰是无中心的，在这种意义上，任何以地理意义的“中央”作为垄断“道”、屏障“外道”的文化栅栏都经受不住“无所不在”的“道”之撞击，“道”之观念为异质的、外来的宗教突破语言、地域、习俗乃至文化的藩篱进入中国提供了强有力的理论根据。马注（1640~1711）说：“圣不同时而道同，地不同音而义同，字不同迹而理同，教不同术而认同，服不同制而心同，心同迹异，不可以迹间心，心异迹同，不可以心混迹，在取诸其内而已。”[18]近代回儒蓝煦也说：“世人于回儒往往分视之，而未能参观，良由不明天方经意，以致见少多怪。岂知回儒经书，文字虽殊而道无不共，语言虽异，而义无不同。……回儒两教，道本同原，初无二理。”[19]显然，在回儒看来，“道”是超越语言、地域、历史的终极的、公共的、根本性的存在。在近代以沟通中西而闻名的王韬(1828~1897)，其《漫游随录》自序记曰：“余初至英，讲学于恶斯佛大书院（恶斯佛Oxford之音译——引者）。院中士子峨冠博带，皆有雍容揖让之风。余为陈道有异同同异之辨，而言至道必归于大同。士子群击节叹赏，以为闻所未闻。”可见王韬在牛津演讲的主题即关乎中西之道异同问题，当时有听者问“中国孔子之道与泰西所传天道若何？”王韬答曰：“孔子之道，人道也。有人斯有道。人类一日不灭，则其道一日不变。泰西人士论道必溯原于天，然所传之者，必归本于人。非先尽乎人事，亦不能求天降福，是则仍系乎人而已矣。夫天道无私，终归乎一。由今日而观其分，则同而异；由他日而观其合，则异而同。前圣不云乎：东方有圣人焉：此心同，此理同也。西方有圣人焉：此心同，此理同也。请一言以决之曰：其道大同。”[20]

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