热门：快消品零售营销老板
4．第四步：扶上马再送一程，帮助客户选型、定型、采购
最后，选定制程产品并实施制程方案。电子制程产品，包括电子产品在生产组装过程中所需的电子工具、仪器仪表、电子设备、化工辅料、静电净化等产品。新亚制程按照客户的生产状况和所需，系统地安排一系列针对性解决客户问题的完整配套设备，选用定制的制程产品，配以两大制程环境和十大应用技术，最终帮助客户生产出优质的新产品，自动化设备和自主品牌，打造高效率、高品质，低成本，低消耗的竞争优势。 图2-1：电子制程解决方案 新亚电子制程作为电子制程系统解决方案服务商，通过提供制程解决方案，协助客户解决研发、生产过程中遇到的种种工艺问题，从而与电子制造企业达成更紧密的合作关系，增强了客户的依赖度，超越了供应商与电子制造企业间的单纯产品买卖关系，使公司在交易过程中占据了主导地位，成为行业的领先者。思路决定出路，通过实施解决方案营销，新亚制程从2007到2009年这三年间，业绩每年都实现了30%以上的增长，其主营业务收入分别达到了：3.04亿元、3.77亿元、3.65亿元，利润总额则分别达到：3962万元、3175万元、3937万元。并于2010年成功登陆深圳中小板，实现上市，为企业的进一步发展夯实了基础。
一、深度营销：系统化的市场争夺
近来论述深度营销或曰深度分销的文章，看到后来竟出现了用函数，甚至微积分公式计算的所谓“渠道盈利率”、渠道张力等一系列古怪的名词。而和君创业咨询公司所创导的ARS（AreaRollerSales区域滚动销售模式），以TCL尤其是乐百氏被作为实践此模式的代表性品牌，将谋求区域市场占有率第一为目标的操作模式称为“深度营销”。我们认为，销售包括营销都是只要用“加法与减法”就可以说清楚的事情，偶尔使用一点乘法与除法，完全不需要用上高等数学。所谓的深度营销应该被界定为一种以渠道深耕为核心的运作管控体系，并非区域营销活动的全部内涵。
第四章实施6S要掌握的方法和工具
在推行6S管理活动中，会用到很多方法和工具。比如：要运用定点摄影、目视管理（含形迹管理）、红牌作战、看板管理等
一、价值
（一）为什么要聚焦价值（1）价值是项目的最终成功指标和驱动因素。（2）价值可以体现为从客户或最终用户的角度看的成果，我们会优先考虑客户看到的价值。（二）项目的价值是如何体现的（1）项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。比如一定的财务收入，年营业额100亿元，年利润30亿元等。（2）价值也可以是对所取得的公共利益，如团队一起享受下午茶待遇。（3）价值聚焦可交付物的成果，但项目的可交付成果并不等于项目价值。（4）当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动。（三）什么是商业论证商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两个方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：（1）商业需要。商业为项目提供理由，并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求，这些需求反映在项目章程或其他授权文件中。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。（2）项目理由。项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资，以及为什么在此时应该满足商业需要。项目理由会附有成本效益分析和假设条件。（3）商业战略。商业战略是开展项目的原因，战略是方向，会讲到要做什么和不做什么，所有需要都与实现价值的战略相关。总之，项目的目的就是提供预期成果，那么有价值的解决方案就可以达到预期成果，从而满足需要。在项目过程中，项目的价值交付是会发生改变的。