4.1 五年战略规划的核心内容

企业五年战略规划无需涵盖过多内容，3-5 个核心战略目标即可，且多以财务指标为核心，因为财务指标能直观反映经营成果。常见核心目标包括：

• 营收目标：明确五年周期内的整体营收规模，以及各年度营收分解目标。
• 利润目标：作为核心财务指标之一，体现企业盈利能力，需结合行业水平与企业实际设定合理区间。
• 海外市场占比：头部企业常将其纳入目标，反映企业全球化布局能力与国际市场竞争力。
• 新产品占比：体现企业创新能力与产品迭代速度，助力企业在市场竞争中保持优势。
• 市场占有率：代表企业在行业内的地位，是衡量企业市场竞争力的重要指标。
• 研发投入占比：保障企业技术创新与产品研发，为长期发展提供动力。
• 人均收入与人均利润：反映企业管理效率与人效水平，是企业精细化管理的重要体现。

以海尔、美的、格力 2011 年制定的 “十二五”（2011-2015 年）规划为例，三家企业核心目标高度重合：营收均瞄准 2000 亿、推进全球化、实现高端突破，战略重合度达 90% 以上。

4.2 五年战略规划的制定时间与周期

4.2.1 制定时间

• 多数企业（80%-90%）财年为 1 月 1 日 - 12 月 31 日，通常在每年 10-12 月（第四季度）启动下一个五年战略规划。
• 少数企业财年特殊，如 3 月 1 日 - 次年 2 月 28 日，或 12 月 1 日 - 次年 11 月 30 日（如苏州某智能手表企业，因成立于 11 月，长期沿用该财年周期），需根据自身财年周期，在周期结束前 3 个月启动规划工作。

4.2.2 制定周期

• 整体周期：多数企业集中在 1-2 个月内完成五年战略规划。
• 战略分析阶段：企业需长期开展市场洞察与竞争态势分析，专属团队会持续跟踪行业动态；每年 10 月中旬起，团队需针对下一个战略周期形成结论性成果，该阶段耗时约 1 个月。
• 战略规划汇报与讨论阶段：企业常组织中高层在酒店封闭研讨，邀请行业专家或外部顾问参与，围绕 BLM 模型的战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四大模块，集中 1 周时间完成规划核心内容的确定；加上前期准备与后期整理，该阶段约需半个月 - 1 个月。
• 战略解码阶段：由企业管理部或人力资源部牵头，组建新团队将战略规划分解至产品、市场、区域销售、技术研发、生产、人力资源、财经等 10 余个分支，明确各模块具体任务与资源需求，该阶段约需 1-1.5 个月，通常在 12 月完成。

4.3 战略执行的关键变化

过去，企业一把手多将战略执行交由副总裁负责，自身聚焦战略方向制定；如今，越来越多企业（尤其是科技型企业）的一把手意识到，自己才是战略执行的第一责任人，需冲在第一线：

• 实时关注外部环境变化，及时调整战略执行方案。
• 统筹团队排兵布阵，协调资源分配，确保执行效率。
• 快速发现执行中的问题并推动解决，避免因信息滞后导致错失市场机会。

这一变化的核心原因是市场竞争加剧，若依赖中间管理层传递信息、推动执行，易出现 “黄花菜都凉了” 的情况，只有一把手亲自主导执行，才能保障战略落地效率与效果。

在战略执行阶段，企业需借助一致性模型开展三项核心工作：

• 人才盘点：评估现有人才与战略执行需求的匹配度，明确人才缺口与培养方向。
• 正式组织分析：梳理组织结构与流程，识别影响执行效率的短板，如部门协作壁垒、流程冗余等。
• 亚文化匹配度评估：公司有整体文化，但创新业务、精细化业务等不同业务类型，对文化的需求存在差异（如创新业务需 “开放、容错” 的文化，精细化业务需 “严谨、高效” 的文化），需判断亚文化与业务类型是否匹配。

通过上述工作，企业可精准解决 “人”“组织”“文化” 层面的问题，为战略执行扫清障碍。此前，企业一把手常困惑于 “战略规划好，却无法落地”，认为是 “执行力不足”，但无法量化与解决；BLM 模型（尤其是一致性模型）的出现，为企业提供了统一的方法论与工具，让执行力短板的定位与破解有了明确路径。华为作为 BLM 模型的成功实践者，也愿意分享 IPD、BLM 等管理方法，推动 BLM 模型在国内企业中广泛应用，助力中国企业提升战略执行能力。

4.4 海尔、美的、格力战略执行差异分析

2011 年三家企业 “十二五” 规划目标高度一致，但 2015 年后成果差距显著：2024 年，海尔、美的营收均突破 4000 亿（分别为 4016 亿、4091 亿），格力仅 1891 亿。核心差异在于战略执行能力与一把手认知：

• 海尔、美的：一把手（如方洪波）持续学习行业先进管理方法（如 BLM 模型），带领中高层共同学习战略、解码、执行，将 BLM 模型作为团队统一的管理语言；且一把手亲自参与战略执行，冲锋在第一线，保障执行效率。
• 格力：团队学习意愿与理念相对滞后，未及时引入先进管理工具；一把手（董明珠）仍将自己定位为 “战略决策者”，认为 “战略没问题，是下面人执行不到位”，未意识到自身应是执行的核心指挥者，导致执行环节出现错位，最终与海尔、美的拉开差距。

这一案例进一步说明，企业战略目标相似时，执行能力（尤其是一把手对执行的认知与投入）是决定企业成败的关键。