在整个项目期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内，项目可能会发生变更，然后项目团队会作出应对调整。以下有三种调整的情况：（1）项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况和方向，以确定该项目仍与商业需要保持一致，并将交付预期成果。（2）干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。（3）如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。有些项目是由于任何确定的交付需要，或者修改流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动的。（四）什么是价值工程在某些项目的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。例如，在可接受的风险的情况下交付所需的功能和质量水平，同时尽可能少地使用资源，并避免浪费。有时，特别是在没有预先确定范围的适应型项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出中，从而优化价值。迭代开发的项目就是一个例子，比如手机中的连线解锁功能被指纹解锁功能所取代。大家要注意：在真实的项目过程中，并不是把项目的可交付物交付了，项目的价值就实现了，目标就达成了这么简单。项目团队需要将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的培训和教练，就可以实现更好的生产力成果。如果项目的输出未能提高生产力，干系人可能会认为项目已经失败。因此，项目团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果之间的关系。（五）如何去评估项目的价值项目工作的价值贡献，有一定的时间属性，有可能需要经过短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。当项目是项目集的一个组件时，也可能需要在项目集层级对价值作出评估，以便以适当的方式对项目进行指导。因此，可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现，但有效的过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施项目，项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将项目可交付物投入使用的组织领导者合作，项目领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。
2.超级有效的三大涨粉技巧
（1）视频结尾埋设悬念。抖音有一个账号叫作“酒馆阿七”，只发布了一个作品，粉丝就积累了78万（图5-32）。图5-32“酒馆阿七”的账号截图看这个视频会发现作者十分聪明，他设计了一个十分巧妙的悬念。这个视频讲述的是一个神奇的酒馆，可以帮助任何顾客实现梦想，但是要付出相应的代价。店里来了一位女顾客，想要很多很多的钱，酒馆阿七答应了她的要求。女顾客在视频结尾说了一句：“我能知道我付出的代价是什么吗？”视频就结束了。很多观众充满好奇，想看后面的内容，自然就关注这个账号。悬念的设计，让这个账号一晚上增粉78万。（2）提前设计“神评”。视频的活跃度、互动度，取决于点赞数和评论。精彩的评论能够让视频持续获得更多互动。抖音视频的评论是非常经典的，有时候内容本身还没有评论经典。“神评”会让视频快速爆火，如果足够精彩，更多人会对评论点赞、再评论，持续对视频加热，如图5-33所示。图5-33“神评”截图发布视频之前，尽量提前设计好“神评”，也就是所谓的“评论作弊，提前打好草稿”。视频发布之后，用几个小号把精彩的评论发出来，引导粉丝互动。比如郭冬临的抖音账号暖男先生，前几个视频评论里好像每个都有精彩评论（图5-34）。每个评论又有几万人点赞，几千人再评论，自然加热视频，获得更多传播量。图5-34暖男先生的精彩评论截图（3）评论回复更具争议性。评论回复的争议性，是提高抖音视频阅读量的重要技巧，可以在视频结尾进行引导，鼓励粉丝留言，比如“评论区留言，留下问题，我会逐一解答”。对于粉丝的留言，要用问话技巧，设计更有争议性的回复，引导粉丝和你进行第二次、第三次甚至更多的互动。如果能够在评论区和大量粉丝大量聊天，视频自然会得到最大化的加持，获得更多流量。笔者的视频，如果有粉丝不认可自己的观点，笔者会在评论区回复“为什么这样说呢？你认为怎样做更合适？”用问话方式，引导粉丝继续沟通。或者说一些刺激性的语言，比如“你根本不懂，一看就是外行”，挑逗粉丝进行微小对抗，粉丝的互动度会更加激烈。当然，这种对抗要能够圆回来，能够化解掉矛盾，否则就会损失粉丝，得不偿失了。
23.车祸过后的第一次出山
23.车祸过后的第一次出山（四十九）   一条反常规的道路也就是要打破整个行业的原有格局或秩序，做一个行业的搅局者，抢夺话语权，形成行业新秩序，从而完成企业的市场突围，跃上一个新的起点……      我要告诉刘雪的，是我在最近完成的一篇文章，主要是阐述我的营销新观点的。第一次提出营销破局的观点，我在文章中列举了深圳的金威啤酒、农夫山泉矿泉水和五谷稻场方便面在各自的行业市场中所做出的不俗举动，借以说明，企业所处的行业环境，对于任何想要突围的企业来说都有可能成功的机会。在文章最后我提出了破局成功的十大步骤，希望给想尝试突围的企业以操作借鉴。 我对刘雪说：“任何一家有企图心的企业，都不会甘于做一个‘和随者’,在行业巨头的压制和行业游击队的骚扰下，有太多身居中游的企业渴望‘突围’；从海外到海内，在我们赞叹那些商业奇迹的时候，当我们在常规的道路上奋力跋涉的时候，有没有设想反常规又会怎么样？当一个行业发展到了一定的局限，往往会出现一种新的力量，这时，一点外力的触发就能够引爆这种力量，以推动行业格局的巨变。这就是破局——一条反常规的道路，也就是要打破整个行业的原有格局或秩序，做一个行业的搅局者，抢夺话语权，形成行业新秩序，从而完成企业的市场突围，跃上一个新的起点……”我说：“破局是一个系统战略，例如，企业的产品首先必须要有强烈的差异点，无论是产品硬件还是软件，都要与竞争对手形成差异，并为消费者提供更多的利益；其次是销售模式和传播方式，统统都要进行全方位的创新……”看到刘雪听得很认真，并若有所思地想着什么，我感到内心很激奋，仿佛有太多的话要讲，太多观点要爆发。   我喝了一口咖啡继续说：“一个行业的市场发展会经历5个阶段，即混沌期、启蒙期、跟风期、淘汰期和平定期。在混沌期，行业中的市场推广和竞争都处于粗放状态，大家的竞争意识普遍不强，产品、包装、通路、价格、广告、品牌都处于‘西线无战事’的混沌状态；在启蒙期，先知先觉的品牌意识到竞争对手普遍较弱的巨大机会，开始着手从各方面整合产品和品牌资源，而竞争对手普遍较弱，启蒙期系统化的市场推广速度产生巨大效果，并迅速与竞争对手拉开距离，获得了巨额的市场利益；在启蒙期的刺激下，大批企业纷纷觉醒，开始强化竞争力，有计划、有步骤地系统推广，这就进入了行业的跟风期；由于跟风者越来越多，竞争越来越激烈，整个市场陷入不计成本的厮杀并逐渐失去了理智，由此进入行业淘汰期；经历一番血拼，大批没有实力或运作不当的企业被淘汰出局，剩下几个行业领导者瓜分市场，行业由此进入门槛较高的平定期。家电、饮料等市场发展程度较高的行业，无不经历了这几个阶段，试想一下，家电行业最初有几千个品牌，现在还剩多少？为什么很多企业会发出竞争激烈、营销不灵的感慨？关键是，我们在用跟风期的营销方法来解决淘汰期或平定期面临的问题，所以注定‘不灵’。” 我说：“在启蒙期，可能你‘一招鲜’就‘吃遍天’；在跟风期，可能你用差异化竞争，在某一点比别人做得更好就能后来居上；在淘汰期，可能你的系统化营销基础工作做得扎实，像拳头一样能以点数取胜；但在行业巨头占据80%市场份额的二八市场到来之时，你靠什么取胜？或者靠什么争得一席之地？”   我越说越有劲，越说越精彩……我告诉刘雪我总结出了四条破局理论，每一条都能颠覆当前的营销理论，并且都是具有实效的，也是可以操作的。   “哪四条，快说来听听。”刘雪一副迫不及待的神色。   “一是‘宁做搅局的坏孩子，不做听话的乖宝宝’。因为在中国，由于儒家思想的影响，无论是家长还是学校老师，都认为乖乖听话的孩子是好孩子，而那些多动症般不安分的，甚至是经常打坏玻璃窗、行事出格的孩子是坏孩子。乖宝宝很容易得到人们的喜爱，而坏孩子却常常遭遇人们的冷落和歧视。但在破局营销竞争理论中，却是来了个颠倒，循规蹈矩安分守己的企业，往往会被市场淘汰，而善于创新、不按规律出牌的企业却容易获得市场的成功。尤其是当一个行业的市场格局基本稳定，行业排名前几位的品牌认知度也基本形成时，后来者如果亦步亦趋地跟随行业潮流做，不思创新的话，企业将永无出头之日。”   “二是‘与一人斗不如与众人为敌’。在日常社会中，经常会看到人与人之间因为一点琐事甚至是一个误会而大打出手，这些打斗场面通常会有两种现象：一种是一对一的单打独斗，一种是打群架。通常一对一的打斗，围观者不会太多，也不容易打得过分，社会的关注度更是有限的，而如果是一群人和另一群人打群架，或者是一个人敌对一群人的时候，围观者会更多，打斗的结局也很难预料，社会的关注度会更好，甚至很容易登上当地报纸的头条。这与破局营销理论一样，当一家后来的企业竞争的矛头只针对行业中的一家企业的时候，你的破坏程度很有限，社会（行业）对你的关注度也很低，或许只是像一颗石子丢入大海中一样毫无声息。同时，被你攻击的企业对你的报复攻势也会更激烈，弄不好反被打死而被竞争者淘汰出局。但如果你是与整个行业为敌人的时候，整个行业与社会都会关注你，起码他们会奇怪这家企业凭什么这样做，这样的竞争带来的行业热点，记者们也特别喜欢，国家政府机构也会关注事态发展，必要的时候会出面干预。但无论如何，这样的社会效果极有可能为攻击者带来快速的企业知名度，从而达到攻击的成功目的。” “三是善于‘抓住行业共性弱点进行攻击’。人与人之间的打斗严重的会出现人命关天的大事，企业的市场竞争自然不会出现流血现象，但企业的市场竞争如果有战略性错误，也会给企业带来灭顶之灾。为了确保攻击企业自身的安全，企业必须寻找到整个行业所共有的弱点，然后进行集中攻击；如果攻击者能结合政府机构的宏观战略方向及社会发展的潮流，攻击的效果会更好，也更容易获得社会的支持。最重要的一点，如果你攻击的地方正好是企业自身可以弥补甚至完全可以凭自己的核心能力超越的，那就有成功的可能性，否则，必须谨慎。”   “四呢？”刘雪这个时候简直像一个好学的乖学生，满脸的好奇和期待。   我说：“第四条更有创意，简直颠覆了美国著名的营销专家、定位论的创造者特劳特。他认为，挑战者要瞄准行业内最强的竞争对手，攻击时要寻找竞争对手最薄弱的地方。这句话虽然看不出不对的地方，但我认为也并非绝对，因为有时候，我们也可以瞄准对手的优势进行攻击。因为往往由于对手认为自己在某些方面有优势，而认为竞争者不敢直接较量，所以会缺乏防范。有时候还可以攻击敌人的利润区，攻对手之心，成功率自然就高！”“你太牛了！”刘雪真诚地夸了我一句。我看得出她话里的真诚，我也知道我在她的心目中一直是一个智慧的男人形象。之所以她一直和我保持着暧昧的关系，我在商业思想中的闪光成分，是一个非常重要的因素。“这还不够，”我说，“首先定位是需要广告传播来实现的，如果企业资金实力有限，那么，再牛的定位策略也帮不了企业，这就是定位理论的局限；其次，破局营销还需要依靠我最新感悟的横向思维进行创新，其实简单点说，破局营销更像是一种善于整合社会资源进行低成本营销的新战术。”我的这篇营销破局文章一发表，立刻引起了企业界和营销界的强烈反响，我自己也收到了来自全国各地企业和营销人的来电和电子邮件，他们针对我提出的破局理论谈了不同的看法，但总体上对我的这个理论都给予了高度的评价。其实，这只是我对营销破局的初步探索，我对中国企业营销的发现还不止这些，因为到了这个时候，我已经把全部掌握的营销知识在我的头脑里进行了发酵，从量变到了质变。我开始对人的思维产生浓厚的兴趣，我喜欢创新，喜欢突破常规的做法。每当我用另类的思维方法去观察和分析某些营销现象时，我总能发现很多以前尚未发现过的破局漏洞，或者说成功的机会。我对这些发现感到吃惊，同时也非常感动，我觉得我沈坤就是为营销而生的，哪怕是我一开始的喜欢文学，到大学里的文学专业和后来的下半身诗歌写作，那都是为了我今天在营销上的更大的修为，因为这所有的一切，都是为我的营销做准备的。天将降大任于斯人也！我沈坤，将是中国营销界升起的一颗新星，我必将成为很多传统营销的颠覆者！   （五十）   以事件热点对此产品进行炒作，并借势向全国渠道网络招商，尽快完成产品转移，融到第一笔资金，这是低成本营销的最好招数。   我没想到我的身体好的这么快，在刘雪的悉心照料下，经过三个月的静养，我基本上恢复了，只是体重比以前轻了好多。经过这次非同寻常的生死经历，我和刘雪的情感又进了一步，我现在心里几乎把她当作自己的妻子；虽然在感情上，我对圆圆的感觉更好，但从两个人的相处来说，我和刘雪相处时却要远比我和圆圆在一起时温馨。因为通过车祸事件，我也发现了刘雪善良的一面，无论我们的关系如何，在深圳生活的人几乎都是非常现实的，而刘雪能在我昏迷中拿出自己的积蓄，帮我支付了医疗费用和事故赔款，而且事后又从不提及，这可不是一般的深圳女人的所为。我对刘雪的关心也比以前细心了很多，我会经常过问她和阿美的公司，有时候也帮着处理一些经营上的问题，帮助她对公司的10多个营销人员做了几天的培训。虽然累，但我觉得能为刘雪做点力所能及的事，我感到很快乐，至少，我觉得我要报答她的地方实在太多。    大约几天后，我接到了一位陌生人的电话，电话中他自称是广州一家公司的老板朱总，是做英语学习机的，问我有没有时间，想和我会上一面。   第二天，他就开着奔驰车赶到了深圳。我因为身体情况，自然不愿意走远，就约了他在蛇口的“茅庐茶楼”会面。   朱总带着他的新产品，一款PDA英语学习机，把他内心的经营想法全部告诉了我。朱老板的金三角电子公司是一家专门研发生产和销售袖珍收音机及英语学习机产品的技术性公司，在市场运作上一直很内敛，没有较大的动作，市场优势仅仅局限于区域市场，所以在日益丰厚的市场中并没有获得相应的回报，年销售额仅为5000多万元。而年前，这个行业突然诞生了一匹叫“好记星”的黑马，仅仅依靠电视直销广告，就催生了市场将近400亿元的巨大容量。这给整个学习机行业带来了非常强烈的冲击，朱老板内心一直有一股郁闷之气，也一直想寻找突破点，但苦于找不到感觉。   听了朱老板的介绍，我就当前学习机市场的竞争状况和他交换了意见，然后直截了当地告诉他金三角有机会！   “哦？我想听听沈老师的见解。”朱老板一副洗耳恭听的样子。   我先讲述了我的营销破局观点。我说：“学习机市场目前还没有真正成熟，不成熟的标志是行业混乱，同时知名牌子好记星因缺乏诚信而屡遭消费者投诉，整个行业信任度出现危机。同时我也提出了金三角突破的方向及在这个行业中的可供选择的几个定位。   也许是我的专业和务实的精神感染了他。我一说完他就一拍桌子，表示非常认同我的观点，同时提出想聘请我出任金三角的总经理一职。    “这个不行。”我连忙摇头。   “为什么？”我的回答大出他的意外。   “不为什么，”我说，“我对驾驭总经理职位的能力不够自信，我只是个营销剑客，在营销上有些心得而已。”   “我就是看中了你营销上的不同凡响，所以才有此意，请相信我的真诚。”   我说我不是不相信，而是真的不愿意这样来做；同时前两次做职业营销经理人的感受，让我实在不愿意重操旧业。   “那干脆我聘请沈老师为我公司的营销顾问，全权指挥本公司的营销事务。”   我说也不行，我还没想好要不要出山……   见我这么说，朱总也不再坚持，只是一个劲地摇头说可惜了。   与朱老板分手后，我回到家在网上百度了一下英语学习机的情况及查看了朱老板公司的网站，觉得金三角公司无论从哪方面讲做得都很平庸，这样的公司要想冲杀到行业前端来，仅仅靠一招半式显然是不可能的。   一周以后，朱老板再次来深圳约见了我，我们还是在茅庐茶楼会面。这一次我们重点谈了公司的技术能力及营销团队的现状，朱老板流露出了自己迫切需要在市场上有所作为的想法及对公司现状的无奈。   我根据自己掌握的市场情况，针对性地提了几条建议，真诚的希望能帮助他。我的建议有三条：一是建议改变公司现有的产品名称，创意一个更具有行业特征，并能使目标人群能联想到产品的名称，以副品牌的身份推出，并提炼产品卖点和品牌定位；二是以一个事件热点来炒作，并借势向全国渠道网络招商，尽快完成产品转移，融到第一笔资金；三是将公司的营销团队进行再造，因为没有好的团队，再好的策略也白搭。   朱老板非常高兴，表示愿意和我做朋友，我也表示非常赞赏朱老板的创业精神。告别的时候，他再次强调，希望我考虑一下上次的提议，他很希望能与我合作，把市场做大。   我答应考虑一下。   第三次会面的时候，我是带着刘雪一起去的，我们还是在茅庐茶楼会面。这家茶楼是由一个杭州女子开的，里面最好的茶是西湖顶级龙井，我前两次都是喝的这个茶，我觉得这个茶喝上去不苦，茶水也清澈透明，但喝了以后给人的感觉非常清爽有精神。   朱总这次来，直截了当地提出要我出山，担任金三角的营销顾问，并许诺给我30万的年薪，外加销售额提成。   我看了看刘雪，因为这意味着我将再次离开刘雪。虽然这次地点是广州，离深圳仅仅一个小时的路程，但刘雪却给了我不置可否的神色，使我未能给予朱老板肯定的答案。我感觉到刘雪在掩饰着某些情绪，也知道，刘雪从内心来说是不愿我去广州的。但她也知道，按照我们目前的关系，她是无法留住我的，虽然我们在一起的时间加起来也不足一年，但女人是很敏感的，她对我的性格了如指掌，知道我闲不住。在感情上，虽然我很安静地和她一起生活，但她清楚我和她是不会有完美的结果的。   为了不至于伤到刘雪，我来了个缓兵之计，答应三天后给朱老板答复，同时提出，在答复之前参观一下金三角公司，然后再定合作之事。朱老板一听非常高兴，说我定下日期之后，派车来接我。现在，我面临的是刘雪。因为，这次使我又想起一年前去昆明时的情景，我不能同一个错误犯两次，不能再这么对待刘雪。我不能去广州，因为，刘雪肯定不会同意我去的，尽管她从来不会阻止我做任何事……
第二节 如何帮助经销商升级
第二节如何帮助经销商升级区域市场的品牌滋生、“老大”争夺、渠道压力等竞争日益激烈，必然要求经销商的操作越来越专业化，由短线操作转向长线运作，由短期利益导向转向“职业化”长期生意理念。当然这样的转变需要厂家业务员给予思想引导、科学指导，而厂家业务员管理经销商同样需要专业化的指引。一、进行职业化的原因（一）出于厂商合作的需要厂家人员不仅要自己充当指导者的角色，更应该推动经销商的“职业化”。因为经销商职业化了，厂商的合力发展才会更顺畅、更长久。非职业化的经销商不会在日益竞争的洪流中成长，而是被湮灭。职业化的厂家经理和职业化的经销商在一起，市场反应和交流对接才会更娴熟和自然。反之，双方对市场的理解深度和管理经验的不对等，不仅会滋生合作矛盾，还会不利于市场的“长治久安”。因而厂家业务员必须推动经销商“职业化”，这是赢取市场的第一大举措。经销商职业化的重要性必将会在残酷的市场竞争中凸显出来，而经销商为了夺取市场话语权和掌控力必须进行职业化转型。　　（二）出于市场竞争的需要近3年来，专业化的经销商取代传统型小经销商的案例已经不胜枚举，经销商体系呈一家独大或三足鼎立局面。重点市场的份额高速增长，让经销商群体中“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的现象屡见不鲜。走“职业化”道路的大型经销商进行多品牌、多渠道运作，运用雄厚资金实力、渠道实力、团队实力创造市场奇迹，到达收获丰厚的目标，而小型传统经销商在保守经营“知名品牌”过程中因短视行为被打击而不堪重负。 A公司是国内一家经营知名功能饮品的经销商公司，首次和厂家合作是A市的市区市场经销权（不含周边县城）。经过两年的市场精耕细作和与厂家合力进攻市场，A公司由起初市场的第三名成功跃升为第一名。前期A公司为了抢占市场，第一年全年投入的人员、硬件、促销、广告等费用，除去厂家的支持费用，还亏损了30多万元。投入1年基础建设费用的短暂亏损成功换来了当地市场第一霸主的地位。第二年市场份额的翻番、厂家支持和团队的充分备战，让A公司年纯利润达120万元，赢得了利润和口碑双丰收。后3年，A公司凭借完善的销售体系和科学的发展规划，赢得了A地区整体市场经销权（含所有县城）。A地区周边地级市成立分公司复制成功模式，用5年时间获得了8个县级市场2个地级市场的经销权，年销售额过2亿元，产品线由之前的饮品扩大为纯净水、果汁、休闲食品、保健食品和啤酒等快消品类。国内大品牌纷纷弃小从大，与其合作。完善的产品体系和日益壮大的队伍，加上电视台的广告传播，A公司成长为各大厂商的优秀经销商，所辖经销区域大多为省区样板市场，甚至全国样板市场。A公司在做这个产品的初期就确定长期精耕市场的定位，坚信巨大的市场需求和前景，将目标定位当地快消品经销商老大，并确定“职业化”公司定位。因而，建立一支强势的作战部队，和厂家友好合作，不断发展，最后以此为突破口，赢得行业口碑，为未来企业布局打下基础。A公司不断和厂家进行深度合作，规划公司战略，很多制度都来源于产品厂家分公司的制度体系。通过“拿来主义”的前期建设和在市场实践中的完善与改进，A公司形成了一套强有力的制度体系。因为激烈的市场竞争和服务体系升级，A公司的部门构成也不断增加、完善，逐步形成销售部、财务部、策划部、促销部、团购部、培训部等部门；公司员工形成学习风气，你追我赶；市场精耕力度超越当地竞争对手；与厂家合作游刃有余，合力打造了省区样板市场，受到厂家特殊市场支持费用。员工以公司为豪，终端信赖公司，公司稳步发展，一个职业化的经销商由小到大崛起。简析：A公司一步步蚕食的市场正是“非职业化”运作的老经销商一步步丢掉的市场。因为竞争的白热化，优秀的厂家必然选择志同道合的“长线玩家”，而慢慢抛弃不思进取、管理不善的小经销商。被抢夺经销权的经销商大多失去了经营主产品，有的惨淡经营，有的直接失去生意，无奈退出舞台，真是怒其不争，哀其不幸。 传统经销商和职业化经销商的经营思路对比及企业职业化转型中的风险与收益对比如表4-1、表4-2所示： 表4-1传统经销商和职业化经销商的经营思路对比思路对比传统经销商职业化经销商经营理念单纯销售思路现代化经营思路产品策略保值产品售卖注重产品组合策略团队管理偏向人情化以制度为底线+人情化互动企业文化有口号无文化积极打造，目的明确学习意识守旧保守，迷信经验开放学习，培训意识强生意理念短期利益保障长期发展追求硬件设施短期维持运作长远规划，高效运转市场基础相对薄弱，逐步萎缩相对稳固，不断拓展 表4-2企业职业化转型中的风险与收益对比风险对比传统职业化收益对比传统职业化投入资金先期小先期大效益产出小大运营成本先期小先期大市场份额小大团队投入先期小先期大团队素质低高硬件费用少多市场表现弱强市场促销少多厂家支持少多终端忠诚度低高公司声誉低高厂商关系趋于紧张合作加深生意辐射少大厂家投入减少增加产业化扩大难易厂家重视度低高市场掌控力弱强
五、价值牵引
企业核心工作和活动就三个：价值创造、价值评估和价值分配。每一个板块都可以独立操作、自成体系，但背后的关键是你的价值定位及存在的意义是什么？创造价值和分配之间如何建立积极有效的关联？评估背后的原则是什么？这三个重要问题的核心是如何牵引价值。现实中会说HR要推动业务和管理者去改变，去行动。我想真正需要HR去思考的是如何反转过来，从推动业务和管理者到牵引。这背后需要建章立制，并且有约束和制衡的机制。表15-1是五个方面的评估表，这张表明确了业务型HR的角色和关键工作，并且设定了一个参考的基准要求（最低要求），企业的HR可以评价自己，也可以让业务管理者作为客户给HR评估。目的不是挑战HR，是更客观地认识自己，找到差距，然后将差距变成动力去提升自己。表15-1评估表主要角色关键业务最低要求4321卓越优秀合格需人指导业务战略伙伴能够参与制定业务战略，帮助业务团队战略解码，业务导向的制定和落实人力资源战略规划4价值牵引以客户为中心，通过组织阵形设计、组织绩效设计和管理激发业务团队全力创造价值。能够以结果为导向，人力资源部门带动业务部门科学评价价值，能够以奋斗者为本，合理分配价值3激发干部构建选拔制的干部管理体系，明确干部标准，做好选拔、配备、使用与激励、开发等工作。构建干部梯队，全面激发干部发挥中流砥柱作用4变革推动能够敏锐洞察与把握企业变革关键契机，引导企业家成为变革主导者，各级干部和骨干参与变革工作，组建变革组织，支持变革团队实现转型3组织能力建设在方向大致正确的前提下，始终保持组织活力。在保持业绩增长的前提下，持续强化组织能力。重视内部管理机制和内部赋能工作，支撑企业未来发展3以上是业务型人力资源部门的角色定位和关键任务的描述，为HR部门建设提供了参考。当HR部门明确自己的角色之后，提醒自己找到差距，指导HR的学习成长。成长需要更多的实践，通过具体的项目和工作任务的设计、规划、交付和复盘才可以真正提高。这些实践工作需要的不只是一个角色完成，而是HR作为一个团队，通力合作，最大化为客户提供最大的价值。下面我们再回到具体的BP、CoE和SSC的角色，具体看看他们的能力如何提升。
4.持续成交
一次成交比较容易，难在持续成交。持续成交的核心在于由单一的买卖关系过渡到朋友关系，由单一的利益关系过渡到战略联盟关系，能为客户提供更多的增值服务。三甲医院在第一次引进我们的产品时，笔者认为通常是理性的，需要观摩等形式让客户深入了解，最终打消疑虑，我们的产品才能进院。随着时间的推移，通过和医院相关人员不间断地沟通、交流，提供满意服务，邀请其参加学术活动并担任大会主席等措施成为朋友；通过和医院医学专家的交流，不断地改进产品，推出能解决临床问题、满足临床需求且符合世界医学发展趋势的新产品，共同减轻患者的痛苦。让客户在和我们合作的过程中得到名、利、权的满足。到那时医院医学专家不仅仅自己使用、重复使用，更重要的是建议他人使用。当然顾问式营销也有其欠缺的地方，不能对竞争对手实施精准打击，不能帮助客户识别竞争对手的缺点。更重要的是，这个缺点会给客户带来严重的损害，客户是无法承受的，从而达到屏蔽竞争对手的目的。
八、中国职场人员与其他国家的比较 时间47:39
中国职场人员的职业素养、思维、经验和视野已能与美国、欧洲等发达国家的职场人员处于同一水平。但在一些细节上存在不足，如过于强势，对个体的关注和尊重不够（如面试时问年龄、家庭婚姻状况等），部分面试官面试时不开视频，让人选缺乏对面试官的了解，可能让人选觉得不被尊重。
（一）启动能力评估的标准
在过程开发和优化阶段完成以后，我们评估启动能力。这里将测试供应商是否可以从量产开始按时提供足够数量和高质量的零件。结果将发给采购部门和项目小组，并记录到计算机系统里。启动能力是一个临时的批准，涵盖从首次交付到正式的初始样件检查（生产和过程批准）之间的时间段。这也是基于对与供应商满足生产时间表的能力有关的潜在风险的评估。作为一个规定，启动能力评估是针对所有的零件。启动能力评估不能代替初始样件检验。启动能力评估在SOP之前5个月左右进行。为了满足启动能力的要求，下面的要求必须被满足：零件是用批产的工装制作的。短期过程能力是通过产品来统计证明的（CMK≥1.67）。所有要求的标准（图纸、质量规则、技术数据包等）都必须注明有生产批准。④影响安全、功能和安装位置的特性必须是已知的（实现与开发部门的协调）。⑤零件满足安全、功能和安装的要求。如果有偏差，必须商定和安排纠正措施，必须保证在量产之前实施所有的纠正措施。⑥发货的条款必须与供应商达成一致。⑦检测报告、产品的有效寿命和量产的包装必须是完成的。当以上所有的要求都满足了，确认启动的可行性，供应商可以开始准备PPAP和过程审核。
第八章构建自主管理体制
本阶段的工作是为了使上台阶活动成为一种良好的活动机制，得以长期有效地开展，并保证现场管理水平持续提高。为此，必须建立一套可靠的自主管理体系，这套管理体系本身就是一个PDCA循环，它包含以下几个方面的内容：1)本阶段活动目标和活动计划；2)自主管理体系的标准化构建；3)标准运营确认；4)申请并接受诊断。
  
    
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